(b) apostila - auxiliar administrativo modulo ii

CEPED (centro profissional de educação a distancia)

WWW.CEPEDCURSOS.COM

“O Conhecimento Mais Perto de Voc�”

1


WWW.CEPEDCURSOS.COM


2

LOGISTICA

A Log�stica � a �rea da gest�orespons�vel por prover recursos, equipamentos e informa��es para a execu��o de todas as atividades de uma empresa.

Entre as atividades da log�stica est�o o transporte, movimenta��o de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informa��es.

Pela defini��o do Council of Logistics Management, "Log�stica � a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econ�mico de mat�rias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informa��es a eles relativas, desde o ponto de origem at� o ponto de consumo, com o prop�sito de atender �s exig�ncias dos clientes“ (Carvalho, 2002, p. 31).Uma das principais ferramentas da log�stica � o WMS, Warehouse Management System , do ingl�s, em portugu�s - literalmente: sistema de automa��o e gerenciamento de dep�sitos, armaz�ns e linhas de produ��o) � uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rota��o dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolida��o autom�tica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espa�o do armaz�ns

O QUE E REALMENTE LOGISTICA?

� o processo de planejar, executar e controlar eficientemente, a custo correto, o transporte, movimenta��o e armazenagem de produtos dentro e fora das empresas, garantindo a integridade e os prazos de entrega dos produtos aos usu�rios e clientes.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


3

FORMA��O DE PRE�OS

O método de formação de preços mais tradicional consiste em calcular o custo totalunitário do produto e acrescentar uma margem de lucro, também chamada markup. Como mostrado na seção anterior, o percentual de markup deve ser calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento próprio da empresa.Uma vez que sobre o preço de venda incidem alguns encargos (impostos, comissões, etc.), isto precisa ser levado em conta no processo de cálculo do preço que por este motivo não será a simples aplicação do markup sobre o custo.

Num processo de formação de preços mais rigoroso, outros ajustes se fazem necessários. Entre eles podem ser citados: prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos clientes, prazo de pagamento para recolhimento de impostos incidentes sobre o preço.

O modelo básico de precificação com base no markup sobre o custo considera os seguintes elementos:

ELEMENTO SÍMBOLO

Custo total unitário C

% de encargos sobre vendas

E

% markup sobre o custo M

Preço de venda P

Neste modelo básico, o preço de venda é calculado a partir do seguinte raciocínio: o preço de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produção/operação mais a


WWW.CEPEDCURSOS.COM


4

margem de lucro desejada. A representação dessas igualdade a partir dos elementos e respectivos símbolos apresentados antes é a seguinte:

P - P.E = C + C.M

Colocando P e C em evidência, temos:

P(1- E) = C(1 + M)

O valor de P será:

Exemplo:

O custo unitário de um produto é R$ 200,00. O percentual deencargos incidentes sobre o preço de venda é de 27%. A empresa precisa aplicar um percentual de 32,4% sobre o custo (markup) de modo a obter sua meta de retorno de 16% ao ano sobre o investimento. O preço de venda será:C = 200E = 0,27M = 0,324P = ?

P = C(1 + M) ÷ (1- E)

P = 200(1 + 0,324) / (1 - 0,27)

200x(1, 324) /(0,73)

264,80 / 0,73

362,79P = 362,79

P = C(1 + M) ÷ (1-E)


WWW.CEPEDCURSOS.COM


5

.ATIVIDADES VIII

1)Defina com suas palavras o que e logística?

2)Quais São as Principais Atividades da logística?

3)Qual a definição dada por Council of Logistics Management, em relação à logistica?

4)Qual e uma das principais ferramentas da logistica em seguida defina esta ferramenta?

5)Relacionado agora a formatação de preços.Defina o que e markup ?

6)Além do markup quais os outros fatores que incidem sobre o preço de um produto ?

7)Defina os seguintes simbolos ?

C

E

M

P


WWW.CEPEDCURSOS.COM


6

8)Baseado no exemplo que foi dado anteriormente sobre a formatação de preços , elabore a formatação de preço , tendo um produto com o custo unitario de 300 R$ , os encargos sobre as vendas são de 18 % e o markup (margem de lucro ) e de 26 %

Sabemos que:

C= custo unitario do produto 300 R$

E= encargos sobre a venda = 0,18

M= markup = 0,26

P = ?

Utilizando a formula calcule o P = preço do produto

(P = C(1 + M) ÷ (1- E)

SELE��O DE PESSOAL

Primeira etapa

Não é possível efetuar uma seleção de pessoal sem que definamos, tão explicitamente. Quanto possível, a natureza e as atribuições típicas das funções. Quanto mais complexa forem estas, mais difícil será a descrição operacional das mesmas. Sendo assim, é bem mais fácil definir as tarefas de um operador de máquina, que deve apenas acionar três botões, do que as de um administrador de empresas, que acumula uma série de tarefas de difícil precisão.

Para as funções que não exigem qualificação superior, a descrição de cargo pode ser efetuada através da informação de profissionais da área (o técnico de segurança pode ajudar a definir os riscos que atingem o trabalhador naquela ocupação) e da observação do próprio homem trabalhando. O importante, nesta etapa, é que a descrição de cargo seja feita de modo a facilitar a execução da etapa subseqüente.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


7

Segunda etapa

A partir da descrição de cargo, podemos inferir as características e qualidades que o indivíduo deve apresentar, para que possa cumprir a função eficientemente. Para se chegar a tal inferência, psicólogo procedem a pesquisas que correlacionam características e qualidades com a eficiência profissional.

A técnica da pesquisa em si não vem, é claro, de encontro ao nosso interesse. O importante é que se tenha evidências lógicas de que para a função x, o candidato deve, idealmente, apresentar as características b, d, f, l e as aptidões m, n e p.

Para se ter uma idéia mais exata do que denominamos "caracter�sticas" e "aptid�es", vamos descrever, em seguida, os itens que devem ser definidos: condições gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condições legais (diplomas, licenças registros, etc.), títulos profissionais, experiência profissional referencias, saúde, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptidões, capacidade profissional, personalidade e adaptabilidade.

Ao final desta etapa, deve-se ter uma definição clara e precisa do que será exigido dos candidatos com relação a cada um dos itens acima relacionados.

Terceira etapa

Conhecidas as habilidades, aptidões e características pessoais que se requer de um candidato à vaga em aberto, partimos para a terceira etapa, que se resume na obtenção de dados a respeito dos indivíduos recrutados.

Estes dados são obtidos através de formulários, questionários, entrevistas e da aplicação de testes psicológicos. A utilização de todos estes métodos e vantajosa na medida em que assegura um máximo de precisão e de validade de prognostico na etapa final.

Os testes ou provas psicológicas vão permitir a comparação dos perfis individuais, e compreendem cinco grandes categorias:


WWW.CEPEDCURSOS.COM


8

1 - teste de conhecimentos gerais, 2 - provas de conhecimentos especiais (mecânica, eletricidade, desenho, etc.), 3 - testes de aptidões gerais e especiais (inteligência geral, inteligência verbal, habilidade numérica

destreza manual, coordenação motora, rapidez de percepção, etc.), 4 - provas práticas de capacidade profissional (execução pratica de uma tarefa) 5 - testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura intelectual, persistência, introversão,

autoconfiança, liderança, maturidade social, etc.).

À parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulários sobre condições físicas e de saúde (capacidade de esforço físico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rápidos; acuidade visual e auditiva; resistência à poeira, temperaturas extremas, altitude, tóxicos; etc.).

Nem sempre, entretanto, dispomos de testes e provas psicológicas em quantidade suficiente ou então, válida para o nosso meio, o que pode dificultar, de certa forma, implantação de métodos adequados de seleção.

Quarta etapa

Tendo em mãos um fichário completo de informações e perfis dos candidatos, o ultimo passo é proceder à avaliação e escolha do melhor candidato para a vaga.

Para a escolha, é natural que o setor de Seleção de Pessoal se baseie em critérios pré-estabelecidos, que nortearão o julgamento a ser feito.

