apostila miasp ferramentas b

O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP)

© Fábio Ferreira Batista

O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP)

Introdução

1. Etapa 1: Identificação do Problema

2. Etapa 2: Observação do Problema

3. Etapa 3: Análise do Problema

4. Etapa 4: Planejamento da Ação

5. Etapa 5: Ação

6. Etapa 6: Verificação

7. Etapa 7: Padronização

8. Etapa 8: Conclusão

© Fábio Ferreira Batista Página 2

1. Introdução

A organização pública eficaz dispõe de um método para identificar, observar,

analisar e agir sobre as causas fundamentais dos problemas com o objetivo de melhorar a

qualidade dos serviços prestados.

As decisões são tomadas com base em fatos e dados e não somente com base em

intuição e palpites.

O que apresentamos a seguir é um método desenvolvido no Japão pela JUSE

(União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) que foi responsável pelo grande

desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços daquele país.

No Brasil, há alguns anos, organizações públicas eficazes de várias regiões

empregam esse método, com sucesso, para aprimorar seus processos e serviços.

Como notamos no Quadro 1, o Método de Identificação, Análise e Solução de

Problemas (MIASP) compreende oito etapas que resultam no boqueio da causa fundamental

de um problema. É importante observar que esses processos obedecem a uma seqüência

lógica, de acordo com as etapas do Ciclo PDCA.

As etapas do MIASP são agrupados em dois grandes grupos que diferem em seus

objetivos e envolvem atividades diferentes: diagnóstico e solução.

No diagnóstico, que envolvem as etapas de 1 a 3, temos os sintomas do problema

e queremos chegar a sua causa fundamental.

Na solução, que envolve as etapas de 4 a 8, temos a causa e queremos chegar ao

seu bloqueio.

A solução de problemas na aplicação do MIASP se baseia em três elementos

indispensáveis e inter-relacionados. O primeiro elemento são os dados e fatos. O ponto-de-


partida do processo é o levantamento de dados. Sem dados, a solução de problemas perderia

seu caráter científico, típico do MIASP.

O segundo elemento são as ferramentas para a solução de problemas. Elas

transformam dados em fatos. São um apoio inestimável na solução eficaz de problemas. Mais

gráficos, medindo as variáveis importantes e menos relatórios de 800 páginas é a resposta

para o êxito na gestão de organizações públicas.

Como se observa nos Quadros 1 e 2, são as seguintes as ferramentas utilizadas

no Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP):

Fluxograma Estratificação Folha de Verificação Gráfico de Pareto Diagrama de Causa-e-Efeito Gráfico Seqüencial “5 W e 1 H”

As informações detalhadas de cada uma das ferramentas estão na 2.ª parte deste

manual: "Ferramentas para a Solução de Problemas"

Finalmente, o terceiro elemento é o método. O êxito na solução de problemas

depende de um sistema que utilize os dados e as ferramentas de maneira metódica, científica.

No mínimo essa estrutura consiste de uma equipe de profissionais de todas as áreas da

organização seguindo a seqüência lógica de etapas de solução de problemas. Esse terceiro

elemento, o método, com sua seqüência de fatos, é o MIASP.

Os colaboradores da organização devem participar em todas as etapas do MIASP.

Eles devem atuar desde o P ("plan", planejar, do PDCA), quando colaboram no planejamento

do ataque ao problema, isto é na identificação, observação, análise e elaboração do plano de

ação para bloquear as causas fundamentais do problema; passando pelo "D" ("Do", executar)

quando executam o plano; pelo C ("Check", verificar), quando verificam se o plano executado

eliminou a (s) causa (s) fundamentais do problema; e, finalmente, pelo A ("Act", agir

corretivamente) quando padronizam, para evitar o reaparecimento do problema, caso o

bloqueio tenha sido efetivo, e recapitulam, na conclusão, todo o processo de solução do

problema visando o trabalho futuro.


A participação dos colaboradores na solução de problemas deve ser estimulada por

três razões. Em primeiro lugar, porque gera melhores soluções. Os problemas mais complexos

são, tipicamente, de natureza multifuncional. A solução eficaz deles exige, por isso mesmo, a

participação de um grupo de colaboradores da organização que reflita a diversidade de

conhecimentos exigida. A solução a que chega uma equipe assim constituída é mais

consistente do que a encontrada por cada participante, individualmente.

Em segundo lugar, a solução de problemas é um processo de crescimento pessoal

porque os colaboradores da organização podem exercitar sua imaginação, criatividade,

raciocínio, conhecimentos, habilidades, senso de responsabilidade. É um trabalho significativo ,

que contribui para a auto-estima e auto-realização das pessoas. A participação dos

colaboradores nesse processo lhes dá a oportunidade de explorarem seu potencial e poderem

"experimentar a satisfação que surge quando enfrentamos problemas e encontramos

soluções.

Finalmente, a participação dos colaboradores na aplicação do MIASP os leva ao

comprometimento com a solução do problema. Isso ocorre porque eles se sentem agentes do

processo que resultou na solução. Participar na consecução de um objetivo da organização,

como é o caso da solução de um problema, é um empreendimento que aumenta a auto-estima

da pessoa. Esse aumento da autovalorização pessoal é uma das grandes recompensas que o

colaborador pode receber. A oportunidade de atingir essa satisfação pessoal por meio da

concretização de um objetivo na gestão da organização pública é um catalizador do

envolvimento do colaborador com o objetivo em si.


Quadro 1: Relação entre o Ciclo PDCA, o MIASP e as Ferramentas para a Solução de Problemas

MIASPEPDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO FERRAMENTAS

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância.

Fluxograma; Estratificação;Folha de Verificação; Gráfico de Pareto e Gráfico Seqüencial

OBSERVAÇÃOInvestigar as características específicas do problema, com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Estratificação; Folha de Verificação; Gráfico de Pareto eGráfico Seqüencial

P

ANÁLISE Descobrir as causas fundamentais. Diagrama de Causa-e- Efeito

PLANEJAMENTO DA AÇÃO

Fazer um Plano de Ação para bloquear as causas fundamentais.

Diagrama de Causa-e-Efeito5 W e 1 H

D

AÇÃO Executar o Plano para bloquear as causas

fundamentais.Folha de Verificação5 W e 1 H

C

VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo. Folha de Verificação; Gráfico de Pareto; Gráfico Seqüencial e 5 W e 1 H.

(O bloqueio foi efetivo?)

A

PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do

problema.5 W e 1 H

CONCLUSÃO Recapitular todo o processo de solução do

problema visando o trabalho futuro


Quadro 2: As Etapas do MIASP e as Ferramentas

FERRAMENTAS DA QUALIDADEETAPAS DO MIASP Fluxograma Estratificação Folha de

VerificaçãoGráfico

de Pareto

Diagramade

Causa-e-Efeito

GráficoSeqüencial

5 W e1 H

1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

2. OBSERVAÇÃO

3. ANÁLISE

4. PLANEJAMENTO DA AÇÃO

5. AÇÃO

6. VERIFICAÇÃO

7. PADRONIZAÇÃO


Etapa 1 - Identificação do Problema

Esta etapa consiste em definir claramente o problema a ser estudado, reconhecendo sua

importância.

Compreende cinco tarefas:

1. levantar e selecionar problemas;

2. montar o histórico do problema;

3. apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis;

4. priorizar temas;

5. nomear responsáveis.

Figura 1

1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA 4ª TAREFA 5ª TAREFA


LEVANTAR E SELECIO-NAR O PRO-

BLEMA

MONTAR O

HISTÓRICO

DO PROBLEMA

MOSTRAR PERDAS

ATUAIS EGANHOS VIÁVEIS

PRIORIZAR TEMAS

NOMEARRESPONSÁ-

VEIS

O que é

Fluxograma

Estratificação

Folha de Verificação

Gráfico de Pareto

Gráfico Seqüencial

Tarefa 1. Levantar e selecionar os problemas

Esta tarefa consiste no levantamento e seleção dos problemas que estão dificultando a obtenção

dos resultados esperados pela organização. A realização de um levantamento de problemas que

reflita, com confiança, a situação da organização, determinará a efetividade das ações a serem

tomadas para sua resolução. Esta tarefa é crucial, já que um problema mal identificado compromete

a efetividade das ações tomadas na organização.

Assim, os passos para realizar a primeira tarefa que consiste em levantar os problemas e

selecionar um deles são:

a) Reunir a equipe para o levantamento preliminar dos problemas, registrando o maior

número possível deles. A equipe reunida deve contar com membros que tenham algo a ver

com o problema a ser identificado. É necessário que a organização disponha de um

diagnóstico do setor ou área a ser analisada e que ouça a voz dos clientes/beneficiários

internos e externos, observando suas expectativas e necessidades, suas reclamações e suas

opiniões.


