apostila curso gestão de estoques 2014

7/23/2019 Apostila Curso Gesto de Estoques 2014

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

MBA em Logstica Empresarial

Curso de Gesto de Estoques

Rodrigo Oliveira da Silva, M.Sc,

Juiz de Fora

2014


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LISTADEILUSTRAES

FIGURA 3.1-CONFLITOS INTERDEPARTAMENTAIS QUANTO A ESTOQUES................................................................... 9FIGURA 3.2-DUAS FASES DO PROCESSO DE FORNECIMENTO DE GUA PARA UMA CIDADE.......................................... 9FIGURA 3.3-FLUXO DE GUA POTVEL DE UMA CIDADE CONTROLADO POR UM "ESTOQUE"CHUVAS......................... 10

FIGURA 3.4-ALGUNS MOTIVOS PARA O SURGIMENTO DOS ESTOQUES................................................................... 11FIGURA 3.5-GRFICO DENTE DE SERRA ............................................................................................................. 16FIGURA 3.6:GRFICO DENTE DE SERRA LINEAR ................................................................................................... 17FIGURA 3.7-CURVA ABCDOS ESTOQUES .......................................................................................................... 26FIGURA 3.8-MEDIO DOS CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUES ................................................................................ 31FIGURA 3.9-CUSTOS DE ESTOQUES .................................................................................................................. 31FIGURA 3.10-VARIAO DOS CUSTOS DE ESTOQUES EM FUNO DO TAMANHO DO LOTE........................................ 34FIGURA 3.11:FUNO CUSTO DE REMESSA ........................................................................................................ 40FIGURA 3.12:AFAIXA ECONMICA DE COMPRA ................................................................................................. 41FIGURA 4.1-DESEMPENHO DOS ESTOQUES AO LONGO DO TEMPO......................................................................... 62FIGURA 4.2-PONTO DO PEDIDO,LEAD TIME E DDLT ........................................................................................... 64FIGURA 4.3-SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM PEDIDO LEC........................................................................... 66FIGURA 4.4-SISTEMA DE DUAS GAVETAS........................................................................................................... 67FIGURA 4.5:SISTEMA DE TRS GAVETAS............................................................................................................. 68FIGURA 4.6:ANLISE GRFICO PARA O SISTEMA DE REVISO PERIDICA................................................................. 68FIGURA 5.1-HISTOGRAMA DA DISTRIBUIO AMOSTRAL DE 40DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS............................. 78FIGURA 5.2INCERTEZA APS O PEDIDO ........................................................................................................... 80FIGURA 5.3-DEMANDA VARIVEL COM LEAD TIME CONSTANTE............................................................................ 80FIGURA 5.4-CONTROLE DE ESTOQUE DE REVISO CONTNUA COM ITENS INCERTOS................................................. 81FIGURA 5.5-LEAD TIMES VARIVEIS ................................................................................................................. 83FIGURA 5.6-VARIAO DA DEMANDA E INCERTEZA NO SISTEMA IP ...................................................................... 84FIGURA 5.7-DEMANDA E LEAD TIME VARIVEIS ................................................................................................. 85FIGURA 6.1-DEMANDA COM UM PADRO SAZONAL E COM TENDNCIA POSITIVA................................................... 92

FIGURA 6.2-ABORDAGENS PARA MTODOS DE TRATAMENTO DE INFORMAES EM PREVISES................................ 93FIGURA 6.3-EXEMPLO DE CLCULO DE PREVISES USANDO ALISAMENTO EXPONENCIAL COM =0,1E COM =0,8... 97FIGURA 6.4-CLCULO DO SINAL DE RASTREABILIDADE PARA ACOMPANHAMENTO DE "VIS"DE PREVISES.............. 104FIGURA 6.5-ILUSTRAO DO GRFICO DE ACOMPANHAMENTO DO SINAL DE RASTREAMENTO................................ 105FIGURA 6.6:DISTRIBUIO DOS DAMS SEGUE UMA NORMAL COM MDIA 0E DESVIO PADRO IGUAL A 1............... 105FIGURA 6.7-ESCOLHA DE ALFA PELO SOLVER ................................................................................................... 107

QUADRO 3.1-SELEO PARA A CLASSIFICAO DE IMPORTNCIA OPERACIONAL..................................................... 15QUADRO 3.2-VALOR XCRITICIDADE ................................................................................................................ 15QUADRO 5.1-MATRIZ DE POSSIBILIDADES:DEMANDA X LEAD TIME...................................................................... 76QUADRO 5.2-AMOSTRA DE 40DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS........................................................................ 77

