apostila de compras

7/21/2019 apostila de compras

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Mdulo 1:Estratgia de Compras

Cristiane Villar


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Objetivos do Curso

Este curso se prope a discutir:

Compras como

agente

de

acelerao

do

resultado;

desenhar a estratgia de compras; Estimular a prtica da inovao visando o desenvolvimento de novas so u es;

Tticas de abordagens aplicadas a mercados importantes; Identificao das relaes de custobenefcio atravs do desenvolvimento de uma estratgia de aquisio;

Modelos aplicados: Porter, Swot, Matriz Estratgica

Strate ic Sourcing


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conom a ec a a e pouco compe va : ro e o a n s r a Hiperinflao nos anos 80

administrativo/operacional:

ABASTECER

KPI: Atendimento a Pedidos


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estabilidade da economia

Globalizao = Competio

1994: Plano Real (fim da inflao de 2.500% a.a.) Consumidores exigem inovao Novas demandas: Custos X Tecnologia X Customizao da Necessidade Novos players ascendem no cenrio internacional: BRICs

Pa el da rea de Su rimentos cresceu: Garant ir a melhor soluo, mais competitiva, maiseficiente, diferenciada da concorrncia

KPIs: OTIF e Savings


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e o cenrio no para de

mudar

Os ltimos 5 anos nos mostram: Flexibilidade e Presena competitividade . No h mais grandes players: h grandes solues e grandes idias. Multinacionais Brasileiras (Vale, Imbev) Crise de 08: eficincia real volta rimeira ina

Papel da rea de Suprimentos toma seu

melhor soluo de negcio,antecipar-se s necessidades een nc as, ven er so u es e

eficincia.

KPIs: Savings, Proteo de Negcio


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Processo de Suprimentos

O processo de suprimentos nasce na identificao danecessidade se a de um roduto recurso ou servi o. Estacorreta identificao, compartilhada com a rea cliente,alimenta a rea de Suprimentos para que, ento, possa se

desenho de uma estratgia, a partir da anlise dasnecessidades de negcio (avaliao interna) e das condiese merca o e compe v a e ava a o ex erna

Ciclo do Negcio

NecessidadesNecessidadese e OportunidadesOportunidades do do

MercadoMercado

DesenvolDesenvol//to //to Feedback e Feedback e Estrat giaEstrat giaControleControle

RelaoRelao com com MedirMedirClientesClientesPerformancePerformance

AbordagensAbordagensNegociaoNegociao

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NecessidadeNecessidade

DesenvolvimentDesenvolvimentFeedback e Feedback e oo EstratgiaEstratgiaControleControle

GestoGesto da da Rela oRela o comcomMedirMedir FornecedoresFornecedoresPerformancePerformance

ExecuoExecuo RFxsRFxsNegociaoNegociao

Filme

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um cafezinho?


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As Fases da Estratgia

A metodologia mais comum utilizada possui basicamente 3 Pilares Estratgicos

Pilares Estratgicos

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Entendimento de Mercado

Reconhecimento da Competitividade

Planejamento da Abordagem

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Primeiro Passo: A elabora o da estrat ia come a Primeiro Passo: A elabora o da estrat ia come a com o entendimento do mercado com o entendimento do mercado

A Anlise de Porter uma ferramenta para estudar,separadamente, as foras atuantes do mercadoobjeto da negociao. As foras tem suascaractrsticas prprias, e interagem entre si

O conhecimento desta dinmica permite reconhecero a el do ne ociador no mercado suas for asriscos e oportunidades

As 5 For as de Porter

Entrantes Barreiras de Entrada

Fornecedores(poder de barganha dos fornecedores)

Econmica(rivalidade entre

concorrentes)

Compradores(poder de barganha

dos clientes)

rgo Regulador

Produtos

Substitutos

(Governo)

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Segundo Porter, toda indstria deve ser analisada sob a Segundo Porter, toda indstria deve ser analisada sob a tica das 5 forastica das 5 foras

Amea a re resentada or novos entrantes

NOVOSENTRANTES

Adio de capacidade instalada da indstria Agressividade na busca por market-share

Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up

Grau de competio (monoplio competio perfeita) Tipo de competio (preo, marca, regio, outro...) Perfil de ao e reao (perfil competitivo)

COMPETIOINTERNA

Diretos Indiretos (substitutos necessidade/ performance) Mudana tecnolgica

SUBSTITUTOS

e/ou melhor qualidade

Tamanho dos clientes (importncia na carteira) Estrutura de custos fixos Backward integration; etc.