Como fazer

Ferramentas (Ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”)

b) Nessa fase do levantamento não se faz nenhum juízo de valor ou se estabelece algum tipo

prioridade quanto aos problemas levantados. Uma técnica útil para o levantamento de

problemas é a da tempestade de idéias (“brainstorming”, em inglês).

c) Classificar os problemas em controláveis (aqueles cuja resolução depende apenas de

decisões da equipe) e não controláveis (aqueles cuja resolução não depende apenas das

decisões da equipe). A equipe encarregada do levantamento deve analisar a

governabilidade que a organização tem em resolver ou não os problemas levantados.

d) Selecionar os problemas que devem ser solucionados. Os problemas levantados, e que a

organização tem condições de controlar, devem ser priorizados em relação ao impacto que

produzem sobre:

- as expectativas e a satisfação dos clientes/beneficiários externos;

- nível de desempenho do serviço prestado em relação aos que prestam serviço

similar;

- o custo da má qualidade ou oportunidade de aprimoramento;

- a motivação e a participação do cliente interno.

Portanto, deve-se dar prioridade aos problemas que influenciam negativamente as

características mensuráveis da qualidade do serviço prestado para o cliente/beneficiário, isto

é, àqueles que influenciam negativamente os itens de controle da qualidade.

e) Enunciar corretamente o problema. Isto evitará ambigüidades ou diferenças de

interpretação ao se ler o enunciado do problema. Assim:

- apresente o problema em termos de desvio da situação almejada;

- formule o enunciado, se possível, com no máximo 10 a 15 palavras;

- evite incluir no enunciado causas ou soluções;

- não indique “culpas” para o problema;

- não use enunciados do tipo "falta de";

- não apresente o problema como uma pergunta.

Tarefa 2: Montar o histórico do problema

Mostrar todo o passado do problema e como ele chegou a este ponto. Utilizar depoimentos,

gráficos, fotografias etc., sempre dados históricos.

Tarefa 3: Apresentar as perdas atuais e os ganhos viáveis


Expressar em termos concretos somente os resultados indesejáveis do baixo desempenho.

Demonstrar qual é a perda de desempenho nas condições atuais e quanto precisa ser melhorado.

Sempre que possível, estimar as perdas e os ganhos em termos financeiros, mesmo que

aproximativos.

Tarefa 4: Priorizar temas

Trata-se de melhor focalizar o problema. O problema escolhido é amplo? Pode ser

estratificado em temas e sub-temas?

Tarefa 5: Nomear responsáveis

Nomear oficialmente o líder e a equipe de melhoria e propor data limite para a solução do

problema. É fundamental ter um cronograma para que os colaboradores considerem a solução do

problema em alto nível de prioridade.


Esta tarefa numa escola pode ser executada da seguinte maneira:

PROBLEMA TEMAS SUB-TEMAS RESPON-SÁVEL

DATALIMITE

Índice de reprovação de

55%

1. índice de reprovação de 60%

no ensino fundamental

2. índice de reprovação de

50% no ensino médio.

1.1índice de reprovação de 65% na turma B, turno matutino, 1ª série do 1.º grau

1.2 índice de reprovação de 58% na turma

A, turno vespertino, 4.ª série

do ensino fundamental

2.1 índice de reprovação de 47% da turma C, turno noturno, da 1.ª

série do ensino médio.

Coordenador Pedagógico

CoordenadorPedagógico

CoordenadorPedagógico

20/12/2000

20/12/2000

20/12/2000


Mãos à obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 1: Identificar o

Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 1.1,

1.2, 1.3, 1.4 e 1.5:

N.º O QUE (Ações) QUEM (Responsável)

QUANDO (Prazo)

01 Levantar e selecionar problemas

Reunir a equipe

Classificar os problemas

Selecionar os problemas

Enunciar corretamente o problema

Coordenador/líder 1ª semana

02Montar o histórico do problema

Coordenador/líder 1ª e 2a semana

03Apresentar as perdas atuais e ganhos viáveis

Coordenador/líder 2ª semana

04 Priorizar temasCoordenador/líder 2ª semana

05 Nomear responsáveis. Coordenador/líder 2ª semana


Como avaliar

A equipe de orientação saberá se identificou um bom levantamento de problemas se puder

assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas

necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.

Item Sim Não

a) A equipe levantou e selecionou os problemasb) Foi montado o histórico do problemasc) A equipe apresentou as perdas atuais e ganhos viáveisd) Os temas foram priorizadose) Foram nomeados responsáveis


FORMULÁRIO 1.1 – ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

TAREFA 1: LEVANTAR E SELECIONAR OS PROBLEMAS

MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MIASP


FORMULÁRIO 1.2 - ETAPA 1: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

TAREFA 2: MONTAR O HISTÓRICO DO PROBLEMA




TAREFA 3: APRESENTAR AS PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS




TAREFA 4: PRIORIZAR TEMAS




TAREFA 5: NOMEAR RESPONSÁVEIS



Etapa 2 - Observação do Problema

Esta etapa consiste em investigar as características específicas do problema sob uma grande

variedade de diferentes pontos de vista.

Consta de três tarefas:

1. coletar dados;

2. observar no local; e

3. fazer o cronograma e orçamento.

Figura 4

1ª TAREFA 2ª TAREFA 3ª TAREFA


COLETAR DADOS

OBSERVAR O

LOCAL

FAZER O CRONOGRA

MA E O Orçamento

O que é

Estratificação


Gráfico de Pareto


Tarefa 1: Descobrir as características do problema por meio da coleta de dados

Uma vez o problema formulado, é conveniente reunir todos os elementos que lhe dizem

respeito: juntar e organizar as informações que vão permitir bem representar qual é a verdadeira

situação. Para tanto, investigue o problema sob o máximo número de pontos de vista diferentes para

descobrir suas características e a variação dos resultados. Os dados devem ser coletados diretamente

na fonte, isto é, observar diretamente o processo e reconhecer as características do problema (no

caso de uma escola, por exemplo: tempo, local, série, turma, turno, tipo, sintoma). É importante

fazer o fluxograma do processo, como este se apresenta, para reconhecer mais facilmente as

oportunidades de melhoria. Lembrar que o que não pode ser medido não pode ser gerenciado.

Assim, para se gerenciar um processo é necessário medir seus efeitos ou resultados, ou seja, os itens

de controle da qualidade.

Para poder tomar boas decisões, é necessário ter um conhecimento exato da realidade. As

meras opiniões devem ser substituídas por fatos e dados. Para isso tem-se que coletar diferentes

tipos de informação. Entretanto, deve-se sempre perguntar: “qual é o objetivo da coleta de dados?”

Isto evitará que se colete dados que não sejam pertinentes ao problema. Uma pessoa não observa os

fatos ao acaso e sim porque ela tem uma idéia, uma dúvida a respeito, ou seja, em toda observação

já há uma intenção. Mas, embora a subjetividade, a intuição, tenham uma grande influência sobre


Como fazer


nossa maneira de raciocinar elas podem, sozinhas, conduzir a erros. Em primeiro lugar, porque nos

levam a reter apenas uma parte dos fatos, aqueles que vão no sentido de nossa reflexão. Segundo,

porque podem fazer com que generalizemos o que é apenas fruto de alguns poucos casos. Terceiro,

porque podem nos induzir a ver uma ligação de causa-efeito sem prova de apoio. Nesta fase

utilizam-se como ferramenta: Estratificação, Folha de Verificação, Fluxograma e Gráfico de Pareto.

Tarefa 2: Descobrir as características do problema mediante observação no local

Ir ao local (onde acontece) e coletar informações necessárias que não possam ser colocadas

na forma de dados numéricos. Este tipo de informação possibilita o surgimento de novas idéias

durante o processo de solução do problema. Utilizar entrevistas, observação, fotografias, vídeo etc.

Tarefa 3: Fazer um cronograma e um orçamento para a melhoria

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada

processo. Estimar um orçamento para a melhoria. Exemplo:

Ano: 2003

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Análise

Planejamento da ação

Ação

Verificação

Padronização

Conclusão


SEMANAS

Mãos à obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 2: Observação do

Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 2.1,

2.2 e 2.3.

N.º O QUE (Ações) QUEM (Responsável)

QUANDO (Prazo)

01 Coletar dados dados, utilizando a Estratificação (Formulário 3), Folha de Verificação (Formulário 4) e Gráfico de Pareto (Formulário 5)

Coordenador 2.ª semana

02 Observar o problema no local, utilizando entrevistas, observação, fotografias, vídeo etc.


03 Fazer o cronograma e o orçamento, utilizando Formulário 6.


Como avaliar

O Grupo de Solução de Problemas (GSP) saberá se observou bem o problema se puder

assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, o coordenador deverá tomar as medidas

necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.

Item Sim Não

a) a equipe registrou os dados coletados na etapa de observação, utilizando o Formulário 2: Observando Problemas na organização

b) a equipe fez a estratificação do problema, utilizando o Formulário 3

c) a equipe elaborou a Folha de Verificação, utilizando o Formulário 7

d) a equipe montou o Gráfico de Pareto, utilizando Formulário 8

e) Fazer o cronograma. Usar o Formulário 9


FORMULÁRIO 2.1 – ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.

