apostila_administração publica

7/29/2019 Apostila_Administrao Publica

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ADMINISTRAOPBLICA

Elisabete Moreira


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Rua Buenos Aires, 80, Espinheiro. Recife/PE.CEP: 52020-180

Fones: 3221-0061 e [email protected]

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ADMINISTRAO PBLICA

Profa. Elisabete Moreira

Ns somos aquilo que fazemos repetidas vezes,repetidamente.

A excelncia no um feito, mas um hbitoAristleles.

SUMRIO

1. Administrao pblica: modelo racional legal ao paradigma ps-burocrtico/ Estruturao damquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais.

2. Empreendedorismo Governamental e novas lideranas no setor pblico.3. Gesto de resultados na produo de servios pblicos.4. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.5. Novas tecnologias gerenciais: gesto por processos impactos sobre a configurao das organizaes

pblicas e sobre os processos de gesto.6. Excelncia nos servios pblicos.7. O Paradigma do Cliente.8. Gesto estratgica.

1. ADMINISTRAO PBLICA: Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico

Tipos de Dominao

Estado Oligrquico e Patrimonial (Estado Colonial e Repblica Velha);1.1. Administrao Pblica Patrimonial: caractersticas Res pblica X Res principis: interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado; Prebendas e Sinecuras.

Surge na metade do sc. XIX, estado liberal, para combater a corrupo e o nepotismo;1.2. Administrao Pblica Burocrtica: Max Weber

Baseada no controle rgido dos processos e dos procedimentos, a priori;
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Parte-se da desconfiana prvia dos administradores pblicos e nos cidados que a elesdirigem demandas;

Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos.Caractersticas da Burocracia

Carter legal das normas; Carter formal das comunicaes; Diviso do trabalho; Impessoalidade do relacionamento; Hierarquizao da autoridade; Rotinas e procedimentos; Competncia tcnica e mrito; Especializao da administrao; Profissionalizao; Consequncia desejvel: previsibilidade no funcionamento.

Disfunes da Burocracia Merton Internalizao das normas; Excesso de formalismo e papelrio; Resistncia a mudanas; Despersonalizao do relacionamento; Categorizao do processo decisrio; Superconformidade s rotinas e procedimentos; Exibio de sinais de autoridade; Dificuldades com clientes; Consequncia indesejvel: imprevisibilidade do funcionamento.

Administrao Pblica Burocrtica: Disfunes Controle transforma-se na razo de ser do funcionrio; Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir sociedade; Gerou ineficincia, auto-referncia, incapacidade de voltar-se para servir aos cidados vistos

como clientes; No incio, os servios do Estado eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem e administrar

a justia, garantir os contratos e a propriedade.

1 governo (30 a 45): marcado por 3 fases;1.2.1. Administrao Burocrtica no Brasil - Estado do Bem-Estar Social: Era Vargas Estado Novo e Autoritrio (37 a 45): grandes avanos sociais, econmicos e administrativos; Criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP: marco da implantao da

administrao racional-legal/burocrtica; tentativa de formao da burocracia nos moldesweberianos instituto do concurso pblico e do treinamento;

Criao da indstria de base funo intervencionista; Estamentos burocrticos Patronato Poltico Brasileiro; O patrimonialismo mantinha fora e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao

fisiologismo; Movimento cultural-populista: concurso para alto escalo e indicao clientelista para o baixo.

