PROJETOS NÃO SÃO CONCLUÍDOS, SÃO ABANDONADOSLuís César de Moura Menezes*

Um ditado muito popular entre os executivos aponta para uma realidade experimentada em diversas organizações e diz que `projetos não são concluídos, são abandonados!' A brincadeira resume nesta pequena frase, uma série de dificuldades, resistências e desafios que os profissionais envolvidos com essas atividades estão submetidos no seu dia-a-dia.

O que já é plenamente percebido é que, cada vez mais, o seu trabalho é essencial para posicionar as empresas em um ambiente em que as transformações são constantes e a busca por resultados concretos é permanente. Afinal, para atender às exigências do mercado por mudanças no desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, ações de marketing e comerciais, modernização do parque de máquinas e desenvolvimento e implantação de sistemas de apoio, são necessários projetos que precisam ser concluídos de acordo com prazos e orçamentos estipulados, de forma garantir o máximo de eficiência, produtividade e satisfação.

Para fazer parte do time de gestores de projetos bem-sucedidos (e não dos abandonados!), comece por quebrar o complexo em partes menores. Divida o projeto em quatro etapas: concepção, planejamento, execução e conclusão. Para cada uma destas fases são indicados procedimentos e técnicas que permitem estruturar suas atividades, identificar e superar obstáculos e conduzir o trabalho até o passo seguinte.

Durante a concepção, é importante poder e saber fazer escolhas criteriosas: seja das soluções, seja dos métodos executivos, seja dos recursos. Para tanto, é fundamental que o gestor mantenha uma postura para identificar as reais necessidades de seus clientes e os requisitos da solução que deve desenvolver. É importante conhecer técnicas para gerar alternativas e escolher dentre elas a que melhor atenda às necessidades que geraram o projeto. Para isso, na organização, é preciso:

- identificar e alinhar o projeto com a estratégia da empresa;

- identificar interessados em seu sucesso e, eventualmente, em seu fracasso;

- definir com clareza o objetivo e a abrangência;

- articular politicamente para que o projeto tenha apoio da organização;

- reconhecer no ambiente externo oportunidades e ameaças.

Com estes elementos é possível buscar apoio estratégico e criar uma visão de longo prazo, trazendo novas perspectivas, além de contribuir para uma postura pró-ativa dos colaboradores, o que é essencial para o andamento do projeto. Estes elementos são importantes para que o gestor possa buscar aprovação formal para a continuidade do projeto, na próxima etapa.

Já no planejamento o gerente busca formar o time, avaliar os riscos e montar uma estrutura para a comunicação interna e externa ao projeto. Após trabalhar com os especialistas na compreensão da abrangência do projeto – seu escopo - um fator crítico é a definição

dos conceitos e das técnicas que possibilitem gerenciar prazos (parciais e total), controlar recursos, gastos e orçamento, mantendo-os alinhados às especificações do projeto (qualidade, abrangência e limites). Estes aspectos fundamentais devem sempre ser complementados pelos cuidados necessários à manutenção do trabalho em equipe. Resta ainda avaliar os riscos que oferecem ameaças ao cumprimento dos objetivos do projeto e direcionar ações complementares que intercedam a favor do projeto.

Dessa forma, é possível ao gestor identificar – de preferência, em conjunto com a equipe de especialistas do projeto - o que pode ser feito e, considerando as restrições impostas (pela organização, pelo cliente ou pelo mercado), realizar os ajustes necessários em relação aos prazos, custos e qualidade. O resultado é traduzido num conjunto de referências para o projeto, uma bússola que mostrará o caminho que deve ser percorrido em termos de datas, atividades, gastos, recursos e entregas a serem feitas.

