apresentação do powerpoint -...
TRANSCRIPT
20/05/2015
1
Gestão Contemporânea
e Recursos Humanos
DISCIPLINA Gestão Contemporânea e Recursos Humanos PROFESSORA Cristiane Andrade ( e-mail : [email protected]) 81- 82063884 CURRÍCULO ACADÊMICO
Mestre em Gestão com ênfase em RH Pós – graduada em gestão da qualidade em serviços MBA – Marketing e Vendas Graduada em Administração de empresas CURRÍCULO PROFISSIONAL Gerente Nacional de Pós-graduação DeVry/ Brasil Consultora no Varejo
Assuntos abordados
1º fase Administração contemporânea (Teoria científica, clássica, relações humanas e contingência).
O que é administração e empreendedorismo. 2ºfase Eficiência operacional (reengenharia, qualidade total, Downsizing) Planejamento estratégico
3º fase Desenvolvimento do trabalho 4º fase Recursos humanos Estratégico As práticas de RH voltadas para o resultado Liderança e motivação
5º fase Desenvolvimento do trabalho
Trabalho
Desenvolver um plano estratégico em recursos humanos para uma empresa. Definindo, a missão, visão, valores, posicionamento,
análise SWOT e definir o processo de recrutamento e seleção para cargos estratégicos na empresa.
Entrega
Será desenvolvido ao longo da aulas, e apresentado no domingo.
Cada equipe terá 15 min de apresentação, entregar um relatório de três páginas com o conteúdo e no máximo 08 slides.(Todos da equipe devem contribuir na apresentação)
Entendo um pouco das teorias da administração
Desenvolveu estudos a respeito de técnicas de
racionalização do trabalho dos operários.
A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do
trabalho, enfatizando tempos e métodos e por
isso é visto como o precursor da Teoria da
Administração Científica.
Administração Científica Frederick W. Taylor – 1911
20/05/2015
2
Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à
administração para assegurar seus objetivos de máxima
produção a mínimo custo.
Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho.
Administração Científica Frederick W. Taylor
Enfoque mecanicista
A organização é comparada com uma máquina, que
segue um projeto pré-definido.
Cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano.
CONSIDERAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA DE TAYLOR
Homo economicus
O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a
auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera.
Abordagem fechada
A Administração Científica não faz referência ao
ambiente da empresa.
A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as influências que recebem
e impõe ao que a cerca.
Superespecialização do funcionário
Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo.
Teoria Clássica Henry Fayol - 1916
Diferente da teoria científica, a clássica analisava o todo organizacional e a sua estrutura para garantir eficiência na empresa.
Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções de segurança Funções contábeis Funções administrativas
Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens
ou de serviços da empresa.
Funções comerciais – relacionadas com compra, venda e
permutação.
Funções financeiras – relacionadas com a procura da
gerência de capitais.
Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas
20/05/2015
3
Funções contábeis – relacionadas com os inventários,
registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas – relacionadas com a
integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções
da empresa, se posicionando sempre acima das outras
funções.
Fayol defendia que, a função de coordenar os esforços e harmonizar os atos era exclusivamente da administração
Funções administrativas
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Essa etapas constituem o chamado processo administrativo, e fazem parte do trabalho do administrador, em qualquer
nível ou área de atividade da empresa.
Funções
Administrativa
Funções
Contábeis
Funções
Segurança
Funções
Financeiras
Funções
Comerc.
Funções
Técnicas
Organograma na Teoria Clássica Estrutura Organizacional (Fayol)
Presidente
Diretor
Gerente
Chefe
Supervisor
Proporcionalidade das funções
A função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é
privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente em todos os níveis hierárquicos.
Princípios Gerais da Administração (Fayol)
Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais Remuneração do pessoal Empresa como um sistema fechado
20/05/2015
4
Teoria de sistemas
É decorrente de um desenvolvimento da teoria geral do sistemas,
do biólogo Ludwig Von Bertalonffy.
A Organização é um sistema unificado
Permite que a administração enxergue a organização como um todo e como parte de um sistema aberto (ambiente externo).
As áreas se inter-relacionam, se comunicam com os empregados, departamentos e com os representantes de outras empresas.
Teoria da Contingência
Nada é absoluto nas organizações, tudo é relativo.
Acredita que um conjunto de variáveis ambientais é que irá moldar as características da organização.
Essas variáveis são considerados: consumidores, concorrência, tecnologia, legislação, normas e expectativas sociais, que devem ser enxergadas pela
organização como ameaças e oportunidades
Ambiente externo
Insumo (recursos)
•Humano •Capital
-terreno
-equipamento
•Tecnologia
•Informação
Processo de
Transformação
Produto
•Bens
•Seviços
•Outros
Feedback
O que é administrar ?
É solucionar problemas
recursos
Planejar sua aplicação
Desenvolver estratégias
Efetuar diagnósticos de situações
Gerar lucratividade para a organização
Conhecimentos técnicos,
Saber como agir com as pessoas,
Qual a sua filosofia de trabalho
Equilibrar suas atitudes e personalidade com os objetivos da
empresa.
