apostila - curso técnico em segurança gratuita do trabalho -administração aplicada - prof andré...

7/25/2019 Apostila - Curso Tcnico Em Segurana gratuita Do Trabalho -Administrao Aplicada - Prof Andr Benedetti

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RADIOTEC CURSOS LTDA

CURSO

TCNICO EM SEGURANA DO TRABALHO

DISCIPLINA

ADMINISTRAO APLICADA SEGURANA DO TRABALHO

Professor

Andr Benedetti

Caic-RN

1 Semestre/2013


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SUMRIO

1. ESTRUTURA GERAL DA ADMINISTRAO 03

1.1 OES BSICAS DA ADMINISTRAO - CONCEITO 03

1.2 M POUCO DE HISTRIA. 04

1.3 RINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO 042. DMINISTRAO COMO CINCIA 05

2.1 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO 05

2.2 RINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO (ORT) 06

2.3 PAPEL DO ADMINISTRADOR 07

3. UNES DA EMPRESA 07

4. LEMENTOS DA FUNO ADMINISTRATIVA 07

5. RINCPIOS BSICOS 086. ESTO BSICA EMPRESARIAL 09

7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 09

8. DIVISO DO TRABALHO 11

9. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 13

10. DEPARTAMENTALIZAO 17

11. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 25

12. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 26

13. A RELEVNCIA DO CLIENTE INTERNO NO PROCESSO DE PRESTAODE SERVIO

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14. A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS 28

15. RESISTNCIA S MUDANAS: FUNDAMENTAO TERICA 29

16. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 31


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RADIOTEC CURSOS LTDACurso: Tcnico em Segurana do Trabalho

Disciplina: Administrao Aplicada Segurana do Trabalho

1. ESTRUTURA GERAL DA ADMINISTRAO

1.1 NOES BSICAS DA ADMINISTRAO - CONCEITO

A Administraoou Gesto uma rea do conhecimento fundamentada em um conjuntodeprincpios,normas efunes elaboradas para disciplinar os fatores deproduo,tendo em vista oalcance de determinados fins como maximizao de lucros ou adequada prestao de servios

pblicos.Pressupe a existncia de umainstituio a ser gerida, ou seja, uma organizao constituda

de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivoscomuns.

A Administrao frequentemente tomada como sinnimo deAdministrao de Empresas.

Porm, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinnimo deorganizao, que significa os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fimespecfico, um objetivo. O adequado considerar a Administrao de Empresas subrea daAdministrao, uma vez que esta trata de organizaes que podem ser pblicas, sociedades deeconomia mista ouprivadas,com ou sem fins lucrativos.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revoluo Industrial,ocorrida naInglaterra em meados doSculo XIX,levou profissionais de outras reas mais antigas, aexemplo da Engenharia, a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes.Assim, a aplicao de mtodos de cincias diversas, para administrar estes empreendimentos, deuorigem aos rudimentos da Cincia da Administrao.

H autores que consideram a Administrao uma rea interdisciplinar do conhecimento, uma

vez que se utilizaria de mtodos e saberes de diversas cincias, como Contabilidade, Direito,Economia,Filosofia,Psicologia,Sociologia,etc.

No se deve confundir a gerncia de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte prpria,porm emprica, com a administrao de uma instituio. A gerncia corporativa requerconhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a gerncia

pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais.5Como exemplo de dependncia daCincia da Administrao para funcionar, de forma empresarial, esto as Instituies de DireitoPblico ouInstituies de Direito Privado,criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais.

Ento, quando falamos em Administrao qual primeiro pensamento que temos? Sabemosque mesmo em diferentes setores de trabalho todos necessitam da administrao para o seu

funcionamento, seja privado ou pblico, tambm percebemos que para obteno do sucesso suapresena imprescindvel. Dessa forma, buscaremos alguns autores e teorias para compreendermosmelhor.

A palavra administrao vem do latim, ad que significa direo, tendncia para, eministre que significa subordinao ou obedincia, ou seja, quem realiza uma funo sobcomando de outra ou presta servio a outro.

E conforme algumas teorias, pode-se citar Henri Fayol, considerado o pai daadministrao, define administrao como o processo de planejar, organizar, controlar, coordenar ecomandar - POCCC.

Como visto, administrar um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivosprprios ou de terceiros (organizaes) com a finalidade de alcanar as metas traadas.

As Teorias Administrativas tiveram sua importncia reconhecida a partir do incio do sculoXX, quando, aps o advento e consequncias da Revoluo Industrial, era necessrio comear a se

produzir em larga escala, principalmente nos pases onde a produo de bens era um fato concreto e
http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpiohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Normahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_%28desambigua%C3%A7%C3%A3o%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Lucrohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Institui%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa_%28gest%C3%A3o%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_%28produto%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente_socialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_P%C3%BAblicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_privadahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Inglaterrahttp://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIXhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Engenhariahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Economiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociologiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Amadorismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o#cite_note-5http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o#cite_note-5http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o#cite_note-5http://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_Privadohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_Privadohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblicohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o#cite_note-5http://pt.wikipedia.org/wiki/Amadorismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sociologiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Economiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direitohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Engenhariahttp://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIXhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Inglaterrahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_privadahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_P%C3%BAblicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente_socialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_%28produto%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa_%28gest%C3%A3o%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Institui%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Lucrohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_%28desambigua%C3%A7%C3%A3o%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Normahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio


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existia a urgncia em organizar e controlar tal produo.A administrao est presente em toda histria da humanidade, vrias sociedades antigas

possuam formas de administrar suas tarefas, decidir os melhores locais para morarem, etc. Algunsdeles deixaram marcas presentes e dignas de pesquisas at os dias atuais, como o caso dacivilizao egpcia que desenvolveram um forte sistema administrativo capazes de organizarmilhares de trabalhadores para construo das pirmides por exemplo.

