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Palestra
OS 3 PILARES QUE FAZEM A DIFERENÇA –
LIDERANÇA, CONHECIMENTO TÉCNICO E GESTÃO
APAS Show 2018
08 de maio de 2018
Conteúdo
➢Os três pilares que fazem a diferença:
1) Liderança
2) Conhecimento técnico
3) Gestão
Conteúdo
➢Os três pilares que fazem a diferença:
1) Liderança
2) Conhecimento técnico
3) Gestão
Fatores Críticos de Sucesso, para obtenção de resultados
5
2 3
LIDERANÇA
CO
NH
ECIM
ENTO
G
EREN
CIA
LC
ON
HEC
IMEN
TO
TÉCN
ICO
1
"Não existe gerenciamento sem método.” Professor Vicente Falconi - Livro “O Verdadeiro Poder”
Liderar é um exercício que exige autoconhecimento e constante
desenvolvimento de competências. Para obter o máximo de si mesmo
e da equipe, o líder precisa contribuir efetivamente para a construção
de um ambiente de confiança e colaboração. Assim, ele precisa
perceber como seu estilo de liderança influencia no desempenho da
equipe e no resultado do negócio para a organização.
Mas, liderar também é engajar...
Liderança
Clareza e direcionamento
Confiança na liderança
Oportunidades de desenvolvimento
Qualidade e foco no consumidor
Remuneração e benefícios
Respeito e reconhecimento
Autonomia e empowerment
Cooperação
Gestão do desempenho
Recursos
Trabalho, estrutura e processos
Treinamento
ENGAJAMENTO
SUPORTE
ORGANIZACIONAL
Eficácia
organizacional
Atração e Retenção
de Talentos
Desempenho
Financeiro
Fidelização do
Público
Reputação
Externa
EFETIVIDADE DAS
PESSOASDRIVERS
O que direciona o Engajamento?
Ter uma equipe engajada, comprometida, empenhada e alinhada com as diretrizes da
organização é fundamental para atingir desde as metas mais simples até estabelecer recordes
em faturamento ou mesmo negociações importantes.
Os impactos da Liderança no Engajamento em Equipes de vendas
Fonte: “Os Primeiros Impactos da Crise no Engajamento” - Korn Ferry Hay Group
Melhores práticas do Varejo:
20% na forma como fazem a conexão de seupapel com a estratégia do negócio.
Desempenho (como faço para crescer e comoserei recompensado) e isso impacta em...
30% na forma como se ajudam um ao outro. Efinalmente isso impacta em...
A Liderança influencia em até 40% o...
LIDERANÇA
DESEMPENHO
COOPERAÇÃO
Os impactos da Liderança no Engajamento em Equipes de vendas
O absenteísmo entrefuncionários não-engajadosé 27% superior ao daquelestotalmente engajados
+27%
As perdas por furtos são 48%maiores em grupos com nºgrande de funcionáriosdesmotivados
+48%
Somente 13% dosfuncionários no mundopodem ser classificadoscomo engajados em suasOrganizações
+13%
Unidades de negócio comfuncionários desmotivadossofrem de uma rotatividade51% superior às comfuncionários motivados
+51%
Empresas com baixocomprometimento sofrem,em média, 62% maisacidentes de trabalho doque outros grupos
+62%
É o impacto atribuído aolíder/gestor imediato namotivação e engajamentodos colaboradores
+70%
Fonte: Gallup Information Center (gallup.com)
1. Sei o que esperam de mim no trabalho;2. Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar o meu trabalho
corretamente;3. No meu trabalho, tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor, todos os dias;4. Nos últimos sete dias, recebi algum reconhecimento ou elogio por realizar um bom
trabalho;5. Meu supervisor, ou alguém do meu trabalho, parece importar-se comigo como pessoa;6. Há alguém em meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento;7. No meu trabalho, minhas opiniões parecem contar;8. A Missão/Objetivo da minha empresa me faz sentir que meu trabalho é importante9. Meus colegas de trabalho estão comprometidos em realizar um trabalho de qualidade;10. Tenho um bom amigo no trabalho;11. Nos últimos seis meses, alguém em meu trabalho conversou comigo sobre meu
progresso;12. No último ano, tive a oportunidade de aprender e crescer no
meu trabalho.