Toda administração para obter sucesso, necessita
20/05/2015
5
PERFIL DO NOVO PROFISSIONAL
1.Ter competências emocionais adequadas.
2. Possuir habilidade de comunicação.
3. Ser flexível.
4. Saber trabalhar em equipe, sendo capaz de liderar um grupo com eficiência.
5.Possuir um perfil generalista, e ao mesmo tempo, especializado em alguma área. 6. Perceber as oportunidades com certa antecedência.
7. Ter uma boa capacidade de adaptação. 8. Estar familiarizado com tecnologias. 9. Possuir um perfil multicultural.
10. Ser dotado de atitude, iniciativa e foco em resultados.
11. Ter ambição de crescimento profissional.
12. Ser ético nas relações.
13. Manter sempre o foco no cliente.
14. Possuir um perfil empreendedor.
O que é Qualidade?
“Qualidade é estar em conformidade com as especificações” Crosby
“ ... a qualidade, corretamente definida, é aquela que
prioriza o consumidor. E requer decisões firmes, que demandam esforços fortes” Paladini
Qualidade está diretamente ligada a percepção de
excelência nos serviços. E quando se fala em serviços está-se falando basicamente de pessoas.
Eficiência Operacional
Qualidade X Qualidade total
O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena
utilização do produto, em conformidade com o que o
consumidor necessita.
Em algumas empresas a qualidade nem sempre é aplicada
totalmente, limitando-se apenas a alguns processos ou a
eliminação dos erros.
Gestão da Qualidade
Criar uma cultura organizacional que acredite na qualidade
Planejar a implantação e melhoria da qualidade
Ser líder e apoiar no momento certo sua equipe
Proporcionar o desenvolvimento e crescimento da equipe
Facilitar a comunicação de toda a empresa
Estar sempre voltado para a necessidade e desejos do consumidor.
20/05/2015
6
“A reengenharia significa um redesenho radical dos
processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas nas áreas de custos, serviços e no tempo”. Michael Hammer
Reengenharia
Reengenharia
Grande foco nos clientes da organização
(internos e externos).
Repensar os processos e não a organização como um todo.
Reorganização estrutural, que tipicamente quebra hierarquias
funcionais, criando times multifuncionais, com formação de
grupos e atividades de desenvolvimento organizacional.
Objetivo da reengenharia
O grande objetivo da reengenharia é otimizar os
métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a produtividade de forma radical.
A reengenharia repensa a maneira de desenvolver o
trabalho das empresas e não simplesmente a melhoria dos processos existentes.
Metodologia
1. Desenvolver visão do processo
2. Identificar a questão crítica do negócio
3. Selecionar o processo crítico
4. Compreender o processo – descrever o estado atual do
processo
5. Redefinir o processo
6. Visualizar, projetar e implantar novo processo
7. Acompanhar o novo processo
Dicas
• Sempre perguntar : porque se faz isso? Porque se faz dessa
forma? • Não introduzir mudanças superficiais. Na reengenharia você
desenvolve novas formas de realizar o trabalho. • Reengenharia não diz respeito a melhorias, mas a saltos
consideráveis de desempenho. • Um grande instrumento para a identificação, análise e a
implementação de melhorias é o mapeamento das atividades através de uma abordagem gráfica, na qual se acompanha passo a passo todas as etapas do processo.
Downsizing
É o enxugamento de pessoal, delegando maior
responsabilidade a gerentes e funcionários de níveis mais
baixos.
Objetivos
Diminuir a burocracia utilizando a racionalização e a reestruturação
Diminuir os custos dela, alcançando maior produtividade
20/05/2015
7
Permite a integração dos processos:
Qualidade
Gestão Ambiental
Segurança e Saúde no Trabalho
Este sistema permite a redução de
custos e tempo e a eficiência nos
processos e na comunicação.
Sistema de gestão
Estratégico
Direciona as ações da empresa em busca de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem seu sucesso. Porque planejar? Alta competitividade A necessidade de novas competências Ambiente de grandes e profundas mudanças Orienta as ações Diminui riscos
Conceito
Implementação
Estratégias Objetivos
metas
Análise
Swot
Pol. E Val.
Visão
Missão
Controle
Etapas do
Planejamento estratégico
MISSÃO ORGANIZACIONAL
É o ponto de partida da empresa, identifica o negócio
dando rumo a organização.
É a razão da existência da empresa.
A declaração da missão precisa responder a algumas questões, agora e no futuro:
1. Qual o nosso negócio?
2. Quem é o nosso consumidor? 4. Quais são nossas prioridades?
6. Como atingiremos isso? 7. Qual é o nosso diferencial? 8. Com qual finalidade estamos nesse negócio?
Exemplos de Missão
Moura Dubeux
Integrar os mais atualizados sistemas de gestão existentes no mercado. Esta é a principal estratégia da Moura Dubeux
Engenharia para gerir os seus recursos humanos e
tecnológicos, atendendo a um consumidor cada vez mais
exigente e a um mercado onde a competição acirrada
demanda produtos e serviços de altíssima qualidade,
desenvolvidos por pessoas competentes e ágeis.