TAREFA 1: DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS POR MEIO DA COLETA DE DADOS



FORMULÁRIO 2.2 - ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.

TAREFA 2: DESCOBRIR AS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA MEDIANTE

OBSERVAÇÃO NO LOCAL



FORMULÁRIO 2.3 - ETAPA 2: OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA.

TAREFA 3: FAZER UM CRONOGRAMA E UM ORÇAMENTO PARA A MELHORIA



Etapa 3 – Análise do Problema

Consiste em descobrir quais são as causas dos problemas identificados.

Essa etapa consta de quatro tarefas:

1. Definição das causas influentes

2. Escolha das causas mais prováveis

3. Análise das causas mais prováveis

4. Teste de consistência da causa fundamental


Figura

DEFINIR AS CAUSAS INFLUENTES

1.ª TAREFA

ESCOLHER AS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS

2.ª TAREFA 3.ª TAREFA

ANALISAR AS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS

O que é

4.ª TAREFA

TESTAR A CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Diagrama de Causa-e-Efeito

Tarefa 1. Definir as causas influentes

Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas do problema. A equipe deve fazer uma lista de todas as causas possíveis do problema. O maior número possível de causas deve ser anotado. Em seguida, utilizar o Diagrama de Causa-e-Efeito (ver Manual: “Ferramentas para a Solução de Problemas”). Em seguida, utilizar o Diagrama de Causa-e-Efeito para estabelecer a relação de causa - efeito entre as causas levantadas e o problema identificado.

Tarefa 2. Escolher as causas mais prováveis (hipóteses)

Utilizar as informações obtidas na Etapa 2 – Observação do Problema, descartando as causas menos prováveis. Utilizar também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Revisar o Diagrama de Causa-e-Efeito, construído na tarefa anterior, utilizando os elementos que restaram. Analisar, no diagrama final, as causas que têm maior probabilidade de serem as principais. Utilizar o quadro Identificação das Causas Influentes.

Tarefa 3. Análise das causas mais prováveis (verificação das hipóteses)

Das causas mais prováveis, selecionar aquelas que poderão ser testadas. Analisar cada uma das causas prováveis. Fazer testes para confirmar ou não o efeito que essas causas têm sobre o problema, por meio da obtenção de novos dados ou por meio de


Como fazer


experiências. Fazer a integração das informações obtidas e decidir quais são as possíveis causas principais.

Tarefa 4. Teste de consistência da causa fundamental

Formular a seguinte pergunta: Existe evidência de que é possível bloquear essa causa sem gerar efeitos indesejáveis? Se a resposta for sim, prossiga para a Etapa 4: Planejamento da Ação. Se a resposta for não, voltar à tarefa 1, porque pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transformar a causa no novo problema e pergunta outro “por que” voltando à Tarefa 1.

Mãos a obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 3:

Análise do Problema. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os

formulários 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4.

N.º O QUE (Ações) QUEM

(Responsável)

QUANDO

(Prazo)

01 Definir as causa influentes, utilizando o

brainstorming


02 Elaborar diagrama de causa-e-efeito Coordenador 2.ª semana

03 Descartar as causas menos prováveis Coordenador 2.ª semana

04 Assinalar as causas mais prováveis no diagrama de

causa-e-efeito


05 Verificar se houve confirmação das causas mais

prováveis

06 Verificar se é possível bloquear a causa mais

provável sem gerar efeitos indesejáveis.


Como avaliar

A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Conclusão se puder assinalar

“sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas

necessárias para que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.

Item Sim Não

a) O diagrama de causa-e-efeito foi elaborado com base em brainstorming e de acordo com as instruções deste manual?

b) A escolha das causas mais prováveis teve participação de todos os membros?

c) As causas mais prováveis permitiram a ratificação das hipóteses levantadas?

d) O teste de consistência da causa fundamental evidenciou o bloqueio da causa fundamental?


FORMULÁRIO 3.1 – ETAPA 3: ANÁLISE DO PROBLEMA

TAREFA 1: DEFINIR AS CAUSAS INFLUENTES




TAREFA 2: ESCOLHER AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS




TAREFA 3: ANALISAR AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS




TAREFA 4: TESTAR A CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL



Etapa 4 – Planejamento da Ação

Consiste em elaborar um plano de ação para eliminar as causas principais.

Essa etapa consta de duas tarefas:

5. Elaboração da estratégia de ação; e

6. Elaboração do Plano de Ação e revisão do cronograma e orçamento final


Figura

ELABORAR A ESTRATÉGIA DE

AÇÃO


ELABORAR PLANO DE AÇÃO E REVER O CRONOGRAMA E

ORÇAMENTO FINAL

O que é

Diagrama de Causa-e-Efeito

5 W e 1 h

Tarefa 1. Elaborar a estratégia de ação

Fazer uma reunião de discussão com a equipe para certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos.

Certificar-se de que as ações propostas não produzirão outros problemas (efeitos colaterais). Se isso puder ocorrer, adote ações ou procure sanar os efeitos colaterais.

Propor diferentes soluções, examine as vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecione aquela que for definida por consenso dos membros da equipe.

Tarefa 2. Elabore o Plano de ação e revise o cronograma e o orçamento final

Utilize o 5 W e 1 H (Ver Manual: Ferramentas para a Solução de Problemas)


Como fazer


Mãos a obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 4: Planejamento da

Ação. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 4.1 e

4.2.


(Responsável)

QUANDO

(Prazo)

01 Certificar-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos.

02 Certificar-se de que as ações propostas não produzirão outros problemas (efeitos colaterais).

03 Se as ações propostas puderem produzir outros problemas, adotar ações ou procurar sanar os efeitos colaterais

04 Propor diferentes soluções, examinar as vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecionar aquela que for definida por consenso dos membros da equipe.

05 Elaborar o plano de ação e revisar o cronograma e o orçamento final


Como avaliar

A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Planejamento da Ação se puder

assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as

medidas necessárias para que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.

Item Sim Não

a) A equipe se certificou se as ações seriam tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos?

b) A equipe se certificou se as ações propostas não produziriam outros problemas (efeitos colaterais)?

c) Se a equipe constatou que as ações propostas causariam outros problemas, foram adotadas ações ou se procurou sanar os efeitos colaterais?

d) A equipe propôs diferentes soluções, examinou as vantagens e desvantagens, a eficácia e o custo de cada uma e selecionou a causa que for definida por consenso dos membros ?

e) Elaborou-se o plano de ação e se revisou o cronograma e o orçamento final?



TAREFA 1: ELABORAR A ESTRATÉGIA DE AÇÃO



FORMULÁRIO 4.2 – ETAPA 4: PLANEJAMENTO DA AÇÃO

TAREFA 2: ELABORAR O PLANO DE AÇÃO E REVER O CRONOGRAMA E

ORÇAMENTO FINAL



Etapa 5 - Ação

Esta etapa visa atuar para eliminar as causas principais do problema.

Compreende duas tarefas:

1. Treinar todos os envolvidos;

2. Executar o Plano de Ação.


Figura

TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS

1.ª TAREFA

EXECUTAR O PLANO DE AÇÃO

2.ª TAREFA

O que é



5 W e 1 H

Tarefa 1. Treinar todos os envolvidos

Esta tarefa consiste em identificar as ações que requerem a ativa cooperação de todos. É

importante dar especial atenção a estas ações. Aqui se faz, também, a divulgação do Plano de Ação.

Para isso, deve-se utilizar reuniões participativas e técnicas de treinamento. Ao apresentar as tarefas

é essencial fazê-lo de maneira clara explicando a razão delas. Finalmente, é preciso certificar-se de

que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Tarefa 2. Executar o Plano de ação

Após o treinamento de todos os envolvidos coloca-se em ação o cronograma e o Plano de

Ação. Durante a execução é importante verificar fisicamente, e no local, as ações que estão sendo

efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados (com a data precisa).

Mãos à Obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 5: Ação. Para

executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 5.1, 5.2 e 5.3.


(Responsável)

QUANDO

(Prazo)

01 Treinar todos os envolvidos Coordenador/líder .ª semana


Como fazer

Identificar as ações que requerem a

ativa cooperação de todos

Divulgar o Plano de Ação

Apresentar as tarefas

Certificar-se que todos entendem e

concordam com as medidas propostas

02 Executar o Plano de Ação

Colocar em ação o cronograma e o

Plano de Ação

Verificar a execução no local das ações

que estão sendo efetuadas

Registrar as ações e os resultados bons

e ruins

Coordenador/líder .ª semana

.


Como avaliar

A equipe de orientação saberá se executou bem o Plano de Ação se puder assinalar “sim”

para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas necessárias para

que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.