TABELA 3.1-PROPOSTA PARA INVENTRIO ROTATIVO DOS ESTOQUES................................................................... 18TABELA 3.2NDICE MDIO PONDERADO DE ATENDIMENTO ................................................................................ 23TABELA 3.3:ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC-ETAPA 1 .............................................................................. 24TABELA 3.4:ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC-ETAPA 2 .............................................................................. 25TABELA 3.5:ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC-ETAPA 3 .............................................................................. 25TABELA 3.6:ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC-ETAPA 4E 5 ......................................................................... 25
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TABELA 3.7: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC-ETAPA 6.............................................................................. 26TABELA 3.8-CUSTOS ANUAIS ENVOLVIDOS COM A GESTO DE ESTOQUES............................................................... 33TABELA 3.9:LECS INDEPENDENTES ................................................................................................................... 46TABELA 3.10:LECEM FUNO DA FREQUNCIA TIMA DE COMPRAS .................................................................... 47TABELA 3.11:RESULTADO DA AGREGAO SOB MEDIDA PARA A BEST BUY ............................................................ 49TABELA 6.1:QUANTIDADE DE VENDAS .............................................................................................................. 95TABELA 6.2:CONSUMO HISTRICO POR TRIMESTRE........................................................................................... 100TABELA 6.3:ERROS DE PREVISO ................................................................................................................... 103TABELA 6.4-PREVISES PARA O ANO .............................................................................................................. 106TABELA 6.5:TEMPERATURA E CONSUMO DE CAF EM CAMPOS DE FUTEBOL AMERICANO........................................ 108


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SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES ................................................................................................................................. 1

1 EMENTA ................................................................................................................................................ 5

1.1 OBJETIVO ....................................................................................................................................... 5

1.2 CONTEDO PROGRAMTICO ....................................................................................................... 5

1.3 AVALIAO .................................................................................................................................... 5

2 INTRODUO ........................................................................................................................................ 6

3 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES ............................................................................... 8

3.1 PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES ................................................................................ 8

3.1.1 TIPOS DE MATERIAIS (ESTOQUES) ...................................................................................... 13

3.1.2 GRFICOS DE ESTOQUES..................................................................................................... 16

3.1.3 ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES ............................................. 17

3.1.3.1 INVENTRIO FSICO ....................................................................................................................................... 173.1.3.2 ACURCIA ..................................................................................................................................................... 193.1.3.3 GIRO .............................................................................................................................................................. 203.1.3.4 NVEL DE SERVIO ......................................................................................................................................... 213.1.3.5 COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO .............................................................................. 23

3.1.4 CLASSIFICAO ABC ............................................................................................................ 23

3.2 CUSTOS DE ESTOQUES ................................................................................................................ 26

3.3 MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE) ...................................................................................... 32

3.3.1 LOTE ECONMICO DE COMPRA ......................................................................................... 34

3.3.2 COMPRAS COM DESCONTOS .............................................................................................. 35

3.3.3 DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL, 2010) ................. 37

3.3.4 ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC .................................................................................... 41

3.3.5 LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010) ................................................... 45

3.3.6 LOTE ECONMICO DE FABRICAO ................................................................................... 50

3.3.7 MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL .............................................................. 52

3.3.8 DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE ................................................ 54

EXERCCIOS PARA FIXAO ..................................................................................................................... 55

4 MODELOS DE ESTOQUES .................................................................................................................... 61

4.1 INTRODUO .............................................................................................................................. 61

4.2 SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES ................................................................................... 61

4.2.1 SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA ................................................................................... 62

4.2.1.1 DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP) ........................................................................................................ 634.2.1.2 DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA ................................................................................................. 644.2.1.3 SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS ............................................................................................................. 67


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4.2.2 SISTEMA DE REVISO PERIDICA ....................................................................................... 68

4.2.2.1 DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP) ...................................................................................................... 694.2.2.2 DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA ................................................................................................. 70

4.2.3 VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO CONTNUA E REVISO

PERIDICA. .......................................................................................................................................... 72

4.3 OUTROS SISTEMAS ...................................................................................................................... 73

4.3.1 SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE ...................................................................................... 73

4.3.2 SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO. ..................................................................... 73

4.3.3 SISTEMA MIN-MAX (S,s) ...................................................................................................... 74


5 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA ................................................................................ 76

5.1 INTRODUO .............................................................................................................................. 76

5.2 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA ........................................... 79

5.3 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME........................................... 83

5.4 SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA ........................................... 84

5.5 QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME......................................................... 85


6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.................................................................................... 89

6.1 INTRODUO .............................................................................................................................. 89

6.2 IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA ................................................................................. 90

6.3 NATUREZA DA DEMANDA ........................................................................................................... 91

6.4 TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA. ................................................... 92

6.4.1 TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA. ..................................................... 93

6.4.2 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS) ................................ 94

6.4.2.1 MDIA MVEL .............................................................................................................................................. 956.4.2.2 MDIA MVEL PONDERADA ......................................................................................................................... 956.4.2.3 SUAVIZAO EXPONENCIAL .......................................................................................................................... 966.4.2.4 INCLUSO DE TENDNCIA ............................................................................................................................. 986.4.2.5 SAZONALIDADE ............................................................................................................................................. 996.4.2.6 ALISAMENTO EXPONENCIAL COM TENDNCIA E SAZONALIDADE (MTODO DE HOLT-WINTERS) ............. 1016.4.2.7 MEDIDAS DE PRECISO ............................................................................................................................... 102

6.4.3 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS).............................. 108

EXERCCIOS PARA FIXAO ................................................................................................................... 110

REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 115


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GESTO DE ESTOQUES

1 EMENTA

1.1 OBJETIVO

Este curso pretende auxiliar o aluno no desenvolvimento de habilidades para a gesto e acompanhamento

dos nveis de estoques de uma organizao, bem como, evidenciar aspectos ligados previso de

demanda e seus impactos na gesto dos estoques.

