processo ic
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Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão eNúcleo de Estudos em Inovação, Gestão eTecnologia da Informação Tecnologia da Informação
www.igti.ufsc.br
Engenharia de Produção e SistemasUniversidade Federal de Santa Catarina
Inteligência Competitiva – Processo de ICInteligência Competitiva – Processo de IC
Engenharia de Produção e SistemasUniversidade Federal de Santa Catarina
Parte IV – Processo de IC
Objetivos
a) Visão geral da processo de IC
b) Detalhamento do processo de IC
c) Processo x Sistema de IC
d) Mapa estratégico de informação
É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro
Inteligência competitiva
Princípios da processo: orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de
relacionamento (networking), automação dos procedimentos
O Papel de IC no Processo de Inovação Clientes: O que eles gostariam que melhorasse nos nossos
produtos ou processos? Qual o grau de satisfação de nossos clientes? O que fazer para reter os clientes?
Concorrentes: Por que eles fazem sucesso? Quais seus pontos fortes e fracos?
Mercados: Como funciona o mercado onde sua empresa atua? Quais são os valores percebidos pelos clientes? Como se diferenciar no mercado?
Ambiente: O ambiente onde a empresa atua é estável? Como a empresa pode atuar sobre o ambiente de forma a influenciá-lo?
Produtos: Onde o produto pode ser melhorado para atender às necessidades do cliente e conquistar espaço no mercado? Qual a relação custo benefício percebida pelo cliente? Existe serviço associado à venda do produto?
Tecnologia: quais desenvolvimentos recentes podem ser incorporados ao produto e/ou processo para agregar valor? Existem novas tecnologias que representam ameaças para as atuais competências da empresa? Existem novas tecnologias que representam oportunidades de novos produtos ou melhorias/inovações nos processos produtivos?
É um processo sistemático que transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para tomada de decisão. Conhecimento sobre posição competitiva atual, desempenho, pontos fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro
Inteligência competitiva
Princípios da processo: orientação à processo, estrutura flexível e enxuta, formação de redes de
relacionamento (networking), automação dos procedimentos
O Processo de IC
Definir papéis e responsabilidades
Definir mapa estratégico de
informaçãoFormação da rede
de informação
Identificação das necessidades de
informação
Monitoramento e coleta
Análise
Disseminação Processso de IC
Constituição do Processo de Inteligência CompetitivaMarco zero
Revisão do mapa de
informação
Definição e implementação da rede de inteligência
A criação de uma rede se inicia pela identificação da necessidade específica de informação
Faz-se a identificação dos componentes necessários à rede.
Realiza-se mapeamento das redes já existentes e que discutem ou conhecem o assunto objeto da rede que está sendo montada.
Decide-se então se uma nova rede deve ser criada ou se faz-se a integração entre elas.
Para tirar o máximo proveito do conhecimento gerado, os integrantes da rede devem ter suas funções claramente identificadas na rede.
Papéis e responsabilidades no Processo de IC
Papel Responsabilidades
Gestor responsável por definir as necessidades de informações a serem monitoradas no processo de IC. Quem toma decisões dentro da empresa também é chamado de gestor e pode estar recebendo relatórios provenientes do monitoramento das informações
Coordenador é o responsável pela coordenação da equipe. Suas atividades vão desde a organização de equipes de trabalho até o controle da realização de tarefas, passando pela alocação dos recursos necessário à realização das atividades e pelo planejamento das ações e diretrizes do grupo. Deve necessariamente ser um participante do Núcleo de Inovação constituído na empresa para a sistematização das atividades do processo de gestão da inovação.