Estabelecer pesos mínimos para cada prova não é aconselhável, pois um bom candidato poderá ficar de fora devido a uma diferença insignificante em uma das provas. Tem sido muito utilizado o critério de se verificar o resultado global do indivíduo (determinado pela combinação dos vários resultados parciais), dando-se um peso diferente a cada prova. Conforme a importância adquirida naquele caso.

Apesar de bem sucedido, este critério ainda mantém fixo o resultado a ser atingido em cada prova, o que não permite um julgamento mais maleável dos candidatos. O ideal seria considerar o resultado total dos testes, analisando globalmente todas as informações sobre o candidato em questão e fazendo uma apreciação integral de cada caso individual.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


9

Este ultimo crit�rio se fundamenta na proposi��o de que as pessoas n�o s�o sistematicamente boas ou m�s: elas possuem isto sim, diferentecapacidades, atividades, prefer�ncias e atributos pessoais, o que as torna mais adequadas para um numero limitado de fun��es.

Incorrem em grande erro aqueles que, p�r exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples, pois, inadvertidamente, est�o contribuindo para a adapta��o do indiv�duo no emprego (ocorr�ncia de fadiga psicol�gica, desvaloriza��o pessoal) e conseq�ente rotatividade dentro da empresa.

Sele��o nem sempre significa escolher os que revelam aptid�es ou capacidades nos seus �ndices mais elevados. Lembremos sempre disto.

TECNICAS DE NEGOCIA��O

Os princ�pios da negocia��o efetiva

O objetivo de uma boa negocia��o � atingir o melhor acordo para todos os participantes, e cada participante busca tamb�m garantir o melhor resultado para a sua parte, considerando sua pr�pria agenda – idealmente tendo definido antes os 3 cen�rios b�sicos:

Seus objetivos m�nimos – que procurar� alcan�ar mesmo no caso de um ambiente desfavor�vel de negocia��o,

Seus objetivos prov�veis – para a situa��o que lhe parece mais equilibrada entre as partes, e.

Seus objetivos ideais, que ele buscar� atingir no caso de uma situa��o francamente favor�vel.

A negocia��o � um processo que envolve troca de mensagens entre as partes, portanto aplicam-se a ela os conceitos da comunica��o. E como o seu interesse � fazer com que sua mensagem esteja adequada, chegue integralmente ao destinat�rio e cause o efeito pretendido, � importante que ela seja previamente planejada, levando em conta um estudo sobre a outra parte, procurando identificar fatores como:


WWW.CEPEDCURSOS.COM


10

Quest�es pol�tico-sociais e jur�dicas Cren�as e cultura Aspectos comerciais e mercadol�gicos Quest�es financeiras e fiscais Caracter�sticas das pessoas que representar�o � outra parte na

negocia��o

Considerando os aspectos e cen�rios acima, o negociador busca definir previamente suas alternativas t�ticas, cria planos de a��o que envolvem oportunidades de suspens�o dos trabalhos caso surjam aspectos n�o considerados previamente, define como ir� apresentar sua pauta (resumidamente ou n�o, completa ou em partes, etc.) e parte para a negocia��o.

O ato de negociar em si deve ser isento de vi�s emocional, considerando com respeito o ponto de vista da outra parte, sem subestimar a ela, suas necessidades nem seus interesses.

O processo deve prosseguir com foco no interesse comum, at� alcan�ar o m�ximo poss�vel de satisfa��o m�tua. Ap�s o processo, antes de encerrar a reuni�o, deve-se recapitular o que foi discutido e acordado, e registrar –formalmente ou n�o, mas de forma que seja reconhecida por todas as partes.

Assim, podemos destacar como sendo os princ�pios da boa negocia��o a lista a seguir:

1. Objetividade: definir com clareza um objetivo, e orientar todos os esfor�os durante o processo a buscar alcan��-lo - sem deixar que aspectos emocionais, interesses pessoais ou mesmo a sede de “ganhar a discuss�o” interfiram. O objetivo deve ser definido de forma escalonada, identificando inclusive quais deles s�o irrenunci�veis (o “escopo m�nimo”, do qual o negociador n�o pode abrir m�o) e quais s�o apenas desej�veis.

2. Comunica��o: Comunica��o � tornar comum, � fazer com que uma mensagem alcance o receptor e (idealmente, em uma comunica��o efetiva) influencie seu comportamento. Uma comunica��o efetiva demanda planejamento pr�vio e grande capacidade de adapta��o �s condi��es do ambiente e dos interlocutores – o que nos leva ao terceiro princ�pio:

3. Prepara��o: para ter sucesso no processo, � necess�rio conhecer de antem�o os interlocutores, garantir as melhores condi��es ambientais


WWW.CEPEDCURSOS.COM


11

e conjunturais poss�veis, e ter um plano detalhado contendo inclusive os “checkpoints” e roteiros de escape para o caso de ser melhor interromper a negocia��o antes de chegar ao objetivo desejado, de forma a continu�-la posteriormente em condi��es mais favor�veis. A an�lise � fundamental: leva vantagem o negociador que consegue compreender e definir qual o objetivo de sua contraparte, e identificar at� que ponto ela est� preparada para ceder.

4. Pauta: A pauta de negocia��o deve ser definida levando em conta os crit�rios acima, e deve ser planejada levando em conta a forma como ser� transmitida. Uma pauta para um almo�o de neg�cios � diferente da pauta para uma reuni�o formal, que � diferente da pauta para uma confer�ncia. Decis�es sobre como ela deve ser apresentada (paulatinamente ou de uma vez s�, verbalmente ou por escrito, etc.) e sobre por quais pontos iniciar a conversa��o s�o importantes e n�o devem ser subestimadas.

5. Impessoalidade: a negocia��o n�o deve misturar os interesses das pessoas com os objetivos do processo. Pode ser necess�rio assumir o papel da parte que “perdeu” a negocia��o, aos olhos dos demais, para garantir o alcance dos objetivos previamente definidos. Uma boa negocia��o � um processo racional, e n�o deve considerar aspectos emocionais ou exaltar os �nimos dos participantes. O foco deve ser sempre mantido nos objetivos definidos, e n�o nas posi��es assumidas pelos participantes ao longo do processo.

6. An�lise: como no m�todo cient�fico, o ideal � primeiro ser anal�tico para s� depois ser sint�tico. - O processo deve gerar m�ltiplas solu��es poss�veis, todas elas adequadamente registradas, e apenas ao final desta fase anal�tica deve se passar � fase de s�ntese, em que se classificam e selecionam as melhores op��es e se escolhe a melhor.

7. Racionalidade: o resultado de todos os passos acima, se seguidos corretamente, � uma decis�o equilibrada, considerando todos os dados existentes ou estimados, e baseada em crit�rios objetivos – e que atende da melhor forma poss�vel a todas as partes interessadas.

O papel do pre�o na negocia��es de vendas de servi�os

A micro economia explica como s�o compostos os pre�os que o mercado est� disposto a pagar por um determinado bem ou servi�o, na forma de equa��es relativamente simples, mas cujos componentes s�o agregados compostos de uma s�rie de fatores sobre os quais raros vendedores e compradores t�m algum controle.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


12

Em especial, a elasticidade da demanda � um fator que todo vendedor gostaria de manipular, mas em geral apenas os monopolistas podem exercer algum controle, mesmo que restrito. Que vendedor n�o gostaria de influenciar seu mercado de forma a garantir que um aumento de pre�o n�o reduzisse a procura por seus produtos ou servi�os? Mas a lei da oferta e da procura n�o pode ser revogada, e em mercados saud�veis, o pre�o baixo, ou o m�tico “pre�o justo”, s�o os reis no que diz respeito �s negocia��es.

J� estabelecemos que as negocia��es bem-sucedidas sejam processos racionais e baseados em fatos, e todos sabemos que em negocia��es de vendas de produtos ou servi�os, o fator pre�o � um dos mais relevantes.

Composi��o racional dos pre�os de venda

Mas se voc� � a parte ofertante, como pode definir o seu pre�o de forma a garantir a venda no volume necess�rio para manter suas opera��es e alcan�ar seus objetivos, e como saber qual o pre�o inicial a propor, e at� que ponto estar disposto a ceder na negocia��o?