1.2 CONTEDOPROGRAMTICO

O papel dos estoques nas organizaes. Previso de demanda por meio de sries temporais, restrito s

tcnicas intrnsecas de alisamento exponencial. Classificao de materiais. Custos dos estoques. Sistemas

de controle dos estoques. Estoques de segurana. Gesto colaborativa dos estoques.

1.3 AVALIAO

Exerccios realizados em classe50 pontos.

Prova, individual e com consulta50 pontos.


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6

2 INTRODUO

Para sair um pouco do clich de que vivemos em um mundo globalizado, de que h um aumento

considervel no nvel de competio entre empresas,de que a sustentabilidade, inovao e redesso

os imperativos atuais de desempenho... enfim, como disse, para sair um pouco desse clich, no

comearei esta introduo afirmando que as empresas atualmente enfrentam um acirramento decompetio em nvel global. No incitarei o leitor a refletir nos novos paradigmas de competio, que, ao

meu ver, so atendimento das expectativas de todos os stakeholders1, formao de alianas estratgicas,

elevado nvel de servio, responsabilidade social e outras palavras da moda.

Nesta introduo, apenas afirmareipercebam a nfaseque os estoques podem ser responsveis pela

runa de uma empresa. No ousarei em afirmar que eles so responsveis pelo sucesso, mas, com certeza,

pelo fracasso sim.

O uso do espao est cada vez mais caro, vide a valorizao imobiliria no caso brasileiro nos ltimos anos.

A mo de obra est cada vez mais cara, at na China. Os produtos se tornam obsoletos mais rpidos, seu

smartphone comprado no natal j est velho. Os consumidores mudam de gostos rapidamente, agora amoda a dieta do glten. Estas e muitas outras constataes jogam contra a manuteno de elevados

nveis de estoques. A filosofia japonesa, que foi propagandeada (e propagada) por muitos ao longo dos

ltimos 50 anos, tem verdadeira ojeriza de estoques, tanto que criaram uma metodologia para trabalhar

com estoques em nvel zero, que ao meu ver uma utopia.

Bom, se os estoques so uma ovelha negra, por que em pases como os Estados Unidos 1,3 trilhes de

dlares foram investidos em estoques em 2012? Olha que estamos falando da maior potncia econmica

do mundo, talvez a nica superpotncia. L os transportes funcionam. Ento, o problema no por

dificuldades de escoamento, como no Brasil, por exemplo. J sei, o excesso de burocracia das agncias

reguladoras, como o FDA (Food and Drug Administration), que obrigam as empresas manterem nveis

elevados de estoques. Com certeza isso no acontece por l. Bem, a resposta simples. Enquanto o Spockno nascer e inventar o teletransportador, haver diferena entre o tempo gasto para se produzir alguma

coisa e transport-la e o momento em que aquela coisa necessria. Vamos pensar em um exemplo

singelo. Voc olha em sua despensa e percebe que o arroz acabou. Como h um supermercado logo na

esquina de sua rua, voc vai at l. Chegando l, para sua surpresa, h apenas um terminal eletrnico, no

qual voc deve digitar os itens e quantidades de produtos que deseja. A partir da, uma ordem de

produo enviada ao produtor de arroz para que seu pedido seja aceito. Depois de seis meses voc

recebe um saco de arroz de 5kg. Impensvel, no mesmo? Por isso os estoques so necessrios, para

que a taxa com que produtos so transformados seja equilibrada taxa com que aqueles mesmos

produtos so consumidos.

A gesto dos estoques atua exatamente no equilbrio entre as taxas de oferta e as taxas de demanda. Mas importante salientar que isso no pode ser usado como desculpa para a manuteno de nveis elevados

de estoques. Cabe ao gestor de estoques, e sua equipe, encontrar mecanismos que visem sempre a

minimizao dos estoques. No uma tarefa fcil, mas, ao longo desse curso, apontaremos para algumas

solues gerenciais que buscam um equilbrio timo.

1Partes interessadas de uma organizao. So grupos de indivduos que so impactados (ou impactam) pelas aes de umaorganizao. Exemplos de stakeholders so os clientes, os acionistas, os funcionrios, os fornecedores, a comunidade e o governo.


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7

Para atingir este objetivo, este esforo redacional foi seccionado em quatro tpicos conceituais. O captulo

3 versa sobre o papel dos estoques nas organizaes, suas classificaes usais e desafios gerenciais. O

captulo 4 apresenta modelos para controles dos estoques que so comumente tratados pela literatura.

