Incentivos Organizacionais Versus Satisfao dos Funcionrios

Tabatha Caroline BonafinDiscente da UNIOESTE. E-mail: caroline@harpa.com.br Telefone: 45-84034169

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Loreni Teresinha BrandaliseDocente da UNIOESTE. E-mail: lorenni@unioeste.br

Rua Clovis Bevilacqua, 572 So Cristvo - Cascavel PR CEP 85816-230

Resumo: Este artigo tem como objetivo verificar se os incentivos oferecidos pela empresa Tapevel Acessrios Automotivos Ltda., esto satisfazendo os funcionrios nos objetivos pessoais, e se esto desempenhando suas respectivas funes com responsabilidade visando o alcance dos objetivos da organizao com mxima eficincia. Por meio de um questionrio com perguntas fechadas aplicados aos funcionrios que trabalham h mais de um ano no setor de produo da empresa e uma entrevista com o lder de produo, analisou-se os resultados das polticas de incentivos, mediante aos objetivos da organizao. Os resultados permitiram concluir que, de um modo geral, os colaboradores da empresa esto satisfeitos com os incentivos oferecidos, porm a organizao pode ampliar e aprimorar sua poltica pois os programas no so totalmente eficientes, uma vez que depende muito do grau de conhecimento e conscincia de cada indivduo. Palavras-chave: Motivao, Incentivos, Satisfao.

1. IntroduoO mundo atual caracterizado pela constante transformao, inovao e renovao em

todos os aspectos da vida. Todas as mudanas podem causar tenses e frustraes que resultam na desmotivao e por conseqncia, na reduo da eficcia das organizaes. Contudo, so desenvolvidos mtodos, tcnicas e processos destinados a mudar as organizaes e tornar as pessoas que nela trabalham, mais flexveis e adaptveis rapidez das mudanas tecnolgicas e sociais.

Neste contexto, preciso haver uma reciclagem nas polticas organizacionais, atravs de incentivos para o desempenho dos operrios, assim a organizao aumenta a produtividade e a satisfao dos membros da empresa. A necessidade da compreenso das organizaes sobre as condies de trabalho oferecidas aos funcionrios fundamental para que a empresa alcance seus objetivos sem deixar de se preocupar com as necessidades pessoais de cada funcionrio.

O ser humano tem objetivos comuns e pessoais que devem ser respeitados e, principalmente dentro de uma organizao, importante valoriz-los para estimular o crescimento do indivduo, o qual conseqentemente contribuir voluntariamente para o sucesso da organizao.

Portanto, essa conscincia organizacional precisa ser aprimorada e adaptada s necessidades atuais dos indivduos que dela fazem parte, para que ambos estejam satisfeitos com o seu papel dentro da sociedade e alcancem seus objetivos.

2. Motivao no Trabalho

Todas as organizaes diferem em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. As pessoas, que fazem parte da organizao, devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Porm,

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as organizaes tm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituio com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual.

De acordo com Lopes (1980), um fator muito importante nas organizaes humanas a motivao que est relacionada com a personalidade do ser humano e com o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social, que incita as pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o xito de qualquer empreendimento coletivo humano preciso promover essa motivao.

A motivao foi caracterizada para Heckhausen, citado por Lopes (1980, p.7), como o empenho de aumentar ou manter to alto quanto possvel a capacidade de um indivduo, a fim de que este possa alcanar excelncia na execuo das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organizao a que pertence.

No contexto atual, um grande desafio para as organizaes aumentar a produtividade e alcanar a mxima eficincia e a satisfao do operrio, pois preciso ser flexvel quando se trata de seres humanos. cada vez maior o nmero de pessoas que tm de ser eficientes para que a organizao funcione, de um lado, e para que as pessoas se auto-realizem e satisfaam suas prprias necessidades, de outro.

Segundo Chiavenato (2004), a Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, no qual o homem motivado somente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Mayo, citado por Chiavenato (2004, p.116), props uma nova teoria da motivao: o ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas.

Para White, citado por Gellerman (1976), muitos administradores acreditam que a motivao sinnima de dinheiro que estimula a produo e garante a lealdade dos funcionrios. A remunerao produz grande efeito nas idias e no comportamento do pessoal, mas isso no tudo como pensa a gerncia, o dinheiro apenas uma das preocupaes do operrio, muitas vezes ele pensa na relao com o seu grupo de trabalho como um fator mais relevante.

