O mtodo AHP como ferramenta de focalizao

do processo de gerenciamento de projetos - Caso:

APEX-Brasil

Betania Dumoulin , Daniel Guimares e Glaucio Neves

Macroplan Prospectiva, Estratgia e Gesto

Novembro de 2006

1

Resumo:

Colocar o foco e a energia necessria nas atividades e projetos que demandam mais ateno

gerencial da organizao um desafio constante nos dias de hoje. Com a avalanche de

informaes e atribuies que so necessrias para gerir uma empresa, fica difcil para o gestor

parar para avaliar o que prioridade e o que vai dispersar mais ou menos energia. Visando

ampliar esse olhar diferenciado e seletivo a carteira de projetos que apia, a Agencia de

Promoo de Exportao e Investimento do Brasil - APEX-Brasil investiu tempo e recursos, no

segundo semestre de 2005, na concepo e aplicao de uma sistemtica de anlise

estratgica dos seus projetos. Esta sistemtica, baseada no mtodo multicritrio de tomada de

deciso AHP, apresentada neste artigo de maneira esquemtica, contando as atividades que

envolveram esta aplicao e os principais resultados obtidos.

Palavras-chave: Anlise Estratgia; Deciso Multicritrio; Seletividade; Projetos.

1. Introduo

A Agncia de Promoo de Exportao e Investimentos APEX-Brasil dedicou-se no ano de

2005, implantao de um novo modelo de gesto que visa alavancar e sustentar a

capacidade da Agncia de produzir e medir resultados relevantes ao seu pblico-alvo, os

pequenos e mdios exportadores brasileiros. Um dos fundamentos deste novo modelo de

gesto o senso de seletividade, que busca concentrar a ateno da organizao nas aes e

recursos crticos para o alcance dos resultados almejados.

O modelo de gesto adotado exige a implantao de um processo sistemtico de anlise

estratgica da carteira de projetos, que permita a formulao e operao de um portiflio de

projetos com alto potencial de alcance de resultados e alta coerncia com as estratgias da

instituio.

Baseada nesta premissa de seletividade, a APEX-Brasil concebeu e implementou, com o apoio

dos autores deste trabalho, um modelo de anlise da sua carteira de projetos, baseado no

mtodo multicritrio de apoio a tomada de decises - AHP. O modelo tem o objetivo de

identificar os projetos ou grupos de projetos, dentro do portiflio da Agncia, que necessitam

de aprimoramento em seu gerenciamento e demandam monitoramento intensivo, alm de

aperfeioar a anlise dos novos projetos solicitados a Agncia.

Este artigo relata a aplicao deste modelo de anlise em uma carteira de 56 projetos

realizada no segundo semestre de 2005.

2

2. O mtodo AHP de apoio a tomada de deciso

Toda escolha implica numa tomada de deciso. A tomada de deciso um processo de

resposta a um problema ou a uma oportunidade que cria valor para instituio e deve vir

precedida de uma anlise de fatores para subsidiar os decisores na escolha da melhor soluo.

Por isso, h uma busca constante por mtodos que apiem a anlise adequada desses fatores

para que a tomada de deciso seja a mais apropriada, precisa, tempestiva e com menores

margens de erro e risco possveis.

Os mtodos de apoio multicritrio deciso so hoje o mais largamente utilizados dentro das

organizaes do mundo todo, sejam elas pblicas ou privadas. uma tcnica que permite a

estruturao dos problemas decisrios e viabiliza sua anlise, conduzindo recomendao de

solues. As abordagens de utilizao do mtodo so variadas, sendo bastante utilizada para

soluo de problemas com caractersticas complexas.