20/05/2015
8
Gerdau
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia,
que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar
valor para os acionistas, comprometida com a realização
das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade.
Queiroz Galvão
Agregar valor ao processo de melhoria da qualidade
de vida do país, participando ativamente do mercado energético brasileiro e obtendo resultados.
Visão
A visão é o ponto de partida do planejamento estratégico. É
o que se idealiza para a empresa.
A declaração de visão das organizações deve ser construída
com base nos seus valores, sonhos, desejos e ambições,
para servir como um norte aos esforços coletivos de seus
colaboradores.
A declaração de forma ampla, para canalizar positivamente
todos os anseios coletivos da organização em direção aquele
objetivo que é QUASE IMPOSSÍVEL de se alcançar.
“A organização dos nossos sonhos”
Exemplos Visão Gerdau
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis
do setor.
Queiroz Galvão
Consolidar a liderança, entre as empresas brasileiras de capital
privado nacional, no seu ramo de atividades Onshore e
Offshore, atuando também em águas ultraprofundas, e sendo
referência em Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde,
Segurança e Responsabilidade Social, fortalecendo a marca para perpetuar nosso negócio.
Todo gestor deve fazer as seguintes perguntas:
Quanto poderei crescer ao ano?
Qual é o ponto forte da minha empresa?
Qual é o ponto fraco da minha empresa?
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A análise interna tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa
que está sendo analisada.
Essa análise deve tomar como perspectiva para
comparação as outras empresas do seu setor de
atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
potenciais.
Análise do Ambiente Interno Qual é a missão da minha empresa?
Qual a visão da minha empresa?
Quais as metas da minha empresa?
Tenho recursos suficientes para atender ao segmento escolhido?
Qual o meu diferencial?
20/05/2015
9
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Econômico
Tecnológico
Natural
Político-legal
Demográfico
Concorrentes atuais e os que estão surgindo
Técnica de Brainstorming
É uma técnica para estimular a criatividade em trabalho de
equipe.
Pretende produzir o máximo de soluções para um determinado problema.
O seu objetivo é fazer com que um grupo de pessoas, de
uma forma espontânea, consiga expor suas idéias ou
pensamentos sobre um determinado tema.
São proibidos discussões, críticas, perguntas,
comentários e interrupções
Exercício
Desenvolva com sua equipe uma análise do ambiente externo, utilizando a técnica do brainstorming.
OBJETIVOS
Os objetivos devem ser hierarquizados, do mais
importante ao menos importante. Sempre que possível os objetivos devem ser
quantitativamente declarados.
As metas devem ser realistas e de acordo com a análise SWOT.
Os Objetivos 2010 da Organização Odebrecht
Ser um dos cinco maiores Grupos Empresariais Privados não-
Financeiros do hemisfério sul, Líder nos segmentos em que
atua, com relevante atuação internacional.
Ser reconhecida por ser a escolha dos Clientes, pela
capacidade de empresariar, de atrair Talentos e de formar
novos Empresários.
Ter sólida Estrutura de Capital e ser referência em Rentabilidade
e em Criação de Valor para os acionistas.
Exemplo de objetivos e metas
Ter sólida Estrutura de Capital e ser referência em
Rentabilidade e em Criação de Valor para os acionistas.
Ter Faturamento anual superior a US$ 15 bilhões e Valor maior
que US$ 20 bilhões dos Negócios que controla ou dos quais
integra o grupo de controle.
Ter Imagem diferenciada nos locais de atuação e ser motivo
de Orgulho Nacional no Brasil.
20/05/2015
10
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
DAS ESTRATÉGIAS
Estratégia
significa posicionar–se competitivamente de forma única e
sustentável;realizar atividades diferentes daquelas do concorrente ou de maneira diferente, desenvolvendo um padrão
de competitividade que não possa ser facilmente copiado.
(Porter, 2000)
A estratégia permite a empresa explicar detalhadamente, de forma clara as ações , os prazos e a contribuição detalhada esperada de cada departamento. Há uma semelhança entre estratégia em negócios e desenvolvimento militar estratégico.
Observa-se o inimigo, o terreno, os recursos à mão,
então toma-se a decisão de atacar
toda a frente de batalha...
É o momento de agir. O planejamento será efetivamente
realizado.
Implementação
A execução do planejamento é fase primordial. Uma vez
ineficiente o processo de implementação, todo o esforço para
o desenvolvimento do planejamento será jogado fora.
Enquanto o objetivo indica “o que” irá ser feito, a implementação indica
“quem, onde, como, porque”.
O desenho da estratégia pode ser modificado durante a implementação e isto é uma característica atual de todo
e qualquer planejamento de marketing.
Erros mais freqüentes que devem ser evitados na implementação: falta de suporte da alta gerência definição insuficiente das responsabilidades contradição estrutural alocação inadequada de recursos falhas na comunicação interpessoal e endomarketing incompetência gerencial ou operacional influências políticas falta de acompanhamento técnico(coaching) erro no cronograma
Tabela para a implementação do planejamento
O que (Objetivo)
Como (Estratégia)
Quem (fazer)
Quando Porque
Início dd/mm/aa
20/05/2015
11
Recomenda-se que na última seção do relatório sejam
descritos os controles que serão usados para o
acompanhamento do progresso das estratégias
implementadas.