1.2 UM POUCO DE HISTRIA

Henri Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador:prever,organizar,coordenar,comandar e controlar (POCCC). Alm de Fayol, Frederick Taylor,Henry Ford e MaxWeber contriburam, com teorias, nos primrdios da Administrao.

Atualmente, sobretudo, com as contribuies daAbordagem Neoclssica da Administrao,em que um dos maiores nomes Peter Drucker,os princpios foram retrabalhados e so conhecidoscomo Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

Ressalta-se, ento, que, destas funes, as que sofreram transformaes na forma de abordarforam "comandar e coordenar" que, atualmente, so chamadas apenas de "dirigir" (Liderana).

Henry Mintzberg contesta esta viso da atuao do Administrador, dividida em funes

processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo diversos papis, sendo estesinterpessoais (papel de lder, de contato e aquele ligado imagem de chefe), informacionais (papelde monitor, de disseminador e de porta-voz) e decisionais (papel de empreendedor, de manipuladorde distrbios, de alocador de recursos e de negociador).

Discute-se se a Administrao pode ser considerada uma disciplina cientfica. Quando assimconsiderada, um ramo dasCincias Sociais,tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma

peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura erecursos. Diferencia-se das cincias puras por possuir um carter prtico de aplicao nasorganizaes.

Um dos princpios filosficos da Administrao diz: "A Verdadeira Administrao no visalucro, visa bem estar social; o lucro mera consequncia".

1.3 PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAO

Administrao Cientfica (Taylor 1903): considera a administrao uma cincia aplicada naracionalizao e no planejamento das atividades operacionais. nfase: nas tarefas. Foi o primeirohomem na histria a considerar o trabalho digno de estudo e observao sistemtica. Criada porFrederick Winslow Taylor, a Escola de Administrao Cientfica vem inaugurar o princpio dediviso do trabalho, sendo depois aperfeioada por Henry Ford com a criao da chamada linha demontagem. Colocando uma grande nfase sobre a tarefa buscando assim uma maior eficincia nasetapas do processo produtivo, a administrao cientfica utiliza a chamada Organizao Racional doTrabalho como instrumento de aperfeioamento das tarefas criando um novo modo de produo emgrande escala, denominado produo em srie, que condicionaria a produo industrial do sculoXX.

Teoria da Burocracia (Weber 1909): corrente baseada nos trabalhos de MaxWeber; descreve ascaractersticas do modelo burocrtico da organizao. Segundo essa teoria, um homem pode ser

pago para agir e se comportar de certa maneira pr-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada,muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seudesempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores

no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria daBurocracia na Administrao. Ento a burocracia uma forma de organizao que se baseia naracionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir amxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que
http://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayolhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Previs%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organizarhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenarhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Comandohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_%28administra%C3%A7%C3%A3o%29http://pt.wikipedia.org/wiki/POCCChttp://pt.wikipedia.org/wiki/POCCChttp://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weberhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weberhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7ahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberghttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_sociaishttp://pt.wikipedia.org/wiki/Holismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Holismohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_sociaishttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberghttp://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7ahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weberhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weberhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/POCCChttp://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_%28administra%C3%A7%C3%A3o%29http://pt.wikipedia.org/wiki/Comandohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenarhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organizarhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Previs%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol


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favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1) O desenvolvimento de uma economiamonetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para osfuncionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao

burocrtica; 2) O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do EstadoModerno; 3) A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico deadministrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.

Teoria Clssica (Fayol 1916): corrente iniciada por Fayol para o tratamento da administraocomo cinciana formatao e na estruturao das organizaes, procurava cuidar da empresa decima para baixo. nfase: na estrutura. A Teoria Clssica da Administrao(ou Fayolismo) umaescola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol, a partir dadcada de 1910. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homemeconmico e pela busca da mxima eficincia. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas asesferas da organizao (operacionais e gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para

baixo (da gerncia para a produo). O modo como Fayol encarava a organizao da empresa valeu Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural.

Teoria Neoclssica (1954): corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no

redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos. A teoria tem comoprincipal referncia Peter Drucker,por ser ele reconhecido como "pai da administrao moderna.Ateoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram nadcada de 1950 e que propem uma retomada das abordagensclssica ecientfica daadministrao.A teoria tm como principal referncia Peter Drucker, mas tambm inclui um grupo amplo deautores comoWillian Newman,Ernest Dale,Ralph Davis,Louis Allen e George Terry.Dentre os

principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se: nfase na prtica da administrao; reafirmao relativa das proposies clssicas; nfase nos princpios gerais de gesto; nfase nos objetivos e resultados.

2. ADMINISTRAO COMO CINCIA

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamentee no empiricamente; a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia.Sua obra no deve ser avalizada em termos de um ou outro de seus elementos, mas, principalmente,

pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dosproblemas de organizao.

O principal objetivo da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade aopatro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio da mximaprosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado devem ser osdois fins principais da Administrao. Assim, deve haver uma identidade entre empregados eempregadores.