CLIENTES

Ameaa representada por fornecedores no aumento dos preos e/oudiminuio da qualidade

Concentrao/ coordenao Importncia do produto/ servio fornecido

FORNECEDORES

.

Exemplo de aplicao da FerramentaExemplo de aplicao da FerramentaAnlise das 5 Foras (Porter)Anlise das 5 Foras (Porter)

Novos entrantesNovos entrantes

Os equipamentos da indstr ia so simples e baratos Os custos de mudana so baixos para os client es Os equipamentos da indstr ia so simples e baratos Os custos de mudana so baixos para os clientes mer ca o cons er a o e axa ucr a v a e H pouca tecnologia embarcada mer ca o cons er a o e axa ucr a v a e H pouca tecnologia embarcada

Com eti o internaCom eti o internaClientesClientesFornecedoresFornecedores

Produtor es conseguem facilmente aumentar o rangede produtos for necidos devido baixa complexidadee alto grau de customizao na produo dos wirewounds

Produtor es conseguem facilmente aumentar o rangede produtos fornecidos devido baixa complexidadee alto grau de customizao na produo dos wirewounds

Mercado com alta ca acidadeociosa 40%

O volume adquirido poderepresentar mais de 15%dasvendas dos pr incipaisfornecedores nacionais

O volume adquirido poderepresentar mais de 15%dasvendas dos pr incipaisfornecedores nacionais

Os insumos de maiorrepresentatividade so o ferrite, o fiode cobre esmaltado e peas injetadas

Existe apenas um fornecedor de ferr iteno Brasil, a Thornton

Os insumos de maiorrepresentatividade so o ferrite, o fiode cobre esmaltado e peas injetadas

Existe apenas um fornecedor de ferriteno Brasil, a Thornton

No h diferenciao percebida entre as empresas

pelos compradores A capacidade pode ser aumentada / r eduzida

gradativamente, sem grandes investimentos

No hdiferenciao percebida entre as empresas

pelos compradores A capacidade pode ser aumentada / reduzida

gradativamente, sem grandes investimentos

H a possibilidade deverticalizao

Baixos custos de mudanade for necedor

a poss a e everticalizao

Baixos custos de mudanade fornecedor

contr olada por poucos fornecedores

A indstr ia de peas injetadas possuidiversos pequenos fabricantes

Os fornecedores podem vert icalizar,apesar de no haver indicaes

contr olada por poucos fornecedores

A indstr ia de peas injet adas possuidiversos pequenos fabricantes

Os fornecedores podem vert icalizar,apesar de no haver indicaes

SubstitutosSubstitutos

No existe substit uto No existe substi tuto


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Segundo passo:Segundo passo:Reconhecimento das foras eReconhecimento das foras e

Ferramenta: Anlise SWOTFerramenta: Anlise SWOT

A Anlise SWOT avalia, dado determinadomerca o, qua a compe v a e e umaorganizao . Avalia suas Foras, Fraquezas,

econ ecen o es es aspec os, orna-sepossvel segmentar os mercados

A Anlise SWOT

AJUDA ATRAPALHA

S W I N T E R N A

g a n i z a o )

FORAS FRAQUEZAS ( o

m d

o F a t o r

OPORTUNIDADES AMEAAS

E R N A

i e n t e ) O

r i g e

E X T

( a m

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Contruindo a Matrix SWOT 2 questes re evan es Quais so as Foras e Fraquezas Internas ?

ua s s o as meaas e portun a es e merca oUm fato que prejudica a posio do comprador

frente ao fornecedor durante o processo de negociao Vantagem competitiva deve ser utilizada junto aos fornecedores

AJUDA ATRAPALHA

Ex: Atrasos e pagamentos e protestos e fornecedores

.