Analista é a figura central para a IC, podendo ser considerado a pedra angular de todo o esforço de inteligência. O papel essencial do analista é o de transformar informações coletadas em inteligência útil à tomada de decisão. Para isso, são requeridas uma série de competências que vão desde a capacidade de entrevistar pessoas, até a capacidade de prever tendências e observar as implicações estratégicas dos acontecimentos expressos pelos dados
Coletor o coletor busca a matéria-prima través da qual a inteligência será produzida, sendo, portanto, uma função absolutamente estratégica em qualquer equipe de IC. Esse profissional também deve possuir uma série de competências, tais como fortes conhecimentos em tecnologia da informação e em coleta de dados em diversas fontes
Constituição e Manutenção da Rede de Inteligência
A rede de coletores e analistas funciona como radar do Sistema de Inteligência, realizando o monitoramento das tendências do ambiente e trazendo conteúdo informacional.
As informações que circulam nessa rede podem ser de caráter formal ou informal, ou seja, estruturadas ou não, obtidas por meio de contatos pessoais ou telefônicos com a cadeia produtiva da empresa, ou por meio da participação dos empregados em eventos do mercado..
As informações coletadas por esses empregados devem ser documentadas e repassadas à rede de analistas para análise, validação de sua veracidade e pertinência para a empresa. É o trabalho dos especialistas que transformam a informação em Inteligência.
Os relatórios de inteligência são gerados e repassados aos níveis de decisão da empresa (envolvidos com o tema sendo analisado), e mais especificamente aos membros do Núcleo e do Comitê de Inovação
A rede de tomadores de decisão é composta pelos beneficiários e principais agentes para o sucesso do Sistema de IC.
A utilização ou não dos relatórios e pareceres para tomar suas decisões é que vai definir o grau de importância do Sistema de Inteligência para a empresa.
A utilização de uma estrutura de decisões colegiada como o Comitê de Inovação é importante para a criação de um espírito de integração e de compartilhamento do conhecimento gerado.
Torne seus colaboradores em verdadeiras antenas do Sistema de Inteligência Competitiva de sua empresa!
Definição do Mapa de Informação
O mapa estratégico de informação é um documento de referência para a implantação e operação do processo de IC, que servirá para orientar o levantamento de informações, bem como seu uso final.
Através de seu uso é possível desdobrar as competências em itens menores, passíveis de monitoramento e cujo resultado da analise possa gerar maior conhecimento à organização, criando dessa forma um ciclo virtuoso de aprendizado e diferenciação.
Competências Fontes Data
Tipo Descrição Assunto Tópico
Site Documento Contato
Projeto / Produto Prioridade Periodicidade
Inicio Fim
Definição do Mapa de Informação
O processo de IC é intensivo na coleta, monitoramento e tratamento de informação e no envolvimento de pessoas para sua operacionalização e funcionamento e portanto dispendioso.
Torna-se critico que a empresa estabeleça um processo de priorização do que vai ser efetivamente monitorado – propõe-se o alinhamento das atividades executadas
no processo de IC ao Planejamento Estratégico da Inovação (no nível estratégico) e ao Planejamento e Gestão dos Projetos de Inovação (no nível tático operacional)
são definidos os projetos a serem executados a cada ciclo de planejamento do produto.
Nível 1Nível 1
Nível 2Nível 2
Níveis de Atuação de IC na EmpresaNíveis de Atuação de IC na Empresa
EstratégicoAssociado ao PEI
Identificação de oportunidades/idéias
Identificação de rupturas/mudanças mercadológicas e/ou tecnológicas
Acompanhamento do PEI – resultados externos
Definição de Processo de Feedback e Avaliação do PEI – Comitê de Inovação
Tático/OperacionalSuporte a gestão do portfolio de projetos
Informação para elaboração e monitoramento dos resultados dos projetos
Estabelecimento de Rotina de Monitoramento Tecnológico, Social, Mercadológico e Legal
Definição do Mapa de Informação
No nível estratégico utiliza-se a arvore de competências da empresa para identificação dos assuntos monitorados. Associa-se isso as oportunidades e ameaças identificadas na Matriz SWOT. O objetivo aqui é o monitoramento dos sinais do ambiente que
possam afetar a estratégia competitiva da empresa e a geração de cenários que suporte os ciclos de planejamento estratégico da inovação.