Os responsáveis pelo acompanhamento, deverão
relatar as divergências entre o previsto e o realizado, e
os eventuais problemas encontrados, apresentando
também as medidas corretivas para saná-los.
Controle e feedback
Programação para o controle
Atividade Início Final Responsável Resultado
Atividade 1
dd/mm/aa
dd/mm/aa
Atividade 2
dd/mm/aa
dd/mm/aa
Atividade 3
dd/mm/aa
dd/mm/aa
Na elaboração dos quadros de programação, recomenda-se que
se relacionem somente as atividades principais.
É importante que as diferentes atividades sejam colocados em
ordem cronológica crescente, para facilitar o acompanhamento.
Formatação do relatório
Orientações básicas
Sumário do relatório O sumário dos assuntos tratados, incluindo apêndices e anexos, com os números de páginas. Deve ser inserido logo
no início do relatório.
Sumário executivo Trata-se de um resumo do propósito do planejamento, e
tem como objetivo indicar rapidamente aos leitores qual é o teor do relatório, sua abrangência, seus objetivos e metas.
O conteúdo do relatório Deve ser simples, objetivo e conciso.
Como sugestão pede-se para criar um glossário com os
termos poucos conhecidos.
A finalidade do planejamento é ser uma ferramenta de
trabalho, portanto deve ser compreensível, pois será lido e usado por uma infinidade de pessoas que não participaram
da elaboração.
Formatação Recomenda-se como fonte Arial ou Times new Roman – 12
Pode usar tabelas, fatos, gráficos e desenhos, para tornar a
leitura fácil e agradável.
Recomenda-se utilizar espaçamento duplo.
Os parágrafos devem ser blocados. Para dar um aspecto
profissional ao relatório.
Lembre-se a primeira impressão é a visual.
Trabalho
Desenvolva o planejamento estratégico da empresa escolhida pela equipe.
1. Defina missão, visão, valores e posicionamento 2. Análise SWOT 3. Os objetivos para 2015/2016
4. Plano de ação
20/05/2015
12
O pessimista queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o
realista ajusta as velas. Willian George Ward
Boa sorte no trabalho!!!
Gestão Estratégica de Recursos Humanos
Terceira e quarta fase
Teoria das relações humanas Um resgate conceitual e histórico dos modelos de GP
A gestão estratégica de pessoas
Os processos de recrutamento e seleção
Treinamento
Liderança
Evolução da gestão de pessoas e
da Prática nas Organizações
70
Evolução do Foco ao longo da História
71
Sociedade agrícola
Voltada para o trabalho animal
Sociedade industrial
Voltada para as máquinas
Era do conhecimento
A força está no conhecimento que
adquirimos, no intelecto e como podemos transformá-los em ações, disseminando os e repassando-os para as pessoas
Era da informação
Pessoas não poderiam ser tratadas e
medidas apenas pela sua capacidade ou força física
20/05/2015
13
GP - EVOLUÇÃO HISTÓRICA NO BRASIL
Brasil, década de 30
as alterações nas relações de trabalho deram
origem a uma legislação que suscitou a inclusão
de um setor, na estrutura organizacional, capaz
de gerenciar os problemas de pessoal: O
Departamento Pessoal.
Do que se ocupa?
Das rotinas trabalhistas, das obrigações,
dos direitos e deveres dos trabalhadores e
sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR
(faltas).
73
74
Fase da Função Pessoal
Fase defensiva (buscava apenas os
interesses legais em detrimento
daqueles sociais, como: integração,
produtividade e bem-estar dos
empregados.
administrava-se nessa fase
Papeis e não pessoas.
GP - EVOLUÇÃO HISTÓRICA NO BRASIL
Necessidade frente à nova situação
Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais
capacitadas para enfrentar a nova realidade.
Saída encontrada pelos empresários brasileiros
Buscar no exterior as soluções necessárias, e nos Estados Unidos
localizou o que se chamou de “Relações Industriais”, o que não
funcionou devido as diferenças culturais e sindicatos.
Passam a gerenciar o emergente setor de Relações
Industriais
Os antigos “chefe de pessoal”, que infelizmente levaram para suas
novas funções, seus antigos hábitos de trabalho e suas
mentalidades ou culturas.
76
Brasil década de 70 a 80
modernização das empresas
habilidades mais especificas dos
trabalhadores alterações na forma
Do gerenciamento do pessoal
treinamento e desenvolvimento de
pessoal, Cargos, salários e
benefícios,indivíduos reconhecidos
não só como insumos produtivos.
GP - EVOLUÇÃO HISTÓRICA NO BRASIL
77
Meados da década de 90
O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes
Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Final de 90 até os dias atuais:
As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também atinjam
os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando;
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir sua visão e missão
Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não haveria a
gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e empresabilidade;
GP - EVOLUÇÃO HISTÓRICA NO BRASIL
78
GP - EVOLUÇÃO HISTÓRICA NO BRASIL
Atualmente duas dimensões se impõem progressivamente:
1. A atenção ao ator humano tornou-se essencial,
a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos
não apenas da qualidade do conceito – serviço e da organização do
trabalho.
