2. Arquitetura organizacional: a empresa do futuro

Arquitetura organizacional deve possuir uma forma que acompanhe a

função da empresa, definindo o relacionamento com os clientes e com os

fornecedores em seus aspectos internos e externos.

Sua estrutura deve possuir facilidade na adaptação do ambiente social,

político e econômico, portanto pode-se afirmar que é necessária a elaboração

de uma remodelagem da organização, baseando-se em características de

seu ambiente para tentar obter o seu sucesso. 

NEWTON (2011) diz que a arquitetura organizacional molda a empresa

e determina de que forma ela se relaciona com o mercado, entretanto é

necessário ressaltar que o fator humano é de extrema importância ao

contribuir diretamente para que esta mudança obtenha êxito.

A informação e o conhecimento do quadro de colaboradores sobre a

organização permite maior envolvimento e maior adaptação no processo de

reconstrução por serem estes os verdadeiros instrumentos ativos da

adaptação à mudança e à estrutura eficiente da arquitetura organizacional.

Segundo Nadler & Gerstein (1994) a arquitetura organizacional pode

ser definida:

“Uma ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações. Para tanto, deve-se considerar: como a arquitetura permitirá à organização suas várias estratégias e realizar o trabalho exigido; como a arquitetura da organização se harmonizará com as pessoas da organização ou terá impacto sobre elas”.

3. Benchmarking: parcerias da excelência empresarial

O Benchmarking é considerado um modelo utilizado pelas empresas

como forma de auxiliar o processo de gestão, através de levantamento de

requisitos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e

serviços prestados por outras empresas.

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar

produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas

como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria

organizacional (SPENDOLINI, 1992).

Esse processo de análise permite o observador capturar informações

importantes para que as empresas conheçam diferentes maneiras de lidar

com situações e problemas semelhantes, contribuindo para que ela possa

aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho e determinar as melhores

práticas para um processo ou produto em particular.

A empresa Xerox foi pioneira no processo de benchmarking, 

posteriormente outras organizações destacaram-se ao aplicar esse método,

são eles: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson &

Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase

obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos,

serviços, processos e resultados.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise

introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de

apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos

processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem

com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus

níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas

em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A

avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro

passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos

são definidos a partir das melhores práticas empresariais que sustentam

desempenhos de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite

evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se

com a investigação destes últimos e, sobretudo da forma como contribuem

para as performances competitivas.

Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de

resultados, ou seja, medidas de referência para o desempenho comparativo,

e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da

ação e métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos

superiores.

ASCENSÃO (2010) classifica o benchmarking como:

a. Benchmarking interno: são comparados valores ou processos entre

unidades internas da organização com vista a disseminar as melhores

práticas por todas as unidades.

b. Benchmarking competitivo: são comparados produtos, serviços ou

processos entre várias organizações concorrentes, com vista a superá-las.

c. Benchmarking funcional: são comparados processos similares entre

organizações independentemente do setor de atividade (empresas não-

concorrentes).

d. Benchmarking com cooperação: São comparados processos entre duas

organizações, com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter

vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos

(notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.).

4. Gestão da Organização Reversa: uma tecnologia ainda em formação

A gestão e organização reversa foca a origem do problema ou de

determinado estudo, como em qualquer outra abordagem, mas o foco seria não no

início, mas no fim do processo.

Como exemplo pode-se citar um problema de atendimento ao consumidor,

onde a base de análise seria a última pessoa da organização que manteve o

relacionamento problemático com o cliente. Em seguida, a penúltima pessoa da

organização, e nessa ordem, pessoa a pessoa, até quem deu o passo número um

no processo.

O que difere essa abordagem de todas as outras é que nessa proposta, além

de se começar pelo fim, não há interferência de quem não está envolvido

diretamente no processo.

É evidente que as chefias terão algum envolvimento, afinal, há

responsabilidades em jogo, mas ficará transparente o que importa, a informação que

agregará valor à análise, virá de cada um dos envolvidos e, sempre, na ordem

inversa ou reversa da ocorrência daquele evento (Araújo 2003).

Parar ADDISON (1976) o estudo da organização divide-se em:

a) Selecionar: definir a área do projeto, do estudo deixando claro o campo a

ser explorado, eliminando eventuais dúvidas logo no início do estudo;

b) Coletar dados: obter informações pertinentes ao projeto que foi identificado

na etapa anterior;

c) Examinar: relacionamento dos dados coletados com o objetivo. O propósito

aqui é o de compatibilizar todas as informações levantadas e procurar selecionar

essas informações, visando a próxima etapa;

d) Desenvolver: buscar novos métodos de trabalho, voltados ao objetivo do

estudo;

e) Implantar. é o ato de mudar. É passar do papel para o campo efetivo de

trabalho. É passar da palavra à ação;

f) Manter. É o trabalho de manutenção, uma extensão natural do ato de

mudar.

É certo que não se pode afastar a integração dessa abordagem com as

demais tecnologias de gestão organizacionais conhecidas, ao contrário, o que

interessa é ter a gestão e organização reversa como uma excelente opção para uso

exclusivo ou em ação conjunta com outras abordagens.

Referências

ADDISON, Michael E. Fundamentos de organização e métodos. Rio de Janeiro:

Zahar, 1976.

ARAUJO, César G de. Organizações Sistemas e métodos. E as Tecnologias de

Gestão Organizacional. 2.ed.São Paulo: Altas,2006.473p.

ASCENSÃO, Carlos Pinto. Tipos de Benchmarking. Disponível em: <

http://www.portalwebmarketing.com/Gest%C3%A3o/TiposdeBenchmarking/tabid/

1474/Default.aspx >. Acessado em: 06/09/2013.

NADLER, David A.; GERSTIN, Marc S.; SHAW, Robert B. Arquitetura

Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campo, 1994.

NEWTON, Fábio. Tutorial: Arquitetura Organizacional. Administração e Negócios.

Disponível em:

<www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/arquitetura-

organizacional/54559/>. Acessado em: 05/09/2013.

SPENDOLINI, J. Michael. Benchmarking. São Paulo, Makon Books, 1993, 226p.