S W I N T E R N A

( o r g a n i z a o )

d o

r

OPORTUNIDADES AMEAAS

T E R N A

b i e n t e )

O r i g e F a

t o

E ( a

Nova situao do mercado onde o comprador ode se bene iciar

Uma situao limitante na qual o comprador

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Ex: Fornecedor Alternativo com menor prazo entrega e menor custo Logstico

n o em a oEx: queda nas vendas, volumes

Terceiro Passo: Segmentao dos portfolios Terceiro Passo: Segmentao dos portfolios Ferramenta: Matriz Estratgica de SourcingFerramenta: Matriz Estratgica de Sourcing

A Matriz Estratgica segmenta os materiais segundoIm acto no Ne cio e Com lexidade de Obten o.Desta forma, delimita os limites de cada abordagem,permitindo aes especficas para cada grupo de

acelerao e maximizao de resultados, assimcomo para garantir a presena competitiva nosmerca os


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Matriz de Estratgias de Sourcing Anlise Interna

Anlise de Mercado


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Matriz Estratgica de Sourcing

Alavancados Estratgicos

No Crticos Gargalo

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a r z s ra g ca

A l t o

CrticoGar alo Estratgico

d o

c e d o r

x i d a

d

F o r n e

No-crtico Alavancvel C o m p

l

e r c a

d

Valor da Compra AltoBaixo

M

Planejamento Estratgico

A l t

r

Catlogo com Contrato d e

d o e c e

d o

CatlogoRFQ

Leilo p

l e x

i d

d o

F o r

Standart C o m

M e r c a

Valor da Compra AltoBaixo


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, ..., ...

Transporte e LogTransporte e Log sticasticaFreteAFreteA reoreo

I L U S T R A T I

Priorizao de Categorias

( + )

MarketingMarketing

Insumos IndustriaisInsumos Industriais

ManutenManuten o Industrialo Industrial

SegurosSeguros

T.I.T.I.

EnergiaEnergia

Viagens e Hot Viagens e Hot isis

SeguranSeguran aa

TelecomTelecom

O

Primeira Onda

P o t e n c

i a i s

...temos o plano de...temos o plano deFerramentariaFerramentaria

ManutenManuten o Predialo Predial

Transporte InternacionalTransporte Internacional

Processamento de DadosProcessamento de Dados

Segunda OndaBaixa Prioridade ( - )

G a n

h o s

-

implementao.implementao.-

Exerccio Prtico: Preparao de EstratgiaExerccio Prtico: Preparao de EstratgiaPorter, SWOT e Matriz EstratgicaPorter, SWOT e Matriz Estratgica

Formem grupos de 4 a 5 pessoas Tempo do Exerccio: 45 min

Escolham um portfolio de materiais ou servios de seuconhecimento Aplique a metodologia, produzindo:

Porter SWOT

Faa uma rpida apresentao, de 10 minutos por equipe,usando as 3 ferramentas para explicar as principais

,abordagens para este portfolio


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Modulo 2:

INTELIGNCIA EM COMPRAS

que bicho esse ?


19/65

contnuo de coleta,

us ness n e gence

= n e g nc a

o

eg c o

o

processo inteligente de coleta e organizao dos

a os n ernos que po em ser ana sa os e compartilhados, visando gerenciar informaes para

Inteligncia Humana capacidade de compreender, assimilar, desenvolver e utilizar informaes de forma adequada, tendo como produto o conhecimento.


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o resultado do processo de coletar e

relativas ao negcio que, aps anlise , ever gerar con ec men o so re a g ca

do mercado alvo e direcionar as nossas aes estratgicas e tticas .

Dados Elemento bsico a partir do qual

percebemos e registramos uma realidade, , .

Ex: Preo da ltima compra de um tubo de ao inox

Informao

muitos dados existentes Ex: Evoluo mensal do

preo de um tubo de ao inox

capacidade de analisar e criar cenrios ara a melhoria no

Conhecimento processo de deciso, possibilitando a criao de diferenciais competitivos que agregam va or ao neg c o.

Ex: Comparao do preo de um tubo de ao inox com o preo do mercado , baseando se na quebra de custo e costdrivers


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Nosso Desafio ...