Existem alguns fatores b�sicos a levar em conta, dos quais podemos destacar os essenciais:

Seus desembolsos: os custos (recursos despendidos diretamente no processo produtivo ou como conseq��ncia dele, como mat�rias-primas, m�o de obra direta, etc.) e despesas (outros disp�ndios da empresa);

Competitividade: � necess�rio levar em conta os pre�os praticados por outros concorrentes diretos e por poss�veis produtos ou servi�os que possam substituir o seu, mesmo que com desvantagem. Se o seu produto tem diferenciais e o mercado est� em expans�o ou � amplo o suficiente, voc� pode cobrar mais que o concorrente imediato. Caso contr�rio, a tend�ncia � ter dificuldades para fechar neg�cios.

Rentabilidade: vender pelo pre�o de custo n�o d� margem para crescimento da empresa e nem para atividades importantes como Pesquisa & Desenvolvimento ou o marketing institucional. � necess�rio definir e perseguir margens de lucro aceit�veis que capitalizem a empresa e garantam o retorno para o investimento dos s�cios e acionistas.

Fatores regula t�rios e legais: Impostos, taxas, incentivos, subs�dios, tabelamentos e outros.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


13

O conhecimento dos custos envolvidos na produ��o de cada produto, servi�o ou projeto, a an�lise dos pre�os praticados no seu mercado e a margem de retorno desejada � importante em todas as opera��es da empresa, mas se torna essencial em alguns momentos espec�ficos, como no lan�amento de uma nova linha de produtos, na prepara��o para uma negocia��o de venda intrincada ou estrat�gica, ou quando o mercado passa por uma reviravolta (como na abertura da importa��o dos t�xteis asi�ticos, que quebrou tantas tecelagens catarinenses na d�cada passada) e a empresa precisa se adaptar rapidamente.

Naturalmente h� outros fatores envolvidos na forma��o dos pre�os. Por exemplo: uma empresa pode aceitar prestar a pre�o de custo um servi�o que dar� retorno a ela na forma de publicidade, ou para formar sua carteira de clientes, ou mesmo por quest�es de responsabilidade social. Da mesma forma, algumas empresas estabelecem pre�os bastante superiores aos seus custos como forma de diferencia��o ou posicionamento do mercado (“custo da marca” e outros fen�menos similares).

No momento da negocia��o, todos estes fatores precisam ser conhecidos e dominados. Raramente uma empresa divulga sua estrutura de custos, mesmo na mesa de negocia��o. Mas o negociador precisa estar apto a decidir at� que ponto pode ceder (o ponto em que o retorno do investimento passa a ser nulo ou desinteressante), e tamb�m que aspectos do produto ou servi�o devem ser destacados e valorizados para justificar o pre�o proposto.

Concluindo

O pre�o geralmente inicia a negocia��o como o fator-chave, e � o foco durante todo o processo, portanto ele � a vari�vel b�sica que pode ser manipulada para alcan�ar o sucesso na negocia��o.

Ele deve ser formado atendendo a crit�rios racionais e objetivos, atendendo tanto aos aspectos internos da empresa (sintetizados nos desembolsos e na expectativa de rentabilidade) e nos aspectos de mercado (especialmente a competitividade).

Para uma negocia��o bem-sucedida, comprador e vendedor encaram o pre�o como a vari�vel essencial, e leva vantagem �quele que melhor consegue identificar os limites at� onde a outra parte est� disposta a ir, e que outras ofertas ela pode ter recebido anteriormente.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


15

COMO SE TORNAR UM EXECUTIVO

De acordo com a consultoria DBM, especializada em gest�o do capital humano em momentos de transi��o, segue aumentando a busca por executivos no Brasil. Uma pesquisa mostra que o n�mero de vagas abertas para chefes intermedi�rios, gerentes, diretores e at� presidentes de companhias (CEOs) quase dobrou no primeiro trimestre de 2008 em rela��o ao mesmo per�odo de 2007.

Segundo a pesquisa da DBM, entre janeiro e mar�o deste ano, foram abertas posi��es para 5.276 executivos, ante 2.736 nos primeiros tr�s meses de 2007 – um crescimento de 92,84%. Os setores de servi�os e seguros, da ind�stria de embalagens e de papel e o segmento das usinas foram os que abriram mais posi��es para executivos no per�odo. Juntos, responderam por 33% da demanda. Na contram�o, os segmentos de inform�tica e telecomunica��o abriram menos vagas. Foram respons�veis por 4% da demanda, ante 10% no primeiro trimestre de 2007.

PASSO A PASSO

Confira a receita dos especialistas para se tornar um executivo e conquistar cargos de lideran�a.

1� Defina se voc� quer ser um gestor generalista, que comanda v�rias equipes, ou um profissional especialista em um assunto, que n�o precisa conhecer a empresa como um todo.

2� Invista na sua forma��o t�cnica, com treinamentos, cursos e MBAs. Comparar suas a��es com as de outras empresas tamb�m � v�lido.

3� Desenvolva suas habilidades comportamentais, como flexibilidade, adapta��o, negocia��o, jogo de cintura, comunica��o, lideran�a, vis�o sist�mica, vis�o estrat�gica, poder de decis�o e criatividade. Elas s�o essenciais para quem quer comandar.

4� Aproveite todas as oportunidades que a empresa lhe oferecer para gerir um projeto.

5� Procure conhecer como funciona cada departamento da companhia.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


16

6� Esteja atento a poss�veis vagas em cargos executivos que abrirem em outras empresas. Para tanto, a rede de relacionamentos deve ser sempre cultivada.

Para a diretora de opera��es da empresa ca�a-talentos De Bernt, Simone Turra, antes de se tornar um executivo, o profissional deve decidir se quer gerenciar equipes ou ser um especialista. “A pessoa tem que descobrir onde se sente mais � vontade e onde pode ter maiores ganhos para sua carreira. As habilidades de um executivo, como lideran�a, poder de decis�o, condu��o de equipe e conviv�ncia com o risco, podem ser aprendidas, mas t�m muito a ver com a natureza da pessoa”, explica. Na opini�o dela, o profissional especialista consegue chegar ao m�ximo ao cargo de ger�ncia.

Para ser um executivo, diz Simone, � preciso ser um “generalista com especialidades”. “Ele tem que conhecer todas as �reas da empresa. Pode nunca ter trabalhado no setor de marketing, mas tem que entender como funciona”, exemplifica. Para chegar l�, � necess�rio adquirir amplo conhecimento t�cnico com treinamentos, cursos de especializa��o e MBAs, al�m de desenvolver compet�ncias comportamentais, como boa comunica��o e lideran�a. Isso tudo pode ser auxiliado por um coach (treinador profissional) e pelo departamento de recursos humanos da empresa. Al�m disso, segundo a diretora de opera��es da De Bernt, � preciso demonstrar interesse dentro da empresa para assumir novos desafios. S� assim chegam as promo��es para cargos de gest�o.

Geralmente, o bom executivo come�ou como subordinado. “� preciso entender o que passa algu�m que est� sob comando de um chefe”, diz Simone. Com o tempo, o candidato a executivo deve agarrar qualquer oportunidade de mostrar suas habilidades de lideran�a que aparecerem. � assim que ele vai subir a escada corporativa at�, quem sabe, a presid�ncia da companhia.

Para a diretora da ZHZ Consultores, Susane Zanetti, quem quer ser executivo precisa ter o perfil para trabalhar em empresas ou corpora��es –o que significa gostar de participar de uma cultura organizacional, com suas regras, pol�ticas e exig�ncias. “� preciso muito jogo de cintura e flexibilidade para suportar a press�o por resultados e boa performance. Muitos t�m o perfil de aut�nomo, de ter seu pr�prio neg�cio.” Outro ponto a ser considerado, diz Susane, � que, quanto mais alto for o cargo do executivo, mais ele vai ter que lidar com “politicagens” – ou seja, troca de favores e forma��o de alian�as dentro da pr�pria companhia.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


17

Assim como Simone, da De Bernt, Susane tamb�m acredita que a capacidade t�cnica e comportamental do profissional � requisito b�sico para ser um executivo. Por isso � preciso aprender os segredos de negocia��o, comunica��o, lideran�a, criatividade e vis�o sist�mica e estrat�gica. Tudo isso somado a uma boa dose de independ�ncia e ambi��o. “O executivo consegue resultados com as pessoas – n�o depende s� dele. E tem gente que entrega resultados, mas n�o se vende”, acrescenta. Para Susane, as compet�ncias t�cnicas s�o condi��es b�sicas que um profissional tem que ter, mas � o comportamento que constr�i sua reputa��o e credibilidade profissional.