O mtodo multicritrio utilizado pela APEX-Brasil foi o AHP, de nome traduzido para o

portugus como Processo Analtico Hierrquico. Foi desenvolvido na dcada de 70, nos

Estados Unidos, por Thomas L. Saaty e seus colaboradores e tem como idia bsica a

viabilizao de uma tomada de deciso consciente atravs da decomposio de um problema

em uma hierarquia de fatores e da identificao das relaes entre eles. O mtodo

sustentado pelo princpio de que a experincia e o conhecimento das pessoas so, no mnimo,

to valiosos quanto os dados numricos disponveis, num processo de tomada de deciso. Ele

permite que os participantes definam coletivamente o problema/oportunidade, as prioridades,

analisem as alternativas possveis e selecionem a melhor soluo, podendo ser utilizado nas

seguintes situaes:

na busca de solues para problemas complexos que requeiram clarificao, definio

e estrutura;

quando existirem mltiplos objetivos, possivelmente conflitantes e de importncia

relativas diferentes;

quando existirem vrias alternativas a considerar;

quando h grupos de interesses envolvidos com objetivos e agendas diferentes.

A aplicao da AHP na APEX-Brasil apoiou-se na combinao da teoria de deciso (com a

utilizao de software especializado) e orientao e coordenao de um facilitador externo. O

facilitador a pessoa responsvel por ajudar os decisores a construir a hierarquia, orientar as

discusses sobre os critrios principais, definir os sub-critrios e seu grau de importncia. Ele

funciona como um elemento neutro nas discusses e bastante til no momento de conduo

de impasses.

3

A AHP na APEX foi utilizada para apoiar a construo de um modelo de anlise da carteira de

projetos com o objetivo de identificar o grupo de projetos que necessitava de melhorias em

seu gerenciamento e demandava um monitoramento intensivo.

O elemento central da metodologia AHP a decomposio do objeto de anlise em um

conjunto de fatores organizados hierarquicamente, denominado rvore hierrquica. Esta

rvore ou estrutura hierrquica composta por nveis que ajudam o decisor a ter uma viso

mais clara dos fatores necessrios para a tomada de deciso. Estes nveis so abertos em

critrios e sub-critrios que, em uma analogia, poderiam ser interpretados como as folhas que

compem a rvore. O modelo formal de hierarquia um tipo de estrutura hbil que fornece

uma viso global do problema e da relao de complexidade envolvida para resolv-lo.

A definio dos critrios e montagem da rvore hierrquica pressupe que o problema esteja

claro e bem definido, caso contrrio, corre-se o risco de se construir uma rvore com

inconsistncias em sua concepo, prejudicando a anlise das alternativas e escolha da melhor

soluo.

De maneira geral, a montagem e aplicao de um modelo hierrquico baseado na metodologia

AHP segue os seguintes passos:

1. Identificao do problema e objetivo da anlise

2. Decomposio do problema em fatores de deciso e montagem da rvore hierrquica

(critrios e sub-critrios)

3. Definio do nvel de importncia de cada fator dentro da rvore

4. Anlise das alternativas frente os critrios

Durante a sua aplicao, alternam-se etapas de clculos e etapas de dilogos, havendo uma

interveno direta e contnua dos decisores e de outros colaboradores na construo da

soluo, e no somente na definio do problema. possvel, a qualquer momento, que os

decisores revejam o processo, no s alterando os fatores, mas tambm reavaliando a

importncia de cada um e ajustando a sua posio na hierarquia.

3. Concepo e implementao do mtodo na APEX-Brasil

O processo de anlise da carteira de projetos foi composto por um conjunto de 9 (nove)

atividades, que se inicia com a definio do objetivo da anlise estratgica e a escolha da

carteira de projetos-alvo e termina com o desenvolvimento de um conjunto de medidas de

gesto para melhoria da carteira.

4

Estas atividades encontram-se representadas no diagrama abaixo e logo a seguir, cada uma

delas detalhada com as suas respectivas descries e procedimentos:

Figura 1: Fluxo de atividades para concepo e implementao do mtodo de anlise

Fluxo de Atividades

8. Analise dos resultados

2. Definio dos critrios de anlise estratgica e alocao de recursos

9. Desenvolvimento de medidas de gesto para melhoria da carteira

1. Definio do objetivo da anlise e escolha da carteira de pro jetos alvo

6. Aplicao teste a um grupo de pro jetos

5. Preparao da carteira de projetos

Concepo do Modelo Hierrquico

3. Detalhamento dos critrios e sub-critrios

4. Definio das escalas de rating e pesos dos critrios e sub-critrios

Software7. Aplicao do modelo na carteira de projetos da APEX Basil

Informaes sobre a

carteira de projetos e

setores

Direcionamento Estratgico da APEX Brasil

Medidas de Gesto para melhoria da

carteira

Subsdios para seleo de projetos

solicitados APEX Brasil

Oramento aprovado para os

projetos

Atividade 1 - Definio do objetivo da anlise e escolha da carteira de projetos-alvo

Antes de iniciar a anlise, definiu-se qual a finalidade e os produtos esperados com o processo.