Competncias do DASP: DL 579/38 O estado pormenorizado das reparties, departamentos e estabelecimentos pblicos, com o

fim de determinar, do ponto de vista da economia e eficincia, as modificaes a serem feitas

na organizao dos servios pblicos, sua distribuio e agrupamentos, dotaesoramentrias, condies e processos de trabalho, relaes de uns com os outros e com opblico;


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Organizar anualmente, de acordo com as instrues do Presidente da Repblica, a propostaoramentria a ser enviada por este Cmara dos Deputados ;

Fiscalizar, por delegao do Presidente da Repblica e na conformidade das suas instrues, aexecuo oramentria;

Selecionar os candidatos aos cargos pblicos federais, excetuados os das Secretarias da Cmarados Deputados e do Conselho Federal e os do Magistrio e da Magistratura;

Promover a readaptao e o aperfeioamento dos funcionrios civis da Unio; Estudar e fixar os padres e especificaes do material para uso nos servios pblicos; Auxiliar o Presidente da Repblica no exame dos projetos de lei submetidos a sano; Inspecionar os servios pblicos; Apresentar anualmente ao Presidente da Repblica relatrio pormenorizado dos trabalhos

realizados e em andamento.

Estado do Bem-Estar Social: Era JK Criou COSB - Comisso de Simplificao Burocrtica promover estudos visando

descentralizao dos servios, por meio da avaliao das atribuies de cada rgo ouinstituio e da delegao de competncias, com a fixao de sua esfera de responsabilidadee da prestao de contas das autoridades.

Criou a CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos assessorar a presidncia daRepblica em tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa.

Estruturas ad hoc hbrido administrativo; Plano de Metas crescer 50 anos em 5;

Estado do Bem-estar: Governo Goulart Comisso Amaral Peixoto: objetivo era promover uma ampla descentralizao

administrativa at o nvel do guich, alm de ampla delegao de competncia.- reorganizao das estruturas e atividades;

- expanso e fortalecimento do sistema de mrito;- normas de aquisio e fornecimento de materiais;- organizao administrativa do Distrito Federal.

A Reforma Desenvolvimentista Militar Comestra - Comisso Especial de Estudos da Reforma Administrativa - com o objetivo de

proceder ao exame dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais obteno de rendimento e produtividade da administrao federal.

DL 200/67: primeiro momento da administrao gerencial na tentativa de superao darigidez burocrtica descentralizao funcional (criao da administrao direta e indireta autarquias, fundaes, EP, SEM).

DL 200/67: sistemtico empreendimento para a reforma Princpios do planejamento, da coordenao, da descentralizao, da delegao de

competncia e do controle; Distino entre a administrao direta e a indireta descentralizao funcional; Definia as bases do controle externo e interno. Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos; Estatua normas de aquisio e contratao de bens e servios; Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os rgos de assistncia imediata do

presidente da Repblica e distribuindo os ministrios entre os setores poltico, econmico,social, militar e de planejamento, alm de apontar os rgos essenciais comuns aos diversosministrios;

Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, oramento, estatstica, administraofinanceira, contabilidade e auditoria e servios gerais;


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Caractersticas do modelo Autoritrio desenvolvimentistaApesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica pela

inteno de mexer na rigidez burocrtica, o Decreto-Lei 200/67 deixou seqelas negativas. Dicotomia: Estado Tecnocrtico X Burocrtico. Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso. No garantiu a profissionalizao do servio pblico: no institucionalizou uma administrao

do tipo weberiano; utilizao da administrao indireta como fonte de recrutamento,prescindindo-se, em geral, do concurso pblico;

Movimento centrfugo (AI) e centrpeto (AD). Programa de Desburocratizao (79): combate a burocratizao dos procedimentos,

revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, descentralizao de autoridade,melhoria e simplificao dos processos administrativos e promoo da eficincia. Reformasocial e poltica (caminho rumo administrao gerencial).

Programa de Desestatizao: para conter os excessos da administrao descentralizada.

Crise do Modelo Nacional - Desenvolvimentista Crise fiscal; Esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado e do modelo de substituio

de importao; Crise da forma de administrar o Estado e crise de governabilidade.

A Nova Repblica - contexto Tendncia ao Modelo Neoliberal; Crise do petrleo de 73 e 79; Reestruturao produtiva; Globalizao; Crise do Estado; Estado Democrtico de Direito.As tentativas de reforma at 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais

eficazes de implementao. Havia uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursoshumanos, alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das reformas. Osresultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicao deentidades, na marginalizao do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e noenfraquecimento do DASP.