Gazeta do povo Marco Sanchotene

COMO PREPARAR UMA REUNIAO

� poss�vel tornar as reuni�es mais diretas, objetivas, pontuais e efetivas.

Reuni�es s�o inevit�veis, seja no ambiente corporativo, acad�mico ou mesmo no dom�stico. O grupo de estudos precisa definir como realizar� o projeto de pesquisas, o departamento de pesquisa vai definir como aplicar seu or�amento para os pr�ximos 6 meses, e o condom�nio quer saber se � mais priorit�rio impermeabilizar o teto das garagens ou instalar c�meras nos acessos do pr�dio. Qual a solu��o tradicional? Reunir os interessados, ouvir a todos e tomar decis�es sobre o que fazer.

Mas uma reuni�o mal planejada ou conduzida perde muito de sua efic�cia. Os passos para garantir uma reuni�o que produz resultados s�o simples e �bvios, mas muitas vezes acabam ficando de lado. Veja abaixo as dicas para realizar boas reuni�es, e tente coloc�-las em pr�tica - ou influenciar outras pessoas para que o fa�am.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


18

1. Tenha um tema bem definido. Registre-o, juntamente com os t�picos, em uma pauta - mesmo que simples e resumida. Divulgue-a com anteced�ncia aos que dever�o estar presentes e aos demais interessados.

2. Marque com anteced�ncia. Ao divulgar, informe todos os participantes sobre o tema e pauta da reuni�o, e sobre quem mais estar� presente, para que possam chegar preparados com dados e id�ias. A anteced�ncia necess�ria depende do tema e contexto: �s vezes, 30 minutos de anteced�ncia podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reuni�es marcadas com 5 minutos de anteced�ncia n�o produzir�o decis�es t�o eficientes quanto �s marcadas com tempo suficiente para os participantes reunirem e atualizarem informa��es.

3. Defina hor�rio e dura��o. E n�o exceda a dura��o definida, a n�o ser que seja de comum acordo.

4. Lide com participantes tempor�rios. Se voc� tem uma pauta bem definida, pode dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto espec�fico dela, assim que este ponto for tratado. Deixe isto claro desde o princ�pio.

5. N�o chame “todo mundo”. Pessoas que voc� gostaria que participassem da reuni�o apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opini�o, em geral podem faz�-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata. Uma reuni�o s� com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de ser produtiva - mas envolva n�o apenas os tomadores de decis�o: chame tamb�m as pessoas que s�o capazes de resolver os problemas.

Veja abaixo mais dicas, e um guia sobre como escrever boas pautas, atas e minutas de reuni�o.

1. Defina um secret�rio. Um dos participantes da reuni�o deve ficar encarregado de acompanhar os pontos da pauta, para certificar-se de que ser�o todos discutidos, tomar notas sobre as decis�es relacionadas e gerar uma ata sumarizando-as - imediatamente ap�s a reuni�o. Antes de encerrar a reuni�o, o secret�rio deve ter 5 minutos para ler suas anota��es sobre as decis�es tomadas, para certificar-se de que est�o todos de acordo. O ideal � haver um mecanismo definido sobre a forma de divulgar esta ata: todos precisam assinar, ou apenas a autoridade respons�vel pela reuni�o? � um documento p�blico ou n�o? Quanto mais firme for esta pol�tica, mais autom�tica ser� a difus�o das informa��es da reuni�o. Como um b�nus adicional, o secret�rio pode ficar encarregado de fazer a pauta avan�ar ao perceber que est� sendo dedicado muito tempo a algum problema secund�rio.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


19

2. Tenha uma pol�tica clara quanto a atender telefonemas durante a reuni�o. Nem sempre � poss�vel evitar todas as chamadas, mas procure definir uma etiqueta pr�pria, em que as chamadas atendidas sejam sempre abreviadas. N�o deixe o celular levar vantagem: privilegie as pessoas que abriram m�o de suas demais atividades para estar fisicamente reunidas com voc�.

3. “Pule” as discuss�es operacionais. Assim que for decidido “o que” fazer, a tend�ncia � que as pessoas ou �reas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente “como” fazer - mas isto tende a n�o afetar imediatamente a todos os presentes. Fa�a com que marquem imediatamente uma reuni�o entre eles diretamente, e prossiga com sua pauta original.

4. N�o permita que o debate seja monopolizado ou polarizado. Garanta o livre fluxo de manifesta��es e opini�es: se necess�rio, interfira para garantir voz e vez a todos.

5. Gere decis�es efetivas. A reuni�o n�o deve definir apenas “o que” fazer, mas tamb�m qual o pr�ximo passo, e quem entre os presentes ser� o respons�vel por ele.

6. Permita a discuss�o de itens que n�o estavam na pauta original. Mas apenas no final da reuni�o, ap�s encerrar todos os temas originalmente agendados.

A pauta n�o precisa ser um documento formal, mas para ser �til deve conter no m�nimo os seguintes itens:

1. Tema da reuni�o 2. Motivo da sua realiza��o 3. Data, hor�rio, dura��o prevista e local.4. Quem a conduzir� (se for o caso) e quem estar� presente 5. T�picos agendados

Da mesma forma, uma boa ata ou minuta simplificada deve registrar de forma clara e direta as decis�es da reuni�o. Ela deve incluir:

1. Tema da reuni�o 2. Motivo da sua realiza��o 3. Data, hor�rio, dura��o e local em que se realizou.4. Quem a conduziu (se for o caso) e quem esteve presente 5. T�picos discutidos e decis�es tomadas 6. Para cada decis�o registrada, idealmente deve constar qual ser� a

pr�xima a��o e quem entre os presentes � o respons�vel.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


20

15 Fev, 2008, por �.

ATIVIDADES X

1) Quais foram os resultados das pesquisas da D B M, em relação ao mercado de trabalho dos executivos?

2) Segundo os especialista cite quais são os seis passos para ser um executivo de liderança? Em seguida defina-os:

3) Segundo a diretora de operações da empresa caça-talentos De Bernt, Simone Turra o que se deve fazer antes de se tornar um executivo?

4) E correto afirmarmos que as reuniões fazem parte do nosso cotidiano? Comente:

5) Defina quais são os cinco passos para uma reunião ter um bom resultado? Explicando um a um?

6) Quais são os seis critérios a se levar em conta para escrever boas pautas, atas e minutas de reunião? Em seguida defina-os:

7) Quais são os cinco itens que se deve ter para elaborar uma pauta?

8) Cite agora quais os seis itens que se deve levar em conta para elaborar uma ata ou minuta simplificada?

Taxa de câmbioOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Taxa de c�mbio é o preço de uma unidade monetária de uma moeda em unidades monetárias de outra moeda. A taxa de câmbio pode ser definida em termos directos (ao incerto) ou em termos indirectos (ao certo). A taxa de câmbio está definida em termos directos quando exprime o preço de uma unidade monetária estrangeira em unidades monetárias de moeda nacional (exemplo: a taxa de câmbio USD/EUR está definida de forma directa para os habitantes da zona euro; ou está definida de forma indirecta para os habitantes dos EUA). A taxa de câmbio está definida de forma indirecta quando exprime o preço de uma unidade monetária de moeda


WWW.CEPEDCURSOS.COM


21

nacional em unidades monet�rias de moeda estrangeira (exemplo: taxa de c�mbio EUR/USD est� definida em termos indirectos para os habitantes da zona euro, pois exprime o pre�o de 1 unidade monet�ria nacional, o euro, em unidades monet�rias de moeda estrangeira, o d�lar).