A diretoria da APEX-Brasil definiu que o objetivo pretendido com a aplicao do modelo era

identificar os projetos ou grupos de projetos que necessitavam de aprimoramento e o

conjunto que precisava de monitoramento e gerenciamento intensivo. Definido o objetivo da

anlise, fezse a escolha dos projetos que foram utilizados no processo, optou-se por trabalhar

nos projetos que estavam e execuo.

5

Atividade 2 - Definio dos critrios de anlise

Para definio dos critrios, a Presidncia a diretoria da APEX-Brasil baseou-se nas diretrizes

gerais definidas para o ano de 2006. Os critrios foram definidos em duas dimenses: (1)

contribuio do projeto para a estratgica da agncia (2) desempenho potencial do projeto.

Esses dois critrios representaram os eixos da matriz de anlise estratgica que foi gerada

aps a aplicao do modelo.

Figura 2: Matriz de anlise estratgica

Desempenho Potencial do Projeto

Baixo

Coerncia com a Estratgia

Alto

Baixo Alto

1 4

3 2

Coerncia com a Estratgia da APEX-Brasil: Relaciona-se diretamente com a essncia

da estratgia da agncia, que passa pelo estmulo as exportaes brasileiras e a

atrao de investimentos diretos estrangeiros ao Brasil, por meio da insero de

empresas no mercado internacional, diversificao da pauta de produtos exportados,

aumento do volume das exportaes e conquista de novos mercados.

Desempenho Potencial do Projeto: Esse critrio avalia o potencial de gerao de

resultados do projeto, considerando: os fatores internos ao projeto, o potencial dos

produtos das empresas beneficiadas, o nvel de barreiras dos mercados-alvo, o escopo

do projeto, a capacidade das entidades executoras, dentre outros.

Atividade 3 - Detalhamento dos critrios em sub-critrios

A construo completa do modelo hierrquico envolveu a definio de um conjunto de sub-

critrios para melhorar o entendimento e interpretao do objeto de anlise. Para a definio

e detalhamento destes sub-critrios foi necessria a realizao de diversas reunies com as

participaes dos coordenadores e tcnicos da agncia, para que s assim fosse possvel

construir seguinte rvore hierrquica.

6

Figura 3: rvore Hierrquica

Unidade de Projetos

1. Desempenho Potencial do Projeto

2. Coerncia com a Estratgia da APEXBrasil

1.1 Potencial do produto /servio

1.2 Capacidade das Empresas

1.3 Capacidade de gesto da entidade

1.4 Qualidade do Projeto

2.1 Aume nto das Exportaes

2.2 Aume nto da Base Exportadora

2.3 Diversif icao da pauta exportadora

2.4 Diversif icao demercados

2.5 Desenvol vi mentoeconmico e social

2.6 Imagem com ercial do Brasil

Em maior detalhe, os sub-critrios referentes a dimenso Desempenho Potencial do Projeto

consistem em:

Potencial do produto/servio nos mercados-alvo: analisa o produto/servio oferecido

pelas empresas beneficiadas beneficiadas pelos projetos da APEX-Brasil em relao ao

mercado para o qual est sendo ofertado. O potencial medido pelo grau de

adequao demanda, nveis de barreiras existentes para entrada nos mercados-alvo

e adequao do produto/servio para atendimento das expectativas do mercado.

Capacidade das empresas beneficiadas: envolve uma anlise interna das empresas que

sero beneficiadas com o projeto. Neste sub-critrio foi avaliada a capacidade de

produo e distribuio dos produtos por parte das empresas; capacidade de gesto

das empresas beneficiadas; o grau de maturidade em exportao; o nvel de

organizao da cadeia produtiva na qual as empresas competem e a capacidade das

empresas obterem financiamentos para exportao.

