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INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

PÓS-GRADUAÇÃO

MBA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO

Luciano César Ribeiro Cruz

BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO DE 2011

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AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO

AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DE MEU ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET,

JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC.

NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO

CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO - MBA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

SEMESTRE/ANO: 1º SEMESTRE/2011 TURMA: 05

TÍTULO DO TRABALHO: GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE

INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO

NOME DO PARTICIPANTE (LEGÍVEL) ASSINATURA

____________________________________________ _______________________

BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO DE 2011

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GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE INCORPORAÇÃO E

CONSTRUÇÃO

Luciano César Ribeiro CruzCoordenador de Projetos na Clip Engenharia, graduado em Engenharia de Produção, pós-graduado em Engenharia de Processos - IETEC/MG, aluno do curso de MBA Administração de Projetos – IETEC/MG luciano.engenharia@gmail.com

Resumo

A construção civil no Brasil é considerada atrasada comparada a outros setores industriais. A busca pela excelência, por novos mercados e clientes tem impulsionado as empresas a buscarem metodologias e formas de alcançarem seus objetivos para aprimoramento de suas estratégias e vantagens competitivas, os investimentos na qualidade da fase de projeto têm sido apontados como vitais por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construção civil. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos tem tido um papel fundamental nas organizações para adequar prazos, organizar métodos e tomada de decisão da forma certa e na hora certa. Embora muitas empresas já utilizem o gerenciamento de projetos como forma de alcançar os seus objetivos, o presente trabalho apresenta, as melhores práticas empreendidas na gestão do processo de projeto em uma empresa de incorporação e construção, extraindo-se daí diretriz e padrões de referência que, se devidamente relativizados, possam ser seguidos por outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentos imobiliários.

Palavras chave: Gestão de Projetos, Incorporação, Construção.

Abstract

The construction industry in Brazil is considered late compared to other industries. The pursuit of excellence by new markets and customers has driven companies to seek ways and methods to achieve their goals for improving their strategies and competitive advantages, investment in the quality of the design phase have been considered vital by many authors and researchers linked to the construction industry. Accordingly, the project management has played a key role in the organizations to adjust deadlines, organizing methods and decision making in the right way and on time. Although many companies already use project management as a means to achieve their goals, this paper presents best practices implemented in managing the design process in a development and construction company, then extracting guidelines and benchmarks that if properly put in context, might be followed by other companies operating in the subsector of real estate.

Key Word: Project Management, Merger, Construction.

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Introdução

No Brasil o setor da construção civil ainda aparece constantemente rotulado como

um setor "atrasado" quando comparado a outros setores industriais devido à sua

baixa produtividade global, em função, principalmente, do elevado desperdício de

materiais, de seu baixo nível de industrialização e da reduzida qualificação de sua

mão-de-obra.

Assim, a construção civil, e o subsetor de incorporação imobiliária, em especial,

inseridos nesse contexto, procuram meios para sobreviver nessa nova conjuntura e

mudar esse cenário que está estampado como marca registrada nesse segmento.

As empresas do ramo têm feito vários esforços para conseguirem se adequar às

exigências do mercado Imobiliário como: atingir níveis mais altos de qualidade,

atender às necessidades e satisfação dos seus clientes e usuários, garantir o

sucesso econômico das empresas participantes do setor, desenvolver e implantar

novas tecnologias, aumentar a produtividade e capacitar / qualificar seus

profissionais; tudo isso dentro de um processo de reestruturação, atualização e

revisão das práticas comuns no setor, tanto nas áreas de produção quanto nas

áreas gerenciais com um único fim, buscar a eficiência total. Diante deste contexto,

algumas construtoras estão implementando sistemas de gestão da qualidade como

ISO 9000 em todas as atividades da empresa, de forma a eliminar desperdícios e

criar procedimentos para todas as etapas da construção (MELHADO, 2001).