A Nova Repblica Governo Sarney Instituiu uma numerosa comisso, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez; Extinguiu o BNH e pouco avanou na implementao do SUS; No conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH; CF 88: democratizao da esfera pblica X volta aos ideais burocrticos dos anos 30; Mudanas apenas de cunho incremental.

O Retrocesso de 1988

As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto, paralisadas na transio

democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus

custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegaciasdos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo

patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente

pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu

crescimento excessivo. A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocessoburocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte

promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que geraram-se dois resultados: de um


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lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da

administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no

processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao

pblica burocrtica.

Bresser Pereira, PDRAE, 1995.

Pacto social-liberal: reformas a partir de 85 Governo Collor: criao da Secretaria Administrao Federal (SAF) e do Programa Brasileiro

de Qualidade e Produtividade; Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real; Governo FHC: MARE e MPOG, administrao pblica gerencial: controle de resultados,

participao, controle social, competio administrada.

Crise do modelo burocrtico modelo auto-referido;1.3. Administrao Pblica Ps-burocrtica

Prticas patrimonialistas, corrupo e excesso de quadros; Tendncia mundial de diminuio do tamanho do estado modelo neoliberal; Globalizao da economia; Implantao do Plano Real e necessidade de Reforma do estado; Recomendaes do Consenso de Washington. Modelo complexo: no pode ser confundido com a absoro de prticas neoliberais; Inspirao nos modelos de gesto empresarial contemporneos, mas no pode ser

confundido com estes ltimos, no so similares.

1.3.1. A Reforma Gerencial Britnica:

Passou por trs momentos e ainda um modelo em evoluo.

1.3.2. O Movimento Reinventando o Governo:

Movimento americano de reforma do estado. O sistema institucional deve reinventar-se eobjetivar: Uma administrao voltada para objetivos ou por misses;

A mensurao do desempenho das agncias atravs dos resultados; A busca da qualidade total como mtodo administrativo; A nfase no cliente;


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A transferncia do poder aos cidados para tentar garantir a equidade justia redistributiva,a transparncia e a accountability.

Competio entre os prestadores de servio; Poder aos cidados, transferindo o controle das atividades comunidade; Medir a atuao das agncias governamentais atravs dos resultados; Orientar-se por objetivos, e no por regras e regulamentos; Redefinir os usurios como clientes, em complemento ao conceito de cidado; Atuar na preveno dos problemas mais do que no tratamento; Priorizar o investimento na produo de recursos, e no em seu gasto; Descentralizao da autoridade; Preferir os mecanismos de mercado s solues burocrticas; Catalisar a ao do setor pblico, privado e voluntrio - navegado em vez de remar .

Uma breve interpretao da crise do Estado;1.3.3. A reforma Bresser PDRAE

Uma classificao evolutiva da administrao pblica; Um histrico das reformas administrativas no Brasil a partir dos anos 1930; Um diagnstico da administrao pblica; Um quadro referencial das formas de propriedade, setores do Estado e tipos de gesto; Uma avaliao da concepo de Estado, das dimenses tcnicas e do impacto inicial da reforma Uma estratgia de mudana; Os principais projetos de reforma do aparelho de Estado.

PDRAE e dimenses dos problemas: Institucional-legal: criao do aparato legal; Cultural: da cultura burocrtica para a gerencial; Gesto: implantao das ferramentas de gesto empresarial, respeitando as especificidades do

setor pblico.

PDRAE - principais diretrizes :(1) o ajustamento fiscal duradouro;(2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial etecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem condies para o enfretamento da competiointernacional;(3) reforma da previdncia social;(4) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendomelhor qualidade para os servios sociais;(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidadede implementar de forma eficiente polticas pblicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho doEstado, p. 16).