Capacidade de gesto da entidade: considera a capacidade da entidade gestora do

projeto, neste sentido, avaliou-se o perfil dos gerentes e dos parceiros dos projetos e a

representatividade da entidade gestora junto as empresas do setor em que atua.

Qualidade do projeto: refere-se a uma anlise crtica do projeto, sua consistncia,

escopo, seu grau de alavancagem e a existncia ou no de complementaridades

(sinergia) com outros projetos.

7

J os sub-critrios referentes Coerncia com a Estratgia da APEX-Brasil, enfocam:

Potencial de aumento das exportaes: avalia a capacidade das empresas

participantes do projeto em contribuir para o aumento do valor das exportaes e o

potencial de sustentabilidade do esforo exportador no longo prazo, ou seja, o

potencial de criao de bases slidas para uma continua e progressiva atuao das

empresas no mercado-alvo aps a realizao do projeto.

Potencial de aumento da base exportadora: mede a capacidade do projeto em

contribuir para aumento do nmero de empresas exportadoras no setor e a

capacidade de atrair novas empresas potencialmente exportadoras.

Grau de diversidade da pauta exportadora: avalia o nmero de novos

produtos/servios que podero ser includos na pauta exportadora com a execuo do

projeto.

Grau de diversificao de mercado: avalia o grau de contribuio do projeto para

insero dos produtos/servios brasileiros em novos mercados.

Grau de contribuio ao desenvolvimento econmico social: avaliado atravs da

capacidade do projeto em contribuir para: o desenvolvimento regional; o uso

sustentvel dos recursos naturais; para o potencial de gerao de emprego e renda; e

quanto a aderncia do projeto com a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio

Exterior.

Potencial de contribuio para a imagem comercial do Brasil: tem como objetivo

avaliar o potencial do projeto em contribuir para a melhoria da imagem e credibilidade

comercial do Brasil no exterior, junto aos consumidores finais, empresrios, tcnicos,

gestores e investidores.

Atividade 4 - Definio dos pesos dos critrios e sub-critrios e da escala de ratings.

A atividade 4 consistiu na definio da importncia que cada critrio e sub-critrio tem dentro

do seu nvel . Cada critrio e sub-critrio recebeu um valor percentual (peso) que representa a

sua importncia relativa dentre os demais critrios dentro do nvel na qualpertence. A

definio dos pesos foi resultado de um consenso entre os decisores da organizao e, para

isso, foi utilizado um software especfico de apoio a tomada de deciso chamado Expert

Choice. Definiu-se que os dois critrios do nvel 1 (Contribuio para a Estratgia da APEX-

Brasil e Desempenho potencial do projeto) teriam o mesmo peso: 50% para cada um. Os pesos

relativos definidos para os sub-critrios foram:

8

1. Contribuio para a Estratgia da APEX-

Brasil:

1.1 Potencial de aumento das exportaes:

24,9%

1.2 Potencial de aumento da base

exportadora: 19,6%

1.3 Grau de contribuio ao desenvolvimento

econmico e social: 15,2%

1.4 Potencial de contribuio para a imagem

comercial do Brasil: 14,6%

1.5 Grau de diversificao da pauta

exportadora: 14,4 %

1.6 Grau diversificao de mercados: 11,3%

2. Desempenho potencial do projeto:

2.1 Potencial do produto/servio nos mercados-

alvo: 30,6%

2.2 Capacidade das empresas beneficiadas: 26,4%

2.3 Capacidade de gesto da entidade: 22,4%

2.4 Qualidade do projeto: 20,6%

Definidos os pesos de cada critrio, o passo seguinte foi a definio da escala de rating, ou

como que cada projeto deveria ser avaliado frente aos critrios e sub-critrios. A definio do

rating depende muito das caractersticas de cada critrio, podendo variar de uma escala

qualitativa (como alto, mdio e baixo) at uma escala numrica (como 1,2 e 3). No

necessariamente todos os critrios e sub-critrios precisam ter a mesma escala de rating, cabe

aos decisores avaliar qual a melhor escala a ser utilizada. Visando simplificar o modelo, cada

critrio foi analisado de acordo com a seguinte escala de rating: alto, mdio e baixo.