Para entendermos melhor taxa de c�mbio e a diferen�a de moeda de um pais para o outro por exemplo REAL (Brasil) para com o D�LAR (EUA)

A taxa de c�mbio reflete, assim, o custo de uma moeda em rela��o a outra, dividindo-se em taxa de venda e taxa de compra. Pensando sempre do ponto de vista do banco (ou outro agente autorizado a operar pelo Banco Central), a taxa de venda � o pre�o que o banco cobra para vender a moeda estrangeira (a um importador, por exemplo), enquanto a taxa de compra reflete o pre�o que o banco aceita pagar pela moeda estrangeira que lhe � ofertada (por um exportador, por exemplo).

Portanto, o c�mbio � uma das vari�veis mais importantes da macroeconomia, sobretudo no que se refere ao com�rcio internacional. Quando se deseja negociar ativos de um pa�s para outro, quase invariavelmente temos de mudar a unidade de conta do valor desses ativos – da moeda dom�stica para a moeda estrangeira. Nesse sentido, pode-se definir a taxa de c�mbio de um pa�s como o n�mero de unidades de moeda de um pa�s necess�rio para se comprar uma unidade de moeda de outro pa�s. Em outras palavras, � o pre�o de uma moeda em termos de outra.

Arranjos de c�mbio

Existe uma variedade bastante ampla de diferentes arranjos de c�mbio adotados pelos pa�ses ao longo da hist�ria. Todos esses arranjos podem ser agrupados em dois segmentos b�sicos: regimes cambiais fixos ou flutuantes. A diferen�a b�sica entre esses dois regimes � que, enquanto no caso dos c�mbios fixos a taxa de c�mbio � definida pelas autoridades monet�rias nacionais, em c�mbios flutuantes essa mesma taxa � formada no mercado cambial, atrav�s dos movimentos de oferta e demanda por ativosem moeda estrangeira


WWW.CEPEDCURSOS.COM


22

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

O sistema financeiro nacional do Brasil é formado por um conjunto de instituições financeiras voltadas para a gestão da política monetária do governofederal. É composto por entidades supervisoras e por operadores que atuam no mercado nacional e orientado por três órgãos normativos, o Conselho Monetário Nacional (CMN), o Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP) e o Conselho de Gestão da Previdência Complementar (CGPC).

ATIVIDADES XI

1) Defina o que e taxa de câmbio?

2) No que reflete a taxa de câmbio?

3) Defina o que e taxa de venda e de compra? Em relação às taxas de câmbio?

4) Defina o que e Arranjo de cambio?

5) Pelo que esta formado o Sistema Financeiro Nacional?

6) Quais são os três órgãos normativos, que orientam o Sistema Financeiro Nacional?

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Nas empresas de menor porte, normalmente inexiste o Departamento De Pessoal, pois as atividades são normalmente supridas pelo "Contador" da empresa.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


23

Já nas empresas de maior porte, podemos quase sempre encontrá-lo, de estrutura meramente simples ou então até os mais sofisticados, em nível de Diretoria.

Basicamente o Departamento De Pessoal, é constituído por três setores: Admissão, Compensação e Desligamento.

O setor de Admissão de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo o processo de integração do indivíduo na empresa, dentro dos critérios administrativos e jurídicos. Tem início na busca do profissional no mercado de trabalho, adequar nas funções do cargo e efetuar o registro de acordo com as conformidades da legislação do trabalho.

O setor de Compensação de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo processo de controle de freqüência, pagamento de salários e benefícios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuições. A partir da integração dos empregados na empresa, tem início no controle do fluxo de freqüência ao trabalho, elaboração da folha de pagamento, controle de benefícios e finaliza em cálculos de tributos.

O Setor de Desligamento de Pessoal tem por atribuição cuidar de todo processo de desligamento e quitação do contrato de trabalho, estendendo-se na representação da empresa junto aos órgãos oficiais (DRT, Sindicato, Justiça do Trabalho, etc.) e cuidar de toda rotina de fiscalização. Tem início a partir do desligamento do empregado e termina quando da sua efetiva quitação do contrato de trabalho. Assim, podemos organizar da seguinte maneira:

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

SETOR DE ADMISSÃO SETOR DE COMPENSAÇÃO

SETOR DE DESLIGAMENTO

Atribuições:

Recrutamento e Seleção

Integração

Registro

Atribuições:

Jornada de Trabalho

Folha de Pagamento

Benefícios

Tributação

Atribuições:

Rescisão do contrato de Trabalho

Justiça do Trabalho

Fiscalização


WWW.CEPEDCURSOS.COM


24

RELA��ES PUBLICAS

Definição: Relações Públicas é uma função administrativa que avalia as atitudes públicas, identifica as diretrizes e a conduta individual ou da organização na busca do interesse público, e planeja e executa um programa de ação para conquistar a compreensão e a aceitação públicas.

James E. GrunigAtividade-fim de Relações Públicas é planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicação institucional da organização como recurso estratégico de sua interação com seus diferentes públicos e ordenartodos os seus relacionamentos com esses públicos, para gerar um conceito favorável sobra à organização, capaz de despertar no público credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seusprodutos.

Enquanto marketing prende-se estreitamente ao produto e a sua promoção, tendo por foco a marca, Relações Públicas concentra-se na identidade da organização e na sua filosofia comportamental, tendo por foco sua imagem projetada na opinião pública.

O profissional de Relações Públicas, pela lei brasileira, precisa ser formado em curso superior, ter registro no Conselho da categoria e pode exercer sua atividade como profissional liberal, assalariado ou de magistério nas entidades de direito público ou privado, tendo por fim o estudo ou aplicação de técnicas de política social destinada à intercomunicação de indivíduos, instituições ou coletividades.

As funções de Relações Públicas estão expressas no decreto n.º 63.283, de 26/9/1968, que regulamentou a profissão. Consideram-se atividades específicas de Relações Públicas as que dizem respeito: a) à orientação de dirigentes de instituições públicas ou privadas naformulação de políticas de Relações Públicas;


WWW.CEPEDCURSOS.COM


25

b) à promoção de maior integração da instituição na comunidade; c) à informação e a orientação da opinião pública sobre os objetivoselevados de uma instituição; d) ao assessoramento na solução de problemas institucionais que influemna posição da entidade perante a opinião pública. e) ao planejamento e execução de campanhas de opinião pública;f) à consultoria externa de Relações Públicas junto a dirigentes deinstituições;g) ao ensino de disciplinas específicas ou de técnicas de RelaçõesPúblicas.Função estratégica: Relações Públicas exerce uma função estratégica importante nas organizações modernas ao planejar e executar sua comunicação e seus relacionamentos com os mais diversos públicos. Daí a necessidade que tem as organizações de oferecer ao profissional de Relações Públicas condições adequadas para ser bem sucedido na sua função em benefício da própria organização

ATIVIDADES XII

1) Por que nas empresas de pequeno porte não existe o Dep. Pessoal?

2) Quais são os três setores que o departamento De Pessoal e composto em uma empresa? Em seguida define-os:

3) Defina o que são Relações publicas?

4) o que as Relações Publicas visam?

5) o que e preciso para ser um profissional em relações Publicas?

6) Qual a função estratégica da Relação Publica?


WWW.CEPEDCURSOS.COM


26

MATEMÁTICA FINANCEIRA

Elementos básicos em Matemática Financeira

A Matemática Financeira é uma ferramenta útil na análise de algumas alternativas de investimentos ou financiamentos de bens de consumo. A idéia básica é simplificar a operação financeira a um Fluxo de Caixa e empregar alguns procedimentos matemáticos.

Capital: O Capital é o valor aplicado através de alguma operação financeira. Também conhecido como: Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em língua inglesa, usa-se Present Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla PV.

Juros: Juros representam à remuneração do Capital empregado em alguma atividade produtiva. Os juros podem ser capitalizados segundo os regimes: simples ou compostos, ou até mesmo, com algumas condições mistas.

Regime Processo de funcionamentoSimples Somente o principal rende juros.

Compostos Ap�s cada per�odo, os juros s�o incorporados ao Capital, proporcionando juros sobre juros.