O captulo 5 oferece uma perspectiva sobre os estoques de segurana, que visam proteger a organizao

de falta de estoque. Por fim, mas no menos importante, o captulo 6, onde trataremos sobre a previso

demanda, mecanismo fundamental para uma gesto eficaz dos estoques.


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3 APLICAODOSESTOQUESNASORGANIZAES

3.1

PAPEL

DOS

ESTOQUES

NAS

ORGANIZAESBallou (2006) afirma que mesmo com os avanos na gesto de operaes como prticasJust in Time2, de

compresso dos prazos, de resposta rpida e de cooperao mtua ao longo da cadeia de suprimentos, o

investimento anual em estoques de fabricantes, atacadistas e varejistas representa, aproximadamente,

12% do PNB americano, ou seja, estamos falando de algo girando em torno de 1,8 trilhes de dlares

americanos. Esse volume de dinheiro d uma noo, em termos de custos, das potencialidades de uma

gesto eficaz dos estoques de toda sorte.

Os estoques so materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para vender ou

para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo. Todas as empresas precisam manter

estoques. Frequentemente, os estoques constituem uma parte substancial dos ativos totais (ARNOLD,

1999).Moreira (2008, p.332) prov a seguinte definio para estoque: quaisquer quantidades de bens fsicos

que sejam conservados, de formar improdutiva, por algum intervalo de tempo. Note que nessa definio,

os estoques so considerados improdutivos, tornando-se riqueza no momento que so vendidos e os

respectivos pagamentos realizados.

Ns, no dia a dia, gerenciamos estoques sem nos darmos conta de que fazemos isso. Quando olhamos

nossas dispensas verificamos os alimentos disponveis, em que nveis esto, as datas de validade, itens de

higiene pessoal, materiais de limpeza, utenslios domsticos, materiais para reparos rpidos, como chave

de fenda, martelo, fita isolante e muitos outros itens necessrios para manuteno de nosso conforto e

necessidade diria. Tambm, nas decises dos estoques residenciais, decidimos os dias que vamos aos

supermercados, quando necessitamos realizar compras emergenciais, os volumes e tudo mais. Nessesentido, os estoques funcionam como reguladores de consumo, porque h uma diferena na taxa com

que utilizamos tais materiais e a velocidade e quantidade com que esto disponveis.

Os estoques desempenham as mesmas funes nas organizaes. So responsveis pela manuteno e

execuo das atividades do dia a dia. Martins e Alt (2009) entendem os estoques nas organizaes como

reguladores do fluxo de produo, vendas e prestao de servios, tornando os mesmos alvos da ateno

dos gerentes. Sendo assim, so necessrios, porque a cadncia com que as mercadorias so recebidas

usualmente diferente da velocidade com que so utilizadas.

Corra e Corra (2004) afirmam que os estoques esto, em geral, no topo da agenda de preocupaes,

no s dos gestores de operaes, mas tambm dos gestores financeiros, que se preocupam com aquantidade de recursos financeiros empatados e seus respectivos custos; dos gestores comerciais, que

se preocupam com o prejuzo no atendimento aos clientes que uma possvel indisponibilidade de estoque

de produtos acabados pode acarretar; dos gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade

2Programa de origem japonesa que enfatiza planejamento e programao de modo que os materiaisnecessrios cheguem exatamente a tempo (just-in-time) para seu uso (HILLIER, 2006).


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de sua fbrica e os impactos que uma falta de matria prima ou item de manuteno pode acarretar.

Estes so somente alguns exemplos.

Dias (2009) compartilha da interpretao conflituosa que os estoques geram entre os gestores das reas

operacional, comercial e financeira. A Figura 3.1 demonstra como, tradicionalmente, a dinmica desses

conflitos internos por causa dos estoques.

Figura 3.1- Conflitos interdepartamentais quanto a estoques

Fonte: Dias (2009)

A rea financeira prefere estoques baixos, para reduzir gastos com capital e armazenagem e para

melhorar ndices de retorno sobre investimentos. As reas de compras, comercial e de produo preferem

estoques altos, pois permitem menores preos, uma maior margem de manobra e folga na produo, ao

mesmo tempo em que minimizam o risco de faltas. Segundo Moreira (2008), dentro dessa perspectiva,

que os estoques adquirem grande importncia e merecem ateno especial, porque lidam com as

vertentes operacionais e financeiras.

Corra e Corra (2004) fazem uma analogia para justificar a necessidade de estoques em uma empresa.

Essa analogia diz respeito transformao da gua da chuva em gua potvel. Imagine, por exemplo, na

fase de suprimento de guas, via chuvas, e a fase de demanda da gua potvel pela populao. A Figura

3.2 ilustra as duas fases desse processo de transformao.

Figura 3.2 - Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade

Fonte: Corra e Corra (2004)

A chuva no um fornecedor confivel. No h como precisarmos o momento exato desse suprimento.

s vezes atrasa a entrega, s vezes passa longos perodos sem entregar, s vezes entrega menos do que

se necessita e, s vezes, entrega muito mais do que o necessrio no perodo. Por outro lado, a distribuio


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de gua disponibilizada para a populao no pode ficar merc das incertezas de nosso fornecedor

(CORRA e CORRA, 2004).