As empresas constataram a necessidade de utilizar critérios que assegurem a

racionalização da incorporação e construção, o que exige projetos adequados e

harmônicos entre si. A coordenação dos diversos projetos que compõem esse

trabalho passou a ser necessária e imprescindível para um resultado final coerente

com os padrões almejados (MELHADO, 2001).

Deste modo os projetos passam a ser valorizados como a "espinha dorsal" do

processo de incorporação e construção. É cada vez menor o número de empresas

construindo sem que haja um detalhamento correto e preciso do projeto do

empreendimento, mesmo entre as de pequeno porte. Devemos considerar que o

projeto é desenvolvido pela influência mútua entre as várias especialidades de

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projetos e mesmo o processo de produção do empreendimento é resultado da

participação de diversos outros agentes. Idealizar, projetar e construir um

empreendimento implica no cumprimento de inúmeras atividades técnicas,

administrativas e financeiras, as quais precisam de uma efetiva coordenação para

cada fase e entre elas, de modo a propiciar o resultado esperado em termos de

escopo, prazo, qualidade e custos.

Assim como forma de assinalar caminhos para a superação desses desafios em um

contexto onde, torna-se imperativo uma revalorização do projeto como instrumento

estratégico para evolução e sobrevivência das empresas do mercado imobiliário, o

presente artigo trata de descrever e analisar o processo de gerenciamento de

projetos em uma empresa de incorporação e construção do estado de Minas Gerais.

Conceitos compreendidos na Gestão de Projetos

Antes de conceituar o que é gestão de projetos, precisa-se em primeiro lugar

elucidar que o vocábulo projeto é usado popularmente como sinônimo de plano ou

idéia, mas o significado em gerenciamento de projetos é outro. Dessa forma, Vargas

(2005) define que:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Um projeto é considerado como uma atividade única e exclusiva com um conjunto

de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente para

necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado

de prazos, relacionamentos, custos e desempenho (MEREDITH, 1995 ).

Para Cleland (1997), um projeto parte da combinação de recursos organizacionais,

aliados para desenvolverem algo que ainda não existia, como forma de prover um

aprimoramento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de

estratégias organizacionais.

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As definições de projeto, que diversos autores mencionam em seus livros, apesar de

utilizar termos diferentes, todos convergem para o mesmo entendimento do que é

um projeto. O conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos, visando a

estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com este tipo

de empreendimento (RABECHINI Jr. & CARVALHO, 2006).

Diante desse contexto vislumbramos uma série de diferentes definições, onde

Vargas (2005) conclui que:

Um projeto é composto por um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados insumos necessários para, um dado prazo alcançar o objetivo determinado.

Já definido o que compreende o projeto, pode-se descrever que o

gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem

que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e

capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e

complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados

(VARGAS, 2005).

De acordo com PMI – Project Management Institute (2008), o “gerenciamento de

projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”. O PMBOK formaliza diversos

conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do

seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e

9 áreas de conhecimento. De acordo com a FIGURA 1, os 5 grupos de processos

são:

1. Iniciação

2. Planejamento

3. Execução

4. Monitoramento e controle

5. Encerramento

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FIGURA 1: Os 5 grupos de processos

Fonte: Adaptado PMBOK

As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos

seguintes aspectos do projeto:

Integração

Escopo

Tempo

Custos

Qualidade

Recursos humanos

Comunicações

Riscos

Aquisições

Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de

projetos conforme mostra a FIGURA 2.

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FIGURA 2: As 9 áreas de conhecimentoFonte: Márcio d’Ávila (2007)

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um

projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos,

com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que

movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais deve haver

sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração abrange a

orquestração de todos estes aspectos.

Conhecendo o negócio de Incorporação Imobiliária

Incorporação imobiliária é a atividade empresarial que tem por objeto a construção e

comercialização, durante a obra, de unidades imobiliárias autônomas integrantes de

edificações coletivas, bem como a constituição de condomínio edilício, mediante

instituição registrada no Registro de Imóveis (GIL, 2010).