A definio tanto da escala de rating quanto dos pesos dos critrios e sub-critrios se deu por

meio de reunies com a presena de diretores e coordenadores da Agncia. As reunies foram

realizadas com o apoio do Software Expert Choice, onde foi possvel comparar cada critrio par

a par, definindo o grau de importncia relativa entre cada um dos critrios.

Atividade 5 - Preparao da carteira de projetos

Nesta atividade os coordenadores e gestores dos projetos realizaram uma anlise de

consistncia dos projetos e um levantamento de informaes necessrias para avaliao de

cada um. Todas as informaes sobre os projetos foram disponibilizadas aos participantes do

processo.

9

Atividade 6 - Aplicao teste a um grupo de projetos

A aplicao teste foi feita em um grupo de 8 projetos e contribuiu para checar o nvel de

consistncia da rvore hierrquica e se os critrios e sub-critrios estavam bem entendidos

entre os participantes. Tambm contribui para checar se as informaes dos projetos eram

suficientes e para avaliar como deveria ser feita a dinmica em grupo.

Atividade 7 - Aplicao do modelo na carteira de projetos1

A avaliao dos projetos foi um momento chave do processo e ocorreu de forma orientada e

tranqila, visando assegurar que tudo ocorresse de maneira bastante negociada, com reserva

de tempo suficiente para assegurar a boa qualidade das avaliaes.

Os projetos foram avaliados sub-critrio a sub-critrio, em grupos de no mximo 10 projetos,

utilizando-se sempre do consenso para anlise dos projetos.

O processo de aplicao do modelo foi conduzido por um moderador externo a APEX-Brasil,

que trabalhou como um lder do processo, permitindo que as pessoas expressassem suas

opinies, avaliando o nvel de consenso do grupo e garantindo que a atividade fosse ocorrendo

de forma tranqila e com a mesma qualidade do incio ao fim.

Atividade 8 - Anlise dos resultados

Nesta atividade os gestores consolidaram os dados e realizaram a anlise dos resultados. O

primeiro resultado e o mais importante da avaliao foi a matriz de anlise estratgica

consolidada.

1 A aplicao do modelo requer um cuidado especial no seu planejamento e preparao prvia, comeando pela seleo dos

participantes do processo de anlise. indispensvel que os participantes conheam os projetos e tenham capacidade e

disponibilidade de tempo para avali-los frente aos critrios estabelecidos. Uma boa prtica a criao de grupos

multifuncionais com conhecimentos em reas diferentes, isso contribui fortemente para as discusses e ajuda a aumentar a

consistncia da anlise.

10

Figura 4: Matriz de anlise estratgica resultante

1 4

2 3

4

5

9

11

12

20

2224

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0,10 0,30 0,50Desempenho Potencial do Projeto

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EX-Br

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1 4

2 3

MATRIZ DE ANLISE ESTRATGICA Resultado APEX-Brasil

Nela foi possvel visualizar o posicionamento dos diversos projetos nos quadrantes e foi o

principal insumo para definio das medidas de gesto para melhoria dos projetos e definio

dos focos do monitoramento intensivo.

Outro resultado importante da anlise foi a identificao das reas de melhorias nos projetos,

por meio da identificao do percentual dos projetos que foram mal avaliados por sub-critrio,

representado pelo seguinte grfico.

Figura 5: Identificao das reas de melhoria

IDENTIFICAO DE REAS DE MELHORIA DOS PROJETOSUnidade de Projetos

40%

58%

26%35% 39%

18%

32%

16%

42%

11%

35%

23%

40%

44% 40%

63% 39%

46%

46%

51%

25%19%

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39%

0%

10%

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Alto

Mdio

Baixo

11

A matriz consolidada e a identificao das reas de melhoria foram apresentadas em uma

reunio de Diretoria, para que fossem definidas as medidas de gesto necessrias para

adequao e ajustes na carteira de projetos.