Item Sim Não

a) Todas as ações que requerem a ativa cooperação de todos foram identificadas

b) Deu-se especial atenção às ações que requerem a ativa cooperação de todos

c) O Plano de Ação foi divulgado por meio de reuniões participativas e técnicas de treinamento

d) As tarefas e a razão delas foram apresentadas claramentee) Certificou-se que todos entenderam e concordaram com as

medidas propostasf) O Plano de Ação e o cronograma foram executadosg) Verificou-se – durante a execução – fisicamente, e no local, as

ações que foram efetuadash) Todas as ações e os resultados bons ou ruins foram registrados


FORMULÁRIO 5.1 – ETAPA 5: AÇÂO

TAREFA 1: TREINAR TODOS OS ENVOLVIDOS



FORMULÁRIO 5.1 – ETAPA 5: AÇÂO

TAREFA 2: EXECUTAR O PLANO DE AÇÃO



Etapa 6 - Verificação

Esta etapa consiste em assegurar que o problema não ocorrerá novamente.

Compreende três tarefas:

1. Comparar os resultados

2. Listar os efeitos secundários

3. Verificar a continuidade ou não do problema


Figura

COMPARAR OS RESULTADOS

1.ª TAREFA

LISTAR OS EFEITOS

SECUNDÁRIOS


VERIFICAR A CONTINUIDADE

OU NÃO DO PROBLEMA

O que é



Tarefa 1. Comparar os resultados

Formule a seguinte pergunta: “Houve uma boa prevenção para que o problema não reapareça?”. Para verificar a efetividade dos bloqueios deve-se utilizar os dados coletados antes e após a implementação dos bloqueios. É importante fazer, então, uma comparação para determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos. O formato usado na comparação (tabelas, gráficos) deve ser o mesmo antes e após o bloqueio. Por exemplo, se um Gráfico de Pareto for usado para indicar a situação anterior aos bloqueios, então deve ser utilizado um Gráfico de Pareto para verificar a eficiência daqueles bloqueios.

Tarefa 2. Listar os efeitos secundários

Relacionar os efeitos secundários, bons e maus, se existirem.

Tarefa 3. Verificar a continuidade ou não do problema

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certificar-se que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. A continuidade dos efeitos indesejáveis , mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. Se o bloqueio foi efetivo, passar para a Etapa 7 – Padronização. Se o bloqueio não foi efetivo, voltar para a Etapa 2 – Observação.

Mãos a obra



Como fazer

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de Verificação

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na Etapa 6: Verificação. Para

executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os formulários 6.1, 6.2 e 6.3.


(Responsável)

QUANDO

(Prazo)

01 Comparar os resultados

Utilizar os dados coletas antes e após a implementação dos bloqueios para verificar a efetividade dos bloqueios.

Comparar para determinar se os resultados indesejáveis foram reduzidos

Usar o mesmo formato na comparação (tabelas, gráficos) antes e após o bloqueio


02 Listar os efeitos secundários

Relacionar os efeitos secundários bons ou maus, se existirem


03 Verificar a continuidade ou não do problema

Certificar que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano

Passar para a Etapa 7 – Padronização – se o bloqueio foi efetivo

Passar para a Etapa 2 – Observação – se o bloqueio não foi efetivo



Como avaliar

A equipe de orientação saberá se verificou bem se as causas do problema foram bloqueadas

se puder assinalar “sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as

medidas necessárias para que isso aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.

Item Sim Não

a) A equipe utilizou os dados coletados antes e depois da implementação dos bloqueios para verificar a efetividade dos bloqueios

b) Foi feita a comparação para determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos

c) Utilizou-se o mesmo formato usadod) Utilizou-se o mesmo formato na comparação (tabelas e gráficos)

antes e após o bloqueioe) Relacionou-se os efeitos secundários, bons e maus, quando

pertinennte f) A equipe certificou-se que todas as ações planejadas foram

implementadas conforme o planog) A equipe passou para a Etapa 7 – Padronização, quando o

bloqueio foi efetivo e para a Etapa 2 – Observação, quando o bloqueio não foi efetivo.


FORMULÁRIO 6.1 - ETAPA 6: VERIFICAÇÃO

TAREFA 1: COMPARAR OS RESULTADOS




TAREFA 2: LISTAR OS EFEITOS SECUNDÁRIOS




TAREFA 3: VERIFICAR A CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA



Etapa 7 - Padronização

Esta etapa consiste em eliminar definitivamente a causa do problema.

Esta etapa consta de quatro tarefas:

1. Elaborar ou alterar o padrão

2. Comunicar a existência do novo padrão

3. Educar e treinar

4. Acompanhar a utilização do padrão


O que é

Figura

ELABORAR OU ALTERAR O

PADRÃO

1.ª TAREFA

COMUNICAR A EXISTÊNCIA DO NOVO PADRÃO


EDUCAR E TREINAR

4.ª TAREFA

ACOMPANHAR A UTILIZAÇÃO

DO PADRÃO


Gráfico de Pareto


5 W e 1H

Tarefa 1. Elaborar ou Alterar o Padrão

A organização deve definir o material utilizado no processo, as atividades críticas, como o material deve ser manuseado, os resultados esperados, as ações corretivas.

Tarefa 2. Comunicar a Existência do Novo Padrão

A organização deve utilizar comunicados, circulares, reuniões. Evitar possíveis confusões: estabelecer a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Tarefa 3. Educar e treinar

A organização deve realizar reuniões, palestras e treinamento no trabalho, utilizar manuais de treinamento. É importante certificar-se que as pessoas estão aptas a executar o Procedimento Operacional Padrão (POP)

Tarefa 4: Acompanhar a utilização do padrão



Como fazer

Estabelecer um sistema de verificação para garantir o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP).

Mãos a obra


Padronização. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os

formulários 7.1, 7.2, 7.3 e 7.4.


(Responsável)

QUANDO

(Prazo)

01 Elaborar ou alterar o Procedimento Operacional Padrão (POP)

Definir: material utilizado no processo atividades críticas material deve ser manuseado resultados esperados ações corretivas


02 Comunicar ou alterar o Procedimento Operacional

Padrão (POP)

Utilizar comunicados, circulares e reuniões

Estabelecer a data de início da nova sistemática, áreas que serão afetadas


03 Educar e treinar

Realizar reuniões, palestras e treinamento no trabalho

Utilizar manuais de treinamento Certificar-se de que as pessoas estão

aptas a executar o Procedimento Operacional Padrão (POP)


04 Acompanhar a utilização do padrão

estabelecer um sistema de verificação para garantir o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP)



Como avaliar

A equipe de orientação saberá se padronizou bem se puder assinalar “sim” para todos os

itens abaixo. Caso contrário, a organização deverá tomar as medidas necessárias para que isso

aconteça, antes de passar para a etapa seguinte.

Item Sim Não

a) a equipe elaborou ou alterou o Procedimento Operacional Padrão (POP)

b) definiu-se o material utilizado no processoc) as atividades críticas foram definidasd) a equipe definiu como o material deve ser manuseadoe) definiram-se os resultados esperadosf) a equipe definiu as ações corretivasg) a existência do novo padrão ou a alteração do padrão foi

comunicadah) a equipe utilizou comunicados, circulares, reuniõesi) a data do início da nova sistemática foi estabelecidaj) as áreas que seriam afetadas foram estabelecidasl) foram realizadas reuniões, palestras e treinamento no trabalhom) a equipe utilizou manuais de treinamenton) a equipe certificou-se que as pessoas estão aptas a executar o

Procedimento Operacional Padrãoo) a equipe estabeleceu um sistema de verificação para garantir o

cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão (POP) p) a equipe acompanhou a utilização do padrão


FORMULÁRIO 7.1 – ETAPA 7: PADRONIZAÇÃO.

TAREFA 1: ELABORAR OU ALTERAR O PADRÃO




TAREFA 2: COMUNICAR A EXISTÊNCIA DO NOVO PADRÃO




TAREFA 3: EDUCAR E TREINAR




TAREFA 4: ACOMPANHAR A UTILIZAÇÃO DO PADRÃO



Etapa 8 – Conclusão

Consiste em recapitular o processo de solução de problemas e planejar os próximos

trabalhos.

Esta etapa consta de três tarefas:

7. Relacionar os problemas remanescentes

8. Planejar o ataque aos problemas remanescentes

9. Refletir sobre as atividades


Figura

RELACIONAR OS PROBLEMAS

REMANESCENTES

1.ª TAREFA

PLANEJAR O ATAQUE AOS PROBLEMAS

REMANESCENTES


REFLETIR SOBRE AS ATIVIDADES

O que é

Tarefa 1. Relacionar os problemas remanescentes

A equipe deve relacionar o que e quanto não foi realizado. É importante mostrar, também, os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.

Tarefa 2. Planejar o ataque aos problemas remanescentes

A equipe deve reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do MIASP.

Tarefa 3. Refletir sobre as próprias atividades de solução de problemas

A equipe deve analisar as etapas executadas do MIASP e refletir sobre o que ocorreu de bom e de ruim.


Como fazer

Mãos a obra

O quadro seguinte apresenta as ações que devem ser realizadas na etapa de Conclusão


Conclusão. Para executar as tarefas dessa etapa a equipe de melhoria deve utilizar os

formulários 8.1, 8.2 e 8.3.