O incentivo financeiro no deve ser abordado como o mais importante, nico fator da motivao do trabalho, segundo Lopes (1980, p.80), na rea da administrao ou gerncia de pessoal, cresce de importncia o planejamento, a implantao, o controle e a contnua avaliao de planos de pagamento, que levem em conta todas as variveis envolvidas, a fim de possibilitar organizao o recrutamento e a manuteno de pessoal capaz e permanentemente motivado.

Muitos fatores influenciam no comportamento do funcionrio, desde o seu relacionamento fora da organizao at o ambiente de trabalho. Chiavenato (2004) reproduz as palavras de Lewin ao afirmar que o comportamento humano independe do passado ou do futuro, mas depende do campo dinmico atual. O campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico. Para Lopes (1980, p.8), influenciar a motivao positivamente, misso quase cotidiana, pois ela varia de indivduo para indivduo e varia no mesmo indivduo em situaes diferentes.

Chiavenato (2004) comenta que existem necessidades humanas bsicas, fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Conforme so satisfeitas essas necessidades, elas passam a no mais influenciar no comportamento dos indivduos. E quando ocorre uma barreira impedindo a satisfao da necessidade, o indivduo fica frustrado e, conseqentemente, tem reaes comportamentais.

Segundo Glasser, citado por Bergamini (1997, p. 24), o fracasso da maioria de nossas empresas no est falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Muitos empresrios acreditam que seus funcionrios no fazem o trabalho com qualidade por no terem habilidade tcnica. Mas a origem do trabalho desqualificado est no tratamento que a direo da empresa oferece aos subordinados.

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A motivao vem de dentro de cada indivduo, ningum seno ele prprio pode motivar-se. A motivao surge de uma necessidade que motiva o indivduo a satisfaz-la. De acordo com Certo (2003), a motivao um conjunto psicolgico de motivos e causas que faz o indivduo agir de modo a assegurar a realizao de uma meta. Esse comportamento pode variar mesmo quando se trata de uma nica pessoa.

Conforme Bergamini (1997), medida que as necessidades do indivduo so supridas, a ateno do mesmo volta-se para outros objetivos ou finalidades. As pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos. A grande dificuldade orientar as pessoas para que o determinado trabalho seja feito, como se observa na afirmao de Glasser, ... supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, principalmente, se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os empregados sintam que tm algum poder (BERGAMINI, 1997, p.32).

Para a autora, em muitas empresas fcil encontrar um grande contingente de pessoas que no nutrem a menor motivao por aquilo que fazem. Portanto, no experimentam nenhuma satisfao pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. neste instante que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorizao pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e no oportunidade de realizao sadia dos desejos interiores que cada um possui.

Alguns pesquisadores pressupem que o comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. Isto chamado de reforadores de comportamento, quando so administrados prmios, reforo positivo. Reforo negativo caracterizado como uma forma de punio que aplicada aps um comportamento indesejvel e tem o poder de diminuir a freqncia do uso de tal ao e at extingui-la.

Segundo Bergamini (1997), na escola behaviorista, representada por Watson, h dois conceitos chave para a compreenso do comportamento humano. O primeiro o do estmulo que significa qualquer modificao que venha a ocorrer com uma ou mais variveis do meio ambiente, tais como o aumento da luminosidade, variaes de temperatura, intensidade de sons, dentre outros. O segundo o da resposta, entendida como a reao comportamental do sujeito submetido aos estmulos existentes no meio ambiente. Esses estmulos tm o poder de modificar o comportamento do sujeito de forma a faz-lo buscar adaptar-se s variaes ocorridas fora dele.

Os fatores extrnsecos ao trabalhador, tais como salrio, segurana, polticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condies do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem, para busc-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam.

Os efeitos de condicionamento podem ter resultados beneficentes, porm com alguns contratempos. No caso de premiaes, por exemplo, causam uma reao positiva aos indivduos, por estarem acostumados a receber somente a remunerao mensal, ficam maravilhados com a boa nova. Entretanto, essa reao de curta durao, persistindo algumas vezes at a segunda ou terceira premiao no mximo (BERGAMINI, 1997).