Atividade 9 - Desenvolvimento de medidas de gesto para melhoria da carteira

A definio do conjunto de medidas de gesto foi o produto final do Processo de Anlise

Hierrquica e serviu de subsdio para montagem do Plano de Ao da APEX-Brasil para o ano

de 2006.

As medidas foram estruturadas baseadas nos resultados da anlise e apontaram as principais

lacunas que precisavam ser trabalhadas para melhoria do desempenho da carteira de projetos

da agncia. A natureza das medidas para cada projeto variou de acordo com o quadrante que

ele se encontrava, conforme descrito a seguir.

Projetos situados no quadrante 1: so os que tm alta coerncia com a estratgia da APEX-

Brasil e baixo desempenho potencial, demandando um alto esforo de melhoria dos fatores

internos do projeto, tais como: melhoria de escopo, aumento da capacidade das Entidades

executoras, melhoria das empresas beneficiadas, aumento da sinergia etc.

Os situados no quadrante 2: so os que demandam maior ateno da APEX-Brasil, j que tm

baixo desempenho potencial e baixa coerncia com a estratgia. Investimentos em projetos

situados neste quadrante podem significar desperdcio de recursos e um esforo despendido

em projetos que no iro apresentar resultados significativos. A reavaliao dos projetos

situados neste quadrante foi a principal medida de gesto considerada.

Projetos situados no quadrante 3: com alto desempenho potencial e baixa coerncia com a

estratgia, so projetos que tm uma dinmica interna muito boa, mas demandam um

realinhamento as diretrizes da agncia ou deveriam compor uma outra carteira.

Projetos situados no quadrante 4: so os que devem sofrer maior intensidade de

monitoramento e potencialmente so os que tm maior capacidade de gerao de resultados,

demandando mais comunicao e avaliao por parte da agncia.

5. Concluso

A concepo e implantao do ciclo de anlise estratgica descrito, consumiu da APEX-Brasil

em torno de 2 (dois) meses de trabalho e envolveu cerca de 15 profissionais em todo o seu

ciclo. O esforo despendido gerou, alm dos resultados apresentados anteriormente, o

alinhamento das percepes dos especialistas e decisores da APEX sobre os projetos e a

carteira da agncia, o que contribuiu consideravelmente para a reduo do tempo despendido

12

nas tomadas de deciso a respeito da execuo dos projetos e na identificao dos projetos a

serem objetos de monitoramento intensivo.

Ficou claro tambm que preciso internalizar e tornar sistemtico o princpio de seletividade

contido no modelo de gesto da agncia, tornando o modelo de anlise estratgica uma rotina

anual da APEX-Brasil. Os projetos da carteira necessitam de diferentes graus de

monitoramento e as medidas de gesto devem ser aplicadas de acordo com as

particularidades, o momento e as necessidades de cada um deles e isso s possvel com a

aplicao sistemtica do modelo. Assim, a matriz de anlise estratgica e o conjunto de

medidas de gesto, principais produtos deste processo, passaram a ser subsdios

indispensveis das Reunies de Monitoramento2, do dia-a-dia do escritrio de projetos, dos

coordenadores de unidades e dos gestores de carteira.

6. Referncias Bibliogrficas

APEX-Brasil - Proposta de Alinhamento Estratgico da APEX para 2005-2006 - Agosto, 2005

APEX-Brasil - Manual de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados

Finalsticos - Manual com os elementos necessrios para estruturao de projetos finalsticos,

Out/2005

APEX-Brasil - Manual de Monitoramento de Projetos Orientados para Resultados - Manual

escrito com os principais processos e mtodos de monitoramento de projetos na APEX-Brasil,

Mar/2006

Clemen, Robert T., Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analisys. Pacific

Grove: Duxbury Press. 1996. 664p.

GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio,

So Paulo: Atlas, 2002

SAAT, Thomas L. - Toma de Decisiones para lderes: El proceso analtico jerrquico la toma de

decisiones en un mundo complejo, Pittsburg, PA: RWS Publications, 1986

2 Reunies semanais entre o gestor de carteira, o coordenador da unidade e os diretores para analisar um pequeno grupo de

projetos visando identificar e solucionar as restries dos projetos e das carteiras.