Os 12 Elementos essenciais para o engajamento
Fonte: Gallup Information Center (gallup.com)
Conteúdo
➢Os três pilares que fazem a diferença:
1) Liderança
2) Conhecimento técnico
3) Gestão
Conhecimento Técnico
Passa também pelo preparo do profissional, através detreinamentos de aperfeiçoamento, certificação na função
É o conhecimento técnico inerente ao produto, processo ouserviço.
Normalmente já embarcado nas organizações, porem ele por sisó pode não gerar os resultados que a empresa espera e asustentabilidade do negócio.
Em resumo o conhecimento técnico é fundamental para osucesso, mas um bom líder precisa desenvolver, também, suascompetencias comportamentais
Conhecimento Técnico
CO
NH
ECIM
ENTO
TÉC
NIC
O
Conhecimento Explícito
Armazenado nos padrões e manuais da empresa
Pessoas devem ser treinadas e cobradas pelo cumprimento dos
padrões e manuais
Conhecimento Tácito
Não pode ser escrito. Desenvolvido ao longo da
experiência
Aprendem de fato, na prático no OTJ Trainning
Fonte: Álvaro Guzella – Sócio Diretor na FALCONI
Conteúdo
➢Os três pilares que fazem a diferença:
1) Liderança
2) Conhecimento técnico
3) Gestão
Contextualização
O varejo alimentar possui margens líquidas expressivamente baixas, independente do seu formato.
3,8%
2,3%
1,4%
3,6%3,2%
2,0%
0,7%0,5% 0,4%
Margem líquida média dos segmentos
Varejo 1 Varejo 2 Cash andCarry 1
Cash andCarry 2
Cash andCarry 3
Atacado 1Varejo 3 Atacado 2 Atacado 3
Contextualização
Problemas operacionais no piso de loja contribuem significativamente para os baixos resultados obtidos pelo setor.
Margem Líquida
Problemas Operacionais Perdas
Ruptura Operacional
Queda nas Vendas
Satisfação do cliente
• Excesso de fila no PDV
• Divergência de inventário
• Divergência de preço checkout e gôndola
• Excesso de produção de perecíveis
Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados?
5
Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados?
Identificar e formalizar todos os processos que
ocorrem na operação de loja
Mapeando os processos
Monitorar os resultados e tratar
anomalias de maneira ágil no
chão de loja
Controlando os resultados
Identificar os indicadores que
medem o desempenho dos
processos
Definindo indicadores e
metas
Garantir a correta execução do
trabalho no chão de loja
Treinando e verificando o
cumprimento dos padrões
Eliminar disfunções por meio da definição de atribuições e
responsabilidades
Definindo responsabilidades
Definir documentos que
padronizem a execução das
tarefas críticas
Estabelecendo Padrões
Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados?
Identificar os indicadores que
medem o desempenho dos
processos
Definindo indicadores e
metas
Identificar e formalizar todos os processos que
ocorrem na operação de loja
Mapeando os processos
Definir documentos que
padronizem a execução das
tarefas críticas
Estabelecendo Padrões
Eliminar disfunções por meio da definição de atribuições e
responsabilidades
Definindo responsabilidades
Garantir a correta execução do
trabalho no chão de loja
Treinando e verificando o
cumprimento dos padrões
Monitorar os resultados e tratar
anomalias de maneira ágil no
chão de loja
Controlando os resultados
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SITUAÇÃO/FUNÇÕES
NORMAL OCORRÊNCIA DE ANOMALIAS
Ger
enci
ais
Direção
✓Estabelece as METAS que garantem a sobrevivência da empresa a partir do planoestratégico
✓Estabelece metas para melhoria dos padrões atuais
Gerenciamento✓Atinge Metas (PDCA)✓Treina a função de supervisão
✓Elimina anomalias crônicas utilizando o PDCA de solução de problemas✓Faz acompanhamento periódico das
anomalias e estabelece projetos e soluções para eliminá-las
Op
erac
ion
ais
Supervisão
✓Verifica se a função operação está cumprindo os procedimentos operacionais padrão✓Treina a função de operação
✓Registra anomalias e atua corretivamente em anomalias que podem ser eliminadas de imediato (“O padrão foi cumprido?”)
Operação✓Cumpre os Procedimentos
Operacionais Padrão✓Relata Anomalias
Como funciona o trabalho dentro de um sistema de gestão?
Fonte: Falconi, V. – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia (2013)
Definindo responsabilidades
Para os processos mapeados, é fundamental atribuir as responsabilidades. As pessoas precisam desempenhar papéis gerenciais e operacionais alinhados à sua função.