No nível tático-operacional procura-se identificar as demandas de informações especificas para a geração de idéias, para o planejamento do produto e para a gestão de um dado projeto de modo que a rede de inteligência possa gerar informações suficientes para suportar o processo decisório associado a essas etapas, Essas informações variam conforme são definidos os projetos a
serem executados a cada ciclo de planejamento do produto.
A Definição da Árvore de Competência
A árvore de competências é uma ferramenta que permite a empresa fazer uma análise de suas competências, que podem ser estratégicas, habilitadoras e suplementares
análise propostaidentificar oportunidades: como as competências que a empresa possui poderiam gerar
novos produtos? A empresa poderia adquirir novas competências para melhorar
os produtos essenciais existentes ou combinar com as competências que possui para gerar novos produtos?
Os produtos finais que a empresa possui podem ser aplicados para outros fins?
Para essa analise é fundamental cruzar a Arvore de Competência com as oportunidades e ameaças definidas na Matriz SWOT definida pelo processo de Planejamento Estratégico da Inovação
Esse cruzamento é feito através da Matriz Mercado x Competência e permite associar as oportunidades com maior pontuação na Matriz SWOT nos diversos quadrantes
Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa?
Nível 1Nível 1
Questão Estratégica 2Que novas competências serão necessárias para criar, proteger e ampliar a participação da empresa no seu entorno competitivo?
NOVAS APLICACOES PARA MERCADOS ATUAIS
Questão Estratégica 4Que novas competências serão necessárias para participar de mercados mais interessantes no futuro?
NOVOS NEGOCIOS
Questão Estratégica 1Qual a oportunidade da organização melhorar sua posição nos mercados existentes, alavancando melhora as atuais competências?
DIVERSIFICACAO
Questão Estratégica 3Que novos produtos e ou serviços podem ser criados, redistribuindo de forma criativa ou recombinando as atuais competências?
APLICACOES EM NOVOS MERCADOS
Matriz Mercado x Competência
Novos negóciosDesenvolvimento: Longo
prazoAquisições: Curto ou
médio prazo
DiversificaçãoCrescimentoMédio prazoNovo
Novas aplicaçõesInvestimento
Médio e longo prazo
DiversificaçãoCrescimentoCurto-prazoAtual
NovaAtual
Novos negóciosDesenvolvimento: Longo
prazoAquisições: Curto ou
médio prazo
DiversificaçãoCrescimentoMédio prazoNovo
Novas aplicaçõesInvestimento
Médio e longo prazo
DiversificaçãoCrescimentoCurto-prazoAtual
NovaAtual
CompetênciaM
erca
do
Matriz Mercado X Competências
Quais são as questões estratégicas para os negócios da empresa?
Nível 1Nível 1
Inputs – .Analise de cenários – matriz SWOT.Arvore de competênciaEtapas.Plotagem das oportunidades com maior pontuação na Matriz de Oportunidades, a luz das competências definidas na Arvore de Competências da Empresa.Avaliação de alternativas geradas a partir da matriz SWOT – Matriz de Oportunidades - Priorização.Revisão da arvore de competênciaOutput para IC – Mapa de Informação.Oportunidades e ameaças a serem monitoradas.Competências a serem monitoradas – existentes e potenciais.Mercados a serem monitorados – existentes e potenciaisParâmetro de Referencia.Questões estratégicas. Fatores Críticos de Sucesso. Metas do Planejamento Estratégico da Inovação - PEI
Fluxo do processo decisório para projetos de inovação
Captação e registrodas idéias
Priorização(1o filtro)
EVTEC(2o filtro) PDP
ICICIC
Geração de cenários prospectivos tecnológicos e mercadológicos, identificação de ameaças e oportunidades
Estudos específicos de mercado, avaliação da concorrência, levantamento preliminares com consumidores dentro de canais já estabelecidos
Estudos detalhados de mercado, levantamento sobre fontes de financiamento e viabilidade técnica, comercial e financeira do produto
Monitoramento do desempenho do produto no mercado,Monitoramento de novidades no mercado, no ambiente que possam colocar em risco o lançamento
Nível 2Nível 2
Quais são as informações necessárias para gerenciar o portfolio de projetos?