Outro fator relevante so os prmios oferecidos sob forma de bens palpveis, pois o bem precisa ser substitudo por outro mais valioso e a gratificao em dinheiro deve sofrer um aumento significativo toda vez que for repetida, isso implica em altos gastos para a organizao.

De acordo com Deci, ... para o enfoque comportamentalista, as pessoas so consideradas como fundamentalmente passivas e estaro dispostas a responder ao meio ambiente somente enquanto ele se prope como a oportunidade de conseguir recompensas ou evitar punies. A recompensa inerente prpria atividade, o que d pessoa que a

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experimenta um sentido de autonomia, encorajando a responsabilidade sem comprometer sua autenticidade (BERGAMINI, 1997, p.56).

Muitos empresrios acreditam que o a remunerao salarial a nica fonte de satisfao do pessoal, porm o mito de que o salrio motiva fez com que novos mtodos de retribuio salarial fossem elaborados dentro da preocupao de elevada sofisticao tcnica. Estudos feitos a esse respeito como os de Herzberg (1973), por exemplo, que culminaram na Teoria dos dois fatores, demonstram que o grau de satisfao atingido aps novo aumento salarial era intenso, mas de curta durao.

Kohn fala sobre o equivoco dos empresrios de tentar melhorar o programa de pagamento por desempenho, o problema no com a compensao em si, mas com o fato de se balanar o dinheiro diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto por isso ou aquilo. Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maior ser o estrago feito. Esses sistemas de recompensas so temporrios e ineficazes em produzir mudanas duradouras de comportamento e atitudes, assim que retirados os prmios, os funcionrios voltam a ter a mesma postura sem qualquer compromisso definitivo, seja em relao a valores ou s suas aes (BERGAMINI, 1997, p.57).

Os fatores ligados ao ambiente de trabalho precisam ser constantemente ampliados e, uma vez oferecidos, nunca mais podero ser retirados. Pois esses fatores no trazem satisfao, mas a inexistncia deles pode causar grande insatisfao, pelo fato de que as pessoas se sentiro punidas por lhes retirar algo que j era considerado como direito adquirido, conforme os estudos de Herzberg (1973).

Bergamini (1997), citando Connelan, afirma que o desempenho dos indivduos de acordo com sua motivao e de acordo com o nvel de responsabilidade requerida pela funo, quando o padro de comportamento de uma pessoa est conforme as expectativas da funo, ela est motivada, caso contrrio ela est pouco motivada.

3. Satisfao

As pessoas motivadas a ter certo comportamento para satisfazer suas necessidades pessoais. Sendo assim, na organizao, a motivao o processo de fornecer aos seus integrantes a oportunidade de satisfazer suas necessidades de ativar um comportamento produtivo dentro da organizao. Os gerentes no motivam as pessoas, mas criam ambientes em que seus membros se motivem mutuamente (CERTO, 2003).

Segundo Robbins e Coulter (1998), Bernardes e Marcondes (2003), Certo (2003) e Chiavenato (2004), Maslow apresentou uma teoria motivacional na qual as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de importncia, a ordem que os indivduos geralmente procuram satisfaz-las. Na base esto as necessidades mais baixas fisiolgicas - e no topo, as necessidades mais elevadas - auto-realizao.

As necessidades fisiolgicas so relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e podem ser supridas atravs do conforto fsico, intervalos de descanso, dentre outros. H tambm necessidades de segurana, condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios. Quando essas necessidades esto satisfeitas, surgem as necessidades de participao, amizade com os colegas, gerente amigvel. J as necessidades de estima compreendem a autoconfiana, status, considerao, independncia e autonomia. Por fim, no topo da hierarquia esto s necessidades de auto-realizao, relacionadas ao prprio potencial e auto-desenvolvimento contnuo. Compreende o trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises.

No entanto, somente quando um nvel de necessidade est satisfeito que o nvel mais elevado surge no comportamento da pessoa. Nem todos conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades, muitos ficam preocupados em satisfazer exclusivamente as

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necessidades de segurana e fisiolgicas, as quais muitas vezes no so satisfeitas adequadamente. Cada indivduo possui sempre mais de uma motivao, e toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Quando no so suficientemente satisfeitas, ocorre a frustrao, que pode ser uma ameaa ao comportamento humano.