2.1 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHOTaylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as

tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Como, entre os diferentesmtodos e instrumentos usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e uminstrumento mais adequado que os demais, estes mtodos e instrumentos melhores podem serencontrados e aperfeioados por uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos emovimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituirmtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome deorganizao racional do trabalho (ORT).
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fran%C3%A7ahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayolhttp://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1910http://pt.wikipedia.org/wiki/Homem_econ%C3%B4micohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Homem_econ%C3%B4micohttp://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1950http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_cl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_cient%C3%ADficahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Willian_Newman&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ernest_Dale&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ralph_Davis&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Louis_Allen&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=George_Terry&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=George_Terry&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Louis_Allen&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ralph_Davis&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ernest_Dale&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Willian_Newman&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_cient%C3%ADficahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_cl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1950http://pt.wikipedia.org/wiki/Homem_econ%C3%B4micohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Homem_econ%C3%B4micohttp://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1910http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayolhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fran%C3%A7ahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o


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2.2 PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO (ORT)

Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e MovimentosA anlise do trabalho refere-se diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios

execuo de cada operao. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos emovimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para aexecuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro.

Estudo da Fadiga HumanaO estudo movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Observou-se que a fadiga

leva uma certa diminuio da capacidade produtiva do operrio, doenas e acidentes, econsequentemente diminuio da produtividade. Com este estudo pretendia-se racionalizar todos osmovimentos, eliminando aqueles que produzem a fadiga.

Diviso do Trabalho e Especializao do OperrioUma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a

especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isto, cada operrio passou a serespecializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se

aos padres descritos e s normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo.

Desenho de Cargos e TarefasDesenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), ou mtodos de executar as tarefas e

as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para execuo de tarefas maiores.

Incentivos Salariais e prmios de produoPara alcanar umas maior colaborao do empregado perante empresa, Taylor e seus

seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais de prmios de produo. A ideia bsica eraa de que a remunerao baseada no tempo no estimulava ningum a trabalhar mais e de veria ser

substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio.

Condies de TrabalhoO conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, aspectos

visuais da fbrica, eliminao do rudo etc.) passaram a ser muito valorizados, no porque aspessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador.

PadronizaoCom a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,

matrias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processoprodutivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Na AdministraoCientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante na obteno da eficincia.

Superviso FuncionalTaylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a existncia de

diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que tem autoridade funcional(relativa somente sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. A superviso funcional

pressupe uma autoridade relativa, dividida e zoneada.

O taylorismo sofreu algumas crticas importantes:Desemprego

Ganhos sobre os trabalhadoresSecesso entre trabalhadores operacionais e gerentesHomem econmico


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2.3 PAPEL DO ADMINISTRADOR

Planejar: ... definir os objetivos a atingir e traar um plano para alcan-lo.O planejamentoenvolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendoquais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados.

Organizar:... associar os meios e recursos de pessoal e de material necessrios execu o do

planejamento.... O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de umtodo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Ou seja, chega a hora de definir o que deve serfeito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que

preciso para a realizao da tarefa.

Liderar: Engloba as atividades de dirigir, coordenar e estimular os membros da organizao com afinalidade de converte os planos em resultados. Ou seja, envolve as pessoas para que trabalhemnum objetivo comum. Para atingir estes resultados, recomenda realizar uma srie de atividades:

* Emitir ordens especficas, incluindo instrues e comuncaes, que podero serem feitasatravs de comunicados por meio de impressos( memorando, relatrios, quadro de avisos, circular,

etc); contato pessoal( reunio, palestras, conversas), ou atraves de tecnologia(e-mail, telefone,vdeo, teleconferncia).

* Supervisionar avaliar: a contnua observao fornecer ao supervisor condies deanalisar como o trabalho est sendo desenvolvido e propor ajustes ao plano quando necessrio.

* Estimular o grupo que coordena: funcionrios entusiasmado se esforam maisna realizaodas tarefas.

Atualmente, as principais funes administrativas so:1) Fixarobjetivos (planejar);2) Analisar: conhecer os problemas;3) Solucionar problemas;

4) Organizar e alocarrecursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);5)Comunicar,dirigir e motivar as pessoas (liderar);6)Negociar;

3. FUNES DA EMPRESA

Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funesbsicas:a)tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;

b)comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao;c)financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais;d)segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas;e)contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;f) administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco funes, elas coordenam asdemais funes da empresa;

4. ELEMENTOS DA FUNO ADMINISTRATIVA

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como seroalcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as

metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao.Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Recursohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Dirigirhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Dirigirhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Recursohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo


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Comandar- Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que asrelaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores esubordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao decada um para a realizao dos objetivos definidos.

Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem acoordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.

Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam

assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. Ocontrole das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorraconforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar eControlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo omesmo.

5. PRINCPIOS BSICOS

Henri Fayol (fundador da Teoria Clssica da Administrao) relacionou 14 princpiosbsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Frederick Taylor (o pai da

Administrao Cientfica):1) Diviso do trabalho- Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os

operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividadeprostitutiva.

2) Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamentesero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta odireito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade eresponsabilidade.

3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas paratodos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe,

evitando contra-ordens.5) Unidade de direo- O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para

grupo de atividades com os mesmos objetivos.6) Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da

organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da

prpria organizao.8) Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua

autoridade devem ser centralizadas.9) Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,

respeitando risca uma linha de autoridade fixa.10) Ordem- Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa

e cada coisa em seu lugar.11) Equidade- A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a

devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas

sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.13) Iniciativa- Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.14) Esprito de equipe- O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro

da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para quedefendam seus propsitos.


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6. GESTO BSICA EMPRESARIAL

Ao abordamos este tema nos questionamos sobre a ambigudade de seu significado com aadministrao, afinal so sinnimos empregados de formas diferente no mercado de trabalho, pode-se dizer assim, que este termo Gesto Empresirial surgiu em decorrncia ao crescimento eevoluo que roperam fronteiras e abriram um leque de oportunidades ao mercado antes no visto,acarretando a exigncia de um organizao mais especfica.

