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6 Sigma6 Sigma

1. O que é 6 Sigma?

2. O que há de novo no 6 Sigma?

3. Organigrama do grupo 6 Sigma.

4. Modelo DMAIC.

5. Factores criticos para a implementação.

6. Os projectos 6 Sigma.

7. Tendências mundiais do 6 Sigma.

8. “Case study”

Sumário

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Estratégia disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistemática, que tem como objectivo reduzir custos e aumentar/melhorar a eficiência da organização, por meio da optimização de produtos e processos, com o consequente incremento da satisfação dos clientes.

1. O que é 6 Sigma?

4 Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia eléctrica por mês

Uma hora de falta de energiaeléctrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicasincorrectas por semana

1,7 operação cirúrgica incorrectapor semana

3.000 cartas extraviadas por cada 300.000 cartas enviadas

Uma carta extraviada por cada 300.000 cartas enviadas

Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia

Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete

meses

6 Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterragem de emergência num aeroporto dos E.U.A. por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterragem de emergência em todos os aeroportos dos E.U.A. a cada

cinco anos

Comparação entre o padrão actual (4 Sigma) e a performance 6 SIGMA

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Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

< 1%99,9996603,46 sigma

5 a 15%99,976702335 sigma

15 a 25%99,37906.2104 sigma

25 a 40%93,3266.8073 sigma

Não se aplica69,15308.5372 sigma

Custo de qualidadeFactor Percentual

Defeitos por milhão(ppm)

Nível da qualidade

Resumo da história do 6 Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

Seagate

General Electric

Visteon

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Ganhos de US$ 2,2 biliões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do 6 Sigma

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano num período de dois anos.

Ganhos obtidos até Maio de 1998: US$ 1,2 biliões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 biliões

Ganhos superiores a US$ 51 milhões em 1999.

Motorola

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2. O que há de novo no 6 Sigma?

O segredo do sucesso do 6 SIGMA

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DM

AIC

$$$

DM

AIC

$$$ - medida directa dos benefícios do programa pelo aumento do lucro da empresa.

DMAIC–método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

AAE – elevado envolvimento da alta administração da empresa.

A A

EA

A E

Outros aspectos fundamentais são:

Foco na satisfação do cliente

Infra-estruturas criadas na empresa, com papéis bem

definidos para o grupo de 6 Sigma

Procura contínua da redução da variabilidade

Aplicável a procedimentos técnicos, administrativos e serviços.

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3. Organigrama do grupo do 6 Sigma

Sponsor

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Selecção de candidatos a BLACK BELT:

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistência / Criatividade.Capacidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.Motivação para alcançar resultados e efectuar mudanças.Capacidade para trabalhar em equipa.Raciocínios analítico e quantitativo.Aptidão para gerir projectos.

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4. O modelo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o problema.

M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema.

l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema.

C - Control (Controlar): Garantir o sucesso das acções implementadas.

Elevado envolvimento da alta administração da empresa – liderança top-down.

O 6 Sigma falha se não houver uma forte empenho do “número um” da organização.

Gestão estratégica do processo de mudança associado à implementação do 6 Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem reflectir e incentivar a cultura 6 Sigma.

5. Factores críticos para a implementação

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Continuação

Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira.

Projectos 6 Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

Divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

6. Os projectos 6 Sigma

Prazos dos projectos:

Médio Prazo – quatro a seis meses.

Longo Prazo – oito a doze meses.

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Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes.

Cumprimento dos objectivos dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organização.

Elevada participação por parte da administração da empresa e dos sponsors.

Características dos projectos 6 Sigma

Complexidade do projecto.

O espaço de trabalho (scope) deverá ser dimensionado de acordo com as metas definidas inicialmente.

É importante estabelecer metas ambiciosas, mas concretizáveis.

Cuidados na selecção do projecto 6 Sigma

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Qualificações de um projecto 6 Sigma:

Existe uma falha entre a performance actual e a necessária.

A causa do problema é desconhecida.

Continuação

Exemplos de metas de projectos 6 Sigma

Reduzir o custo de fabricação.

Aumentar o índice de satisfação do cliente.

Reduzir o volume total de produtos com defeito.

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Melhoria contínua da expansão do 6 Sigma – envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes.

Uso da metodologia adequada à realidade actual e visão pretendida.

Divulgação constante dos resultados obtidos com o 6 sigma.

Formação dedicada para os especialistas do programa.

Como garantir o sucesso do 6 Sigma

7. Tendências mundiais do 6 Sigma

Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços.

Adopção do 6 Sigma pela empresa como um todo – principalmentenos sectores envolvidos directamente no relacionamento com osclientes.

Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas.

Consolidação do conceito de que o programa “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

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8. “Case Study”

O “Case Study” que apresentamos, é um exemplo de como esta filosofia está implantada no meio industrial, neste caso naVisteon Portuguesa, Lda.

Este “Case Study” está a decorrer, por esse motivo só podemos apresentar as etapas que já foram alcançadas pelo método DMAIC: Define – Measure.

Project SponsorDavid Pickman, VTC Dunton

Project ChampionPedro Sousa, ELO Process & Technology Supervisor, Palmela Plant

Process OwnerRui Soares, Mnfg. Eng., Palmela Plant

Financial AnalystMaria Fernandes, Financial Manager.