Inputs – .Informações do Portfolio de ProjetosEtapas.Identificação e priorização das Informações necessárias para os projetos – EVTEC e outros documentos. Estabelecimento de rotina de monitoramento, integração entre áreas de produto e comercialOutput para IC – Mapa de Informação. Assuntos a serem monitorados por projeto/portfolioParâmetro de Referencia.definidos no PDP ou pela equipe de projeto – FCS, metas, tendências
Nível 2Nível 2
Mapa estratégico de informaçãoO mapa estratégico de informação é um documento de referência para a
implantação e operação do processo de IC
O mapa associa as informações monitoradas aos projetos de inovação da empresa
Dentro dessa nova sistemática, os assuntos a serem monitorados serão definidos no primeiro ano após a definição do PEI (após o workshop de
planejamento)
Para o nível 1 –estratégico, o feedback deve consistir da analise periódica dos relatórios de impacto pelo núcleo de inovação/comitê de inovação –
recomenda-se pelo menos reuniões mensais, salvo identificação de situação de ruptura
Para o nível 2 – tático e operacional, o mesmo acima deve ser estabelecido para a gestão do portfolio dos projetos. No caso de projetos específicos, deve
ser definido pela coordenação de cada projeto
A partir do mapa são definidos os papéis e responsabilidades, as fontes de informação e a freqüência de monitoramento, estabelecendo a rotina de IC
Monitoramento e ColetaTipo de Relatório Descrição Nível de valor
estratégico Público-alvo Freqüência de relatórios
Mapa estratégico de informação por competência essencial
Reconhece e cadastra informações internas ou externas sobre as competências das empresas
Alto gerência assessoria
Quando solicitados
Matriz de informações sobre a concorrência
Mapeamento de informações sobre a concorrência relativo a certos assuntos estratégicos de inovação.
Baixo para médio pessoal de vendas; marketing gerencias assessoria
Quando solicitado
Lista mensal de chamadas
Registro de informações provenientes de consulta a fontes externas à organização.
Baixo pessoal de vendas marketing
Quando solicitado
Networking – Mapa QCQ
Registrar networking dos colaboradores da organização para recolher informações interessantes ao processo de inovação
Baixo para médio pessoal de vendas RH marketing gerencias gerencia superior
Quando solicitado
Perfil dos concorrentes
Registro de informações sobre os concorrentes
Médio para Alto gerencias gerencia superior marketing pessoal de vendas assessoria
Quando solicitado
Data Informação Fonte Confiabilidade
Colaborador da empresa Networking
Nome Telefone E-mail Departamento Nome do contato Telefone E-mail Empresa Departamento Função
Fontes Primárias Fonte Primária Interna Fonte Primária Externa
Informação Confiabilidade Data Contato E-mail Fone Contato Fone Empresa Site
Análise da Informação
Tipo de informação
Descrição
Nível do valor
estratégico Público Alvo Freqüência dos
relatórios
Boletins de notícias
Contêm tanto informações estratégicas como táticas, de fontes externas e internas. Abrange informações publicadas e não publicadas
Baixo pessoal de vendas de campo gerência marketing / vendas outras gerências / assessoria
Mensais ou semanais
Minutas de impacto estratégico
Semelhantes aos boletins de notícias, mas identificando eventos que podem ter impacto estratégico ou tático para a empresa
Médio gerência comercial outras gerências
Mensais
Relatórios mensais de conhecimento
Incluem relatos de estratégias chaves, itens de impacto, relatos de uma maneira altamente condensada
Médio gerência superior outras gerências
Mensais
Análises de situação
Resumem assuntos estratégicos chaves e incluem análises detalhadas, as quais apóiam o resumo
Médio para alto
gerência superior outras gerências
Quando requerido
Resumos com informação especial
Um relato com uma ou duas páginas que identifica a situação ou assunto, resume as análises de suporte chaves e recomendam uma forma de ação
Alto gerencia superior Quando requerido
Evolução de concorrente
Registra a evolução do concorrente em termos de variáveis quantitativas de inovação e verifica mudanças na estratégia e suas implicações no mercado
Alto gerencia superior outras gerências
Quando ocorrerem mudanças no comportamento das estratégias do concorrente
Relatório de evolução do concorrente X
Histórico Projeção qualitativa
Variáveis de analise Ano
1 Ano 2 Ano n
Tendência
Modificação de estratégia Nova situação no mercado
Reação sugerida
Variáveis mensuráveis relacionadas à inovação tecnológica