(Responsável)

QUANDO

(Prazo)

01 Relacionar os problemas remanescentes:

relacionar o que e quanto não foi

realizado

mostrar também os resultados acima

do esperado

Coordenador/líder

.ª semana

02 Reavaliar o ataque aos problemas remanescentes:

reavaliar os itens pendentes,

organizando-os para uma futura

aplicação do MIASP


03 Refletir sobre as próprias atividades de solução de

problemas:

analisar as etapas executadas do

MIASP e refletir sobre o que ocorreu



Como avaliar

A equipe de orientação saberá se executou bem a Etapa de Conclusão se puder assinalar

“sim” para todos os itens abaixo. Caso contrário, a escola deverá tomar as medidas necessárias para

que isso aconteça para concluir a aplicação do MIASP.

Item Sim Não

a) a equipe relacionou os problemas remanescentesb) a equipe mostrou os resultados acima do esperado, caso

pertinentec) a equipe planejou o ataque aos problemas remanescentesd) os itens pendentes foram reavaliados e organizados para uma

futura aplicação do MIASPe) a equipe refletiu sobre as próprias atividades de solução de

problemas


FORMULÁRIO 8.1 – ETAPA 8: CONCLUSÃO.

TAREFA 1: RELACIONAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES




TAREFA 2: PLANEJAR O ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES




TAREFA 3: REFLETIR SOBRE AS ATIVIDADES



Ferramentas da Gestão da Qualidade


Ferramentas da Qualidade

Introdução

9. Fluxograma

10. Estratificação

11. Folha de Verificação

12. Gráfico de Pareto

13. Diagrama de Causa-e-Efeito

14. Gráfico Seqüencial

15. 5 W e 1 H

Bibliografia


2. Introdução

O que a organização pública deve fazer para atender as necessidades e expectativas

dos colaboradores e da sociedade em geral? Como uma organização pública se torna

eficiente, eficaz e efetiva?

Além de ter clareza sobre o que significa esses termos e definir como medi-los, a

organização pública deve dispor de um método para identificar, observar, analisar e

bloquear as causas fundamentais dos problemas. Assim, poderá atingir altos níveis de

eficácia, eficiência e efetividade.

Na busca da eficiência, eficácia e efetividade, servidores e gestores públicos devem

adotar uma atitude humilde e paciente na busca do verdadeiro caminho para a solução

dos problemas - reconhecendo que, por mais experientes e graduados que sejam,

sempre tem muito a aprender. Por isso, é preciso fundamentar seu conhecimento e

experiência em fatos e dados e, dessa maneira, assegurar o uso desse conhecimento e

do tempo na direção certa.

É fundamental que todos os colaboradores numa organização pública desenvolvam o

hábito de analisar processos e resolver problemas com base em fatos e dados.

Além disso, é importante que os problemas seja estudados e resolvidos de forma

estruturada. Por isso, determinados problemas da organização são tratados como

projetos, os quais recebem o nome de Projetos de Melhoria da Qualidade.

Um projeto é um problema programado para solução (Juran). Neste manual

apresentamos as ferramentas de gestão para auxiliar a organização pública no

processo de solução de problemas.

Você encontrará exemplos práticos de utilização das ferramentas, além de exercícios

para colocar em prática o conteúdo programático apresentado.


O Quadro 1 abaixo mostra as sete ferramentas para solução de problemas e sua

relação com as etapa do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de

Problemas).

A apresentação de cada ferramenta se divide em cinco seções com as seguintes

informações:


O QUE É Explica o tipo de ferramenta e sua finalidade.

QUANDO USARRelaciona a ferramenta e as etapas do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

COMO FAZERDescreve passo-a-passo como construir a ferramenta.

COMO SE PARECEMostra exemplos práticos do uso da ferramenta no dia-a-dia de uma escola.

INFORMAÇÕES CONTEÚDO SÍMBOLO

FAZENDO É QUE SE APRENDE

Apresenta exercícios práticos para fixar as informações relativas a cada ferramenta.

Quadro 1

AS SETE FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

FERRAMENTAS O QUE É QUANDO SE APLICA(ETAPAS DO MIASPE)

FLUXOGRAMA Representação gráfica dos passos seguidos em um processo.

1: Identificação

ESTRATIFICAÇÃO Diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados para possibilitar uma melhor avaliação da situação.

1: Identificação 2: Observação

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Planilha para facilitar a coleta de dados.

1: Identificação2: Observação5: Ação6. Verificação

GRÁFICO DE PARETO

Diagrama de barras que ordena as ocorrências, da maior para a menor, para hierarquizar o ataque aos problemas.

1: Identificação2: Observação6. Verificação

DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO

Diagrama que expressa a série de causas de um efeito (problema).

3: Análise4: Planejamento da Ação

GRÁFICO SEQÜENCIAL

Gráfico de linha usado para identificar desvios significativos num processo ao longo do tempo.

1: Identificação 2: Observação6. Verificação

5 W e 1 H Ferramenta para planejar a eliminação das causas principais do problema.

4: Planejamento da Ação5: Ação6. Verificação


1. Fluxograma

É uma representação gráfica dos passos seguidos em um processo e tem por objetivo mostrar a sua seqüência, ajudando-nos a perceber sua lógica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento padrão de operação e mostrar como o trabalho deverá ser feito.

1. Utilizar os símbolos gráficos2. Registrar o fluxo real do processo3. Registrar o fluxo ideal4. Comparar os fluxos real e ideal5. Identificar áreas problemáticas

Principais Símbolos do Fluxograma


O que é

Quando usar

Nas Etapa 1: Identificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

Como fazer

= ATIVIDADE

= DECISÃO

= INÍCIO/FIM = CONECÇÃO

= FLUXO

FIGURA 1.1 – Fluxograma do Processo Ensino-Aprendizagem

REGISTRAR DADOSDOS ESTUDANTES

EXECUTAR O PLANO ANALISAR OS DADOS

NÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO NÃO DOS DADOS DA EXECUÇÃO AGIR OK? OK? CORRETIVAMENTE

SIM SIM

PLANEJAR PLANO CONTINUAR DE AULA A EXECUÇÃO DO PLANO

AVALIAÇÃO NÃO DO PLANO SIM AVALIAÇÃO NÃO AGIR OK? FINAL CORRETIVAMENTE OK? SIM


Como se parece:

FIGURA 1.2 – Fluxograma do Processo de Planejamento de Ensino

ANALISAR PLANO EPROGRAMA DE ENSINO

SELECIONAR TÉCNICAS ESTABELECER DE AVALIAÇÃO PRINCÍPIOS METODOLÓGICOS

FIXAR OBJETIVOS PREPARAR ESPECÍFICOS INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO

SELECIONAR CONTEÚDOS AVALIAÇÃO NÃO DO PLANO DE AGIR ENSINO CORRETIVAMENTE OK?

ESCOLHER E PREPARAR SIM PROCEDIMENTOS DIDÁTICOS PROGRAMAR APERFEIÇOAMENTO DOS PROFESSORES


FIGURA 1.3 - Metodologia do Processo de Solução de Problemas

IDENTIFICAR OPROBLEMA/ORGANIZAR

O PROJETO

OBSERVAR O PROBLEMA

IDENTIFICAR A CAUSAFUNDAMENTAL

CAUSAFUNDAMENTALIDENTIFICADA

?

SIM

IMPLEMENTAR SOLUÇÃO

PLANO DE AÇÃO SOLUÇÃO SEGUIDO EFICAZ ? ?

PADRONIZAR SOLUÇÃO


CONCLUIR PROCESSO


FIGURA 1.4 – Processo de Matrícula Escolar

DEFINIR PERÍODO

DEFINIR HORÁRIO

LISTAR DOCUMENTAÇÃO EXIGIDA

COMUNICAR A COMUNIDADE: PERÍODO, HORÁRIO, DOCUMENTAÇÃO

INFORMAR PERÍODO NÃO DE MATRÍCULA DE VERIFICAR SE ALUNOS NÃO É CADASTRADA CADASTRADOS SIM

MATRICULAR

REVELAR PASTAS DOS ALUNOS MATRICULADOS

NÃO AÇÕES CORRETIVAS OK ?

SIM

ARQUIVAR


Exercício 1.1: Fluxograma

I. Organização Duração:

a) Escolha o coordenador e o relator do grupo antes de iniciar o exercício;

b) O coordenador deve cuidar da dinâmica da discussão;

c) A função do relator é apresentar o resultado do exercício.

II. Exercício Duração:

a) Escolher, por consenso, um processo que seja comum ou mais familiar à maioria dos membros do grupo;

b) Definir os objetivos que esse processo busca alcançar;

c) Desenhar o Fluxograma atual do processo;

d) Desenhar o Fluxograma que o processo deveria seguir se tudo corresse bem;

e) Comparar os dois fluxogramas para verificar onde diferem entre si.