Obter informaes de forma rpida, confivel e amigvel Experincia continua sendo relevante

Ciclo da Inteli ncia3 Passo2 Passo

armazenamentode informaes

das necessidadesde informao

1 Passo

Identificao das4 Passo

necessidades deinteligncia

informaes

5 Passo6 Passo

Disseminao dosprodutos deinteligncia

Avaliaodos produtos

de inteligncia


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1 e 2. Passos

Identificao da

Necessidade

de

Inteligncia e de informao

Viso estrat gica a empresaNecessidade dos decisoresDirecionamento

Necessidades de informao

Ps mapeamento

Identificar quais informaes precisamos


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Qual a viso estratgica da organizao ? Que decises voc toma regularmente ? Que informaes voc obtm regularmente ? De que informaes voc precisa para tomar essas

Que informaes

voc

quer

e no

est

obtendo

agora ?

Com qual periodicidade voc gostaria de obter a informao ?

3. Passo


24/65

DADOS PRIMRIOS X SECUNDRIOS

Definio: so dados novos que sero coletados direto das fontes dese adas ara uma finalidade ou ro eto es ecfico.

Formas de Coleta: observao, focus group, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa experimental.

Exemplos: Entrevista, Questionrio, Observao etc. Secundrios

Definio: so dados que j foram coletados, analisados, organizados e modificados para outra finalidade e podem ser encontrados em a gum ugar.

Forma de Coleta: Busca. xemp o: o c as e er cos, a es ras, n erne e c.

DADOS QUALITATIVOS X QUANTITATIVOS

Qualitativos: dados descritivos feitos atravs da induo, interpretao e

compreenso dos fenmenos observados pelo pesquisador.

Quantitativos: dados de variveis objetivas que visam enumerar ou medir eventos normalmente atravs de instrumental estatstico.

DADOS INTERNOS X EXTERNOS

Internos: dados encontrados dentro da organizao.

xternos: a os encontra os ora o am iente organizaciona .


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Planeje seus projetos de coleta

O que os stakeholders desejam?

Quais dados voc precisa?

Pesquisa primria ou secundria?

Escolha as tcnicas e ferramentas para a coleta.

Determine seus recursos, prazos e responsabilidades.

O estgio de planejamento fundamentalpara o sucesso do processo de coleta!


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Planejar cada processo como um projeto.

Cuidado com os prazos e ateno aos deadlines.

o se con en ar com uma n ca on e e n orma o.

Procurar sempre estratgias e fontes alternativas.

Sempre avaliar as fontes de informao.

No julgar antes de coletar.

Fontes InternasOrganizao

CRM Board

ERP Vendas

P&DComprasIM

JurdicoFinanceiro

RHLogstica


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Fontes Externas

Clientes Organizao Universidade

Fornecedores Governos

AssociaesInternet

PeridicosColegas eAmi os

EventosCandidatosde Emprego

a e r aPublicitrio


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4. Passo


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Contribuem na utilizao, organizao e avalia o das informa es coletadas, visando obter anlises mais consistentes e eficientes

Modelo de entendimento da Estratgia Interna de Compras X Entendimento do

Mercado Fornecedor


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Existe interferncia do setor de bens durveis na indstria naval?

Linha BrancaMarrom e Portteis

Automobilstico

Variao da demanda:Pr-Crise >>> CriseAO

Fornecedor Brasil

Mquinas eEquipamentos

MercadoConsumidor

AO

Naval

FornecedoresDemanda estvel x ernos

Maior Viabilidade

O petrleo impacta de alguma maneira os hotis?


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160700000

120

140

500000

600000

80

100

300000

400000

40

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200000

0

20

0

100000

0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 0 0

j a n

/ 0

j u l / 0

j a n

/ 0

j u l / 0

j a n

/ 0

j u l / 0

j a n

/ 0

j u l / 0

j a n

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j u l / 0

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j u l / 0

j a n

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j u l / 0

j a n

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j u l / 0

j a n

/ 0

j u l / 0

j a n

/ 0

j u l / 0

j a n

/ 1

j u l / 1

5. Passo

DISSEMINAO DOS PRODUTOS

DE INTELIGNCIA


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Transmitir para os clientes internos o conhecimento erado

Alinhado com as necessidades identificadas na .