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A incorporação constitui atividade de longo prazo e complexa, pode ser exercida por

pessoa jurídica ou física que possua direitos de alienar frações ideais do terreno e

sobre ele construir (GIL, 2010).

A atividade do incorporador é caracterizada pela coordenação dos fatores de

produção inerentes a essas tarefas, bem como pela assunção dos riscos do

negócio, na qual envolve a captação de recursos do público destinados à execução

da obra e providências para a regularização da propriedade ante as autoridades

administrativas e Registro de imóveis. A FIGURA 3 demonstra de quem são os

interesses na incorporação.

FIGURA 3: Partes Interessadas na IncorporaçãoFonte: GIL (2010)

Dentre os segmentos de atuação das empresas de construção civil, ASSUMPÇÃO

(1996) caracteriza o Subsetor de Produtos - empreendimentos imobiliários1 ou de

base imobiliária - como aquele onde as empresas operam basicamente com obras

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de edificações, seja na produção para comercialização no mercado aberto de

imóveis residenciais e/ou de escritórios (empreendimentos imobiliários); sejam com

o objetivo de explorar comercialmente o imóvel, caso dos shoppings centers, hotéis

e flats (empreendimentos de base imobiliária).

ASSUMPÇÃO (1996) observa que, numa empresa incorporadora e construtora,

“empreender é a missão principal da empresa”, compreende a coordenação de

todas as etapas e intervenientes (interno e externo), desde a incorporação até a

entrega final ao cliente. “A construção, por sua vez, não é a atividade fim da

empresa, mas é a que demanda maior estrutura, tempo e recursos dentro do

processo de empreender, sendo de fundamental importância para dar qualidade

ao empreendimento e garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos”.

Ainda conforme o autor, dentro da empresa de incorporação e construção, também

ocorrem pressões e conflitos a serem administrados, motivados por posições muitas

vezes conflitantes entre essas funções de empreender e construir, já que nem

sempre as diretrizes impostas pelo empreendedor implicam nas melhores

alternativas para a produção.

Nesse sentido, CTE & NGI (1999) colocam a necessidade de tratar o projeto no

âmbito da estratégia competitiva da empresa, na medida em que o consideram

como o "processo que cria, desenvolve e viabiliza a materialização do produto com o

qual a empresa compete em seu mercado". Dentro do contexto de definição

estratégica do produto imobiliário, os autores destacam o papel primordial do

projeto, por ser ele o principal instrumento onde devem ser materializados os

“meios” para implementação dessas estratégias competitivas.

_______________________1 Nesse subsetor, ASSUMPÇÃO (1996) define os empreendimentos imobiliários como os “produtos da construção civil, construídos para venda no mercado aberto. São lastreados tipicamente em edificações residenciais e/ou comerciais, sobre as quais o comprador adquire o direito de propriedade sobre unidade autônoma da edificação. Pelas suas particularidades, tanto no processo de produção como no de comercialização e pela sua importância econômica e social, este produto caracteriza um mercado ou um subsetor referenciado como mercado imobiliário ou subsetor de empreendimentos imobiliários”.

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Objetivos

O trabalho tem com objetivo geral descrever e analisar a gestão de projeto de

empreendimentos imobiliários em uma empresa do mercado de incorporação e

construção do estado de Minas Gerais, visando identificar as melhores práticas

nessas empresas.

A partir do objetivo geral, podem-se enunciar os seguintes objetivos específicos:

Mostrar as estruturas organizacionais da empresa;

Descrever as práticas gerenciais ligadas ao processo de desenvolvimento de

projetos de incorporação e pré-engenharia;

Relatar como está sendo desenvolvida a gestão de projetos nos setores da

empresa;

Metodologia

Este artigo pode ser classificado em dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos

meios (VERGARA 2005). Quanto aos fins, por tratar-se de um artigo descritivo, pois

descreve as práticas de gestão de projetos empregadas pela empresa de

incorporação e construção.