2. Participação de GP na elaboração (ou formulação) e na
implantação da estratégia empresarial ao lado de outras
grandes funções: Técnica, financeira e Econômica.
Cada vez mais a GP aparece como uma das grandes funções
estratégicas da empresa, ao lado de Finanças ou Marketing
20/05/2015
14
79
A aplicação da administração
estratégica de Recursos
Humanos passa obrigatoriamente
pela adoção da visão do pessoal
como um recurso ou um
investimento e não como um custo.
GP – Gerenciando a Mudança
Nessa nova proposta, a administração de recursos
humanos participa da elaboração e implantação da
estratégia da empresa planos e ações relativos às
Missão
Aquisição
Estimulação
Desenvolvimento de pessoal.
Do que depende o sucesso de uma organização?
Cada vez mais do conhecimento
Das habilidades
Criatividade e força de trabalho
GP – Gerenciando a Mudança
81
82
Os desejos e necessidades das pessoas da
organização quando corretamente identificados,
promovem o desenvolvimento, bem como um clima
organizacional participativo possibilitando o alcance
dos objetivos organizacionais e o
crescimento das pessoas.
O desafio de Gestão de pessoas
Cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de RH
Lucratividade entre custo e crescimento
Foco na capacidade
Mudança de parâmetros
Tecnologia Atração, retenção e mensuração de competência e do capital
intelectual
Gestão estratégica de pessoas – GP
O que é estratégia? “É a busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva”. Henderson
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Michael Porter
Segundo Porter, a empresa deve ser diferente, ocupar uma
posição não explorada e assumir uma personalidade de valor único são os ingredientes de um
posicionamento estratégico.
20/05/2015
15
O que faz a estratégia
Fixa uma direção
Focaliza um esforço
Define a organização
Provê a consistência
Então, qual a relação entre estratégia
empresarial e Gestão estratégica de pessoas?
É preciso entender que o papel do RH é se concentrar no
ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia empresarial
como um todo.
Traduzir as estratégias
empresariais em
práticas de RH
• Adaptação à mudança
• Atender melhor as
exigências do consumidor
• Desempenho financeiro
Mitos que impedem o RH de ser uma profissão
verdadeiramente reconhecida
As pessoas ingressam
na área por gostarem
de pessoas
Rh não é terapia pessoal.
Os profissionais de RH
devem criar as práticas
que tornem funcionários
mais competitivos
Qualquer um pode
ser da área
Os profissionais de RH
precisam dominar tanto a
teoria como a prática
RH lida com o lado maleável
de uma empresa e, portanto,
não é responsável
As práticas de RH sobre
resultados empresariais
podem e devem ser
mensurados. A área de RH
deve traduzir seu trabalho em desempenho
financeiro
O RH se concentra em
custos, que precisam
ser controlados
Os profissionais de RH
devem adicionar valor
através das pessoas, e
não reduzir custos
A missão de RH deve ser a
polícia, política e patrulha da
saúde e felicidade
Os funcionários de RH
devem ajudar os
gerentes a envolver os
funcionários e a
administrar políticas
O Rh é ocupado por
pessoas simpáticas
O RH deve ser
provocador e
desafiador e, ao
mesmo tempo,
encorajadores
RH é função de RH
O trabalho de RH é
tão importante para
os gerentes quanto a
finanças, e a
estratégia empresarial.
Múltiplos papéis para a administração de
recursos humanos
Papel/função Resultado Metáfora Atividade
Administração estratégica de RH
Execução de estratégia
Parceiro estratégico Ajuste das estratégias de RH à
estratégia empresarial
Administração da infra-estrutura
Construção de uma infra-estrutura
eficiente
Especialista administrativo
Reengenharia dos processos de organização
Administração da contribuição dos
funcionários
Aumento do envolvimento e capacidade dos
funcionários
Defensor dos funcionários
Ouvir e responder aos funcionários
Administração da mudança
Criação de uma organização renovada
Agente da mudança Assegurar a capacidade para a
mudança
20/05/2015
16
Administração da infra-estrutura da empresa
Criar uma infra-estrutura tem sido um papel tradicional
de RH.
O papel do RH neste caso é: recrutar,selecionar,
contratar, treinar, premiar, promover e reter funcionários.
Os profissionais de RH criam infra-estrutura mediante o
constante exame e melhoria dos processos de RH.
Como alcançar a eficiência administrativa?
Analisando os processos Reengenharia dos
processos
Para ser eficiente como especialista administrativo, os
profissionais de RH precisam empreender atividades que
levem à reengenharia contínua dos processos de
trabalho que administram.
Processo de formação do quadro de pessoal
Recrutamento
1º fase
Com base na descrição do cargo, definir o perfil do
indivíduo adequado para prenchê-la.
2º fase
Determinar onde pode ser encontrado os candidatos mais adequados.
3º fase
Com atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Onde recrutar?