Disponvel no momento adequado a tomada de deciso

Periodicidade e atualizao


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6. Passo

S possvel avaliar o sucesso de qualquer processo se voc med lo !!!

Defina mtricas claras e coerentes Con ea o seu p co


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ea zar ee ac com os c en es. Questionar sobre melhorias ecar se os resu ta os so reram a gum t po e a tera o

devido ao

esforo

de

Inteligncia

de

Mercado

monitorar

os

Pesquisa de satisfao em relao a rea e produtos

Dvidas?


35/65

At a prxima aula!

[email protected]

Apndice


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Mini CurriculumMini Curriculum

Cristiane Biazzin Villar consultora, pesquisadorae professora na rea de Supply Chain, Compras eOperaes. professora em cursos para executivose ps graduao (FGV, SENAC, INBRASC). Mestree doutoranda em Administrao de Empresas Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de

Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,Faiveley Transport e Itautec Philco.Desenvolve pesquisas na rea de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovaocolaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalizao e estratgia deoperaes de empresas multinacionais brasileiras.

Referncias Bibliogrficasupp y a n

Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper Editora Campus / Elsevier

Gesto da Cadeia de Suprimentos : Conceitos, Estratgias, Prticas e Casos (Supply Chain Management) Silvio R.I. Pires Editora Atlas

Estratgia e Negociao Como Chegar ao Sim (Getting to Yes)

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Editora Imago Getting Past No Negotiating your way from Confrontation to Cooperation

William Ury Batam Doubleday Dell Publishing Group Estratgia Competitiva

Michael E. Porter Editora Campus

Lewicki, R.J.;

Hiam,

A.;

Olander,

K.

W.,

1996

John

Wiley

&

Sons


37/65

Referncias BibliogrficasEstratgia e Negociao (cont.)

How to negotiate anything with anyone anywhere around the world

F.L. Acuff American Management Association J. Hogson Pitman Publishing Em busca de uma Viso Sistmica na Negociao . . , Paulo 1999 Negociao Como transformar confronto em cooperao

. . Negociao e Soluo de Conflito Do Impasse ao Ganha Ganha atravs do

melhor estilo . .

The Art of Negotiating G.I. Nierenberg Simon & Schuster Inc

Estratgia e Negociao (cont.)

O NegociadorLeigh Thompson Editora Pearson

Comakership Giorgio Merli Editora Quality Mark G. Richard Shell Editora Negcio Compras: Princpios e Administrao

, , , Effective Negotiating

C. Robinson Clays oc po e negoc ar qua quer co sa

H. Cohen Distribuidora Record


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Mdulo 3:Negociao

que egoc a o

m rocesso Uma Competncia? Uma Habilidade? Nato? Pode ser desenvolvido?

Como vc usa no seu dia a dia?


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Caminhos e resultados...

caminho devo tomar para sair daqui?

voc quer ir.

Al ice: No me im orto muito ara onde

Gato: Ento no im orta o caminho ue

Gato de Cheshire

voc escolha.

Al ice: Contanto que d em algum lugar.

Gato: Oh, voc pode ter certeza de quevai chegar, se caminhar o bastante.

Negociao

um processo que visa obter um compromisso entre duas ou mais partes autnomas, de forma a contemplar os interesses mtuos.

e Competncias (atitudes), que quanto mais , .

Busca atravs

de

uma

deciso

racional,

maximizar

teu

interesse.


40/65

Negociao

Quando , quem, em que circunstncias, ela se orna cr ca, un amen a

Negociao

um rocesso chave em ambientes de:

u anaInterdependnciaCompetioDiferencia o Tecnol icaInformao


41/65

Negociao

negoc a o um processo n m co e complexo, que comporta outros aspectos alm das caractersticas contextuais. Estamos nos

referindo justia, emoo, criatividade e flexibilidade

81

Negociao

AES(MTODO)

COMPORTAMENTOS(PERFIL)

RESULTADO

82


42/65

Escolas, Teoria e Conceitos

83

A teoria da Administrao no apresenta uma .

h muitas contribuies isoladas. Destacamse:

. . Tradicional.