PDRAE objetivos gerais: Limitar ao do Estado as atividades que lhe so prprias; Transferir da Unio para Estados e Municpios as aes de carter local; Transferir parcialmente da Unio para os Estados as aes de carter regional.

PDRAE diviso em setores: formas de propriedade estatal, Pblica no-estatal e Privada, tiposde administrao burocrtica e gerencial. Ncleo Estratgico; Ncleo das Atividades Exclusivas de Estado; Ncleo das Atividades No-Exclusivas de Estado; Ncleo da Produo de Bens e Servios para o Mercado.


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Observaes importantes: O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se,

entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor; Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, a control-los e

regulament-los, o que no necessariamente significa uma diminuio de seu tamanho, masuma alterao de atuao.

Nenhum pas da regio completou a construo do modelo burocrtico-weberiano nosmoldes das naes desenvolvidas, apesar de ter ocorrido a implantao de importantesncleos de excelncia e de regras de mrito no servio pblico em vrios casos latino-americanos [...] (CLAD, 1999, p. 126).

Vrios modelos marcados pela centralizao/ descentralizao, todos impregnados depatrimonialismo.

2. EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E AS NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO

Caractersticas: Parcerias com o setor privado e com as (ONGs); Avaliao de desempenho individuale de resultados organizacionais, atrelados a

indicadores de qualidade e produtividade; Autonomia s agncias governamentais, horizontalizando a estrutura; Descentralizao poltica: poder de deciso prximo ao cidado, melhoria da qualidade e da

accountability; Estabelecimento do conceito de planejamento estratgico; Flexibilizao das regras que regem a burocracia pblica; Profissionalizao do servidor pblico, atravs de polticas de motivao, de

desenvolvimento pessoal e revalorizao a questo da tica no servio pblico;

Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionrios; Competio administrada; Princpio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralizao. nfase e orientao da ao do Estado para o cidado-cliente; Controle social com mecanismo de prestao de contas e avaliao de desempenho; V o cidado como contribuinte de impostos e como cliente de se seus servios; Resultados so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle

e so seguros (APB), mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas(interesse pblico diferenas do significado;

Confiana, descentralizao das decises e de funes.

2.1. Princpios burocrticos apoiadores e orientadores do gerencialismo: Admisso segundo rgidos critrios de mrito; Existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao: carreiras; Avaliao constante de desempenho; Treinamento sistemtico.No se trata de descartar a administrao racional-legal, mas de manter as caractersticas que

ainda se mantm vlidas para garantir efetividade administrao.

As novas lideranas (lderes pblicos): Melhorar a eficincia, eficcia e efetividade na produo de bens e servios pblicos,

minimizando esforos, custos, maximizando e buscando novas fontes de receitas, atravs de

aplicaes financeiras; Gesto baseada na avaliao pela sociedade, mensurao do desempenho e dos resultados;


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Inovador, pr-ativo; criativo; riscos calculados, mobilizador de ao conjunta voluntria,privada e pblica, intraempreendedor.

3. GESTO POR RESULTADOS Governo que pertence comunidade: catalisador, voltado para resultados, medio por

indicadores, que permita o controle interno e externo, a accountabilitye a transparncia; Oramento orientado para resultados: objetivos estratgicos, programas, aes, produtos,

indicadores, designao de gerentes, prestao de contas. Contrato de Gesto: institudo pela EC 19/98

CF, art. 37.(...) 8- A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta

e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poderpblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei

dispor sobre:I - o prazo de durao do contrato;II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dosdirigentes;III - a remunerao do pessoal.

Contrato de Gesto ou Acordo-programa: Ligada eficincia e APG; Ajuste firmado entre AD X AI, entre rgos da AD, consrcios pblicos, AD X OS; Motivos de divergncias doutrinrias em razo da possibilidade de celebrao de contratos

entre rgos, haja vista serem apenas centros de competncias despersonalizados. Objetivos do contrato: ampliao de autonomia X restrio de autonomia.