Recrutamento dentro da empresa
Indivíduos já conhecidos
procedimento econômico Serve para a empresa demonstrar que está interessada em promover seus empregados
Intranet e material impresso (se for o caso)
Baixo custo
Rapidez no recrutamento
20/05/2015
17
Agências
Evita gastos com tempo
Diminui os gastos no
processo de recrutamento e
na entrevista
Tende a oferecer
candidatos qualificados.
Anúncios
O responsável deve fazer as seguintes perguntas: porque, onde, como e
quando anunciar.
Recomendação
Indicação por funcionários
Baixo custo (pode gerar um constrangimento com o contato, caso ocorra
rejeição após a contratação)
Pessoal dispensado
Atrair pessoas que já trabalharam na empresa
As pessoas já conhecem a cultura da empresa e pode
dispensar programa de integração e treinamento
rede social para utilização estritamente profissional.
O que é seleção?
Um processo de procurar empregados, estimulá-los e
encorajá-los a se candidatar. (Felipo,1961)
Processo de escolhas de indivíduos com qualificações
relevantes para preencher vagas abertas existentes ou
projetadas. (Livro ARH,2005)
Lembrando;
Um processo de seleção bem conduzido projeta uma
imagem positiva da empresa.
Você sabe qual a diferença entre
habilidade e competências?
Competência, segundo McClelland(1973);
é uma característica subjacente a uma pessoa
casualmente relacionada com uma performance
superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.
Habilidades, segundo Mirabile(1997);
demonstração de um talento particular na prática; e de conhecimentos, o que as pessoas precisam saber para
desempenhar uma tarefa.
20/05/2015
18
Antes de selecionar...
Colher informações sobre o cargo ou definição de
competência
Envolvimento dos gerentes ou responsáveis pela área
solicitante
Conhecimento da relação do número de candidatos por vaga
O Processo de seleção
Milkovich e Boudreau (2000)
Escolha do método de seleção
Análise de currículos
Útil para obtenção de informações mas,
necessita de combinar com outras técnicas como a entrevista.
O que analisar no currículo...
Competência profissional
Atentar para o período entre um emprego e outro (instabilidade)
Experiência prática
Vontade de trabalhar e aceitação de novos desafios
Orientação para os lucros e melhoria de desempenho
DECISÃO DE CONTRATAR ...
Preenchimento do Pedido de Emprego
Entrevista inicial no departamento de RH
Testes de admissão (aptidão, realização)
Investigação da formação
Seleção preliminar no departamento de RH
Entrevista com o Supervisor
Exame médico
Para facilitar a decisão, convém agrupar os currículos em
três pilhas:
Prováveis
Com possibilidade
Sem possibilidade
O ideal é criar um banco de dados com “os com
possibilidade” mas não selecionados, pois pode facilitar a empresa em um próximo processo de seleção.
20/05/2015
19
O outro lado da moeda
Como preparar seu currículo?
Preparando o currículo
Dê prioridade nas informações
A aparência deve ser agradável
Ser de fácil leitura
Para diferenciá-lo você pode utilizar papel nas tons pasteis.
Estruture-o em poucas páginas (duas de preferência)
Desenvolva a capacidade de síntese (seja objetivo)
Caso você não tenha experiência e pouca informação
coloque apenas uma página
Atualize seu currículo a cada seis meses, ou quando
necessário.
O conteúdo, a forma, os detalhes e os cuidados na
elaboração do currículo vão refletir você e sua
clareza quanto à vida profissional.
Escolha do método de seleção
Testes escritos
Recomenda-se quando o cargo requer
conhecimentos específicos
Podem assumir diferentes formas ...
• Dissertações • Testes com perguntas abertas
• Testes com perguntas fechadas
Recomendações nos testes escritos...
1. Levar em consideração para o desenvolvimento dos
testes a definição do cargo.
2. Evitar apenas testes acadêmicos, pois embora
necessário, pode não selecionar a pessoa mais
adequada.
3. As questões devem ser passíveis de serem
respondidas por qualquer candidato, e não apenas
pelas pessoas que conheçam a realidade da empresa
(Universalidade das questões)
Testes práticos
Os testes práticos são adequados para a avaliação das
habilidades dos candidatos.
Importantes para cargos operacionais ou relacionados a produção.
Importante!
O teste prático deve ser elaborado e acompanhado pelo
requisitante ou por profissional por ele designado qualificado.
20/05/2015
20
Testes psicológicos
Serve para identificar as aptidões dos candidatos. Podem
ser usados:
Avaliação do potencial intelectual dos candidatos habilidades específicas (raciocínio verbal, raciocínio
mecânico).
Importante!
Os testes devem ser aplicados com grande perícia.
No Brasil apenas psicólogos estão habilitados para
aplicação.
Entrevista
Considerada como um dos mais úteis instrumentos que
se dispõe.
Vantagens
Contato direto com o candidato
Identificação de sua capacitação para exercer o cargo Possibilita a obtenção de dados mais aprofundados u de tirar
algumas dúvidas sobre o currículo.