III. Apresentação Duração:

a) Transcrever para transparências:

identificação dos membros do grupo; processo escolhido e seus objetivos; Fluxograma atual do processo; Fluxograma processo ideal;

b) Apresentar o resultado do exercício para a turma;

c) Comentar os problemas existentes no processo atual que devem ser solucionados;

d) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para:

mostrar as etapas ou atividades dos processos; e, descobrir eventuais problemas e lapsos;

e) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na organização.


Fazendo é que se aprende

2. Estratificação


Por meio da estratificação é possível agrupar os mesmos dados de diversas maneiras. A estratificação permite identificar as fontes de variação, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar melhor a situação com a identificação do problema principal.

Numa escola pública, por exemplo, a estratificação pode ser feita por:

TEMPO - Hora, turno, dia da semana, dia do mês, bimestre, semestre, ano, etc.

LOCAL - Sala de aula, secretaria, biblioteca, banheiro, cantina, diretoria, pátio, etc.

SÉRIE - 1.ª, 2.ª, 3.ª, 4.ª, 5.ª, 6ª, 7.ª, 8.ª (Ensino Fundamental)- 1.ª, 2.º, 3.º (Ensino Médio), etc.

TURMA - 1.ª A, 1.ª B, 1.ª C, etc.

DISCIPLINA - Português, Matemática, Ciências, Geografia, etc.

SINTOMA - Reprovação, evasão, infreqüência, etc.

OUTROS

Como fazer

O que é

Quando usar

Nas Etapa 1: Identificação e 2: Observação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

3. Folha de Verificação

Folhas de Verificação são formulários usados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou para verificar e coletar dados.

As Folhas de Verificação para coleta e organização de dados são também chamadas de Folhas de Dados. Na Solução de Problemas, as ações tomadas devem ser baseadas com base em dados, de forma que o problema possa ser claramente definido

Na Etapas 1: Identificação; 2: Observação; 3: Análise; 5: Ação e 6: Verificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

Deve-se incluir nas Folhas de Verificação os seguintes itens:

a) O objetivo da verificação (por que - "why"b) Os itens a serem verificados (o que - "what")c) Os métodos de verificação (como - "how")d) A data e a hora das verificações (quando - "when")e) A pessoa que faz a verificação (quem - "who")f) Os locais e processos das verificações (onde - "where")g) Os resultados das verificaçõesh) A seqüência da inspecção


O que é

Como fazer

Quando usar

FIGURA 3.1 - Exemplo de Folha de Verificação - Português (Ensino Médio)

Escola José de Alencar Folha de Verificação Disciplina: Português

Assunto: Erros em redações Série: 2ª série ensino médio Turma (s): TodasN = 100

ConteúdoGramatical

Erros FreqüênciaSub-Total

Ortografia Casos de ss

Uso de s ou z

Maiúsculas/minúsculas

13

9

4

PontuaçãoUso da vírgula

Uso de ponto e vírgula

36

6

Acentuação

Oxítonas terminadasEm a, e , o

Proparoxítonas

19

12

Morfo-sintaxe

Emprego do pron.relat.

Emprego da crase

Concordância

4

3

8

TOTAL 114


Como se parece:

FIGURA 3.2 - Exemplo de Folha de Verificação - Secretaria Escolar

Escola José de Alencar Folha de Verificação Disciplina: Português

Assunto: Erros em redações Série: Turma (s): Período: Dez/2002 Fonte: TransferênciasN = 260

Erros na Emissão de TransferênciaDezembro

Subt.1ª sem. 2ª sem. 3ª sem. 4ª sem.

Ausência de dados no histórico da escola anterior

42

Incorreção na transcrição de notas21

Falta de carimbo ( autorização/ secre-tária/ diretor )

10

Falta de carga horária e faltas. 9

Falta de assinatura da secretária/Diretor

2

TOTAL 84

Total de Transferências Defeituosas:

72


FIGURA 3.3 - Exemplo de Folha de Verificação: Quadro Geral de reprovação por Turma

QUADRO GERAL DE REPROVAÇÃO POR TURMA

SÉRIE: TURMA: TURNO: ANO:

Nº DE ALUNOS: Nº REPROVADOS: %

ALUNO Nº DISCIPLINA NAS QUAIS FOI REPROVADO TOTAL

TOTAL

OBSERVAÇÕES:

Como preencher:1. Marca X nas disciplinas nas quais o aluno foi reprovado.2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.

Objetivo:1. Obter dados sobre: (a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos e (b) números de 2. disciplinas onde o aluno foi aprovado.2. Traçar o perfil da problemática de repetência por série / turno/turma, visando subsidiar o

processo de solução do problema de alto índice de repetência


FIGURA 3.4 - Exemplo de Folha de Verificação: Quadro Analítico do Desempenho dos Alunos

QUADRO ANALÍTICO DO DESEMPENHO DOS ALUNOS

PROVA DE __________________

SÉRIE: TURMA: BIMESTRE:DISCIPLINA: PROFESSOR: ANO LETIVO:

NOTA % CORRESP FREQÜÊNCIA TOTAL %

0 ⌐ 10

10 ⌐ 20

20 ⌐ 30

30 ⌐ 40

40 ⌐ 50

50 ⌐ 60

60 ⌐ 70

70 ⌐ 80

80 ⌐ 90

90 ⌐ 100

100


FIGURA 3.5 - Exemplo de Folha de Verificação: Pré-Escola

Escola José de Alencar Folha de Verificação Setor: Pré-Escolar

Assunto: Casos de Enfermaria Série: Turma (s): Período: Fev./Mar./Abr. ( 60 dias ) Fonte: EnfermeiraN = 76

MotivosMeses

Subt.Fevereiro Março Abril

Arranhões 31

Mordidas22

Hematomas11

Cortes 9

Torções 2

Fraturas 1

TOTAL 38 22 16 76


Exercício 2.1: Estratificação e Folha de Verificação






a) Discutir o significado e o objetivo da Estratificação;

b) Definir que tipo de Estratificação pode ser útil para estudar 3 problemas da escola que sejam comuns ou mais familiares à maioria dos membros do grupo;

c) Elaborar 3 Folhas de Verificação para coletar dados a respeito de cada um dos problemas identificados no item b;



identificação dos membros do grupo; estratos relativos a cada problema; Folhas de Verificação para coletar dados sobre cada problema.


c) Comentar a validade/utilidade da estratificação para:

estabelecer onde ocorre a variabilidade;

identificar as fontes de variação.

d) Comentar a validade/utilidade da Folha de Verificação para:

simplificar a coleta de dados;

identificar as áreas de problemas por freqüência

e) Comentar a validade/utilidade da Estratificação e da Folha de Verificação para as atividades diárias na organização.


Fazendo é que se aprende

4. Gráfico de Pareto

O gráfico de Pareto é um gráfico de barras mostrando uma estratificação de várias causas ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente por meio de barras de tamanhos diferentes.

Gráficos de Pareto são usados para correta e objetivamente identificar os problemas mais importantes, e esclarecer as metas de ataque nas atividades de solução de problemas

1. Preparar uma folha de dados para cada estratificação

DISCIPLINAS N.º REPROVAÇÕES

% SOBRE TOTAL

% ACUMULADA

TOTAL

2. Preencha a folha de dados com os itens e os dados da folha de verificação, em ordem decrescente de quantidade. O item "outros", quando houver, fica por último


Série: ________________

Total matrícula final: __________

N.º Reprovados: ______________

%: _________________________

O que é

Quando usar

Na Etapa 1: Identificação; 2: Observação e 6: Verificação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

Como fazer

qualquer que seja o seu valor, porque ele é composto por um conjunto de itens que tem, cada um, valor menor do que os itens listados individualmente.

DISCIPLINAS N.º REPROVAÇÕES

% SOBRE TOTAL

% ACUMULADA

MatemáticaCiências

PortuguêsGeografiaDesenhoHistória

Ed. Moral C.Inglês

49353429211276

2518181511643

25436176879397

100

TOTAL 193 100

Montagem do Gráfico de Pareto

1. trace dois eixos verticais de mesmo cumprimento e um eixo vertical horizontal

2. Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero até o total acumulado. Identificar esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso.


TOTALACUMULADO

193

Série: 5.ª

Total matrícula final: 260

N.º Reprovados: 56

%: 22

Ano letivo: 1999

3. Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100%. Identifique esse eixo como “percentagem acumulada”

TOTAL ACUMULADO % ACUMULADA 193 100%

50

4. Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da folha de dados.


50

5. Escreva os itens, na ordem da folha de dados, sob cada intervalo do eixo horizontal


50

M C P G D H EM I


6. Construa um gráfico de barras


50

M C P G D H EM I

7. Construa a curva de Pareto. Marque os valores acumulados (total acumulado ou percentagem acumulada), acima e à direita do intervalo de cada item, a partir do segundo, e ligue os pontos por segmento de reta.