Assim, faz com que o gestor necessite de habilidades diversificadas para lidar com situaesinesperadas, bem como as rotineiras, entre elas podemos citar, um bom gestor alm de gerir devercontar com a criatividade, iniciativa e inovao. Estes mudanas do mundo empresarial torna-se:... o grande desafio desta ltima dcada a capacidade e a competncia diria que as

organizaes enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e

funcionais, da alta gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos,

tcnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e

sobrevivncia sadia e competitiva no mercado....Diante do exposto importante adotarmos os conhecimentos de gesto empresarial para

acompanhar a evoluo do servio Tcnico em Segurana do Trabalho, seguindo as caractersticasnecessrias. Dessa forma, odia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma

realidade complexa:Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis

profissionais e linguagens;

Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis; Exigidade - oprocesso decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de

ao/reao so cada vez mais exguos;

Multiculturalidade- o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seuambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros,

terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;

I novao- tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, estoa oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas;

Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aoscompetidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos....

7. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgiasestabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaesalmejadas pela empresa.

A estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processoorganizacional.

Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando aoalcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

A estrutura organizacional representa a organizao.As rotinas e os procedimentos administrativos representam os mtodos.As funes administrativas exercidas pelos executivos das empresas so

apresentadas, de forma interligada.

Planejamento ______ Organizao ______ Direo _______ Controle

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para aempresa alguns aspectos:

identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos;organizao das funes e responsabilidades;informaes, recursos e feedback aos executivos e funcionrios;


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medidas de desempenho compatveis com os objetivos; econdies motivadoras para a realizao das tarefas estabelecidas.

Estrutura formal e estrutura informal

Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aqueladeliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma.

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ourequerida pela estrutura-formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que sedesenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem.

Estrutura informalA abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura

formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade,

antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea detrabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.

Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar comessa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa emvez e antagoniz-los.

Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seusmembros. Esses desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que pareceser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importantefuno de toda estrutura informal.

Uma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos econservar seus membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao de suasnecessidades e expectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciadoe regulado. O controle social interno e externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer osmembros do grupo surgirem a atuarem em conformidade com sua cultura, enquanto o controleexterno dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato oudeterminados grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle externo pode ser

bastante forte, tal como quando ocorre uma greve.Portanto, importante que os objetivos e interesses dos grupos informais estejam integrados

com os da empresa. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal com a informal.Principais vantagens da estrutura informal:

proporcionar maior rapidez no processo decisrio;reduz distores existentes na estrutura formal;

complementa a estrutura formal;reduz a carga de comunicao dos chefes; emotiva e integra as pessoas da empresa.

As principais desvantagens da estrutura informal so:provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;dificuldade de controle; epossibilidade de atrito entre as pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais:os interesses comuns;

a interao provocada pela prpria estrutura formal;os defeitos na estrutura formal;os perodos de lazer; e


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a disputa pelo poder.

Estrutura formal

A estrutura formal representada pelo organograma da empresa.

Organograma a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formalde uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas naorganizao. Como exemplo, podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvelhierrquico.

Exemplo:

Organizao formalSob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de

encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ouservios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo deatividade, aos meios de trabalho, s circunstncias socioeconmicas da comunidade e maneira deconceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:

1. Diviso do Trabalho;2. Especializao;3. Hierarquia;4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;5. Racionalismo.

8. DIVISO DO TRABALHO

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo.Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que

a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com oadvento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo,

principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o


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artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cadapessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo quesomente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vriasvezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientficano comeo deste sculo.

ESPECIALIZAO

A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneirade aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo acada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor eescassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituiesde uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e,consequentemente, aumentando o rendimento de produo.

HIERARQUIAUma das consequncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional

dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma umaorganizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de

comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica,cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizaoformal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis deautoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escalahierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

DISTRIBUIO DA AUTORIDADE E DA RESPONSABILIDADEA hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada

nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas emnveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em

relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizaoformal, ela deve ser delimitada explicitamente.

Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe oadministrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividadesdirigidas para a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, umafaculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada emrelao aos outros.

RACIONALISMO DA ORGANIZAO FORMALUma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao

substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normasde comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma deconceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaroracionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada umdeles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais ehierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar de acordo com tal sistemaracional.

De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seusobjetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a

maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de umcerto padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.


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9. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise,ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimentodos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos

planejamentos das empresas.

A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados seusaspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema defuncionamento.

O planejamento organizacional, segundo o autor, dever estar voltado para os seguintesobjetivos:

a) Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas.b) Agrupar as tarefas em funes.c) Proporcionar aos executivos e funcionrios de todos os nveis hierrquicos da empresa:

Informaes e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira eficaz quandopossvel

Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas

empresariais.

Tipos de estrutura organizacional

Os diferentes tipos so os resultados da forma de departamentalizao (funcional, clientes,produtos, territorial, por projetos, matricial etc.).

Metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar seuscomponentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia.

Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,contam-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e para seus executivos e funcionrios; as atividades operacionais exigidas para alcanar esses objetivos; a sequncia de passos necessria para proporcionar os produtos e servios que os

funcionrios e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada profissional na empresa, alm das limitaes

tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e

o tamanho da empresa.

Componentes da estrutura organizacional

So trs os componentes: Sistema de responsabilidadesresultado da alocao das atividadesconstitudo por:

- departamentalizao;- linha e assessoria; e- descrio das atividades (especializao do trabalho).