Definido o caminho a ser seguido, na hora da execução, é o momento de fazer o projeto "decolar". Este é um momento delicado aonde as cinco habilidades do gestor - de liderança, de comunicação, de negociação, de solução de problemas e de flexibilidade - são permanentemente testadas. Nesta etapa, cabe ao gestor assumir uma série de tarefas críticas essenciais para o correto encaminhamento das atividades: desenvolver o time de execução, manter canais de comunicação entre os membros, detalhar tarefas, assegurar a qualidade, prover e monitorar o uso de recursos, executar as atividades previstas, gerar alternativas de ação e, sempre que necessário, reprogramar atividades.

Durante a vida dos projetos os conflitos que surgem merecem um destaque especial. As diversas etapas atravessadas apresentam "humores" distintos. Em uma pesquisa realizada considerando-se vários tipos de projetos em diversas organizações, Wilemon e Tamhain identificaram as principais origens de conflitos como sendo: estabelecimento de prioridades, procedimentos administrativos, avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e qualificação dos recursos humanos, custos, programação e atividades e conflitos de personalidade. A maioria é gerada pelas restrições e pressões que são normais em um ambiente de projetos, como pressão por cumprimento de prazos, limitação de recursos e "mudanças de vontade" do cliente ou da organização.

A melhor forma de gerir os conflitos é identificá-los, a priori, ao longo do ciclo de vida do projeto. Por meio dessa avaliação, é possível definir os "pontos de maior tensão" durante as fases do projeto e, dessa forma, antecipar as medidas para evitá-los.

Um ponto essencial no projeto como um todo é o controle das suas etapas. Esse controle deve ser orgânico, ou seja, permitir não só identificar o que acontece mas também agir sobre os fatos. Dessa forma, o gestor deve criar as condições para monitorar os processos, analisar as distorções, apresentar alternativas de solução e replanejar as atividades.

Vencidas todas essas etapas e desafios, chegamos finalmente à conclusão. Muitos projetos não são finalizados corretamente, mas abandonados na fase conclusiva. O que, dependendo dos casos, pode até comprometer os resultados obtidos.

Para evitar esse tipo de contratempo, é preciso realizar os

procedimentos adequados de acordo com as situações. No caso de atividades realizadas por terceiros, a avaliação dos trabalhos deve sempre compatibilizar o resultado obtido e o contrato estabelecido anteriormente para evitar futuros conflitos.

Já o encerramento administrativo é fundamental para a apresentação dos resultados obtidos, tanto à equipe interna quanto ao cliente do projeto – seja ele interno ou externo a nossa organização. A documentação deve conter o atingimento de medidas de desempenho, informações técnicas e tecnológicas do "produto" e a "memória" do projeto. É o momento de obter o aceite junto ao cliente. O relatório de conclusão é também uma forma de avaliar e documentar os erros e os acertos ao longo do caminho, e devem ser disponibilizados à organização, servindo como uma referência para futuros projetos.

Especial cuidado deve ser tomado com eventuais "contratos psicológicos", que refletem as expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento das atividades. Sabe-se que um projeto não é bem-sucedido se os seus resultados são parcialmente utilizados, se eles não são utilizados ou se forem mal utilizados pelos clientes. Assim, um bom atendimento ao cliente (seja ele interno ou externo) é fruto do atendimento a resultados explícitos ou aqueles manifestos através de "contratos psicológicos", que devem ser considerados para permitir ajustes as suas expectativas. O equilíbrio entre o que está sendo entregue e as expectativas do cliente (ou contratante) é um fator importante na avaliação da qualidade do projeto.

O encerramento com a equipe do projeto é uma atividade importante nesta etapa do projeto. A apresentação dos resultados, uma avaliação e eventual celebração, sempre representa um fator positivo a todos os profissionais que participaram do projeto. Encerra-se com a sensação de "missão cumprida".

Assim, poderemos "derrubar" a máxima e permitir que "os projetos possam ser não apenas concluídos, mas com muito sucesso!".

* Luís César de Moura Menezes, diretor da Síntese Consultoria e Gestão de Negócios.www.sinteseconsultoria.com.br