Quanto aos meios, o artigo pode ser caracterizado como bibliográfico e estudo de

caso. Bibliográfico, pois para fundamentação teórica do trabalho foi realizado

investigação sobre os assuntos pertinentes ao tema e aos objetivos da pesquisa. Já

o estudo de caso se caracteriza pelo caráter de profundidade e detalhamento,

focando esforços em uma unidade de análise, neste caso, a empresa denominada

como incorporadora e construtora.

Gestão de Projetos na Construtora

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A construção civil no Brasil tem experimentado nos últimos anos uma evolução no

avanço tecnológico e essas características tem se intensificado na gestão de

projetos com necessidade de aproximação do projeto com a fase de produção.

Esses aspectos elevaram sobremaneira a complexidade desse processo,

especialmente pelo aumento do fluxo de informações e necessidade de maior

integração e compatibilização, além de prazos cada vez mais curtos de

desenvolvimento, o que vem a exigir novas formas de gestão e coordenação.

A empresa foco de estudo nesse trabalho atua no segmento de incorporação

imobiliária e construção civil. Diante do objetivo de descrever e analisar as práticas

de gestão de projetos será delineado abaixo todo funcionamento do setor,

interfaces, estruturas e práticas gerenciais.

O ciclo do processo de vida da empresa conforme mostra a FIGURA 4 passa

primeiramente pela fase de prospecção de terrenos e incorporação imobiliária, em

paralelo ao ciclo, inicia-se na etapa de prospecção e incorporação o lançamento do

empreendimento que pode começar a ser vendido somente após a incorporação

concluída. O ciclo continua com as etapas de desenvolvimento de projetos,

planejamento da obra (escopo, cronograma e orçamento), que é o segmento de Pré-

Engenharia, para em seguida partir para execução da obra e finalizar com mais um

empreendimento na carteira e o retorno financeiro.

FIGURA 4: Ciclo do processo de vida da empresa Fonte: Próprio Autor

Para que a empresa consiga executar o seu ciclo de vida com maestria ela conta

com uma sólida estrutura organizacional e forte posicionamento das áreas que

LANÇAMENTO / VENDAS

Prospecção e

incorporação

Projeto e

desenv.

Planej.da

obra

Obra

Carteira imob.

Repasse bancário

Pré-engenharia

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participam da fase de projetos, o setor de produção tem permanente interação com

o escritório de projetos, que por sua vez mantém uma inter-relação com todas as

áreas da empresa. Abaixo a FIGURA 5 mostra o organograma da empresa.

FIGURA 5: Organograma da OrganizaçãoFonte: Próprio Autor

Na diretoria de projetos conforme mostra a FIGURA 6 funciona o PMO da empresa,

a estrutura organizacional do PMO possui cargos e funções bem divididos, uma

equipe bem estruturada, tudo isso com o intuito de fazer uma transição perfeita entre

incorporação e construção, sem furos e com um processo otimizado, buscando

assim garantir os prazos, alinhado ao escopo, custo e mantendo sempre a

qualidade. O PMO conta duas coordenações distintas, uma com foco em

incorporação que cuida das etapas iniciais até o lançamento do empreendimento e

outra com foco no planejamento de obra.

Presidente

Diretor de Produção

Supervisor de Engenharia

Gerente de Obra

(Engenheiro)

Arquiteta

Diretor de Projetos

Coordenador de Projetos de Incorporação

Coordenador de Projetos de

Obra

Engenheiro Orçamentista

Diretor Administrativo

Coordenador de

Suprimentos

Coordenador Financeiro

Coordenador Administrativo

Gerente de Vendas

Coordenador de Marketing

Diretora Jurídica

Advogado

Coordenadora de

Incorporação

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FIGURA 6: Diretoria de Projetos (PMO)Fonte: Próprio Autor

Todo o processo de prospecção de terrenos é feito pelo presidente da empresa de

acordo com o know-how que o mesmo detém. Muitas propostas chegam até ele pelo

network, onde é filtrada as melhores propostas e feita uma análise de viabilidade dos

possíveis negócios. Todas boas opções são lançadas em um pipeline, que de

acordo com a necessidade estratégica da empresa é priorizado. No pipeline,

FIGURA 7, consta todos os negócios da empresa e os seus principais marcos são

atualizados semanalmente pelo Coordenador de projetos de incorporação de acordo

com a EAP do projeto, esse pipeline é apresentado em reunião para a Diretoria e

para o Presidente, demonstrando a evolução de cada projeto.