Para explicar o comportamento dos participantes nas organizaes, Bernardes e Marcondes (2003) lembram que Herzberb formulou a Teoria dos dois fatores. O primeiro chamado de Fatores higinicos (extrnsecos), pois so relacionados ao ambiente de trabalho. Porm, so administrados pela empresa, ento esto fora do alcance das pessoas. Destacam-se: salrio, benefcios sociais, tipo de superviso, condies fsicas de trabalho, relacionamento interpessoal, dentre outros. Esses fatores so timos, no entanto, no satisfazem os funcionrios, e quando so precrios ou inexistentes, provocam a insatisfao.

O segundo denominado de Fatores motivacionais (intrnsecos) e esto relacionados ao contedo do cargo e natureza das tarefas executadas. Esses fatores podem ser controlados pelo indivduo. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao. Quando os fatores so timos, eles provocam a satisfao, porm, quando so precrios, evitam-na.

De acordo com Chiavenato (2004, p.334), os fatores higinicos e motivacionais so independentes, o oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas a ausncia de satisfao profissional. A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais, ou seja, das atividades desafiantes e estimulantes desempenhadas pelo funcionrio. E a insatisfao depende dos fatores higinicos, relativos as ambiente de trabalho, salrio, superviso, todo contexto que envolve o cargo ocupado.

Portanto, o autor prope enriquecimento das tarefas que consiste em substituir as tarefas mais simples por tarefas mais complexas, com a finalidade de acompanhar o crescimento individual do empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e satisfao profissional. Essas mudanas aumentam a produtividade, a motivao, reduzem o turnover, porm, surge efeitos como ansiedade, aumento de conflito quando no so bem sucedidas, sentimento de explorao, reduo no relacionamento com os colegas, devido a maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

Padres motivacionais podem auxiliar no desenvolvimento organizacional, afirma Lopes (1980). Recompensas instrumentais provm incentivos para ingresso e permanncia no sistema, bem como para satisfao das necessidades das pessoas, atravs de benefcios como vantagens adicionais, alimentao, moradia, transporte, entre outros, gratuitos ou subsidiados. H tambm recompensas instrumentais referentes ao esforo ou desempenho individual, como pagamento adicional por maior produtividade ou reconhecimento.

As satisfaes intrnsecas so derivadas do desempenho do papel atribudo ao indivduo, ele pode julgar seu trabalho to interessante e to ajustado sua personalidade, que somente por um estmulo financeiro muito alto que mudaria de emprego para realizar outros tipos de tarefas de menor satisfao intrnseca. Este padro motivacional relaciona-se com as oportunidades que o seu papel organizacional oferece para expresso de todos os talentos do indivduo.

A internacionalizao dos valores e objetivos da organizao traz recompensas no comportamento do indivduo, pois assume os valores e objetivos da organizao. E as satisfaes sociais so derivadas de relacionamentos com grupos de trabalho, atravs da participao do indivduo em experincias com colegas que sentem afinidade e pertencem ao mesmo grupo.

A teoria de Porter-Lawler aceita as premissas de que as necessidades sentidas determinam o comportamento humano e que o esforo despendido para realizar uma tarefa determinado pelo valor percebido das recompensas que resultaro de sua concluso e da

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probabilidade de que essas recompensas se materializem (CERTO, 2003, p.347).O problema fundamental de qualquer empresa como assegurar a cooperao do

pessoal, a fim de alcanar os objetivos. Essa cooperao e a vontade dos funcionrios em trabalhar dependem das relaes interpessoais e de satisfao social entre os membros do grupo.

4. Incentivos

Muitas empresas colocam uma ampla gama de programas de remunerao baseados em dinheiro disposio dos funcionrios como forma de incentivo/motivao. Entretanto, uma organizao pode manter seus funcionrios comprometidos e motivados por meios no monetrios, como por exemplo, uma poltica de promoo interna. Outro incentivo no monetrio enfatiza a qualidade, seguindo a teoria de que os funcionrios sentem-se descontentes quando sabe que seu trabalho dedica-se a produzir um produto de m qualidade (CERTO, 2003).

O incentivo, seja material ou emocional, intensamente aplicado nas organizaes para conseguirem de seus funcionrios, maior empenho em suas tarefas e um conseqente desempenho melhor em busca dos objetivos organizacionais. importante ao administrador ter conhecimento sobre como ocorre a motivao e o incentivo no indivduo para que possa aplicar uma poltica de incentivos que realmente sensibilize seus funcionrios.

