Download - Arquitetura organizacional
2. Arquitetura organizacional: a empresa do futuro
Arquitetura organizacional deve possuir uma forma que acompanhe a
função da empresa, definindo o relacionamento com os clientes e com os
fornecedores em seus aspectos internos e externos.
Sua estrutura deve possuir facilidade na adaptação do ambiente social,
político e econômico, portanto pode-se afirmar que é necessária a elaboração
de uma remodelagem da organização, baseando-se em características de
seu ambiente para tentar obter o seu sucesso.
NEWTON (2011) diz que a arquitetura organizacional molda a empresa
e determina de que forma ela se relaciona com o mercado, entretanto é
necessário ressaltar que o fator humano é de extrema importância ao
contribuir diretamente para que esta mudança obtenha êxito.
A informação e o conhecimento do quadro de colaboradores sobre a
organização permite maior envolvimento e maior adaptação no processo de
reconstrução por serem estes os verdadeiros instrumentos ativos da
adaptação à mudança e à estrutura eficiente da arquitetura organizacional.
Segundo Nadler & Gerstein (1994) a arquitetura organizacional pode
ser definida:
“Uma ampla série de decisões que os administradores tomam sobre as organizações. Para tanto, deve-se considerar: como a arquitetura permitirá à organização suas várias estratégias e realizar o trabalho exigido; como a arquitetura da organização se harmonizará com as pessoas da organização ou terá impacto sobre elas”.
3. Benchmarking: parcerias da excelência empresarial
O Benchmarking é considerado um modelo utilizado pelas empresas
como forma de auxiliar o processo de gestão, através de levantamento de
requisitos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e
serviços prestados por outras empresas.
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar
produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas
como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria
organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Esse processo de análise permite o observador capturar informações
importantes para que as empresas conheçam diferentes maneiras de lidar
com situações e problemas semelhantes, contribuindo para que ela possa
aperfeiçoar os seus próprios processos de trabalho e determinar as melhores
práticas para um processo ou produto em particular.
A empresa Xerox foi pioneira no processo de benchmarking,
posteriormente outras organizações destacaram-se ao aplicar esse método,
são eles: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson &
Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase
obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos,
serviços, processos e resultados.
O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise
introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de
apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos
processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem
com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus
níveis de performance.
O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas
em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A
avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro
passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.
Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos
são definidos a partir das melhores práticas empresariais que sustentam
desempenhos de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite
evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se
com a investigação destes últimos e, sobretudo da forma como contribuem
para as performances competitivas.
Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de
resultados, ou seja, medidas de referência para o desempenho comparativo,
e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da
ação e métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos
superiores.
ASCENSÃO (2010) classifica o benchmarking como:
a. Benchmarking interno: são comparados valores ou processos entre
unidades internas da organização com vista a disseminar as melhores
práticas por todas as unidades.
b. Benchmarking competitivo: são comparados produtos, serviços ou
processos entre várias organizações concorrentes, com vista a superá-las.
c. Benchmarking funcional: são comparados processos similares entre
organizações independentemente do setor de atividade (empresas não-
concorrentes).
d. Benchmarking com cooperação: São comparados processos entre duas
organizações, com a colaboração do “benchmark partner”, que poderá ter
vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos
(notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.).
4. Gestão da Organização Reversa: uma tecnologia ainda em formação
A gestão e organização reversa foca a origem do problema ou de
determinado estudo, como em qualquer outra abordagem, mas o foco seria não no
início, mas no fim do processo.
Como exemplo pode-se citar um problema de atendimento ao consumidor,
onde a base de análise seria a última pessoa da organização que manteve o
relacionamento problemático com o cliente. Em seguida, a penúltima pessoa da
organização, e nessa ordem, pessoa a pessoa, até quem deu o passo número um
no processo.
O que difere essa abordagem de todas as outras é que nessa proposta, além
de se começar pelo fim, não há interferência de quem não está envolvido
diretamente no processo.
É evidente que as chefias terão algum envolvimento, afinal, há
responsabilidades em jogo, mas ficará transparente o que importa, a informação que
agregará valor à análise, virá de cada um dos envolvidos e, sempre, na ordem
inversa ou reversa da ocorrência daquele evento (Araújo 2003).
Parar ADDISON (1976) o estudo da organização divide-se em:
a) Selecionar: definir a área do projeto, do estudo deixando claro o campo a
ser explorado, eliminando eventuais dúvidas logo no início do estudo;
b) Coletar dados: obter informações pertinentes ao projeto que foi identificado
na etapa anterior;
c) Examinar: relacionamento dos dados coletados com o objetivo. O propósito
aqui é o de compatibilizar todas as informações levantadas e procurar selecionar
essas informações, visando a próxima etapa;
d) Desenvolver: buscar novos métodos de trabalho, voltados ao objetivo do
estudo;
e) Implantar. é o ato de mudar. É passar do papel para o campo efetivo de
trabalho. É passar da palavra à ação;
f) Manter. É o trabalho de manutenção, uma extensão natural do ato de
mudar.
É certo que não se pode afastar a integração dessa abordagem com as
demais tecnologias de gestão organizacionais conhecidas, ao contrário, o que
interessa é ter a gestão e organização reversa como uma excelente opção para uso
exclusivo ou em ação conjunta com outras abordagens.
Referências
ADDISON, Michael E. Fundamentos de organização e métodos. Rio de Janeiro:
Zahar, 1976.
ARAUJO, César G de. Organizações Sistemas e métodos. E as Tecnologias de
Gestão Organizacional. 2.ed.São Paulo: Altas,2006.473p.
ASCENSÃO, Carlos Pinto. Tipos de Benchmarking. Disponível em: <
http://www.portalwebmarketing.com/Gest%C3%A3o/TiposdeBenchmarking/tabid/
1474/Default.aspx >. Acessado em: 06/09/2013.
NADLER, David A.; GERSTIN, Marc S.; SHAW, Robert B. Arquitetura
Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campo, 1994.
NEWTON, Fábio. Tutorial: Arquitetura Organizacional. Administração e Negócios.
Disponível em:
<www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/arquitetura-
organizacional/54559/>. Acessado em: 05/09/2013.
SPENDOLINI, J. Michael. Benchmarking. São Paulo, Makon Books, 1993, 226p.