Notações comuns que serão utilizadas neste material

C Capital

n N�mero de per�odos

j Juros simples decorridos n per�odos

J Juros compostos decorridos n per�odos


WWW.CEPEDCURSOS.COM


27

r Taxa percentual de juros

i Taxa unit�ria de juros (i = r / 100)

P Principal ou valor atual

M Montante de capitaliza��o simples

S Montante de capitaliza��o composta

Compatibilidade dos dados

Se a taxa de juros for mensal, trimestral ou anual, os períodos deverão ser respectivamente, mensais, trimestrais ou anuais, de modo que os conceitos de taxas de juros e períodos sejam compatíveis, coerentes ou homogêneos. Situações onde isto não ocorre, serão estudadas à parte e deverão ser feitas conversões de unidades.

Exemplo: Na fórmula

F(i, n) = 1 + i n

A taxa unitária de juros i deverá estar indicada na mesma unidade de tempo que o número de períodos n, ou seja, se a taxa é i=0,05 ao mês, então n deverá ser um número indicado em meses.

Juros simples

1. Se n é o numero de períodos, i é a taxa unitária ao período e P é o valor principal, então os juros simples são calculados por:

j = P i n

Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos à taxa de 14% ao ano são dados por:

j = 1.250,00 x 0,14 x 4 = 700,00


WWW.CEPEDCURSOS.COM


28

2. Se a taxa ao período é indicada percentualmente, substituímos i por r/100 e obtemos a fórmula:

j = P r n / 100

Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos à taxa de 14% ao ano são dados por:

j = 1.250,00 x 14 x 4 / 100 = 700,00

3. Se a taxa é r % ao mês, usamos m como o número de meses e a fórmula:

j = P r m / 100

Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 4 anos (48 meses) à taxa de 2% ao mês são dados por:

j = 1.250,00 x 2 x 48 / 100 = 1.200,00

4. Se a taxa é r% ao dia, usamos d como o número de dias para obter os juros exatos (número exato de dias) ou comerciais simples com a fórmula:

j = P r d / 100

Exemplo: Os juros simples obtidos por um capital P=1.250,00 durante 6 meses (180 dias) à taxa de 0,02% ao dia são dados por:

j = 1.250,00 x 0,02 x 180 / 100 = 45,00

Exemplo: Os juros simples exatos obtidos por um capital P=1.250,00 durante os 6 primeiros meses do ano de 1999 (181 dias), à taxa de 0,2% ao dia, são dados por:

j = 1.250,00 x 0,2 x 181 / 100 = 452,50


WWW.CEPEDCURSOS.COM


29

Montante simples

Montante é a soma do Capital com os juros. O montante também é conhecido como Valor Futuro. Em língua inglesa, usa-se Future Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla FV. O montante é dado por uma das fórmulas:

M = P + j = P (1 + i n)

Exemplo a: Se a taxa de uma aplicação é de 150% ao ano, quantos meses serão necessários para dobrar um capital aplicado através de capitalização simples?

Objetivo: M=2P

Dados: i=150/100=1,5; Fórmula: M=P(1+in)

Desenvolvimento: Como 2P=P(1+1,5 n), então 2=1+1,5 n, logo

n = 2/3 ano = 8 meses

Exemplo b: Qual é o valor dos juros simples pagos à taxa i=100% ao ano se o valor principal é P=R$ 1.000,00 e a dívida foi contraída no dia 10 de janeiro, sendo que deverá ser paga no dia 12 de abril do mesmo ano?

Contagem do tempo:

Período Número de dias

De 10/01 até 31/01 21 dias

De 01/02 até 28/02 28 dias

De 01/03 até 31/03 31 dias

De 01/04 até 12/04 12 dias

Total 92 dias

Fórmula para o cálculo dos juros exatos:

j = P r (d / 365) / 100

Cálculo:


WWW.CEPEDCURSOS.COM


30

j = (1000×100×92/365) /100 = 252,05

Juros compostos

Em juros compostos, o problema principal consiste em calcular o montante (soma) S obtido pela aplicação de um único valor principal P no instante t=0, à taxa i de juros (por período) durante n períodos.

Exemplo preparatório: Consideremos uma situação hipotética que, em 1994 a correção da caderneta de poupança tenha sido de 50% em cada um dos 5 primeiros meses do ano. Se uma pessoa depositou $100,00 em 01/01/94, poderíamos montar uma tabela para obter o resultado acumulado em 01/06/94.

Tempo Data Valor Principal Juros Montante0 01/01/94 100,00 0 100,001 01/02/94 100,00 50,00 150,002 01/03/94 150,00 75,00 225,003 01/04/94 225,00 112,50 337,504 01/05/94 337,50 168,75 506,205 01/06/94 506,25 253,13 759,38

Observamos que os juros foram calculados sobre os Principais nos inícios dos meses que correspondiam aos montantes dos finais dos meses anteriores.

Juros Compostos são juros sobre juros (anatocismo)

A situação apresentada acima, pode ser analisada do ponto de vista matemático, com P=100,00 e i=50%=0,5. Assim:

S1=100(1,5)1 S2=100(1,5)2 S3=100(1,5)3 S4=100(1,5)4 S5=100(1,5)5

Em geral:

Sn = P (1+i)n


WWW.CEPEDCURSOS.COM


31

Onde

Sn Soma ou montante

P Valor Principal aplicado inicialmente

i Taxa unit�ria

n N�mero de per�odos da aplica��o

Observação: Relembramos que a taxa e o número de períodos devem ser compatíveis ou homogêneos com respeito à unidade de tempo.

Montante composto

A fórmula para o cálculo do Montante, em função do valor Principal P, da taxa i ao período e do número de períodos n, é dada por:

S = P (1+i)n

Exemplo: Se a taxa de uma aplicação é de 150% ao ano, quanto tempo será necessário para dobrar o capital aplicado através de capitalização composta?

Objetivo: S=2P

Taxa anual: i=150/100=1,5. A fórmula é dada por:

S=P(1+i)n

Solução: 2P=P(1+1,5)n, logo

(2,5)n = 2

Para resolver esta última equação, aplicamos logaritmos a ambos os lados da igualdade, para obter:

n = log(2) / log(2,5) = 0,7564708 de 1 ano

ESTRAIDO DE Ulysses Sodré


WWW.CEPEDCURSOS.COM


32

ATIVIDADES XII1) Qual a importância da matemática financeira para a empresa?

2)Defina o que e Capital e Juros:

3)Quais os dois tipos de juros?

4)Defina o que representam as seguintes letras C:n:j:J: r:i:P:M:S:5)Defina o que e montante Simples?

6) Defina o que e juros compostos?


WWW.CEPEDCURSOS.COM


33

Estrutura OrganizacionalOrganização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:

Estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:

planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas

a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e

controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados

Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:

identificação das tarefas necessaries organização das funções e responsabilidades informações, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatíveis coom os objetivos


WWW.CEPEDCURSOS.COM


34

condições motivadoras

Estrutura Informal da Organização

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pesoais que não é estabelecida ou requerid pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta.

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


35

Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho, personalidade agradável e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.

Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade formal.

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manutençao da cultura do do grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasião de alguma greve.

Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.

Vantagens Desvantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distorções existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de

desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas


WWW.CEPEDCURSOS.COM


36

comunicação dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente

a interação provocada pela própria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca,

normalmente, alteração dos grupo sociais informais períodos de lazer disputa do poder

Estrutura Formal da Organização

A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos são apresentados e discutidos a seguir.

Elaboração da estrutura organizacionalEstrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pesoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


37

Tipos de Estrutura Organizacional

Na consideração dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.).

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) estão:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou

serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam as funções administrativas a desempenhar as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e

limitações tecnológicas as necesidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e níveis de influência que podem ser assim resumidos:

A- componentes da estrutura organizacional sistema de responsabilidade (resultado da alocação

deatividades), constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho

sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização


WWW.CEPEDCURSOS.COM


38

sistemas de comunicações (resultado da interação entre inidades organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).

B- condicionantes da estrutura organizacionalVasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratégias ambiente tecnologia recursos humanos

C- níveis de influência da estrutura organizacional estratégico tático operacional

Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis de Influência da Estrutura Organizacional

A- COMPONENTESB-

Sistema de ResponsabilidadeResponsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente).