Desvantagens
Requer muito tempo
É dispendiosa no ponto de vista financeiro É altamente subjetiva
“A eficácia da entrevista tem muito haver com a
competência técnica do entrevistador. Muitos deles reduzem a entrevista a um simples bate-papo, sem
qualquer planejamento prévio e sem uniformidade...”
Gil(2001)
Processo de entrevista
Pré-seleção dos candidatos
Elaboração do roteiro
Definição do local
Preparação do material Quebra de gelo (o candidato
deve se sentir à vontade) Controle da entrevista
Anotar pontos importantes da entrevista
Escutar o candidato
O entrevistador deve evitar reações na frente do
candidato
Análise do comportamento não verbal
Sinceridade
Conclusão da entrevista Há alguma coisa que você gostaria de perguntar antes de
encerrarmos
Registrar ao final de cada entrevista as impressões sobre
o candidato
Formulação da perguntas
Evite perguntas com repostas “sim” ou “não”. O candidato deve falar. As perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão das habilidades intelectuais. Formule uma única pergunta de cada vez. As perguntas devem ter um propósito definido. As perguntas de longa repostas ajudam a observar e a avaliar o candidato.
20/05/2015
21
O que perguntar
Convém elaborar um plano de entrevista
baseado na descrição do cargo.
Definir previamente a seqüência das perguntas.
Seqüência ideal
Experiência profissional
Formação e treinamento
Dados familiares e sociais
Conhecimentos, habilidades, atitudes e interesse
Leitura
Possíveis perguntas que podem ser feitas aos
candidatos.
Livro – p. 104 a 108 Gil, Antonio C. Gestão de pessoas: Enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2002.
Cuidados no momento da entrevista
Não permita interrupções (celular, pessoas, internet)
Não fale demais
Evite perguntas com repostas óbvias
Não evite perguntas difíceis só para proteger o candidato
Busque fatos precisos
Não faça julgamentos morais
Não perca o controle da entrevista
Não faça promessas que a empresa não possa
cumprir
Não seja impaciente
Não tire conclusões precipitadas
Dê retorno sobre a seleção para os candidatos
Evite perguntas embaraçosas
Faça uma leitura prévia do currículo do candidato
para evitar perguntas desnecessárias.
Dinâmica de grupo
Permite avaliar algumas características do candidato tais como:
Liderança
Sociabilidade Iniciativa
Comunicabilidade
Criatividade
Espontaneidade
Capacidade de análise Capacidade de julgamento
Capacidade de argumentação
Capacidade para atuar sobre pressão
Controle das tensões e da ansiedade
Tomada de decisões Habilidade para lidar com conflitos
Para a realização da dinâmica
1. É necessário que todos os participantes apresentem requisito
mínimo para ocupar o cargo.
2. Os candidatos devem ser dispostos em círculo numa sala
simples com cadeiras em número suficiente para acomodar
apenas os participantes da sessão.
3. Deve ser coordenada pelo selecionador do pessoal e deve ser
auxiliado por um observador (ficará responsável em fazer as anotações).
4. O ideal é desenvolver a dinâmica com no máximo 08 candidatos.
20/05/2015
22
5. A sessão inicia-se com a apresentação dos
participantes, seguida de uma fase de aquecimento com o objetivo de integração do grupo.
6. O coordenador deve estar seguro acerca das técnicas e das
condições de aplicação.
7. O coordenador deve ser neutro em relação aos participantes.
8. Para facilitar a coleta de dados, recomenda-se o uso de fichas em que constem os fatores que estão sendo avaliados.
Avaliação do candidato Passos necessários para o processo de interpretação:
Separação do material relevante
Aceitação ou rejeição de informações
Organizações dos traços do candidato
Tomada de decisão (Recomendações)
É mais importante considerar as realizações do que as
credenciais do candidato.
Preconceitos de raça, idade, religião devem ser excluídos
Candidatos fortes ameaçam gerentes fracos
Candidatos muito qualificados para a função costumam se sentir desmotivados.
Os candidatos finalista não devem ser dispensados até que o escolhido se firme no emprego.
Modelo
Participantes Expressão
verbal
Liderança Capacidade
de análise
Criatividade Tomada de
decisão
Fatores avaliados
Vaga __________Coordenador____________Observador______ data / /
O outro lado da moeda
Participando de uma seleção
Participando do processo seletivo
As empresas sempre escolhem os candidatos que
apresentam, no conjunto, o perfil mais adequado aos
objetivos (funções a serem desempenhadas), e não
necessariamente o mais inteligente, ou aquele que sabe
tudo, ou que não tem qualquer dificuldade para lidar
com as emoções.
20/05/2015
23
Participando de uma entrevista (dicas)
tente conter a sua ansiedade
Saiba se comunicar adequadamente, expressando-se de
forma precisa
Tenha uma visão bem clara e definida sobre sua carreira e
histórico de trabalho
Comporte-se de forma natural
Saiba atribuir o valor adequado a você mesmo
(não exagere para mais ou para menos)
Exponha suas experiência, como conseguiu resolver
problemas e aprender sobre algum assunto.