Com esse exemplo simples, pode-se notar a razo principal para existncia de estoques, ocasionado pelo

desnivelamento entre a taxa de entrega e a taxa de consumo. Se a populao tiver que aguardar somente

o momento de uma chuva para realizar atividades que exigem a gua potvel, ficar muito complicada a

manuteno de vossas rotinas. Da mesma forma, em perodos chuvosos, a populao teria que conviver

com abundncia de gua, excedendo o volume necessrio para realizao de suas necessidades.

Para que essa situao seja minorada uma reserva de gua pode ser a soluo. Essa reserva deve ser de

tal proporo que equilibre o consumo de gua potvel dos moradores da cidade, independente da

estao climtica, em relao ao volume e prazo com que as chuvas caem. Essa reserva reguladora

poderia ser conquistada por meio de uma represa. Tal conteno deve comportar o volume de gua

compatvel ao consumo dirio da cidade. A represa ficaria em seu limite, ou estoque mximo, durante

os perodos chuvosos, at que, durante os perodos de estiagem, seus nveis se reduziriam paulatinamente,

at que um novo ciclo chuvoso iniciasse. A Figura 3.3 exemplifica a construo de uma represa como

mecanismo regulador do consumo de gua potvel para uma cidade.

Figura 3.3 - Fluxo de gua potvel de uma cidade controlado por um "estoque" chuvas


Vislumbra-se os estoques tambm em uma vertente estratgica. Na perspectiva de um varejista, o

estoque pode ser um componente do nvel de atendimento ao cliente, ou nvel de servio, por

disponibilizar o produto quando o cliente deseja. J na perspectiva do setor de compras, o mesmo estoque,

ainda de acordo com Chopra e Meindl (2010), pode proporcionar economias de escala na compra de

maiores volumes, o que produz reduo unitria no custo dos itens.

Enfim, so inmeras as razes para manuteno de nveis de estoques em termos empresariais. Corra eCorra (2004) elucidam as razes principais para o surgimento e manuteno de estoques por meio da

Figura 3.4. A seguir, uma breve explicao sobre cada uma dessas razes.


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Falta de Coordenao

A falta de coordenao entre as fases de um processo de transformaopode ser impossvel ou invivel

coordenar as fases do processo de transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e

consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoque entre elas.

Figura 3.4 - Alguns motivos para o surgimento dos estoques


Incerteza

As previses carregam consigo um erro. Dependendo do nvel de preciso ou magnitude do erro de

previso, maior ser a incerteza, por conseguinte, maior os nveis de estoque. Outro fator que contribui

com a incerteza o lead time3do fornecedor, que tambm varia, ocasionando maiores necessidades deestoques para a manuteno das operaes dirias e programadas da organizao.

Especulao

Em muitas situaes, a formao de estoques se d com a inteno de criao valor e correspondente

realizao de lucro. s vezes, empresas conseguem antecipar a ocorrncia de escassez (e correspondente

alta de preo) de oferta de determinado bem, comprando quantidades mais altas do que as estritamente

necessrias para seu consumo, enquanto os preos ainda esto baixos.

Disponibilidade no canal de distribuio (Pipeline Inventory)

Algumas situaes logsticas demandam que produtos sejam colocados em disponibilidade prximos dosmercados consumidores. Isso ocorre, frequentemente, com produtos de consumo (alimentos, produtos

de higiene pessoal, entre outros).

3Para fins de aplicao neste curso, o termo lead timesignifica o lapso temporal entre a firme requisiode itens de estoques at o momento em que estes itens esto disponveis para seu destinado uso.


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Em concordncia com as percepes de Corra e Corra (2004), Moreira (2008) entende que os objetivos

principais dos estoques so:

Os estoques cobrem mudanas previstas no suprimento e na demanda; Os estoques protegem contra incertezas; Os estoques permitem produo ou compras econmicas

J Arnold (1999) define os objetivos da administrao de estoques, quais sejam:

Excelncia no atendimento aos clientes; Operao de fbrica de baixo custo; Investimento mnimo em estoque

As complicaes financeiras proporcionadas pelo acumulo de estoques direcionam as organizaes para

a insinuante proposta de modelos enxutos de produo. Corra e Corra (2004) salientam que muitas

empresas enfrentaram dificuldades na busca do objetivo, utpico, diga-se de passagem, de baixar os

estoques a zero. Na verdade, o objetivo minimizar o impacto nos custos operacionais da empresa que

os estoques respondem, mas, invariavelmente, algum estoque a organizao h de manter.

Operacionalmente, Arnold (1999) entende que os estoques devem cumprir as seguintes funes:

Estoque de antecipao: esses estoques so criados visando antecipao de uma demanda futura.

Estoque de flutuao (estoque mnimo ou de segurana): esse tipo de estoque construdo para cobrir

flutuaes aleatrias e imprevisveis do suprimento, da demanda ou do lead time.