50

M C P G D H EM I


8. Identifique o gráfico e complementar com outras informações importantes:

Período de coleta de dados Quantidade de itens pesquisados Nome de quem construiu o gráfico Objetivo e local da investigação

"QUADRO GERAL DE REPROVAÇÕES POR DISCIPLINA"

Série 7.ª

Ano letivo 1999

Responsável Carmen Miranda Albuquerque

Objetivo Análise de Reprovação

Escola Professor Francisco Murtinho


FIGURA 4.1 - Exemplo de Gráfico de Pareto: Folha de Verificação: Reclamação de Alunos - Biblioteca

Tipo de ReclamaçãoNº

ReclamaçõesTotal

Acumulado%

Total Geral%

Acumulado

Acervo reduzido 99 99 43,2 43,2Horário de funcionamento 43 142 18,8 62,0Barulho externo 30 172 13,1 75,1Número de funcionários 17 189 7,4 82,5Livros mutilados 10 199 4,4 86,9Acervo desatualizado 8 207 3,5 90,4Espaço físico reduzido 6 213 2,6 93,0Outros 16 229 7,0 100,0

TOTAL 229 - 100,0 -

GRÁFICO DE PARETO %229 100

220 200

180 75 160

140

120 50 100

80

60 25 40

20 0 0

Ace

rvo

redu

zido

Hor

ário

de

func

iona

men

to

Bar

ulho

ext

erno

Núm

ero

de

func

ioná

rios

Livr

os m

utila

dos

Ace

rvo

Des

atua

lizad

o

Esp

aço

físic

o re

duzi

do

outr

os


Como se parece:

Exercício 4.1: Gráfico de Pareto





II. Exercício Duração:Estudo de Caso:

Uma Secretaria Municipal de Educação decidiu realizar uma pesquisa junto a pais e alunos para

conhecer suas reclamações quanto as condições de ensino na rede pública. Para isso, utilizou uma amostra

de 500 pessoas entrevistando alunos da 1ª à 1a 8ª séries do I Grau e seus pais. Como resultado da pesquisa

ouviram as seguintes reclamações:

RECLAMAÇÃO FREQÜÊNCIA (N.º DE VEZES QUE RECLAMAÇÃO FOI APRESENTADA)

Professores faltam muito 56

Pessoal administrativo despreparado 73

Constante movimentação de professores 37

Salas de aula e carteiras desconfortáveis 25

Aulas monótonas e repetitivas 47

Professores sem preparo didático 27

Atendimento na secretaria lento e burocratizado 65

Tempo excessivo para efetuar matrícula 89

Lanchonete serve comida de péssima qualidade 45

Currículo escolar desatualizado 58

Professores despreparados quanto ao conteúdo 37

Biblioteca mal equipada 88

Ambiente escolar prejudica aprendizado 21

TOTAL 668


É fazendo que se aprende:

a) Organizar as reclamações por categorias, i.é., estratificar. Exemplo: Professor (reclamações relativas a professores), e assim por diante;

b) Contar o número de reclamações por categoria;

c) Rescrever as categorias por ordem de freqüência;

d) Juntar as categorias com menor freqüência sob o nome de outros (caso pertinente);

e) Fazer uma tabela com quatro colunas (categoria, freqüência absoluta, freqüência relativa e freqüência relativa acumulada);

f) Fazer um Gráfico de Pareto:

desenhar os eixos; fazer as escalas; desenhar as barras; desenhar a linha para percentagem traçar a linha da percentagem acumulada colocar o título

g) interprete os dados:

Do que mais reclamam os pais e alunos? Qual é a percentagem das duas categorias com maior freqüência em relação

ao total de reclamações?

h) Fazer um outro Gráfico de Pareto com as reclamações da categoria de maior freqüência.



identificação dos membros do grupo; tabela de distribuição de freqüência Gráficos de Pareto;

b) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para:

estabelecer prioridades; mostrar os problemas realmente importantes;

c) Comentar a validade/utilidade da ferramenta para as atividades profissionais diárias na organização.


5. Diagrama de Causa-e-Efeito

Trata-se de uma representação gráfica de uma lista de causas organizadas em torno de uma grande seta que aponta para um efeito. É utilizado para representar a relação entre um efeito e suas possíveis causas; analisar problemas; examinar processo com resultado satisfatório e na ação preventiva

O Diagrama de Causa-e-Efeito clareia o processo ao visualizar as causas de um certo problema e agrupá-los de acordo com a categorias. Essas características, no caso específico de uma escola, podem ser o material didático, o tipo de aula, o programa de ensino, a avaliação da aprendizagem. Essas categorias principais são subdivididas em subcategorias. A visão do problema com isso, fica panorâmica, metódica, extremamente elucidativa.

1. Escreva o título do problema num retângulo à direita de uma folha de cartolina, flip-chart, quadro branco, quadro para giz, etc.


PRONUNCIA DEFINICIENTE EM

INGLÊS

O que é

Quando usar

Nas Etapa 3: Análise e 4: Planejamento da Ação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

Como fazer

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o retângulo.

3. Escreva os títulos dessas causas básicas dentro de retângulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.

Esses fatores são gerais e seu número varia tipicamente de 4 a 6 categorias. As categorias mais comuns são os 4 M's:

- Mão-de-Obra (professor, orientador, datilógrafo, etc.)- Método (procedimentos, passos, etc.)- Máquinas (equipamentos, recursos didáticos, etc.)- Materiais (livros, listas de exercícios, vídeos, impressos, etc.)

Fique à vontade para criar as categorias que mais se adeqüem ao seu problema.

4. Escreva as causas secundárias, terciárias e quaternárias. Para cada causa primária (dentro dos retângulos) identifique quais são as subcausas (secundária, terciária e quaternária) que as afetam.

n.º insuficiente

gravadores



INGLÊS


INGLÊS

PROFESSOR MATERIAL DIDÁTICO

MÉTODO AULA

EQUIPAMENTOS

3

Escreva essas subcausas nas pontas das setas, de forma a visualizar a relação de hierarquia entre elas. No exemplo acima, a hierarquização é a seguinte:

C

A

U

S

A

S

Primária:

Secundária:

Terciária:

Quaternária:

Equipamentos

Gravadores

Número insuficiente (de gravadores)

3 (número de gravadores

5. Identifique os "poucos vitais":

- Assinale as poucas causas que contribuem com maior peso no problema;- Certifique-se da força da relação causa-efeito de cada fator selecionado.


MÉTODOÊnfase em provas

escritas

Figura 5.1: Exemplo de Diagrama de Causa-e-Efeito: Processo Docente


PRONUNCIA DEFICIENTE DE INGLÊS

COMPOSIÇÃO DE TURMAS

TURMAS NUMEROSAS

> 35

7.ª; 8.ª e 1.ª Séries

6.ª série

2N.o de aulas semanais

Insuficiente

SELEÇÃO

CARGA HORÁRIA

> 45

Como se parece:

7.ª e 8.ª séries

PROFESSOR

Professores sem fluência

Salário desinteressante

EQUIPAMENTOS

VIDEOCASSETE

Difícil transporte

N.º insuficiente

2

MÉTODO

INADEQUADO

Ênfase em gramática/tradução

Turmas heterogêneas

Turmas numerosas

SALAS

LABORATÓRIO DE LINGUAS

Desativado

Exercício 5.1: Diagrama de Causa-e-Efeito





a) Selecione um problema que seja comum ou mais familiar à maioria dos membros do grupo;

b) Defina claramente o problema (onde ocorre, quando ocorre e sua extensão);

b) Pesquise as causas para a construção do Diagrama de Causa-e-Efeito utilizando a técnica da “Tempestade Cerebral”;

d) Construa o Diagrama de Causa-e-Efeito:

coloque o problema já definido no quadro à direita; desenhe as categorias aplicáveis na área pedagógica (ambiente escolar,

método, aluno, equipamentos, instrumento de avaliação, currículo e professor) ou na área administrativa (políticas, procedimentos, pessoal e “planta” (“lay out”)

aplique o resultado da “Tempestade Cerebral” para as principais categorias.

Para cada categoria pergunte: “Por que isto acontece?” Relacione as perguntas

como contribuidoras da causa principal.

e) Interprete os dados pesquisando as causas básicas do problema:

observe as causas que aparecem repetidamente; obtenha o consenso do grupo


a) Transcreva para a transparência:

o Diagrama de Causa-e-Efeito;

b) Comente a relação entre o “efeito”(problema) e todas as possibilidades de “causa que podem contribuir para este efeito.


Fazendo é que se Aprende:

6. Gráfico Seqüencial

É um gráfico de linha usado para identificar desvios significativos num processo ao longo do tempo. Sua função é monitorar um processo e checar se a média aritmética, ou outro valor de observação, está ou não se mantendo. Os gráficos seqüenciais servem, dessa forma, para:

a) aferir a estabilidade de um processo no tempo,b) detectar mudanças, tendências e ciclos num processo ao longo de um

período predeterminado.