Sistema de autoridadesresultado da distribuio do poderconstitudo por:- amplitude administrativa ou de controle;- nveis hierrquicos;- delegao; e


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- centralizao ou descentralizao

Sistema de comunicaes resultado da interao entre as unidades organizacionais constitudo por:- o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de

deciso (o resultado da ao sobre as informaes). Drucker, conisdera trs anlises para determinara estrutura organizacional necessria: anlise das atividades; anlise das decises; e anlise das relaes entre as unidades organizacionais.

Condicionantes da estrutura organizacional

objetivos estratgicos e polticos estabelecidos pela empresa; ambiente da empresa; evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; e

recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e decomprometimento para com os resultados da empresa.

Nveis de influncia da estrutura organizacional

nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional.

A tomada de deciso necessria em todos os nveis da organizao.

Nvel Institucional ou Estratgico: aquele que determina os objetivos da organizaocomo um todo, seus propsitos e direo. Onde a tomada de deciso estratgica tarefaexclusivamente da alta gerncia. As decises tomadas nesse mbito tambm determinaro como aempresa se relacionar com os ambientes externos. A deciso geral de se produzir um cereal matinalou de se entrar em um mercado novo so exemplo de decises estratgicas.

Nvel Gerencial ou Ttico: so decises tomadas em um nvel mais baixo do que asdecises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerente dediviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar asmetas estratgicas definidas pela alta gerncia. As decises tticas expressam as metasorganizacionais de uma maneira departamental especfica. Portanto decises tticas so maisespecificas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. A deciso de

produzir um tipo especfico de cereal matinal, digamos um cereal de frutas e fibras, um exemplode deciso ttica.

Nvel Tcnico ou Operacional: so as decises tomadas no nvel mais baixo, ousupervisional, de uma empresa e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decisesdeterminam a maneira como as operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir dedecises tticas tomadas pela gerncia intermediria. Essas decises referem-se maneira maiseficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nvel mdio, as decises tticas tomadas

pelos gerentes intermedirios. No exemplo de cereal matinal, uma deciso operacional seriaproduzir 10 mil caixas de 500 gramas a cada semana.


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Sistema de responsabilidadesResponsabilidade a atuao profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de

resultados, com ou sem cobrana por parte de terceiros.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas determina aquantidade de autoridade que deve ser delegada. Outro aspecto que permanece naresponsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade nose delega.

Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:a) Departamentalizaob) Linha e assessoriac) Atribuies das unidades organizacionais

Sistema de autoridadesAutoridade o direito estabelecido de se designar o que e, se necessrio, como, por

quem, quando e quanto deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa.Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de darordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foidesignado. A autoridade poder formal ou informal.

Observa-se, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo,a amplitude da autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.

A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura hierrquica da empresa, e podeser delegada pelo superior hierrquico imediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida a qual e desenvolvida pormeio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e pordeferncia a sua posio ou status.

O chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer umaautoridade informal eficaz e, consequentemente, maior possibilidade de influenciar seussubordinados.

Tipos de exerccio de autoridade:

O exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direitode comandar so exercidos por um s indivduo; e

O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito decomandar so exercidos por uma equipe. Nessa hiptese, o poder pertence equipe, mas afuno dividida entre seus membros.Devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridade:

teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a umahierarquia;

teoria de aceitao da autoridade: aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas eestejam dentro das funes do subordinado;

teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidade pessoais e de competnciatcnica.

Teorias bsicas sobre a origem da autoridade


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Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia,assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) paraestabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies eleis do povo mudam.

Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam

compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque naprtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.

Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica.Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando osoutros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida.

Os tipos de autoridade so: a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

organizacional da empresa. a autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pelas funes exercidas pelas

unidades organizacionais.A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar possveis

problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenasao estabelecimento de polticas administrativas, pois estas tm a funo bsica de estabelecer as

premissas e orientaes principais que devem ser respeitadas pelas unidades organizacionaisenvolvidas e, at, por toda a empresa.

Os aspectos bsicos do sistema de autoridades so:a) Delegao

b) Centralizao e descentralizaoc) Nveis hierrquicosd) Amplitude de controle

Sistema de comunicaesComunicao o processo interativo em que dados, informaes, consultas e orientaes

so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos empresa.Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs deum determinado canal, e entendida por um receptor.

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

CB

D E

A

AutoridadeH ierrquica

presidente

diretoria demarketing diretoria dasregionais

diretoriafinanceira

RegionalNorte

setor devendas

setor decaixa

AutoridadeFuncional


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o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir a informao; para quem deve ir a informao; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seusprocessos de comunicao.

Na transmisso de informaes, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, quecompreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reaisdesejados pelo emissor.

Portanto, nesse momento, deve-se verificar at que ponto a forma da estrutura organizacionalatende s necessidade de comunicao na empresa.

Aspectos bsicos do sistema de comunicao nas empresas.a) Esquemas de comunicao:

Formal, que conscientemente planejado, facilidade e controlado, segue a corrente decomando numa estrutura hierrquica; eInformal, que surge espontaneamente nas empresas, em relao s necessidades de seus

membros.Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa , quando, por exemplo,

propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros.

b) Fluxos de comunicao:horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel

hierrquico;diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e

vertical, realizado entre nveis hierrquicos diferentes, mas da mesma rea de atuao.

Sistema de decisesO sistema de decises sustenta o processo decisrio dos executivos, o qual corresponde a uma

sistemtica estruturada e descritiva de uma futura situao, que pode ser verdadeira ou falsa, emfuno dos elementos que o tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual dasituao presente e futura.

a deciso deve ser tomada no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena deao.

a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos osobjetivos e atividades afetados.