Estoque de ciclo (estoque mdio): a quantidade mdia de estoque usada para atender demanda entre

recebimentos de remessas do fornecedor (CHOPRA e MEINDL, 2010). O estoque de ciclo (cclico ou mdio)

pode ser mensurado pela expresso abaixo:

Onde

EM = estoque mdio (ou de ciclo, ou cclico)

Q = tamanho do lote pedido ou adquirido

Outra maneira de encontrar o estoque mdio pela mdia de todos os registros de estoques iniciais e

finais. Ento, imaginando que a demanda constante, o estoque inicial ser igual ao tamanho do lote e o

estoque final ser igual a zero, resultando exatamente na expresso acima.

Estoque em trnsito ou de transporte: estes estoques existem devido ao tempo necessrio para

transportar as mercadorias de um lugar para outro. Em algumas operaes, este tipo de estoque pode ser

consideravelmente alto, como no caso de empresas exportadoras e importadoras, cujas mercadorias so

transportadas, geralmente, por navios.

A quantidade mdia de estoque em trnsito dada por:

Onde


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I = mdia anual de estoque em trnsitot = tempo de trnsito em diasD = Demanda anual

Alm dessas categorias de estoques, Ballou (2006) entende que, firmemente, parte dos estoques se

deteriora, fica ultrapassado ou acaba sendo perdido e/ou furtado/roubado durante um intervalo de

armazenamento longo. O autor chama este tipo de estoque de obsoleto,morto ouevaporado. Ballousalienta, tambm, que em se tratando de produtos de alto valor, perecveis ou fceis de furtar/roubar

indispensvel a adoo de precaues especiais para minimizar o seu volume.

3.1.1

TIPOS DE MATERIAIS ESTOQUES)

importante salientar que neste tpico no se pretende esgotar as classificaes possveis dos estoques,

haja vista que cada organizao pode estabelecer uma codificao e classificao particular. No entanto,

para fins didticos e prticos, vamos apresentar as classificaes tradicionalmente discutidas pela

literatura.

Por classificao, podemos entender como sendo o processo de aglutinao de materiais, observando,

principalmente, caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques

depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa, pois, esta classificao,

determina, principalmente, aqueles itens que carecem de uma ateno maior.

A exemplo de outros autores, Viana (2002) adota um mtodo para classificao de itens adquiridos por

uma organizao.

Atributos para classificao de materiais:

Abrangncia: Deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais para serem

classificados;

Flexibilidade: Deve permitir interfaces entre diversos tipos de classificao, de modo que se obtenhaampla viso do gerenciamento de estoques;

Praticidade: A classificao deve ser direta e simples.

Tipos de classificao:

Viana (2002) entende que uma boa maneira de classificar os materiais dividi-los em materiais de

estoque e materiais no estoque.

Materiais de estoque: so materiais que devem existir em estoque e para os quais so determinados

critrios e parmetros de suprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para

a empresa.Os materiais de estoque quanto aplicaoso:

Materiais produtivos: Compreendem todo e qualquer material ligado direta ou indiretamente ao processo

de transformao. Ex.: matrias-primas, produtos em fabricao, produtos acabados;

Matrias-primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo

produtivo da empresa. Ex.: ao para indstria automobilstica;


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Produtos em fabricao(ou em processo): so os que esto sendo transformados ao longo do processo

produtivo da empresa. No se encontram no almoxarifado porque j no so matrias-primas iniciais,

nem podem estar na expedio porque ainda no so produtos acabados;

Produtos acabados: so os produtos constituintes do estgio final do processo produtivo, portanto, j

prontos;

Materiais de manuteno: materiais de consumo, com utilizao repetitiva, aplicados em apoio

operao principal;

Materiais improdutivos: compreende todo e qualquer material no incorporado s caractersticas do

produto fabricado. Ex.: materiais de limpeza e de escritrio.

Os materiais de estoque tambm podem ser classificados quanto ao valor do consumo anual. Neste tipo

de situao o mais usual a Classificao ABC. (Essa classificao possui outras implicaes muito

interessantes. Resgataremos o tema no tpico 3.1.4).

fundamental para o sucesso do processo de gerenciamento de estoques que se separe o essencial do

acessrio, voltando nossas atenes para o que realmente importante quanto ao valor de consumo.

Materiais A: materiais de grande valor de consumo;

Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;

Materiais C: materiais de pequeno valor de consumo.

Existem materiais que, independentemente do fraco consumo, podero, caso venham a faltar, prejudicar

seriamente a continuidade de produo de uma empresa. Ento, para evitar situaes de falta, os itens

em estoque so classificados quanto importncia operacional (custo/risco de falta):

Materiais X: materiais de aplicao no importante, com possibilidade de uso similar existente na

empresa;

Materiais Y: materiais de importncia mdia, com ou sem similar na empresa; e

Materiais Z: materiais de importncia vital, sem similar na empresa, cuja falta acarreta paralisao de uma

ou mais fases operativas.