O gráfico seqüencial (run chart, em inglês) é também conhecido por gráfico de tendência (trend chart). O termo seqüência (run), neste contexto, refere-se a uma série consecutiva de oito ou mais pontos acima ou abaixo de uma linha média no gráfico. A tendência (trend) é uma série ascendente ou descendente de seis ou mais pontos. Tanto a seqüência como a tendência revelam processos descontrolados: nenhuma delas pode justificar sua ocorrência como obra do acaso.

Med

içã

o

Quando Usar Med

içã

o

Seqüência Tempo Tendência Tempo


O que é

Nas Etapa 1: Identificação; 2: Observação e 6: Verificação do MIASPE (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas na Escola)

A construção do gráfico seqüencial se inicia com a coleta de dados. No processo “Consulta Diária de Livros na Biblioteca” de uma determinada escola coletou-se os seguintes dados:

MESES (1999) CONSULTAS/DIA(X)

Fevereiro 99Março 132Abril 112Maio 138Junho 114Agosto 142Setembro 158Outubro 150Novembro 129

Em seguida:

a) Trace um eixo horizontal e um vertical. Preveja espaço no gráfico para acomodar, além dos dados coletados, outros indicadores de referência: retângulos e linhas indicando médias diversas, limites mínimo e máximo, etc.


Como fazer

b) Marque e identifique os eixos:

Eixo horizontal: indica tempo (bimestres, meses, semanas, dias, etc.). Eixo vertical: indica medição feita (n.º de casos, n.º de erros, valores em

dinheiro, etc.)

No nosso exemplo, marcamos o eixo horizontal pelos 9 meses observados em 1999. O eixo vertical, numa escala de 20 , foi marcado para incluir o número mínimo (99) e o máximo (158) de consultas. Identificamos o eixo horizontal por “Meses” e o vertical por “N.º Consultas/Dia” .

Nº

Co

nsul

tas/

dia

160

140

120

100

80

60

40

20

0

F M A M J A S O N Meses

c) Marque os pontos de observação:

Trace uma linha indicando a média aritmética com a qual os dados plotados vão ser comparados.

Trace linha (s) indicando o limite mínimo, máximo, “sonho”, etc. de acordo com sua conveniência.

Se preferir, pode usar retângulos em alguns desses casos.

Nº

Co

nsul

tas/

dia

Ideal

Meta 92 (3 melhores meses/91)

160

140

120

100

80

60

40

20

01990 1991 F M A M J A S O N Meses

(X) (X)


d) Marque os pontos correspondentes aos dados e ligue-os por segmentos de reta.

Nº

Co

nsul

tas/

dia

Ideal

Meta 92 (3 melhores meses/91)

160

140

120

100

80

60

40

20

0 1990 1991 Fev Mar Abr Mai Jun Ago Set Out Nov Meses

(X) (X)

e) Registre as informações mais importantes sobre o gráfico.

Informações típicas:

Título do gráfico Quantidade de unidades investigadas (N) Período de coleta Local de coleta Outras (conforme o caso): método de coleta, coletor de dados, conjunto do

universo pesquisado, etc.


CONSULTA DIÁRIA DE LIVROS NA BIBLIOTECA

Período: Fev. – Nov. /99 N = 9Séries: 5.ª série em dianteN.º usuários: 1.200 alunosMétodo: Folha de Dados Biblioteca 3

Exercício 6.1. Gráfico Seqüencial






a) Considere o seguinte índice de reprovação, por série, da Escola “Excelência em Ensino”, nos últimos cinco anos (incluindo o primeiro bimestre de 1996)

1ª Série do I Grau

ANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO

1991 30

1992 35

1993 40

1994 60

1995 65

1º BIMESTRE DE 1996 63

2ª Série do I GrauANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO

1991 70

1992 45

1993 30

1994 20

1995 45



Fazendo é que se Aprende:

3ª Série do I GrauANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO

1991 20

1992 15

1993 20

1994 30

1995 50


4ª Série do I Grau

ANO/BIMESTRE ÍNDICE DE REPROVAÇÃO

1991 50

1992 65

1993 35

1994 30

1995 20


Considerando que a Escola “Excelência no Ensino” tem por meta reduzir, em 1996, o índice de reprovação para menos de 4%, avalie as modificações observadas nos últimos cinco anos, nas quatro séries, e compare com os dados do 1º bimestre de 1996 para cada série. Qual série está mais longe da meta? Qual série está mais próxima? Você nota alterações significativas nos índices de reprovação em comparação com o índice médio?



identificação dos membros do grupo; Carta de Tendência;

b) Apresentar as conclusões do grupo;



Exemplo 6.1: Gráfico Seqüencial – Faltas e Média Aritmética do Período (3 – 20 de Novembro/1999)

N.º DIÁRIO DE FALTAS

N.º de Alunos: 600Período: 3 – 20 Novembro/1999 N = 14Séries: 5.ª - 8.ª

Tabela 6.1: Tabulação Diária de Faltas e Média Aritmética do Período ( 3 – 20 de Novembro/1999)

Dias 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 3 – 20N.º de Faltas

32 20 26 16 27 32 18 22 25 20 28 18 25 31 Somatória = 340Média = 24,3

Nº

Fal

tas

Limite Máximo Média (Set./Out)

35

30

20

10

0

Média Média

Set Out


Como se parece:

7. 5 W e 1 H

Trata-se de uma ferramenta para planejar a eliminação das causas principais do problema identificado na escola.

1. Fixar a Meta a ser atingida;2. Definir a contramedida (WHAT = o que será feito para bloquear as causas do

problema e atingir a meta proposta);3. Definir o responsável (WHO = quem será responsável pela execução da

contramedida para bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta);4. Definir o prazo (WHEN = quando será executada a contramedida para bloquear as

causas do problema e atingir a meta proposta);5. Definir o local (WHERE = onde será executada a contramedida para bloquear as

causas do problema e atingir a meta proposta);6. Apresentar a justificativa (WHY = por que será executada a contramedida);7. Explicar o procedimento (HOW = como a contramedida deverá ser executada para

bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta).8. Definir quanto custará (HOW MUCH = o custo para executar a contramedida para

bloquear as causas do problema e atingir a meta proposta)


O que é

Como fazer

Quando usar

Nas Etapa 4: Planejamento da Ação do MIASP (Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas)

Figura 7.1 - Plano de Ação. Objetivo: Agilizar o processo: “Matricula Escolar”

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOWDefinir período Diretoria Novembro Escola Comunicar à

comunidadeReunião

Definir horário Diretoria Novembro Escola Comunicar à comunidade

Reunião

Listar documentação exigida

Secretária Novembro Secretaria Comunicar à comunidade

Resolução SEE do Regimento Escolar

Comunicar à comunidade: período, horário, documentação

Diretoria Novembro Escola/comunidade

Garantir a organização da matrícula

Cartazes e circulares

Treinar pessoal encarregado da matrícula

Secretaria Novembro Escola Garantir o cumprimento do Procedimento Operacional

Reunião

Recepcionar o interessado

Auxiliar de Secretaria

Dezembro Secretaria Identificar as necessidades do candidato

Procedimento Operacional P. O. SEC-1

Se não for cadastrado informar período de matrícula de alunos não cadastrados


Dezembro Secretaria Confirmar a vaga

Listagem da Delegacia Regional de Ensino

Se candidato for cadastrado, matricular


Dezembro Secretaria Formalizar ingresso na escola

P. O . SEC-1

Rever pastas dos alunos matriculados


Janeiro Secretaria Verificar correção de dados

Conferindo dados

Se houver erros, corrigir


Janeiro Secretaria Correção dos desvios

P. O SEC-1

Se não houver erros, arquivar


Janeiro Secretaria Comprovar vida escolar do aluno

Técnicas de arquivamento


Como se parece:

Exercício 7.1. 5 W e 1 H






a) Enuncie o objetivo básico a ser alcançado;

b) Preencha as informações relacionadas ao atingimento do objetivo: 5 W e 1 H

* “what” (= o que será feito);* “who” (= quem será responsável);* “when” (= quando será feito);* “where” (= onde será feito);* “why” (= por que será feito)* “how” (= como será feito)



5 W e 1 H




Bibliografia

BARBOSA, Fernandes Eduardo e outros. Gerência da Qualidade Total na Educação, Fundação Christiano Ottoni, Belo Horizonte, 1993.

BRASSARD, Michael. The Memory Jogger. Qualidade - Ferramentas para Melhoria Contínua, QualityMark Editora, Rio de Janeiro, 1992.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1990 (Rio de Janeiro).

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

DEMING, W. Edwards, Qualidade, A Revolução da Administração, Marques Saraiva, Rio de Janeiro, 1990.

JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.

WALTON, Mary. O Método Deming de Administração, Marques Saraiva, Rio de Janeiro, 1988.

Sites Recomendados

http://qualidade.planejamento.gov.brwww.planejamento.gov.brwww.enap.gov.br


http://www.enap.gov.br/

http://www.planejamento.gov.br/

http://qualidade.planejamento.gov.br/

apostila miasp ferramentas b

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