Comportamento ao longo do tempo
A empresa concorrente modifica a sua estratégia sobre essas variáveis modificando seu comportamento. Aqui deve ser exposto qual a nova estratégia adotada
Implicações e efeitos da nova estratégia
Qual deve ser o posicionamento da organização perante a nova situação de mercado
Disseminação da Informação
Um dos principais desafios da implantação e consolidação de um Sistema de Inteligência é mudar o comportamento da empresa, pois é necessário que toda a corporação compreenda que Inteligência Competitiva não é uma função e sim um processo.
A empresa precisa seja “estimulada” à não apenas consultar as informações disponíveis mas, principalmente, utilizá-las como ferramenta de tomada de decisão.
Deve-se estreitar o relacionamento de IC com as demais áreas da empresa, a fim de divulgar e conhecer os níveis de serviços e produtos desejados e os benefícios na otimização da análise das informações e na redução da “operacionalização” dos processos internos.
Em IC o foco no negócio vem antes da informação!
Objetivos
a) Apresentar métodos e técnicas de análise de Inteligência Competitiva
b) Apresentar suas finalidades e modo de uso
Parte V - Métodos e técnicas de análise
Análise de mercadoObjetivos Analisar todos os aspectos do mercado, o
comportamento e as necessidades do cliente
Descrição Esta ferramenta permite identificar novas oportunidades no mercado, orientando a transformação de novos conhecimentos tecnológicos em novos produtos Promove a avaliação das especificações dos novos produtos
Técnicas específicas
C.A. (Conjoint Analisys), Usuário líder , QFD (Quality Function Deployment)
Benefícios Identificar idéias para novos produtos Redução da resistência contra novos produtos no mercado e dentro da empresa Redução dos tempos e custos de desenvolvimento Maior qualidade do produto Redução de incertezas no planejamento do produto
Análise de patentesObjetivos Obter e avaliar informações sobre patentes que terão
variadas aplicações para a gestão estratégica da tecnologia
Descrição A análise de patentes desponta informações úteis sobre diferentes aspectos da gestão estratégica da tecnologia e da gestão da inovação na empresa
Técnicas específicas
Carteira de patentes da empresa Carteira de patentes no âmbito tecnológico Prospecção tecnológica
Benefícios Disponibilidade Objetividade Abrangência Orientação ao mercado Foco Boa relação de custo x beneficio Atende às necessidades de informação e de recursos das empresas
Prospecção tecnológicaObjetivos Captar conhecimentos e informações sobre
organizações e novas tecnologias
Descrição A prospecção se concentra na investigação de novas tendências e novas tecnologias radicalmente novas e de novas Traça cenários para auxiliar o planejamento estratégico
Técnicas específicas
Forescasting, Árvore de relevância, Delphi, Cenários prospectivos
Benefícios Auxilia o planejamento estratégico ao contemplar a tecnologia, considerando fatores sociais, econômicos e políticos Aumenta o conhecimento sobre mercado ao mesmo passo em que estimula praticas de aprendizagem e melhorias Trazem `a organização motivação, delegação de poder e aprendizado de seus colaboradores
Técnica Delphi Consiste em interrogar
individualmente, por meio de sucessivos questionários, um determinado número de peritos
Depois de cada aplicação do questionário junto aos peritos, as questões são analisadas e apresentadas a eles outra vez, para que tenham a oportunidade de rever suas questões e, assim poder comparar sua resposta com a tendência dos demais peritos (convergência de opiniões)
Prospecção tecnológica
Cenários prospectivos Seu objetivo é o estudo de diversas
possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou para minimizar seus efeitos
Prospecção tecnológica
Objetivos a) Relatórios / formulários de controle de
informações de Inteligência Competitivab) Relatórios de análise de informações de
Inteligência Competitiva
Parte VI - Relatórios de Inteligência competitiva
Relatórios / formulários de controle de informações de IC
Tipo de Relatório Descrição Nível de valor
estratégico
Público-alvo Freqüência de relatórios
Mapa estratégico de informação por
competência essencial
Reconhece e cadastra informações internas ou externas sobre as competências das empresas
Alto gerência assessoria
Quando solicitados
Matriz de informações sobre a
concorrência
Mapeamento de informações sobre a concorrência relativo a certos assuntos estratégicos de inovação.