10. DEPARTAMENTALIZAO

Um dos princpios da Administrao o da especializao, tanto de trabalhadores, como dergos da organizao. A especializao dos rgos denominada departamentalizao.

Existem muitas possibilidades de especializao, por algum critrio de semelhana, seja dascompetncias dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou at mesmo deaspectos do ambiente, como rea geogrfica. As unidades administrativas podem ser novamente

divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critrio ou utilizando outros.Os critrios usualmente utilizados so: funo, produto ou servio, territrio, cliente,processo, projeto. Na escolha do critrio deve-se considerar dois fatores antagnicos: diferenciaoe integrao. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a


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especializao; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se integrar,privilegiando-se a coordenao.

CONCEITOPara suprir s exigncias internas e externas, cada organizao desenvolve um tipo de

desenho departamental. O desenho departamental constitui uma caracterstica fundamental daestrutura de uma organizao, partindo do principio da diviso do trabalho, na especializao

horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas eatividades em cada rgo, agrupando os componentes da organizao em unidades organizacionaiscomo departamentos, divises ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e desubordinao ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens especficas que surgiram paraatender s necessidades das organizaes em um ambiente instvel e altamente competitivo, que soas abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENSAbordagem Funcional;Abordagem Divisional;

Abordagem Matricial;Abordagem de Equipe;Abordagem de Redes.Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organizao, sendo que a

diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e a quem aspessoas se subordinam.

ABORDAGEM FUNCIONAL a organizao que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma

determinada funo.

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONALNa departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que

possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comunsdentro do processo de trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico paracada funo especializada.

Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, asprincipais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado deoutras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nasorganizaes.A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas,que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas eespecializadas onde permaneam inalterados por longo tempo.

VANTAGENSMelhora e muito a coordenao intradepartamental, que pode ser entendida como a

facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe umcompartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico.

Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro desua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade.

Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira

eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento dopessoal.Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.


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DESVANTAGENSA cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre

diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outrosdepartamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Comisso, sob presso, podem ser criadas diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos.

A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estruturaadministrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.

ABORDAGEM DIVISIONAL a organizao que cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises

separadas que so autossuficientes para produzir um produto ou servio ou parte dele, de acordocom os resultados organizacionais.

A estrutura divisional a mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtosou servios para diferentes mercados e clientes, pois cada diviso focaliza um mercado ou clienteindependente.

Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentesresultados esperados de uma organizao. Essas estruturas variantes se baseiam em:

a) Produtos ou servios;

b) Localizao Geogrfica;c) Clientes;d) Fases dos Processos;e) Projetos.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOSEste tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a

diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviosrealizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.

A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham emtodas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio.

Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servioso reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividadesrequeridas para cada tipo de resultado.

A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de largaescala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funesrelacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade paracada administrador.

A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientaisinstveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas,

para um melhor desempenho do produto ou servio.

VANTAGENSA responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para

cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio.

A tendncia facilitar a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias.

Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nicoproduto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz diversos produtos.

Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores,

conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O focodesse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacionalinterna.

As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e


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necessidades especficas dos clientes. A administrao torna-se mais ampla, gerando assimoportunidades de promoes dentro da organizao.

DESVANTAGENSTrazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em

organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a

uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho.Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois adistribuio especializada em cada departamento.

Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ouservios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus

prprios objetivos divisionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICAEste tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a

diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde otrabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao.

Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, quegeralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados soextensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para assuas operaes fora do pas onde esto sediadas.

Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas daorganizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre

permitida a descentralizao.

VANTAGENSEste tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao,

pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est

situada.Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao

independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordocom as diferenas territoriais.

A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do quepara seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados eprodutos e servios para melhor atender cada rea.

DESVANTAGENSO enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os

departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao aonvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poderdentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, poderoter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes.

Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir osdiferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa.Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos erecursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custosoperacionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e oagrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ouservio realizado.

As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel socioeconmico


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e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor doproduto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor formapossvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades.

VANTAGENSA focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente

so mais bem atendidas.

A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas dasnecessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional.As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos

clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.

DESVANTAGENSOcorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos

operacionais.Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os

diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa.As demais atividades e objetivos da organizao, produtividade e a eficincia, podem tornar-

se secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o

agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo.O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um

produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente oumercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro daempresa (cliente interno).

O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com aestrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e

qualidade do produto.A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento,

utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional(nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas oude operaes.

A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pelaempresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras.

VANTAGENSExtrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da

tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades eposies.

Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e asequencia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.

DESVANTAGENSQuando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, deve-se

registrar que para este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta deflexibilidade e de adaptao.

Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver

novas formas integradas de administrar.Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperaoe da comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos,

pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas


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barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dosadministradores.

Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte doprocesso, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil umasubstituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um

processo diferente.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e oagrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pelaorganizao.

Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel,com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo altacoordenao entre os departamentos.

uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtosque envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo

perodo. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outrasatividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados.

Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil(edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas).

O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas emdiversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente.

Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuiestemporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal quetemporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros

projetos.O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de

todo projeto ou de uma parte dele.

VANTAGENSMelhor cumprimento de prazos e melhoratendimento ao cliente do projeto.Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de

grande porte.

DESVANTAGENSQuando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar

mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista.Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em

muitas pessoas desanimo pelo trmino..

FORA-TAREFA uma variante do agrupamento por projetos que formada por uma equipe de especialistas

de diferentes reas, que so deslocados de suas funes habituais para se dedicarem a uma tarefaespecfica e complexa e que exija abordagem e foco diferentes.