Sistema de AutoridadeAutoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi


WWW.CEPEDCURSOS.COM


39

designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.

teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.

teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.

LIMITES DEAUTORIDADE

AMPLITUDE DEAUTORIDADE

NÍVELHIERÁRQUICO

MAIS ALTO

MAIS BAIXO


WWW.CEPEDCURSOS.COM


40

Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) dentralização e descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).

Sistema de ComunicaçõesComunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um missor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicações deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informação? para quem deve ir a informação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo

presidente

diretoria de marketing

diretoria das regionais

diretoria financeira

Regional Norte

setor de vendas

setor de caixa

AutoridadeFuncional

CB

D E

A

AutoridadeHierárquica


WWW.CEPEDCURSOS.COM


41

emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são:

1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).

Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura organizacional e prática de competições esportivas.

2) Fluxos da ComunicaçãoAs comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres,

mas do mesmo nível hierárquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais

e níveis diferentes vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área

3) Custo da ComunicaçãoNo estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).

Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.

O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na

supervisão de atividades correntes a curto prazo;


WWW.CEPEDCURSOS.COM


42

demasiado número de estágios na elaboração das decisões existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsablidades diluídas,

comissões de coordenação, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função

vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autônomos

para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão

necessária

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALFator HumanoFayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.Fator Ambiente ExternoAnálise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.Fator Sistema de Objetivos e EstratégiasObjetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivoO fator sistema de objetivos e estratégias tem inflência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.Fator Sistema de Objetivos e EstratégiasVasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


43

C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONALNo desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência:

nível estratégico nível tático nível operacional

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial":

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente.Exemplo: necesidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa.

nível estratégico

nível operacional

nível tático

planejamento estratégico

planejamento tático

planejamento operacional


WWW.CEPEDCURSOS.COM


44

Plano de Implantação da Estrutura OrganizacionalTrês aspectos básicos devem ser considerados:

a mudança da estrutura organizacional o processo de implantação as resistências que podem ocorrer

1) Mudança na estrutura organizacionalAspectos a serem considerados ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada

depende da atual atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e

proipulsoras que podem ter influência no processo a importância do fator humano a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é

insuficiente para o sucesso da mudança a importância do planejamento da mudança, para evitar ou

minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há

uma situação alternativa mais adequada ter sempre em mente a importância da participação antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema,

bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas

2) Processo de implantaçãoAspectos a serem considerados: análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos

conceituais) análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades

organizacionais (aspectos conceiturais e principalmente descritivos)

implantação efetiva acompanhamento e avaliação do processo

3) Resistências que podem ocorrer

Avaliação da Estrutura OrganizacionalÉ um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:


WWW.CEPEDCURSOS.COM


45

levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal

O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de:

resultados apresentados problemas evidenciados nível de satisfação dos funcionários da empresa

Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional1) Levantamentoidentificação dos problemas evidenciados pelos usuáriosentrevista com os elementos-chave da empresa2) Análise análise dos dados levantados

anteriormente interligação dos dados

levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa

estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação identificação do efeito de cada um dos dados levantados na

situação atual da estrutura organizacional da empresa3) Avaliação estabelecimento da situação dos quatro componentes da

estrutura organizacional na empresa verificação do envolvimento de cada um dos quatr

condicionantes sobre a estrutura organizacional verificação do nível de influência de cada nível da empresa -

estratégico, tático e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.

Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma


WWW.CEPEDCURSOS.COM


46

empresa pode julgar v�lido adotar podem visar uma estrutura organizacional

adequada aos mercados existentes adequada �s novas tecnologias descentralizada no processo decis�rio e centralizada no

sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionaliza��o descentralizada

dos sistemas administrativos

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Para Oliveira (1995, p. 175), estrat�gia representa “um caminho, ou maneira, ou a��o estabelecida e adequada para alcan�ar os desafios e objetivos da empresa”.

Considerando-se Koenes (1993), nem todas as pequenas empresas devem seguir as mesmas estrat�gias. Tamb�m n�o � necess�rio aplicar a mesma estrat�gia a todos os produtos ou servi�os de uma mesma empresa. Significa que cada estrat�gia deve responder as condi��es internas e externas, a cada empresa em particular. Faz parte das condi��es internas, dentre outros: pontos fortes e fracos, estrutura e capacidade financeira, objetivos pessoais do dono, valores imperantes na cultura da organiza��o. Quanto as condi��es externas, tem-se: situa��o do ambiente, mercados e suas tend�ncias, problemas e oportunidades, competidores, dentre outros.

Levando-se em considera��o a autora supracitada, estrat�gia “� a sele��o de um curso de a��o futuro que permita, a partir dos objetivos estabelecidos com anterioridade, otimizar a gest�o dos recursos que se utilizar�o no processo de lucro dos ditos objetivos” (KOENES, 1993).


WWW.CEPEDCURSOS.COM


47

Observando-se as defini��es de estrat�gia em pauta, percebe-se que essas defini��es podem ser divididas em duas partes: primeiro, tem-se o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcan�ar; segundo, o desencadear do curso de a��o que a empresa deve seguir para atingir seu objetivo. Em termos pr�ticos, pretende-se responder aos seguintes questionamentos: onde queremos chegar? Como vamos chegar l�?

No projeto em alus�o ser�o identificadas as estrat�gias utilizadas pelas empresas comerciais varejistas de pequeno porte, em rela��o �s �reas de Marketing, Recursos Humanos e �rea Cont�bil-Finaceira no sentido de obter informa��es imprescind�veis para a prepara��o do futuro estrat�gico dessas empresas para seu crescimento e desenvolvimento local.

Segue algumas considera��es sobre estrat�gias relativas �s �reas de recursos humanos, finan�as e marketing, imprescind�veis, em qualquer tipo de empresa.

Recursos humanos

Segundo Bethlem (1999, p. 309), os executivos de topo s�o cruciais no gerenciamento das empresas. “� o grupo de topo da empresa que escolhe os objetivos e as estrat�gias da empresa, estabelece suas pol�ticas, determina pela delega��o a autoridade e a amplitude de a��o dos escal�es inferiores, admite e demite funcion�rios [...]”.

De acordo com Pearson in Bethlem (1999, p. 311) a tarefa do executivo-chefe inclui:

Moldar um ambiente de trabalho positivo; gerar vantagens competitivas na estrat�gia; alocar recursos estrategicamente; elevar constantemente a qualidade dos componentes da administra��o de topo; montar uma organiza��o din�mica e criar excel�ncia nas opera��es e na execu��o.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


48

Devido ao papel exercido pelo administrador de topo é fundamental que o mesmo domine conhecimentos internos e externos ao ambiente de negócios. Externamente, precisa estar inteirado das políticas social, econômica, fiscal, financeira, dentre outras, que possam impactar no ambiente interno à empresa. Internamente, deve compreender o funcionamento de todas as áreas-chave da empresa com seus respectivos instrumentos de atuação como: o planejamento de recursos humanos, avaliação do desempenho, planejamento de marketing, planejamento financeiro, sistemas e métodos contábeis, dentre outros.

Administração financeira

Uma estrutura financeira sólida representa uma vantagem competitiva significativa para qualquer empresa. Uma análise financeira bem conduzida traz informações valiosas para o processo de tomada de decisão em outras áreas da empresa, daí a importância da interdependência que deve existir na empresa como um todo. Isso necessita ser bem gerenciado pela direção da empresa. Na pequena empresa o próprio dono se encarregará dessa função estratégica.

Tomando por base Bethlem (1999), a análise financeira comum pode ser acompanhada de uma análise do sistema de controle financeiro e contábil, descrevendo suas funções e avaliando as decisões contábeis, analisando sua organização, administração, orçamentos e previsões, relatórios e demonstrativos da direção e controle de custos e projeções de lucro.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


49

Marketing

Em rela��o a essa �rea conv�m fazer algumas considera��es sobre algumas estrat�gias b�sicas que devem ser consideradas no planejamento geral da pequena empresa.

Decis�es estrat�gicas sobre marcas

Dias (2004, p.273) lembra que a imagem de marca representa uma das principais fun��es da comunica��o de Marketing. A imagem de marca “pode ser entendida como o conjunto de percep��es, cren�as, id�ias e associa��es cognitivas ou afetivas que uma pessoa tem sobre um produto”.