Diretor de Projetos

Coordenador de Projetos de

Incorporação

Analista de Projetos

Estagiário de projetos

Coordenador de Projetos de Obra

Analista de Projetos

Estagiários de Projetos

Engenheiro Orçamentista

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FIGURA 7: PipelineFonte: Próprio Autor

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Toda etapa de prospecção até a incorporação e pré-engenharia é gerenciada por

projetos, quem cuida dessa etapa é o Coordenador de Projetos de Incorporação e a

sua equipe. O projeto de prospecção e incorporação é dado pela seguinte EAP:

FIGURA 8: EAP do processo de incorporação e pré-engenhariaFonte: Próprio Autor

A EAP é acompanhada por 4 grandes etapas, conforme é elucidado abaixo:

- NICE – Negócios para Incorporação;

- Projetos Complementares;

- Planejamento de Obra;

- Negócios com a Caixa.

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NICE: A etapa de negócios para incorporação começa com a prospecção de

terrenos, localização, negociação com proprietários e compra e venda fechada. Em

seguida tem o envolvimento da arquitetura e engenharia que elabora o estudo de

massa (prévia do projeto arquitetônico), o estudo de massa é que agrega valor ao

terreno. Após sua aprovação define-se o as diretrizes para o projeto arquitetônico

que é elaborado e tem sua documentação preparada para entrada de aprovação na

prefeitura. Nessa etapa também tem o envolvimento do jurídico, comercial e

marketing, como mostra a FIGURA 9 com a EAP da etapa.

FIGURA 9: EAP - NICEFonte: Próprio Autor

Projetos Complementares: Nessa etapa o coordenador é responsável pela

contratação dos projetos complementares (estrutural, elétrico, hidráulico, incêndio,

entre outros), por serviços inerentes a obra (terraplenagem, sondagem e outros),

declarações das concessionárias para fornecimento de energia e água bem como as

licenças necessárias para execução da obra. Nessa fase é importante acompanhar

de perto a execução dos projetos para que não haja atraso, há uma preocupação

grande com a qualidade, quando é contratado os projetos o supervisor de

engenharia elabora as diretrizes para o projeto, os projetos depois de entregues

passam por uma avaliação de qualidade feita pelo o Supervisor de engenharia, caso

haja alguma irregularidade o projeto volta para o fornecedor e um prazo é lhe dado

para correção. A EAP dessa etapa pode ser vista na FIGURA 10.

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FIGURA 10: EAP – Projetos complementaresFonte: Próprio Autor

Planejamento de Obra: Em posse de todos os projetos complementares o

Coordenador de Projetos de Obra inicia a fase do planejamento do novo

empreendimento, ele e sua equipe são responsáveis pela elaboração das EAP’s de

cada fase da obra, devem seqüenciá-las, montar o cronograma e quantificar os

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recursos materiais e de mão-de-obra. A elaboração do cronograma é feita em

parceria com o Supervisor de engenharia para estimar a duração correta de cada

atividade da EAP com base em lições aprendidas e conhecimento técnico. A

quantificação é feita em parceria com o Engenheiro orçamentista, que utiliza-se de

um banco de dados já montado para auxiliar no trabalho de quantificação. Toda

essa fase e acompanhada pelo Coordenador de Projetos de Incorporação, conforme

mostra a EAP da FIGURA 11.