Segundo Birch (1970), determinadas conseqncias das aes dos indivduos correspondem a um incentivo para o organismo, que pode indicar sua atrao ou repulsa por tais conseqncias atravs do seu comportamento; as conseqncias que so buscadas ou evitadas tm um valor de incentivo, que pode ser positivo quando o organismo se envolve em atividades que mantm contato com as conseqncias, e negativo quando se afasta ou resiste proximidade das mesmas.

Este autor destaca que, gua, alimento, parceiro sexual, sucesso, estmulo interessante, interao social, entre outros, so objetivos de valor de incentivo positivo; ferimentos fsicos, isolamento social, insucessos e recompensa inadequada, so eventos que tm, em geral, valor de incentivo negativo, que atua para determinar a fora da tendncia para no se empenhar numa ao, ao contrrio do valor de incentivo positivo, que atua para determinar a fora da tendncia no sentido de se empenhar em uma ao.

As pessoas tm alto motivo para realizao, se desejam que a qualidade de seus desempenhos seja avaliada. Muitos experimentos so feitos no campo da Psicologia, seja com animais ou humanos, para melhor entender como um incentivo pode influenciar o indivduo na tomada de deciso. O incentivo define o carter da atividade orientada para um objetivo, que a base da atividade determinando se a ao ocorrer ou no, e o valor de incentivo positivo acentua a tendncia ao (BIRCH, 1970).

Atkinson, citado por Birch (1970), fez um experimento que possua como valor de incentivo o dinheiro e o xito sujeito no empenho para se completar uma tarefa intelectual simples, e quatro grupos diferindo na quantidade de indivduos, no valor do dinheiro a se obter e na probabilidade de vencer. Concluiu que as pessoas trabalhavam mais para alcanar o prmio quando este era maior e, quando as probabilidades de xito no eram as maiores nem as menores, mas as probabilidades intermedirias, propondo que em qualquer probabilidade de xito h duas conseqncias para uma pessoa: uma para a expectativa, que o xito em uma atividade, e outra para o incentivo. A expectativa estaria diretamente ligada probabilidade de xito, enquanto o valor de incentivo positivo de um xito estaria inversamente relacionado facilidade da obteno.

De acordo com Robbins e Coulter (1998), o interesse dos funcionrios deve ir alm do financeiro, eles devem estar regularmente informados sobre a situao da empresa e devem

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ter a oportunidade de exercer influncia nela. Quando essas condies so atendidas, os funcionrios estaro mais satisfeitos com seu trabalho, com sua identificao organizacional e a vir trabalharem mais motivados e, consequentemente, ter melhor desempenho no trabalho.

Para Birch (1970), no comportamento real do cotidiano de um indivduo h a mistura de sete conjuntos de incentivo, formando o sistema de incentivo: o incentivo sensorial, de curiosidade, de afiliao, agressivo, de realizao, de poder e de independncia. Eles respondem pela maioria das atividades recorrentes importantes ao homem, sendo os quatro primeiros tambm recorrentes ao estudo do comportamento animal. Os sistemas, sensorial, de curiosidade e de realizao independem diretamente de respostas de outros organismos, ao contrrio dos sistemas afiliativo, agressivo, de poder e de independncia, que so sistemas sociais.

O autor ainda determina que todo um conjunto de estimulao para vrios sistemas de incentivo, age simultaneamente e constantemente sobre a pessoa. Para que a entidade consiga ter continuidade operacional, assim proporcionando o alcance dos seus objetivos de atendimento sociedade, necessrio que o seu desempenho seja avaliado constantemente pela qualidade com que ela se insere na sociedade ou economia qual esta integrada. A qualidade nas organizaes um fator necessrio aos processos e resultados empresariais.

Os indivduos possuem diferentes necessidades, aquilo que age como um reforo para um pode no o ser para outro. Dessa forma, Robbins e Coulter (1998) orientam s organizaes usarem o conhecimento das diferenas entre os funcionrios para individualizar os incentivos sobre as quais exerce controle. Algumas das recompensas mais obvias que as organizaes podem usar como incentivo compreendem salrio, promoes, autonomia e a oportunidade de participar de determinadas metas e da tomada de deciso.