Faça um resumo de seus interesses, realizações, pontos fortes e pontos fracos
Reúna informações sobre a empresa e as perguntas que
gostaria de fazer (tenha-os em mente)
Treinamento
Objetivo do treinamento
Contribuir para a realização das metas
gerais e estratégias da empresa
Adquirir novos conhecimentos e habilidades
Obter como resultado a eficiência e a
capacidade de desempenhar cargos
em outras áreas ou níveis superiores.
Diagnóstico da necessidade de treinamento (DNT)
Conduzindo o levantamento das necessidades.
O levantamento é feito através da gerência e do RH
Tipos de treinamentos adequados
Setores onde são necessários os treinamentos
Público-alvo
A DNT é concebido como uma pesquisa em três níveis:
Análise organizacional
Consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da
organização. (planos de expansão, mudança de tecnologia, elevado
números de acidente, excesso de queixas, absenteísmo , baixa
produtividade, etc.)
Análise das tarefas
Consiste na identificação das atividades que compõem as
tarefas, bem como dos requisitos pessoais necessários
Análise das pessoas
Identificação junto com os funcionários, dos níveis de
conhecimento, habilidades e atitudes requeridas.
20/05/2015
24
Planos e projetos
O projeto de treinamento abrange os seguintes conjuntos
de dados:
Identificação
Objetivos Justificativa
População-alvo
Conteúdo
Carga horária
Período de realização local
número de turmas
Instrutores
Materiais e equipamentos
custos apoio administrativo
Modelo
Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação
Treinamento_________________ Carga horária________
Público-alvo ________________ Objetivos gerais______
Estratégias de ensino
Para proporcionar o aprendizado, os instrutores devem
levar em consideração alguns princípios da psicologia:
Diferenças individuais
Motivação
Atenção
Feedback
Retenção
Transparência
Alguns treinamentos aplicados
Exposição Os instrutores ministram o treinamento por meio verbal com a finalidade de transmitir conhecimentos aos treinandos.
Discussão em grupo Recomendada quando se deseja favorecer a reflxão acerca de
conhecimentos obtidos diante mediante a leitura ou exposição.
Demonstração Adequado para ensinar habilidades manuais ou processo rotineiros
Estudo de caso
Dramatização Representação de situações reais de forma simulada
Jogos
Possibilita exercitar habilidades e desenvolver atitudes necessárias a seu desenvolvimento profissional e pessoal (sociabilidade, autodisciplina,
raciocino lógico).
Leituras
Avaliação
Avaliando as reações
Avalia a percepção do treinando com relação ao treinamento.
Avaliação do aprendizado
Avalia-se o aprendizado do participante.(testes objetivos ou questões abertas).
A avaliação de atitudes “disposição de agir”
Pode ser avaliada através da observação direta,
dramatização, e auto-relatórios).
20/05/2015
25
Aspectos que podem interferir no sucesso do treinamento
Falta de comprometimento da alta direção com investimento
Falta de foco do investimento nas reais necessidades e
problemas
Falta de vínculo do investimento com o planejamento
estratégico da empresa
Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos
investimentos
Liderança
É um processo dinâmico de
exercer
influência sobre o indivíduo ou
grupo de indivíduos para
aglutinar e
impulsionar esforços em
função do alcance de objetivos em uma determinada
situação.
As 10 diferenças entre um gestor e um líder
Gestor Líder
Administra Inova
Imita Cria
Mantém Desenvolve
Aceita a realidade Investiga-a
Enfatiza os sistemas e estruturas
Tem obsessão pelas pessoas
Visão a curto prazo Visão a longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o que e por quê
Concentra-se no resultado imediato
Tem olhos postos no futuro
Aceita o status quo Gosta de desafios
Faz as coisas bem Faz coisas certas
O que a empresa deve esperar do seu líder?
Retaguarda, apoio, suporte psicológico e técnico para as
pessoas.
Orientação quanto à dúvidas e dilemas de pessoas
Impulso e encorajamento para a ação
Motivação, comunicação e informação para as pessoas
Treinamento, desenvolvimento e coaching
Definição de metas e objetivos
Avaliação do desempenho das pessoas de maneira
objetiva, imparcial e incentivadora
Reconhecimento das pessoas e recompensas a elas
20/05/2015
26
O papel do líder renovador
Fazer sua equipe abraçar a mudança
Aprender a conviver com a incerteza
Aprende a ampliar sua rede de relacionamentos
Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado
Desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento
Adicionar valor
Estar atento à tecnologia
Mudar expectativas sobre o emprego
Adotar novas relações de trabalho que substituirão
a supervisão tradicional
A liderança renovadora incentiva, impulsiona e
alavanca o trabalho da equipe atingindo padrões de desempenho excepcional.
Exercício
Baseado no planejamento estratégico, escolha dois ou mais cargos que devem ser ocupados na empresa
e desenvolva: 1. um plano para o recrutamento e seleção deste
2. o programa de integração e capacitação dos novos
colaboradores
3. o treinamento para apresentação e implementação do
Plano estratégico da empresa.
Entusiasmo é a inspiração de qualquer
coisa importante. Sem ele, nenhum homem
deve ser temido; e com ele, nenhum
homem deve ser desprezado.“
( Christian Nevell Bovee )