FIGURA 11: EAP – Planejamento de ObraFonte: Próprio Autor

Negócios com a Caixa: A Caixa Econômica Federal é a maior cliente e a única

financiadora dos projetos da empresa estudada, por esse motivo tem-se o cuidado

de acompanhar através de um cronograma todo o andamento do processo de

levantamento e elaboração de documento. Algumas atividades dessa etapa podem

ser demoradas, pois depende de análise de documentos pela caixa, assim para que

a empresa não seja surpreendida por um atraso no cronograma essa atividade deve

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ser monitorada constantemente. Após todas as análises feitas assina-se o contrato

com a Caixa, dessa forma a gestão de projetos desse empreendimento termina com

a primeira medição feita. A FIGURA 12 mostra a EAP de Negócios com a Caixa.

FIGURA 12: EAP – Negócios com a CaixaFonte: Próprio Autor

Todas as atividades são atribuídas a um responsável, conforme FIGURA 13, na

forma de tarefas através da interface do MS Project com MS Outlook. Os

responsáveis salvam as tarefas recebidas e atualizam o % concluído das tarefas no

Outlook na data determinada para atualização, o Analista de projetos recebe a

informação do desenvolvimento da atividade e preenche o MS Project com a

informação recebida. O coordenador de posse das informações no MSP atualiza o

pipeline e a apresenta o andamento de todos os projetos para a Diretoria na reunião

semanal, nessa reunião são definidas as estratégias de cada projeto do portfólio,

elencam-se as prioridades conforme necessidade da empresa e o PMO trabalha

para alcançar os resultados projetados.

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FIGURA 13: Exemplo de atividades com responsável definidosFonte: Próprio Autor

Em paralelo ao projeto de incorporação e pré-engenharia a equipe de gestão de

projetos de obra, trabalha no acompanhamento da construção do empreendimento,

seguindo o processo de gestão de projetos, FIGURA 14.

FIGURA 14: Processo de Gestão de ProjetosFonte: Próprio Autor

Iniciação Planejamento

Execução

Monit. & ControleEncerram

.

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Para cada etapa do processo de construção a equipe de GP de obra, deve seguir

uma lista de afazeres para o bom andamento do projeto, a obra é acompanhada Full

Time por inspetores no canteiro que diariamente informam ao PMO o andamento e

evolução da obra, para que assim a mesma possa ser gerida rigorosamente

conforme planejada, mantendo o padrão do escopo, garantindo a qualidade da obra

e a assertividade do cronograma e custo. O Mapa na FIGURA 15 ilustra o

funcionamento desse setor.

FIGURA 15: Mapa da GP em Obras Fonte: Próprio Autor

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Conclusão

Para um segmento considerado por muitos como atrasado, pode-se dizer que a

empresa de incorporação e construção aqui apresentada está bastante à frente no

que tange no uso das melhores práticas de gestão de projetos. A empresa consegue

fazer com que os setores de projetos e produção trabalhem sincronizados. O PMO

tem todo o controle do andamento de todas as etapas da empresa. Nesse contexto

a experiência apresentada em muito pode servir de inspiração e contribuir de

escolhas nas diretrizes e modelo de referencia por outras empresas (em especial do

subsetor de empreendimentos imobiliários que vem crescendo muito nos últimos

anos), que tenham interesse na melhoria da gestão de seus processos de condução

de projetos, independente do seu porte. Ou seja, pode-se dizer que as melhores

práticas identificadas nessa empresa de médio porte, se devidamente relativizadas e

contextualizadas, são passíveis de serem seguidas ou adaptadas por outras

empresas.

O importante é que a empresa que optar por implantar ou revisar a forma pela qual

desenvolve o seu processo de projeto, com base nas melhores práticas aqui

identificadas, defina inicialmente o seu “modelo de gestão de projeto”, válido para

todos os seus empreendimentos, com base na sua cultura, estágio organizacional e

recursos disponíveis. Esse “modelo de gestão” condicionará o próprio processo de

“coordenação de projeto” a ser implementado nos empreendimentos da empresa.

Referências Bibliográficas

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PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 4a ed. Tradução oficial, 2008

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VERGARA S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 6 ed., 2005.