Baixo para médio
pessoal de vendas; marketing gerencias assessoria
Quando solicitado
Lista mensal de chamadas
Registro de informações provenientes de consulta a fontes externas à organização.
Baixo pessoal de vendas marketing
Quando solicitado
Networking – Mapa QCQ
Registrar networking dos colaboradores da organização para recolher informações interessantes ao processo de inovação
Baixo para médio
pessoal de vendas RH marketing gerencias gerencia superior
Quando solicitado
Perfil dos concorrentes
Registro de informações sobre os concorrentes
Médio para Alto gerencias gerencia superior marketing pessoal de vendas assessoria
Quando solicitado
Matriz de informações sobre a concorrência
Produto
Áreas e assuntos Concorrente 1 Concorrente 2
Tecnologia
Funções
Facilidade de uso
Mix da família
Características
Interface com outros produtos
Substitutos
Acessórios
Política da qualidade
Confiabilidade
Complementares
Matriz de informações sobre a concorrência (cont.)
Processo
Áreas e assuntos Concorrente 1 Concorrente 2
Tempo de ciclo
Modo de produção
Quantidade de componentes
Interação com outros sistemas
Variabilidade
Grau de automação da empresa
Uso de novas tecnologias no processo produtivo?
Matriz de informações sobre a concorrência (cont.)
Mercado
Áreas e assuntos Concorrente 1 Concorrente 2
Market share
Perfil de clientes
Estratégia de marketing
Políticas de comercialização
Reflexos da imagem organizacional
Diferenciais de mercado
Tempo de mercado
Matriz de informações sobre a concorrência (cont.)
Serviços
Áreas e assuntos Concorrente 1 Concorrente 2
Canal de comunicação com o consumidor
Logística
Serviços de pós-vendas
Políticas de serviços
O sistema de rastreabilidade é fator de sucesso crítico da empresa?
Matriz de informações sobre a concorrência (cont.)
Design
Áreas e assuntos
Concorrente 1 Concorrente 2
Embalagem
Implicações da identidade visual das empresas sobre os produtosProjeto
Matriz de informações sobre a concorrência (cont.)
Organizacional
Áreas e assuntos
Concorrente 1 Concorrente 2
Política de custos
Política de qualificação de RH Características do programa da qualidadeEstrutura organizacional Organograma
Lista mensal de chamadas
Empregado Fones Divisão/ locação
Área de responsabilidade
Nota de discussão
Data de contato
Visita marcada?
Nome do empregado que
realizou o telefonema
Telefone discado
Divisão ao qual o
funcionário pertence
Qual a atribuição dele dentro da organização
Assunto tratado no telefonema e
informações
Data do telefonema
Foi marcada alguma visita para maiores informações?