. . Tipologia / Perfis Psicolgicos de negociadores.

.

de Jung (introverso/extroverso)

84


43/65

1 Mintzberg

(1973)

Escola

Tradicional

(viso

interna)

As 4 ases a negocia o re ata as por Mintz erg s o:

a) Identificar a deciso

b) Especificar objetivos

d) Avaliar Alternativas

85

Negociao

Mintzberg tambm descreveu os 10 Papis do Administrador:

3 Papis 3 Papis 4 Papis

Proa Porta Voz Empreendedor

Ligao Monitor Controlador de

Distrbios

Lder Disseminador Alocador de

Recursos

Negociador

86


44/65

2 Kinston & Algies (1989): Incio da Viso Sistmica

Fases: a) Incio

c) Levantamento das Possibilidades de Ao

e) Reiterao eventual do ciclo

Imp ementa o

g) Reviso durante a ao

h) Superao de eventual Insucesso

87

Negociao

nston g e s : cont.

Tipologia:

a)Racional (planejamento, objetivos)b)Emprico (estruturao, resoluo de problemas)

c)Pragmtico (ao, convenincia) ,

e)Sistmico (modelagem de cenrios; viso integrada, estratgia)

f)Estruturalista (organizaes e papis)

g)Intuitivo (crescimento profissional)

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45/65

Negociao

n re os anos e na mu os au ores eram sua

contribuio, com

diferentes

abordagens.

Na

prxima

pgina,

,

89

Tese: Obter Vantagem / Uso da Informao e Poder1980Cohen

Tese: Relacionamento Humano nas Negociaes1981Nierenberg

Tese: Acordos sem ConcederTese: Importncia da Comunicao1985

Fisher e Ury (Harvard)

Tese: Busca do Acordo1993Acuff

Tese: Importncia da Flexibilidade1994Gibbons

& Mc Govern

1996Hogson

Tese: negociase desde que se nasce1996

Tese: Negociao EstratgicaLewicki

90


46/65

Negociao

, oportunidades.

Uma forma de visualizar esta nova escola atravs da matriz de interesses:

Empenho pelosinteresses deles Conciliao Ganhos

o

Riscos Necessidades)

Evaso

Empenho pelos(focar nosinteresses)

aque

Baixo

91

o

A Viso Sistmica

Transformao de estmulo em respostas; a abordagem

de entradas/sadas ou viso sistmica de processoO conceito de viso sistmica vindo das Cincias Exatas

aplicado s Cincias Econmicas/Sociais, traz o pensamento de :

Con unto de a es criadas ara um con unto de finalidades.

92


47/65

A Viso Sistmica

Aplicado ao universo de Negociao, forma criados os conceitos de :

Administrao Sistmico Evolutiva

Administrao Integrada

Administrao Holstica

93

A Viso SistmicaPor fim, vamos ento refletir sobre 3 questes:

1 Em um mundo com lexo lobalizado ual o modelo mais adequado?

como negociar este futuro?

competitividade, como estar na frente?

94


48/65

Negociao O Mtodo de Harvard (Fisher & Ury)

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Sourcin

,

aplicao completa da Estratgia e Gesto (aulas 1 e 2)

sta ap ca o assoc a a comp eta o processo recon ec o como Strategic Sourcing.

96


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Ne ocia o

negoc a o um processo n m co e complexo, que comporta outros aspectos alm das caractersticas contextuais. Estamos nos

referindo justia, emoo, criatividade e flexibilidade

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Negociao

Mtodo: Negociao por Fases

Princ ios Fundamentais

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50/65

Etapas do processo de Negociao

PlanejamentoAbordagem

ExploraoProposta

Avaliao

Estudo do Histrico

BATNA e MAANAN

Apresentao daProposta(Benefcios eVantagens)

Feedback eControle:Compromissos como negcio

Superao deObstculos

Feedback eControle:

Compromissos comO Acordo a ou ra par e

Registro eComunicao dos

99

Resultados

1 Etapa de Planejamento

Estudar cuidadosamente todo o caminho a ser percorrido:

coletando informaes rea zan o assoc a es e identificando tticas

100


51/65

1.1 Histrico das ne ocia es anteriores

Ao trmino de cada negociao realizar anotaes associadas aos fatores mais importantes e passveis de utilizao:

Interesses do nosso lado Interesses do fornecedor

Vantagens por ns oferecidas

Vantagens rece as

Conflitos verificados

ermos gera s o acor o

Caractersticas dos negociadores representantes do fornecedor ( agressivos,

egostas, moderados, retrados) Dados gerais dos ltimos fornecimentos, inclusive de performance do fornecedor

em todos os sentidos (qualidade dos materiais, cumprimento de prazos de entrega, consulta comercial, etc...)