Team membersJorge Faria, Senior Production Eng., Palmela PlantJosé João Marques, Supplier Quality Assurance, Palmela PlantCarlos Fonseca, Mnfg. Tech., Palmela Plant

Project Team and Support PersonnelProject Team and Support Personnel

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DefiniçãoDefinição de de fasesfases

CONTROLIMPROVEANALYSEMEASUREDEFINE

OPORTUNIDADES

D M A I C

DefiniçãoDefinição dodo problemaproblemaActual/Objectivo/Ideal:

• Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4)• Objectivo = 0.20 %• Ideal = 0.17 %

Benefícios:

• Reduzir os custos de sucata (actualmente são €30.000/Ano).

• Evolução do projecto:

Identificação de indicadores de medida;Desenvolver um plano de medição;Actuar sobre os equipamentos R&R;Recolha de dados baseados na especificação do produto;

Problema tipo:

Defeitos visuais (Cosmetic Issues) nas lentes dopainel de instrumentos (Clusters Lens and Hot Foil).

Origem:

Alguns dos defeitos visuais (riscos, imperfeições, poeiras, etc.) são detectados na assemblagem nas lentes do painel de instrumentos, de acordo com os critérios de qualidade da Visteon, essas peças tem de ser rejeitadas.

Definição do defeito:

Existência de 0,6% de peças rejeitadas..Quantificação do problema:

O Problema pode ser detectado durante atarefa de limpeza das lentes ou no decorrerdo processo de montagem.Data de inicio do problema: Março de 2001.

Objectivos do projecto:

Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista areduzir os custos relacionados com a sucata emelhorar a eficiência da produção.

D M A I C

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Valores da sucataValores da sucata

D M A I C

May 0

3

Jun

03

Jul0

3

Au

g0

3

May

04

No

v0

3

Oct

03

Sep

03

Feb

04

Jan

04

Dec

03

Ap

r0

4

Mar

04

Quadro de objectivosQuadro de objectivos

D M A I C

Reduzir a taxa de peças imperfeitas para 0.20%.

Melhorias de qualidade;Redução do numero de peças imperfeitas.Redução do tempo de abastecimento da

linha de produção.Redução de tempos não produtivos.

Criterio de aceitaçãoObjectivos

Perca de tempo relacionada com amontagem e desmontagem de peçascom defeito.

Tempo de abastecimento de peças na linha.

Tempos não produtivos.Volume de sucatas.Visteon, Palmela Plant

Reduzir/Eliminar aspectos visuais (riscos, imperfeições, poeiras, etc) relacionadascom as lentes do painel de instrumentos durante o processo de montagem.

Impacto no clienteProposta

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DiagramaDiagrama SIPOCSIPOC

D M A I C

Assy LCD to Light Box into

Motherboard

Assy Appliqué to Skeleton on

Motherboard Assy

Pointers Placement

Appliqué and Lens Cleaning

Cluster Assembly

EOL Tests

Functional Tests

Packaging

Inputs ProcessSuppliers Outputs Customers

Lens & HotFoil Supplier

Lens & Hot Foil Assembly

SkeletonSupplier

Back CoverSupplier

Skeleton Plate

Back Cover

AppliquéSupplier

Appliqué

LCD Supplier

LCDCluster Assembly Palmela Plant

Light Box Supplier

Light Box

Board PrepPalmela

Motherboard

LimpezaLimpeza ee montagemmontagem dede lenteslentes

D M A I C

Operação de limpeza

Inspecção visual

Verificação

Montagem da tampa Acabamento

Operação de montagem

1ª Op. 2ª Op. 3ª Op.

4ª Op. 5ª Op. 6ª Op.

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CONTROLIMPROVEANALYSEMEASUREDEFINE

OPORTUNIDADES

FaseFase de de mediçãomedição

D M A I C

Especificação do produtoEspecificação do produto(ES(ES--F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA)

Método de Inspecção:O operador deve inspeccionar a área/ display parte da frente esquerda e direita na direcção dos ponteiros do relógio e vice-versa; Todas as superfícies devem de ser verificadas: neste caso todo o painel de instrumentos.

D M A I C

Condições de inspecção:Normal à vista;Inspecções visuais não devem exceder o tempo de 10 segundos, e não devem alcançar uma área de visão superior a 330cm2;O painel de instrumentos deve ser verificado numa distância compreendida de 46 to 61cm peloinspeccionador.Ângulos de visão: na montagem do appliqué painel de instrumentos. Nessa operação devem-se observar fugas de luz. (Fig. 1)Na montagem do painel de instrumentos a área de visão é dividida em três regiões de inspecção. (Fig. 2)

[Fig.1]

[Fig.2]

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D M A I C

Condições de luminosidade:Deve consistir numa iluminação uniforme - luz branca fluorescente.

A fonte de luminosidade deve ser montada na parte inferior do painel de instrumentos, de forma a que não exista nenhum foco de luz que seja reflectido sobre o operador.

Aceitação/ Rejeição visual para a área de QualidadePainéis laterais

• Gorduras;• Marcas de dedos;• Riscos;

Lentes• Imperfeições gerais;• poeiras;• Bolhas de ar;• Gorduras;• Riscos;• Superfícies irregulares.

Especificação do produto Especificação do produto (ES(ES--F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA)

F I MTrabalho realizado por:

Bruno Dias nº 2003

Filipe Gomes nº 5445

João Branco nº 1352