Para Gil (1993), os incentivos dependem do estgio da cultura organizacional, dos anseios dos profissionais, da tecnologia praticada, das prticas que visam qualidade, dos alvos a serem atendidos, do ambiente empresarial, do segmento econmico, e da personalidade do povo de cada regio geogrfica. O tipo de premiao relacionado com a rea de atividade do centro de responsabilidade e com a cultura vigente. Prmios como viagem de estudos, certificado, vestimenta, pagamento de cursos, bolsas de estudos, prmio em dinheiro, entrega gratuita de produtos da empresa, fornecimento de cestas bsicas, cursos para a famlia (ingls, artesanato), melhorias na comunidade em termos ecolgicos ou estruturais e modificaes no ambiente de trabalho.

Para coloc-los em prtica, necessrio definir metas a serem alcanadas, forma de apurao da qualidade dos incentivos e prmios distribudos, momentos, valores e diretrizes dos mesmos, estmulos e expectativas em relao ao programa de incentivos e considerar caractersticas ou mudanas comportamentais.

A organizao deve adotar critrios de qualidade e no s basear-se em incentivos, como melhorar o ambiente de trabalho, garantir o desenvolvimento profissional e a continuidade operacional da entidade, aumentar o poder de competio empresa, otimizar o atendimento aos clientes, elevar a tica e moral empresarial e o bem-estar profissional.

5. A Pesquisa

Para o desenvolvimento da pesquisa utilizaram-se dois instrumentos de coleta de dados: um questionrio com perguntas fechadas aplicados aos funcionrios que trabalham h mais de um ano no setor de produo da empresa Tapevel Acessrios Automotivos Ltda., e uma entrevista com o lder de produo, visando atender aos fatores mais subjetivos relacionados com o objetivo da pesquisa.

Quanto satisfao em relao remunerao do cargo, 15,38% responderam que esto muito satisfeitos, e 23% esto satisfeitos enquanto que a maioria, 53,85% responderam

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estar pouco satisfeitos e 7,7% insatisfeitos. Isso demonstra que mais de 60% dos funcionrios no esto satisfeitos com a remunerao recebida., como se observa no Grfico 01.

Fonte: Questionrio respondido, 2006.

Questionados se o incentivo adicional fornecido pela empresa os satisfaz, somente 23% dos funcionrios esto satisfeitos, enquanto que os demais (77%) no esto satisfeitos, pois consideram que a empresa pode oferecer mais benefcios.

Na questo referente ao acesso oportunidade de promoo de cargo, observa-se uma dubiedade na viso dos funcionrios j que, para 46% dos funcionrios a empresa favorece o desenvolvimento dos funcionrios, pois j tiveram a oportunidade de promoo, enquanto que 54% responderam que no h acesso oportunidade de promoo.

Em relao rigidez do supervisor imediato, percebe-se que mais de 60% dos subordinados consideram seus superiores rgidos, conforme mostra o Grfico 02.

Em anlise ao Grfico 03 observa-se que quase 70% dos funcionrios raramente ou nunca recebem elogios pelo seu trabalho.

Fonte: Questionrio respondido, 2006.

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GRFICO 01 - SATISFAO EM RELAO REMUNERAO DO CARGO

15,3823,08

53,85

7,69

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Muito Satisfeito Satisfeito Pouco Satisfeito Insatisfeito

%

GRFICO 03 - FREQUNCIA QUE O TRABALHO ELOGIADO

7,69

23,08

61,54

7,69

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Sempre Frequentemente Raramente Nunca

%

Entretanto, 62% responderam que j receberam prmios ou gratificaes como recompensa pelo seu trabalho, o que leva a concluir que a empresa voltada recompensas materiais, no demonstrando preocupao com o aspecto emocional dos funcionrios.

Quanto oportunidade de expressar opinio, visualizando o Grfico 04 pode-se dizer que apesar de a superviso ser rgida, ela aberta a ouvir os funcionrios, pois praticamente 70% tm oportunidade de expressar sua opinio.

Fonte: Questionrio respondido, 2006.

Questionados se o ambiente de trabalho adequado funo, 77% dos funcionrios consideram que sim e somente para 23 % o ambiente mais ou menos adequado.

No que tange ao sentimento em relao a ser membro da empresa, conforme Grfico 05, aproximadamente 70% dos funcionrios sentem-se integrantes da empresa e consideram isso importante.

Fonte: Questionrio respondido, 2006.