Networking – Mapa QCQ (Quem Conhece Quem)
Contato pessoal ConexõesNome Fone/
extensãoE-mail
Área de
responsabilidade
Nome do
contato
Organização concorrente
Área de
responsabilidade
Vínculo
Nome do colaborador da organização
Fone do colaborador
Área na qual atua dentro da organização
Pessoa que o colaborador conhece
A qual organização pertence o contato
Função do contato no concorrente
Vínculo do colaborador com o contato
Perfil dos concorrentes
Localização das fábricas
Número de empregados
Área da planta (m²)
País
EstadoCidade
Perfil dos concorrentes (cont.)
Distribuição e campos de vendas
Linha de produtos
Percentual de vendas
Perfil dos concorrentes (cont.)Fornecedores Quantidade Especificidade
Descrição
Localização
Características do fornecimento
Contato
Engenheiro de aplicação
Apresentação de certificação
Perfil dos concorrentes (cont.)
Vendas e tendências
das vendas
Faturamento Situação Quota do mercado
Localidade 1
Localidade 2
Perfil dos concorrentes (cont.)
Dados contábeis
Ano 1 Ano 2 Ano n
Indicadores econômicosIndicadores financeirosBalanço patrimonial
Perfil dos concorrentes (cont.)
Estratégias chaves
Passada Atual
Estratégia 1
Estratégia 2
Relatórios de análise de informações de ICTipo de informação
Descrição
Nível do valor estratégico
Público Alvo Freqüência dos relatórios
Boletins de notícias
Contêm tanto informações estratégicas como táticas, de fontes externas e internas. Abrange informações publicadas e não publicadas
Baixo pessoal de vendas de campo gerência marketing / vendas outras gerências / assessoria
Mensais ou semanais
Minutas de impacto
estratégico
Semelhantes aos boletins de notícias, mas identificando eventos que podem ter impacto estratégico ou tático para a empresa
Médio gerência comercial outras gerências
Mensais
Relatórios mensais de
conhecimento
Incluem relatos de estratégias chaves, itens de impacto, relatos de uma maneira altamente condensada
Médio gerência superior outras gerências
Mensais
Análises de situação
Resumem assuntos estratégicos chaves e incluem análises detalhadas, as quais apóiam o resumo
Médio para alto
gerência superior outras gerências
Quando requerido
Resumos com informação
especial
Um relato com uma ou duas páginas que identifica a situação ou assunto, resume as análises de suporte chaves e recomendam uma forma de ação
Alto gerencia superior Quando requerido
Evolução de concorrente
Registra a evolução do concorrente em termos de variáveis quantitativas de inovação e verifica mudanças na estratégia e suas implicações no mercado
Alto gerencia superior outras gerências
Quando ocorrerem mudanças no comportamento das estratégias do concorrente
Boletins de notícias
Data Informação competitiva
Fonte Índice de credibilidade
Descrição da informação recebida
Fornecedor da
informação
Grau de confiança na informação
Minutas de impacto estratégico
Data Informações competitivas
Fonte Índice de credibilidade
Impacto estratégico
(data da informação)
xx/xx/xxxx
Descrição da informação recebida
Fornecedor da
informação
Grau de confiança na informação
Forma sobre como a
informação impactará nas estratégias da empresa e sua
forma de atuação
Relatórios mensais de conhecimento
Relatório mensal de informação
Conhecimento (título)
Projeto (projeto para o qual o referido conhecimento terá maior utilidade)
Data(data na qual o conhecimento está disponível para a organização)
Texto (união de diversas informações com o intuito de gerar ações ou auxiliar na tomada de decisões dentro da organização)
Relatório de evolução de concorrente
Relatório de evolução do concorrente X
Variáveis de analise
Histórico
Modificação de estratégia
Projeção qualitativa
Reação sugeridaAno
1Ano
2Ano n
Tendência
Nova situação no mercado
Variáveis mensuráveis relacionadas à inovação tecnológica
Comportamento ao longo do tempo
A empresa concorrente
modifica a sua estratégia sobre essas variáveis modificando seu comportamento. Aqui deve ser exposto qual a nova estratégia
adotada
Implicações e efeitos da
nova estratégia
Qual deve ser o
posicionamento da
organização perante
a nova situação
de mercado