A fora-tarefa adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudanaambiental e tecnolgica atual.

Para cada membro so dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de suaespecialidade em relao ao problema a ser resolvido.

Tem por caracterstica ser provisria e de curta durao. Ao atingir os objetivos propostos,os membros retornam s suas unidades e atividades de origem.

ABORDAGEM MATRICIAL a combinao simultnea de dois tipos de departamentalizao, a funcional e a divisional,

na mesma estrutura organizacional.
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ESTRUTURA MATRICIALA estrutura matricial uma estrutura mista com a finalidade de obter o mximo de

rendimento da organizao. A organizao mantm a estrutura funcional para as funes internas eagrega a estrutura divisional aos produtos ou servios a serem realizados.

Por ser constituda de dois tipos de departamentalizao, cria-se a duplicidade de comandoonde os funcionrios passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princpio daunidade de comando.

Devido duplicidade de comando, os funcionrios precisam saber resolver os conflitos quepodem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relaes humanas, para elesaber lidar com esses problemas.

a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizaes, pois em cada parte daorganizao tem a estrutura que melhor se adapta s tarefas executadas em cada departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexveis, pois dependeintensamente da colaborao entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependncia entre osdepartamentos, proporcionando oportunidades de delegao, maior contribuio pessoal e

participao na tomada de deciso nos nveis mais baixos da hierarquia.Na estrutura matricial o administrador coordena os esforos do pessoal cedido pelas diversas

reas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da

organizao de estrutura matricial de integrao e de coordenao das tarefas e assegurar osservios e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhumaautoridade formal.

VANTAGENSMaior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionrios;Maior segurana na execuo das tarefas e no relacionamento de pessoas;Especializao nas atividades desenvolvidas;Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;Coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente;Permite a integrao e desenvolvimento entre funcionrios;

Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;Permite maior flexibilidade;Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade;Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;Uso adequado dos vrios recursos;Facilidade na coordenao dos resultados.

DESVANTAGENSInsegurana das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e consequente

aumento da complexidade;A comunicao deficiente, isso porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis

mais elevados da empresa;Baixa adaptabilidade;Preocupao estritamente voltada para uma rea deixando de lado outras partes;Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;Podem existir dificuldades na coordenao do pessoal;Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla

subordinao.

ABORDAGEM DE EQUIPES

a organizao que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefasespecficas e para coordenar grandes departamentos.


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ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPESDentro deste tipo de departamentalizao existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e

as permanentes.As equipes multifuncionais so formadas por pessoas de vrios departamentos funcionais

que so agrupados, para cumprir tarefas especficas e temporrias e para resolver problemasmtuos.

Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a

participao em dois grupos, tem como consequncia uma duplicidade de comando.As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregadostrabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especficas. Essesempregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando.

A estrutura de equipes torna a organizao mais horizontal em torno dos processos detrabalho (com poucos nveis hierrquicos), descentraliza a tomada de decises, delegandoautoridade e transferindo responsabilidade para os nveis mais baixos.

Devido a uma rpida e constante mudana do ambiente externo e interno das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas

para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementarcampanhas de marketing, por isso as equipes no devem adaptar-se a tarefas pr-definidas.

VANTAGENSA focalizao da organizao dirigida ao cliente.Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informao para cima

e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais.As equipes promovem o autogerenciamento pelos prprios funcionrios, o que produz maior

satisfao com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar

juntas e dotar a equipe de autossuficincia para realizar completamente o trabalho. Amplia ashabilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho.

Com a maior rapidez nas decises os tempos de ciclos operacionais so reduzidos, o que

proporciona pronta resposta aos clientes.A estrutura por equipes tende a compactar a organizao reduzindo o nmero de nveis

hierrquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenao eintegrao.

DESVANTAGENSA estrutura por equipes envolve uma grande transformao na organizao, na cultura e

exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudana consomemuito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remunerao e avaliao de cargos at sistemasde inventrios, contabilidade e informao.

A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializaesnecessrias e interao de habilidades para executar o processo. Neste caso a organizao devemanter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.

Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros daequipe podem vir de outros departamentos da organizao, que o caso das equipesmultifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.

ABORDAGEM DE REDES a organizao que se torna um pequeno centro intermedirio, conectado eletronicamente

que desempenham funes vitais da organizao. o mais recente tipo de departamentalizao.

ESTRUTURA EM REDE a desagregao das principais funes da organizao em companhias separadas que sointerligadas por uma pequena organizao central. Os servios de cada funo da organizao soconectados eletronicamente.


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Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organizao est nos termos tradicionais,pois cria uma nova forma de organizao atravs de contratos externos vindos de qualquer parte domundo, sendo coordenados eletronicamente.

Seu organograma diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidadecentral, no centro do organograma, interligado s demais unidades.

VANTAGENS

A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenasorganizaes, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1canar melhor qualidade e preo,bem como distribuir e vender os produtos e servios no mundo todo.

Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e contratar servios quando necessrio emud-los em pouqussimo tempo sem quaisquer restries. Como a organizao no possui bensfixos, como por exemplo, fbricas, equipamentos ou instalaes, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionrios que trabalham

permanentemente na organizao, o desafio est na maior variedade do trabalho, e a satisfao, emexecutar uma atividade que muda incessantemente.

Os custos administrativos so baixos. No requer hierarquia, nem grandes equipes deadministradores. Podem ter apenas dois ou trs nveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais

nveis nas organizaes tradicionais.