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GRFICO 05 - SENTIMENTO EM RELAO A SER MEMBRO DA EMPRESA

7,69

61,54

23,08

7,69

0

10

2030

40

50

60

7080

90

100

Muito Importante Importante Pouco Importante Indiferente

%

GRFICO 04 - TER OPORTUNIDADE DE EXPRESSAR OPINIO

53,85

15,3823,08

7,69

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Sempre Frequentemente Raramente Nunca

%

O Grfico 06 demonstra que todos os funcionrios esto satisfeitos com seu trabalho, dos quais 30% esto muito satisfeitos.

Ao serem questionados se tinham interesse em mudar de funo ou de setor, 92% responderam que no, o que confirma a informao apresentada no Grfico 06, pois este estado de satisfao com seu trabalho leva o funcionrio a no buscar mudanas.

Observando-se o Grfico 07, percebe-se que o ambiente psicolgico favorvel, pois 84,61% esto sempre ou freqentemente bem-humorados e dispostos a ajudar.

Fonte: Questionrio respondido, 2006.

Por meio da questo apresentada no Grfico 08, conclui-se que a empresa ciente que seus funcionrios precisam estar motivados para produzirem melhor, pois ningum afirmou nunca estar motivado, e a grande maioria (76,92%), afirmou estar sempre ou freqentemente motivada a trabalhar.

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GRFICO 07 - COLEGAS SO BEM HUMORADOS E COOPERATIVOS

69,23

15,38 15,38

0,000

10

20

30

4050

60

70

80

90

100

Sempre Frequentemente Raramente Nunca

%

Fonte: Questionrio respondido, 2006. Concluindo a pesquisa, solicitamos apontar a recompensa preferida por meta

alcanada. O Grfico 09 mostra que os funcionrios esto alinhados com a diretoria quando se trata de recompensas, pois a maioria dos funcionrios preferem incentivos materiais.

Fonte: Questionrio respondido, 2006.

Com base na pesquisa aplicada, foi possvel conhecer o que pensam e sentem os funcionrios e da gerncia da empresa, e assim elaborar a concluso apresentada a seguir.

6. Concluso

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GRFICO 08 - SENTE-SE MOTIVADO A TRABALHAR

38,46 38,46

23,08

0,000

102030405060708090

100

Sempre Frequentemente Raramente Nunca

%

GRFICO 09 - RECOMPENSA PREFERIDA POR META ALCANADA

0,007,69

61,54

0,00 0,00 0,00

30,77

0102030405060708090

100

Certif

icado

Elogio

Adici

onal n

o sal

rio

Come

mora

o co

m os

colega

s

Trofu

Folga

Partic

ipao

nos lu

cros

%

A anlise dos dados permitiu concluir que a empresa desenvolve um sistema de poltica de qualidade, visando a melhoria contnua nos processos, buscando atender as necessidades dos colaboradores atravs de incentivos e benefcios, mas os programas no so totalmente eficientes, pois depende muito do grau de conhecimento e conscincia de cada indivduo. De um modo geral, os colaboradores da empresa esto satisfeitos com os incentivos oferecidos, porm a organizao pode ampliar e aprimorar sua poltica.

Observou-se que o lder de produo est consciente da importncia de incentivar positivamente os funcionrios, mesmo s vezes sendo um pouco rgido, ele est aberto a dialogar e ouvir a opinio dos mesmos. Na entrevista, ele relata que a empresa busca sempre treinar os colaboradores e estimul-los a desempenharem suas funes com seriedade e comprometimento com a qualidade do servio. Mas uma poltica de benefcios mais elaborada e intensa poderia incentivar ainda mais os colaboradores a trabalhar com satisfao, permitindo assim o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais.

Portanto, a empresa precisa valorizar o funcionrio e criar diretrizes para que ele se sinta satisfeito e possa produzir com maior eficincia. Por outro lado, fundamental manter relaes recprocas mediante aos objetivos, ou seja, o funcionrio contribui para satisfazer os objetivos da empresa e esta deve oferecer condies necessrias para que o colaborador possa satisfazer seus prprios objetivos, assim, ambos estaro trabalhando pela melhoria contnua nos processo em busca do sucesso pessoal e profissional.

Referncias

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BIRCH, David. Motivao. So Paulo: Herder, 1970.CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9.ed. So Paulo: Prentice-Hall, 2003.CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7.ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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