Em se tratando de empresa industrial, a seleo XYZ pode ser facilitada, conforme as seguintes

indagaes:

a. Material imprescindvel ao equipamento ou processo produtivo?b. Equipamento pertence linha de produo?

c.

Material possui similar? importante destacar que tal classificao no est preocupada com o valor do item. Um parafuso pode

ser um item Z, caso sua falta paralise uma operao, por exemplo.

Para facilitar a visualizao dessa classificao, Viana (2002) prope um quadro (Quadro 3.1) que sintetiza

tais indagaes e indica quais itens so ou mais ou menos crticos ao processo de agregao de valor.


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Quadro 3.1 - Seleo para a classificao de importncia operacional

Fonte: Viana (2002)

Pela anlise do Quadro 3.1, conclui-se que se o MatB vier a faltar, causar um significativo transtorno

operao. O MatA, tambm, muito importante ao processo produtivo, no entanto, possui similar. Os

demais materiais no configuram nvel de criticidade elevado.

Uma anlise, exclusivamente relacionada ao valor do estoque, pode levar a distores perigosas para a

empresa, pois ela no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo.Mas tambm verdade que uma classificao pautada apenas na criticidade pode gerar aumento em

demasia no valor investido em estoque. Para atender a esta situao pode-se optar por uma classificao

combinada de valor Xcriticidade. O Quadro 3.2 ilustra esta ideia.

Quadro 3.2 - Valor X Criticidade

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

Se um material encontra-sena clula AZ considerado muito importante, pois caro e crtico. Para um

apelo visual, poderamos rotul-lo com etiqueta na cor vermelha.

As clulas AYe BZcontm os materiais importantes. So itens crticos, porm com valores moderados ou

so itens no to crticos, mas caros. Optamos por rotul-los com as cores laranja.

As clulas CZe AXcontm materiais com importncia moderada. So itens baratos, porm se faltarem

causam impacto, ou so caros, mas sua falta causa pouco impacto na operao. Optamos por rotul-los

com as cores amarelas escuras.

Os itens na clula BY so considerados sem impacto considervel. A cor para classificao a

amarela.

As clulas BX, CYe CXso reservados para os itens sem relevncia. A cor de classificao a verde.

MaterialMaterial imprescindvel

ao equipamento?

Equipamento da

linha de produo?

Material possui

similar?X Y Z

MatA SIM SIM SIM

MatB SIM SIM NO

MatC SIM NO SIM

MatD SIM NO NO

MatE NO NO NO

MatF NO NO SIM

MatG NO SIM NO

MatH N O SIM SIM

Indagaes Classificao


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As indicaes de nveis muito altos, na clula CZ, e muito baixos, na clula AX, so devidos aos custos

baixos de materiais crticos e custos altos de materiais sem importncia, respectivamente. Sendo assim,

para materiais crticos de custo baixo, deve-se adotar a estratgia de manuteno de estoques mais

elevados, minimizando suas chances de falta. J no caso de materiais sem importncia crtica e com valor

de aquisio elevado, deve-se adotar a estratgia de minimizao dos nveis de estoques, haja vista que

o valor investido pode ser direcionado para outras frentes.

Essa classificao enaltece caractersticas visuais, podendo facilitar o controle pelo depsito.

Ficou faltando os materiais de no Estoque. Viana (2002, p. 40) define os Materiais de no estoque

como materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o suprimento

automtico.

A inexistncia de regularidade de consumo faz com que a aquisio desses materiais seja efetuada

somente por solicitao direta do usurio, na oportunidade em que se constate a necessidade deles.

Os materiais de no estoque devem ser comprados para utilizao imediata e sero debitados no centro

de custo de aplicao. Podero ser comprados para utilizao posterior, em perodo determinado pelo

usurio, ficando, nesses casos, estocados temporariamente no almoxarifado.

3.1.2

GRFICOS DE ESTOQUES

Grficos que servem para analisar como o nvel dos estoques oscila ao longo do tempo so ferramentas

eficientes na gesto de materiais.

Ao longo do tempo, os estoques de uma empresa oscilam entre picos e vales de consumo. Os vales

ocorrem quando o estoque est prximo de um novo suprimento do fornecedor, atingindo o nvel mais

baixo daquele item estocado para um determinado perodo de tempo. No caso dos picos, ocorrem quando

o fornecedor acaba de realizar a entrega, fazendo com que os nveis de estoques alcancem patamares

suficientes para cobrir o consumo at o prximo suprimento.O grfico que utilizado tradicionalmente para acompanhar a dinmica dos estoques o chamado dente

de serra, pelo seu formato, que pode ser visualizado na Figura 3.5.