CARGOS
DIRETOR
GERENTE
SUPERVISOR(ENCARREGADO)
OPERADOR
FUN
ÇÕ
ES G
EREN
CIA
IS
FUN
ÇÕ
ES O
PER
AC
ION
AIS
Definindo responsabilidades
Dessa forma, é importante organizar as atividades da rotina com o objetivo de aumentar a dedicação da função supervisão (exercida pelos encarregados) às atividades que agregam valor.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Tempo de dedicação em cada atividade
Melhoria
Treinamentos
Verificação doCumprimento dosPadrões
Tratamento deAnomalias
Maturidade em Gestão da Rotina
Agr
ega
ção
de
Val
or
Supervisores (Encarregados)
Como construir operações de loja capazes de entregar os resultados esperados?
Identificar os indicadores que
medem o desempenho dos
processos
Definindo indicadores e
metas
Identificar e formalizar todos os processos que
ocorrem na operação de loja
Mapeando os processos
Definir documentos que
padronizem a execução das
tarefas críticas
Estabelecendo Padrões
Eliminar disfunções por meio da definição de atribuições e
responsabilidades
Definindo responsabilidades
Garantir a correta execução do
trabalho no chão de loja
Treinando e verificando o
cumprimento dos padrões
Monitorar os resultados e tratar
anomalias de maneira ágil no
chão de loja
Controlando os resultados
Controlando os resultados
Para garantir o alcance e a manutenção dos resultados, são incorporadas as “reuniões de piso” na rotina da operação de loja.
ENCARREGADOSEQUIPE
GERENTESENCARREGADOS
DIRETORESGERENTES
PARTICIPANTES FREQUÊNCIAINDICADORESESPECÍFICOS
PLANOSDE AÇÃO
METASGLOBAIS
DIÁRIA
QUINZENAL OUSEMANAL
MENSAL
PAUTA
Papel do Nível Superior:• Cobrar resultados com os quais os
responsáveis se comprometeram.• Questionar a consistência das ações
planejadas• Cobrar a execução das ações planejadas.
Quando HOUVER desvios em relações às metas:
1. Resultados (Previsto x Realizado)2. Análise, estratificação e priorização dos desvios3. Causas de cada desvio priorizado4. Acompanhamento das ações anteriormente planejadas5. Novas ações contingenciais para eliminar o desvio
Quando NÃO houver desvios em relações às metas:
1. Resultados (Previsto x Realizado)
2. Apresenta os resultados e compartilha com a equipeuma possível boa prática a ser disseminada
REUNIÃO DE RESULTADOS
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Como funciona a avaliação dos desvios?
Controlando os resultados
Para envolver toda a operação e gerar compromisso com as metas é importante que os resultados dos setores da loja sejam disponibilizados para todos, em quadros de gestão à vista.
Controlando os resultados
E os resultados dos indicadores começam a ser acompanhados e os desvios tratados DIARIAMENTE pela operação.
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAQUAL META NÃO
FOI ATINGIDA?
ANÁLISE DE FENÔMENOONDE NÃO FOI ATINGIDA?
(ESTRATIFICAÇÃO)
ANÁLISE DE PROCESSOIDENTIFICAÇÃO
DAS CAUSAS
PLANOS DE AÇÃORELATÓRIOS DE DESVIOS
1 2
43
Hortifruti Padaria Açougue Congelados
E quais são os resultados alcançados por meio da prática
do Gerenciamento , padrões e indicadores, e dos pilares
Liderança, Conhecimento Técnico e Gestão, o chão de loja?
E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento da Rotina no piso de loja?
8,8%
11,6%12,7%
Perda Identificada por setor - Mês 1
Hortifruti Carnes PadariaHortifruti Carnes Padaria
Redução significativa das PERDAS e manutenção dos resultados alcançados ao longo do tempo.
6,4%
9,5%9,9%
ANTES da rotina
DEPOIS da rotina
E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento da Rotina no piso de loja? Redução significativa da ruptura operacional, ou seja, a mercadoria que está armazenada no depósito da loja, mas em ruptura na área de vendas.
11,9%
7,4%
5,6%
Ruptura OperacionalMês 1
Semana 1
Semana 2
Semana 3
4,2%
Semana 4
Ruptura OperacionalMês 2
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
4,1%3,8%
3,5%3,1%
E quais são os resultados alcançados por meio da prática do Gerenciamento da Rotina no piso de loja? Organização da loja, aumento da produtividade e consequente redução de perdas e ruptura operacional.
Depósito - ANTES Depósito - DEPOIS