DESVANTAGENSA administrao no tem, o controle de todas as operaes de imediato, pois dependem de

contratos, negociao e mensagens eletrnicas para reunir todas as partes.Existe a possibilidade de perder negcios se uma organizao contratada falha ou deixa de

entregar o trabalho planejado.Existe elevada incerteza quanto aos servios contratados de outras organizaes que esto

fora do controle da empresa.Os empregados podem imaginar que poderiam ser substitudos por novos contratos de

servios. A organizao em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o

comprometimento das pessoas.Como os produtos e mercados mudam, a organizao precisa se atualizar e capacitar

continuamente seus funcionrios para adquirir as novas habilidades e capacidades.

11. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator humanoO coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura organizacional resultado dos

fatores:

o valor das pessoas, podendo ser consideradas a sua tica, a sua postura de atuao, os seusrelacionamentos etc.;o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; esua motivao para faz-la funcionar da melhor forma possvel.

Fator ambiente externo: analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambienteexterno.

Fator objetivos, estratgias e polticas Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso.


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Fator tecnologia Evoluo tecnolgica o processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que tm

influncia direta ou indireta sobre os negcios, produtos e servios de um conjunto deempresas.

Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de formaotimizada, as diversas atividades da empresa.

12. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problemahumano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspectoterico; e depois, abstraindo-se das caractersticas pessoais, procura-se enquadrar as qualidades eaptides das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo.

O Manual de organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessriase atritos, possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao,contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas.

O plano de implantao, deve considerar trs aspectos: a mudana na estrutura organizacional;

o processo de implantao; e as resistncias que podem ocorrer.

Mudana na estrutura organizacionalAlguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura

organizacional: ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter

influncia no processo; a importncia dos profissionais que trabalham na empresa;

a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemasmaiores em sua efetivao; antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado

e quais as variveis a serem consideradas.

Processo de implantao (princpios de participao) anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades organizacionais (aspectos

conceituais e, principalmente, descritivos); implantao efetiva com forte treinamento; e acompanhamento e avaliao do processo.

Resistncias que podem ocorrerAntes de analisar, com mais detalhes, os vrios aspectos inerentes s resistncias que podem

ocorrer, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura organizacional depende de quatrofatores:

qualidade intrnseca da estrutura organizacional; conhecimento que os executantes possuem sobre ela; capacitao dos executantes aos trabalhos a serem executados; e motivao dos executantes.

Avaliao da estrutura organizacional um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom eruim. Para tanto, devem-se fazer:

levantamento e anlise estrutural;


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Dessa forma, com essas deficincias na gesto do servio, a probabilidade do retrabalho, dodesperdcio e da ineficcia na entrega do servio grande.

Portanto, os gestores das empresas necessitam considerar o cliente interno como um fatorrelevante, bem como direcionar as prticas de gesto para as melhorias e as inovaes necessriasde formas estruturada e consistente, objetivando com isso no s a excelncia no desempenho dos

processos de prestao de servios, como tambm a satisfao dos clientes (internos e externos).

14. A RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS

A Responsabilidade Social das Empresas (RSE) a integrao voluntria depreocupaes sociais e ambientais nas operaes quotidianas das organizaes e na interao comtodas as partes interessadas. Trata-se de um modo de contribuir para a sociedade de forma positiva ede gerir os impactos sociais e ambientais da organizao como forma de assegurar e aumentarcompetitividade.

Quando se fala de RSE fala-se, normalmente, da reciclagem do lixo domstico e industrial,da reciclagem de toners, plsticos e papel, mas tambm do respeito pelas pessoas com quem seconvive diariamente e ainda do apoio que se presta sociedade.

Uma organizao socialmente responsvel tem em considerao, nas decises que toma, acomunidade onde se insere e o ambiente onde opera. H quem defenda que as organizaes, comomotor de desenvolvimento econmico, tecnolgico e humano, s se realizam plenamente quandoconsideram na sua atividade o respeito pelos direitos humanos, o investimento na valorizao

pessoal, a proteo do ambiente, o combate corrupo, o cumprimento das normas sociais e orespeito pelos valores e princpios ticos da sociedade em que se inserem.

Dessa forma, a Responsabilidade Social das Empresas (RSE) consiste na integrao depreocupaes sociais ou ambientaisquer nas operaes de todos os dias das organizaes quer nasua interao com a totalidade dos recursos humanos, clientes, investidores, fornecedores,autoridades locais, pblico em geral, etc.

Muitas vezes confunde-se RSE com aes de filantropia, atuaes pontuais que no fazem

parte do objeto do negcio da organizao. Essas atividades podem pertencer a um plano deresponsabilidade social, todavia s por si no tornam a empresa socialmente responsvel. A RSEimplica uma deciso de gesto conscienciosa ou ponderada, que no se traduz em atos avulsos masque aposta, pelo contrrio, na continuidade dos projetos.

De acordo com o Livro Verde para a RSE da Comisso Europeia, as organizaesresponsveis seguem um modelo de gesto baseado no tri ple bottom l ine, tambm conhecido por3 Ps, que tem em considerao o impacto econmico (profit), social (people) e ambiental (planet)de todas as atividades da empresa.

Impacto EconmicoOs negcios devem medir o impacto econmico que tm nos seusrecursos humanos, fornecedores, sociedade, etc. Por exemplo, no relatrio de contas, em que sonormalmente destacados os lucros ou a rentabilidade da empresa, podem ser tambm sublinhadas asconsequncias que o seu desempenho tem na situao financeira dos seus intervenientes.

Impacto SocialA ao das organizaes influenciam igualmen

apostila - curso técnico em segurança gratuita do trabalho -administração aplicada - prof andré...

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