101

1.2 BATNA e MAANAN

BATNA Best Alternative to a Negotiated AgreementMAANAN Melhor Alternativa A Nenhum Acordo

Ne ociado

ZAP Zona de Acordo Possvel

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52/65

2 Abordagem

Fase anterior: capacitao para o jogo

103

2.1 Contato inicial: estabelecimento do clima de negociao

ersegu r e es mu ar es a e ec men o e am en e cooperativo

or a a e: a part r o pr me ro aperto e m o, ser atenciosos com os demais participantes da reunio, ,

sentar, papis, lpis, gua, caf ou outro produto

Transmitir segurana = confiana

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53/65

3 Explorao: Investigando os interesses e necessidades do outro lado

Momento de confirmar a veracidade das hipteses e os objetivos dos outros negociadores

do indispensvel, fazer perguntas pertinentes confirmao das premissas do nosso planejamento

Escutar mais e falar menos

nossas prioridades

105

3.1 Reavaliando a ttica planejada

A partir das novas informaes disponveis reorganizar a o a os nteresses arm n cos e con tantes

Se as mudanas nos interesses forem relevantes buscar novas alternativas

106


54/65

4 A Proposta Expor um breve resumo das

nossas concluses quanto s

considerados representativos

para ele Apresentao clara e concisa Uso de argumentos objetivos Apresentao de argumentos

subjetivos coerentes com o ponto de vista do outro

Audio atenta das objees do outro

107

4.1 Demonstra o dos benefcios e vanta ens

Enfatizar os pontos principais, so mais importantes para a aceitao da proposta.

Exposio clara dos benefcios com quantificao, concentrar neles a apresentao da proposta, fixandoos nas mentes dos ouvintes.

108


55/65

. Considerar legtimas e relevantes as objees dos outros e

procurar a m n str as cu a osamente, para n o nv a zar o

negcio

Se o impasse comear a comprometer o restante da negociao > mudar o foco da discusso para outros tpicos, voltando ao problema atual em momento mais oportuno

No transferir para as pessoas a presso e o rigor que deve ser exercido exclusivamente sobre o ponto de divergncia

109

4.3 Efetuando o acordo A superao bem sucedida das etapas anteriores, propicia, como

consequncia lgica do processo a seleo de uma das alternativas j

Indagar se todos compreenderam perfeitamente a proposta apresentada, as eventuais ada ta es nela efetuadas os benefcios e vanta ens assim

como as responsabilidades assumidas Convidar os participantes celebrao do acordo, perguntar se todos esto

concordes com a soluo adotada

Nessa hora podero surgir eventuais reivindicaes de pequena monta

Demonstrar resistncia para que fornecedor valorize a solicitao efetuada

Solicite um benefcio buscar como contrapartida alguma vantagem adicional

110


56/65

5 Avaliao

Muitos negociadores julgam a obteno do acordo ser o na o processo > erro que po e ocas onar gran e

prejuzos em razo do descumprimento de compromissos

Deve ser executada por cada uma das partes

O followup do pedido do negociador, por exemplo, uma as ases ma s mpor an es o processo

111

5.1 Controle dos nossos compromissos no negcio

Tudo o que propusemos realizar no acordo deve ser concretizado

Acompanhar todas as providncias, tais como, fornecimento de

especificaes,desenhos, plantas e memoriais descritivos, entrega de amostras, disponibilizao de ferramental, do local

e ra a o, as ns a a es, os equ pamen os e nossa responsabilidade, efetivao de pagamentos conforme