4. CONVERGNCIAS E DIVERGNCIAS ENTRE A GESTO PBLICA E A PRIVADA


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5. NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS: gesto por processos impactos sobre a configuraodas organizaes pblicas e sobre os processos de gesto

Tem como base a perspectiva sistmica, de sistemas abertos, cuja nfase est no todo e de quetudo faz parte de um contexto maior, funcionando as organizaes como redes de relaes.

A teoria contingencial, voltada para o ambiente e para a incerteza, que usa a tecnologia, inovao,criatividade, conhecimento e pensamento estratgico.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processoshorizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes einterconexas, que geram valor ao cliente.


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A organizao como uma rede de fluxo de informao exige uma macroviso: cultura, estratgia,estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.

O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia devalor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.

A cadeia de valor de Porter o modelo de anlise que explicita o valor agregado em cada elo dacadeia e permite aproximar a estratgia s aes dirias. A anlise facilita a identificao dosstakeholders.

Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado; Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos, gerenciando-os com enfoque de

sistema aberto; A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficinciaHierarquia dos processos

Tipos dePprocessos Finalstico, bsico ou primrio: envolvido diretamente no ciclo de transformao de recursos em

produtos ou servios, que percebido pelo cliente.

: conjunto de atividades inter-relacionadas

Chaves: processos finalsticos, que apresentam alto custo para a organizao e alto impacto para osclientes externos.

Crticos: processos que esto diretamente alinhados com a estratgia de negcio. Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustenta os processos primrios. Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos.

Tipos de Atividades

- Atividades primrias: participam na produo do bem ou servio (crticas ou no);

: conjunto de procedimentos e tarefas inter-relacionados.

- Atividades secundrias: marginais ou de suporte;- Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver


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problemas, no agregam valor e consomem recursos. Toda Atividade contm um ou mais Eventos (um acontecimento), formados de Procedimentos

(DNA de cada evento, formal ou informal), que se dividem em Tarefas (passos).

6. EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS

A Excelncia no Servio Pblico passou a ser desenhada no incio da dcada de 90, mas foi nogoverno FHC que o modelo efetivamente comeou a ser implementado, conforme histrico abaixo.

Em 1991: Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP),para dinamizar a indstria brasileira diante da abertura comercial. Lanou o SubprogramaQualidade e Produtividade do Servio Pblico PQSP, voltado para o cidado e para amelhoria da qualidade dos servios pblicos. Tinha foco interno, voltado para Tcnicas e

Ferramentas. Em 1996: FHC lanou o Programa de Qualidade e Participao da Administrao Pblica QPAP - que visava satisfao do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O focoera interno e externo, voltado para a Gesto e Resultados.

Em 1999: com a formulao do PPA 2000-2003, houve a transformao em Programa deQualidade no Servio Pblico PQSP, com o objetivo de trazer satisfao ao cidado. Tinha ofoco externo, voltado para a satisfao do cidado.

Em 2005: foi institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica, atravs do Decreto 5.378, resultado da fuso do Programa deQualidade noServio Pblico e o Programa Nacional de Desburocratizao, sob a coordenao doMPOG.

Qualidade na AP: modelo de excelncia


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Princpios norteadores do modelo de excelncia

Modelo da excelncia


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Ferramentas da excelncia

Critrios de excelncia

7. PARADIGMA DO CLIENTE

Inserido no modelo de Excelncia do Servio Pblico, como foco do modelo gerencial; Despertar na fase Consumerista cultura da qualidade - cliente consumidor/ cliente-cidado. Foco do modelo ps-burocrtico e do PSO cidado - senhor de direitos e deveres.


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8. GESTO ESTRATGICA

Possui as seguintes caractersticas: Processo de adaptao da organizao a um ambiente mutvel; Visa lidar com a Incerteza do ambiente; Orientado para o futuro e para o longo prazo; Compreensivo, envolvendo toda a organizao; Baseado no consenso e voltado para a aprendizagem organizacional; Integrado aos planejamentos tticos e operacionais, holstico, cujos resultados devem gerar sinergia,

criatividade e inovao, para desativar as turbulncias e conviver com a imprevisibilidade.