Semenik e Bamossy (1995) fazem alus�o � import�ncia da marca da seguinte forma: “a marca personifica tudo aquilo que a empresa desenvolveu no marketing mix visando aos desejos e necessidades do consumidor”.

Longenecker (2004) entre outros evidencia cinco regras que as pequenas empresas devem observar ao darem nomes as suas marcas. S�o elas: o nome deve ser f�cil de pronunciar; ser descritivo; precisa ter prote��o legal; que possam ter possibilidades promocionais e possam se encaixar em outras linhas de produto que sejam similares.

Decisões estratégicas sobre embalagens

A embalagem � um fator de fundamental import�ncia que a pequena empresa deve levar em considera��o.

De acordo com Dias (2004) a embalagem apresenta as seguintes fun��es: protege o produto e preserva sua qualidade enquanto existir; chama a aten��o do cliente; evidencia os benef�cios e atributos do produto; deve estar de acordo com a imagem planejada para o produto e estar em conson�ncia com a lei.

Decis�es estrat�gicas sobre r�tulos


WWW.CEPEDCURSOS.COM


50

A import�ncia do r�tulo pode ser expressa pelas valiosas contribui��es que o mesmo imprime ao produto. O r�tulo pode apresentar informa��es espec�ficas sobre o uso do produto; � uma forma de comunica��o direta com o seu cliente; informa quais os cuidados que o consumidor deve ter com o produto; valoriza a marca, dentre outras.

A pequena empresa deve ter o m�ximo cuidado ao lidar com a rotulagem de seu produto, precisa observar a lei e ir al�m do que � exigido pela mesma, ou seja, pode usar o r�tulo como uma vantagem competitiva.

Decisões estratégicas sobre serviços

Sarquis (2003), tomando por base v�rios autores estudiosos da pequena empresa aponta os principais servi�os que esses autores recomendam para esse tipo de empresa. Segue breve coment�rio de alguns desses servi�os.

Entrega de mercadorias – Deve ser feita de forma eficiente, o mais r�pido poss�vel, em datas e locais acertados.

Atendimento aos clientes –Com esse servi�o a pequena empresa pode us�-lo como um eficiente sistema de informa��es sobre: andamento dos pedidos, situa��o de entrega, informa��es sobre cobran�a ou qualquer outro problema que prejudique o cliente no relacionamento com a empresa.

Troca/devolu��o de mercadorias defeituosas – N�o � uma fun��o t�o simples de ser operacionalizada pela pequena empresa, entretanto, realizada com crit�rio, pode transformar-se em fonte de vantagem competitiva.

Acompanhamento p�s-venda – � de grande valia para qualquer tipo de empresa. Esse tipo de relacionamento com o cliente d� indica��es de desempenho da empresa, se o seu produto, servi�o atende as necessidades do seu p�blico-alvo.


WWW.CEPEDCURSOS.COM


51

Decisões estratégicas sobre preços

Determinar pre�os de produtos n�o � uma das tarefas mais simples. Existem v�rias formas de se chegar ao pre�o de um produto. Segue algumas considera��es sobre as formas que a pequena empresa pode se utilizar para calcular o seu pre�o, baseando-se em diversos autores in Sarquis (2003).

Fixa��o de markup – Acrescenta-se um valor ou uma percentagem ao custo unit�rio. Nesse caso � imprescind�vel que a empresa conhe�a bem os seus custos.

Pre�o de venda = (1 – custo unit�rio/100 – % de markup) x 100

Fixa��o do ROI (Retorno sobre investimento) – A empresa calcula seu pre�o de acordo com a taxa de retorno que espera alcan�ar em suas atividades.

Pre�o de venda = custo total unit�rio + ROI x capital investido/quantidade vendida

Valor da concorr�ncia – A empresa se baseia no pre�o da concorr�ncia para calcular o seu pre�o. O cuidado que se deve ter com esse m�todo � que nem sempre os custos unit�rios das empresas concorrentes s�o iguais.

Margem de contribui��o – Quando a empresa se baseia nesse m�todo ela tem bastante claro que apenas os custos de produ��o, vendas e distribui��o devem ser considerado na determina��o do seu pre�o.

Margem de contribui��o = pre�o de venda – custo vari�vel unit�rio

Valor percebido pelo mercado – Esse tipo de estrat�gia usa a percep��o que os consumidores t�m em rela��o ao produto para precific�-lo e n�o os custos para o vendedor.

� importante salientar que esses m�todos podem ser utilizados de forma conjunta. De acordo com Ferreira in Saquis (2003), a pequena empresa deve se utilizar dos m�todos de markup, ROI,


WWW.CEPEDCURSOS.COM


52

margem de contribui��o no sentido de ter claro o pre�o m�nimo que pode praticar para n�o ter preju�zo, como tamb�m o m�todo do valor percebido pelo cliente no sentido de ter uma vis�o global de sua pol�tica de pre�os.

Decisões estratégicas sobre distribuição

A distribui��o de produtos pode se dar de forma direta ou indireta. Na distribui��o direta o produto chega at� o consumidor final sem o uso de intermedi�rios. Na distribui��o indireta existe o uso de intermedi�rios. Existe ainda uma distribui��o dual, sendo um tipo de distribui��o que envolve mais de um tipo de canal.

A escolha de um tipo de distribui��o em detrimento a outros vai depender do tipo de neg�cio, seu mercado de atua��o, seus fornecedores, o perfil de seus clientes, dentre outros.

Longenecker e outros (2004) chamam a aten��o para tr�s elementos que precisam ser considerados na estrutura��o de um canal de distribui��o. S�o eles: custos, cobertura e controle.

Custos – A pequena empresa deve ter consci�ncia dos custos impl�citos tanto na distribui��o direta como indireta. Com base nisso, fazer a melhor escolha.

Cobertura – Quando a empresa que atingir uma cobertura maior de mercado, a utiliza��o de um canal indireto � a melhor op��o.

Controle – Caso a empresa queira ter um controle maior de suas atividades de distribui��o o canal direto � a op��o apropriada. Ao usar intermedi�rios precisa estar atenta ao pacote de benef�cios disponibilizados pelos mesmos que venham a propiciar um controle maior.

Decis�es estrat�gicas sobre promo��o

A �rea de promo��o, entendida aqui no sentido de comunica��o, � um setor negligenciado pela maioria das empresas de pequeno


WWW.CEPEDCURSOS.COM


53

porte. Erroneamente, muitas dessas empresas acreditam que investir nessa �rea � tarefa apenas para as grandes empresas, deixando um v�cuo numa �rea que poderia ser o seu diferencial no cen�rio competitivo inerente a qualquer tipo de empresa.

Existem v�rias formas que a pequena empresa pode utilizar para se comunicar com o seu p�blico – alvo. Segue algumas considera��es tomando por base Longenecker et al. (2004).

Propaganda – Apresenta��o impessoal de uma id�ia de neg�cio atrav�s da m�dia de massa. A empresa pode fazer propagando de seu produto ou da empresa em si. A escolha do tipo de propaganda vai depender do objetivo que a mesma queira alcan�ar num determinado momento.

Venda pessoal – � um tipo de promo��o feita de uma forma pessoal e individual. Nem todos os produtos devem ser vendidos atrav�s desse tipo de promo��o. Caso o produto se encaixe nessa forma de comunica��o � importante que a empresa treine de forma cont�nua seus vendedores, recompense de forma adequada esses vendedores e acima de tudo mantenha sua equipe motivada. O sucesso da venda pessoal depende muito desse �ltimo aspecto.

Promo��o de vendas – S�o todas as formas de comunica��o que n�o sejam propaganda ou venda pessoal. Pode ser realizada de diversas maneiras. Pode ser utilizada para atingir objetivos de diversas ordens: estimular relacionamentos com canais intermedi�rios no sentido de comprar o seu produto; quando os atacadistas desejam incentivarem varejistas a anteciparem suas compras e induzir os consumidores finais a comprarem os produtos.

(b) apostila - auxiliar administrativo modulo ii

Documents