Entrar em contato imediato com os demais envolvidos no , , ,

razes alheias nossa vontade percebemos a impossibilidade de cumprir alguma clusula do acordo

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5.2 Controle dos compromissos dos outros

Vale o mesmo critrio para o fornecedorFazer acompanhamentos peridicos para determinar

se o rau de desenvolvimento com atvel com o ue foi previsto

Maior poder de pressoDeteco de falhas quando ainda podem ser

Interao entre as partes

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5.3 Registro dos resultados do acordo

Efetuar o registro correspondente para o nosso banco de dados. Clculos de Savings e Cost Avoidance, segundo critrios

acor a os com

nanas

Comparao entre as condies previstas e as execuo Quesitos mais importantes:

Cumprimento dos prazos propostos ua a e o mater a entregue ou o serv o presta o Manuteno das condies previstas

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Avalia o dos Resultados

Financeiros

Working Capital Estratgicos

Curto, mdio e longo prazo Alinhamento com estratgia de Suprimentos e do Negcio

Impactos em Produto, Cadeia de Valor, Inovao, Qualidade , ,

115

12 Dicas teis

1. Coloquese na posio de compreender a posio do outro

2. Dec are seu nteresse, e n o sua pos o

3. Mostre flexibilidade (use o Batna)

. o re e te; re ormu e. r e p es

5. Oua mais. Fale menos

. se o tempo. aa nterva os

7. Seja cauteloso com concesses no incio

. o ga nunca ; pea empo para pensar

9. No interrompa, nem minimize a outra parte

. s a e ea um m e para a reun o erm nar

11. Use um parceiro

. urpreen a

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59/65

As 6 armadilhas

1 Negligenciar

o

outro

lado

do

problema ,

suas necessidades implcitas

2 Ateno exclusiva ao preo Risco: Dificulta a realiza o de arcerias WinWin onde o

custo total (TCO) assim como a transferncia de conhecimento, poderiam trazer benefcios maiores e de

As 6 armadilhas

3 Desconhecer o terreno comum (ZOPA)Ao: Abstrairse dos modelos atuais, buscando zonas de possveis

acordos. Criao do compromisso de benefcios comuns s partes .

4 Negligenciar o BATNA ,

objetivos, condies atuais e necessidades dos envolvidos


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As 6 armadilhas

5 No corrigir vises distorcidas Negociaes complexas ou interculturais podem

sofrer interferncias culturais, crenas e valores inerentes aos envolvidos.

6 Ignorar interesses

do problema. Toda posio vem de interesses, que

devem ser explorados ANTES da negociao propr amente ta

Negociao

AES(MTODO)

COMPORTAMENTOS(PERFIL)

RESULTADO

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12

Autoconhecimento e perfil de negociao

O que eu preciso nas relaes?

sca a e n u nc aComo eu me relaciono e influencio pessoas?


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Plano de Ao e ReflexoO que a pontuao sugere sobre o meu estilo preferido de influncia?

Quais so meus ganhos e perdas se continuar neste estilo preferencial?

Se eu quero um resultado diferente , o que preciso mudar em meu estilo preferencial?

Ideias! Ideias ! Ideias!


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Autoconhecimento e perfil de negociao

Aquele que no conhece a si mesmo, e nem ao inimigo, correr perigo em todas as batalhas.

uele ue no conhece o inimi o mas conhece a si mesmo s vezes ganha, s vezes perde.

Aquele que conhece a si mesmo e o inimigo, ainda que em cem batalhas, .

A arte da Guerra, Sun Tzu

Para quem

no

sabe

onde

quer

chegar,

nunca

haver

vento

a

favor Provrbio chins

Ne ocia o em Du las

126


64/65

Discusso em Plenrio

127

128


65/65

Obrigada e sucesso!

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Mini CurriculumMini Curriculum

Cristiane Biazzin Villar: Consultora, pesquisadorae professora na rea de Supply Chain, Compras eOperaes. Professora em cursos para executivos e

ps graduao (FGV, SENAC, INBRASC). Mestre edoutoranda em Administrao de Empresas Fundao Getlio Vargas, na rea de Gesto de

Executiva de Operaes, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil,Faiveley Transport e Itautec Philco.

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