Metodologias de Construo do Planejamento Estratgico

No h uma metodologia nica a ser adotada no processo de elaborao do planejamento estratgico.a) Mtodo Clssico de Formulao da Estratgia Competitiva - HBS


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b) Mtodo Desenvolvido por Djalma Oliveira

c) Outros Mtodos de Planejamento EstratgicoI - Planejamento Inteno Estratgica: Misso, Viso, Valores. Diagnstico Estratgico: Anlise Externa e Interna. Construo de Cenrios. Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Formulao da Estratgia: Posturas estratgicas, Polticas de negcios e formulao e elaborao das

estratgias. Definio de Objetivos estratgicos. Formulao do Plano/Projetos Estratgicos.II - Implementao das Estratgias: as estratgias implementadas so decorrentes do encontro dasestratgias deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg.

III - Avaliao e reavaliao estratgica:testar e adaptar.

A seguir, a descrio das variveis:

8.1. Inteno Estratgica: descreve os objetivos organizacionais pretendidos pela organizao, alm dosvalores que iro nortear o processo decisrio.

8.1.1 Viso Define os objetivos de longo prazo;

o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis; Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e representar o pice do

desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com foco e inspirao que permita senso derealizao e pertencimento.

8.1.2. ValoresCriados pelos stakeholders: Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que aliceram a cultura da

empresa. Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos. Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados. Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.


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8.1.3 Misso Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respondendo s

demandas genricas da sociedade. Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negcio. Deve

ser estimulante, inspiradora e revitalizante para os stakeholders. Clarifica e comunica os objetivos.Negcio: A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio. Envolve trs dimenses: grupos de

clientes, necessidades dos clientes e tecnologia.

Misso organizacional: IBM incio da dcada de 50: computadores; fim da dcada de 50: processamento de dados; incio da dcada de 60: manipulao de informaes; fim da dcada de 60: soluo de problemas; incio da dcada de 70: minimizao de riscos; fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas; incio dos anos 80: otimizao dos negcios; incio da dcada de 90: desenvolvimento de novos negcios das empresas; final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios.Exemplo de Misso/Viso/Valores Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel."

(McDonalds) Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds) Viso: Ter 30 mil Mcrestaurantes no ano 2000. Depois disso nem mesmo ns podemos prever... O

cu o limite (McDonalds).

8.2. Diagnstico Estratgico: realiza um mapeamento do ambiente externo e do ambiente organizacional,levantando as variveis que influenciam e determinam o negcio da organizao.

8.2.1. Anlise externa: Oportunidades e Ameaas - Variveis externas e no controlveis

Divide o Ambiente em: Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual:Indicadores do Macroambiente: Poltico; Econmico; Scio/cultural; Tecnolgico; Ambientais e Legais.

Ambiente da Tarefa, direto, operacional ou setor de negcios:Indicadores do Ambiente da Tarefa: Concorrentes, consumidores, usurios, agncias reguladoras.

Uma anlise estrutural do ambiente da tarefa envolve a Anlise das Cinco Foras Competitivas dePorter:


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8.2.2. Anlise interna: desempenho e capacidade - Variveis internas e controlveis. Pontos fortes Pontos fracos Pontos neutros

O desempenho interno medido em comparao com as outras empresas do setor de atuao,concorrentes diretos ou potenciais.

8.3. Construo de Cenrios uma metodologia de gerao de alternativas de ao, para que a organizao se prepare para eventos e

tendncias do futuro.

Abordagem Projetiva

Abordagem Prospectiva


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8.4. Fatores Crticos de SucessoSo atividades crticas do negcio que precisam ser bem realizadas para o alcance dos objetivos.

Exemplos de variveis crticas: localizao, diferenciao dos produtos, especializao das pessoas, controle

de produo, rede de distribuio, reputao, relacionamentos.

8.5. Formulao da Estratgia Posturas Estratgicas: escolha de alternativas de ao. Macropolticas: aes e orientaes. Escolhas das estratgias: estratgias corporativas, de negcios/empresariais e funcionais. Elaborao de Estratgias: SWOT, Estratgias Genricas.8.5.1. Estratgias Corporativas SWOT

AUTOR ESTRATGIA

SWOT(Strenghts,Wekenesses,

Opportunities,

Threats )

a) Sobrevivncia: fraqueza para lidar com ameaas - ponto fraco e ameaasexternas;b) Manuteno: foras criam barreiras s ameaas - pontos fortes e ameaas;c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades ponto fraco e oportunidades;d) Desenvolvimento: as foras permitem aproveitar as oportunidades - pontosfortes e oportunidades.

Diagnstico Interno

Externo Ameaa Ponto Fraco Ponto Forte

Sobrevivncia (sada - Reativa) Manuteno (defensiva)Oportunidade Crescimento (melhoria) Desenvolvimento (ofensiva)

8.5.2. Estratgias de Negcios Estratgias Genricas de Porter

AUTOR ESTRATGIA

PORTER -EstratgiasCompetitivasGenricas

a) Diferenciao: identidade forte do produto;b) Liderana do custo: baixo custo e baixo preo do produto;c) Foco: atuao em nichos de mercado


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8.5.3. Estratgias FuncionaisFuncionais so formuladas pelas reas ou departamentos e significa alinhar as aes setoriais com asestratgias de negcios e a misso da organizao, que inclui a anlise de habilidades, recursos,potencialidades com vistas a produzir holismo e sinergia, focado no futuro e no longo prazo, envolvendo atodos, comunicada e cobrada em todos os nveis.

8.6. Definio (Redefinio) de ObjetivosNesse momento, pode-se refazer e redimensionar os objetivos estratgicos.

Conceitos Fundamentais

GOVERNABILIDADE

Refere-se s prprias condies substantivas e materiais de exerccio do poder e delegitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil edo mercado (em um regime democrtico).

a capacidade que o Estado tem para agregar os mltiplos interesses dispersos pela sociedadee apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, mdio e longo prazo.

GOVERNANA a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas.

Nesse elenco de polticas, pode-se assinalar a gesto das finanas pblicas, gerencial e tcnica,entendidas como as mais relevantes para o financiamento das demandas da coletividade.

GOVERNANA PBLICA O exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. Precisando melhor,

a maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos sociais e econmicos deum pas visando o desenvolvimento, implicando ainda a capacidade dos governos deplanejar, formular e implementar polticas e cumprir funes (Banco Mundial, 1992)

A governana tem um carter mais amplo. Pode englobar dimenses presentes nagovernabilidade, mas vai alm.

Refere-se ao modus operandi das polticas governamentais: questes ligadas ao formatopoltico-institucional do processo decisrio, definio do mixapropriado de financiamento depolticas e ao alcance geral dos programas.

Refere-se a padres de articulao e cooperao entre atores sociais e polticos e arranjosinstitucionais que coordenam e regulam transaes dentro e atravs das fronteiras do sistema

econmico, incluindo-se a no apenas os mecanismos tradicionais de agregao earticulao de interesses, tais como os partidos polticos e grupos de presso, como tambmredes sociais informais, hierarquias e associaes de diversos tipos


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Enquanto a governabilidade tem uma dimenso essencialmente estatal, vinculada ao sistemapoltico-institucional, a governana opera num plano mais amplo, englobando a sociedadecomo um todo.

ACCOUNTABILITY Termo da lngua inglesa, remete obrigao de membros de um rgo administrativo ou

representativo de 'prestar contas' a instncias controladoras ou a seus representados. Outro termo usado o da 'responsabilizao', sendo um conceito freqentemente usado em

circunstncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigaes e prestaode contas.

Bons Estudos!!!!

apostila_administração publica

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