Figura 3.5 - Grfico dente de serra

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)


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S que, para facilitar a anlise dos estoques nesta etapa, assumiremos as seguintes premissas:

No existir alterao de consumo durante o intervalo de tempo em anlise;

No ocorrerem falhas administrativas que provoquem um atraso ao solicitar compra;

O fornecedor da pea nunca atrasa sua entrega;

Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Em resumo, a demanda e o tempo de suprimento so constantes, o tempo de recebimento e

disponibilizao do estoque para operao instantneo e no h, portanto, necessidade de estoque de

segurana, fazendo com que o grfico tome a seguinte forma (Figura 3.6)

Figura 3.6: Grfico dente de serra linear

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

O leitor pode perceber que o estoque mdio (Q/2) o resultado do estoque inicial (Q) mais o estoque

final (que zero) dividido por 2. A medida do estoque mdio servir para mensurao de alguns

indicadores de estoque, tema do prximo tpico.

3.1.3

ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES

Podemos entender a funo de indicadores na administrao como uma mtrica que gestores dos mais

variados tipos utilizam para acompanhar o desempenho de determinada rea, operao, indivduo,

unidade, enfim, para determinar se os rumos traados esto sendo alcanados. Na gesto, acredita-se em

uma mxima de que se algo no pode ser medido, ento, no pode ser administrado e melhorado.

Para a gesto de estoques, Martins e Alt (2009) apregoam que os indicadores permitem ao administrador

verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se

utilizam, bem manuseados e bem contratados.

3.1.3.1

INVENTRIO FSICO

Trata-se da contagem dos itens em estoque em loco. Havendo diferenas entre a contagem e os registros,

medidas devem ser tomadas para atendimento contbil, tributrio e gesto operacional.

Na viso de Arnold (1999), inventariar fisicamente o estoque nada mais do que um processo de auditoria,

mais precisamente, auditoria em registros de estoques.

O autor supracitado indica trs passos bsicos, e tpicos, no processo de inventariado de estoques, a saber:

EM = Q/2


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1.

Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte esquerda do item;2.

Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por amostragem; e3.

Quando a verificao est terminada, reunir as etiquetas e fazer uma lista dos itens de cadadepartamento;

Ainda sob a tica de Arnold, o resultado de um processo de inventrio fsico dos estoques depende,

necessariamente, de uma boa preparao, sendo que essa preparao influenciada por trs fatores, asaber:

Arrumao o estoque deve ser separado e as mesmas peas agrupadas, de modo que possam ser

facilmente contadas.

Identificao as peas devem ser claramente identificadas e etiquetadas com seu nmero

correspondente.

Treinamentoas pessoas que vo participar do processo devem ser capacitadas para isso.

Martins e Alt (2009) enxergam duas maneiras de realizao do inventrio fsico: peridico e rotativo.

Peridico: Quando se escolhe determinados perodos, normalmente no final de exerccios fiscais, sendoque, deve ser realizado pelo menos uma vez ao ano.

O procedimento ocorre de maneira simples, porm, no necessariamente fcil, porque depende do

tamanho do armazm/depsito. Trata-se da contagem de todos os itens visualmente notveis do estoque.

Geralmente, faz-se uma fora-tarefa, em que grande parte dos funcionrios auxilia.

Rotativo: Nesta situao, no necessariamente todo estoque contato, mas uma parte. Um

planejamento feito de forma que, pelo menos, todos os itens sejam contados dentro de um ano fiscal.

Pode ser necessrio um grupo de pessoas dedicadas a essa atividade

O nmero de vezes que um item contado durante o ano se chama frequncia de contagem. Arnold

(1999) prope trs tcnicas para realizao de inventrios rotativos.

Mtodo ABC. estabelecida alguma regra para contagem dos itens de cada grupo. Por exemplo, os itens

do grupo A devem ser contatos semanal ou mensalmente; os do grupo B bimestral ou trimestralmente;

os do grupo C duas ou uma vez por ano.

Exemplo: Uma empresa classificou seu estoque com base no sistema ABC. Decidiu que os itens do grupo

A devem ser contados uma vez por ms; que os itens B devem ser contados quatro vezes por ano e os do

grupo C duas vezes por ano. H 2.000 itens do grupo A, 3.000 do grupo B e 5.000 do grupo C em estoque.

Desenvolva uma programao das contagens para cada grupo de itens.

Tabela 3.1 - Proposta para inventrio rotativo dos estoques

Grupo da pea N de itens Frequncia de contagem N de contagens

A 2.000 12 24.000B 3.000 4 12.000C 5.000 2 10.000

Total de contagens 46.000Dias de trabalho por ano 250Contagens por dia 184

Fonte: Arnold (1999)


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Foram omitidos dos dados do problema os dias de trabalho, mas imaginando que sejam 250 dias, a

empresa precisar, em mdia, realizar 184 contagens dos itens por dia. Talvez haja necessidade de uma

equipe responsvel por essa atividade.

Mtodo por zonas. Os itens so agrupados por zonas, a fim de tornar a contagem mais eficiente. Essa

tcnica aplicvel quando os estoques forem localizados sempre nos mesmos endereos no depsito.

Sistema de auditoria de localizao. No caso de os itens em estoques no terem uma localizao fixa no

depsito, ou seja, uma localizao flutuante, necessrio verificar se os itens esto onde o sistema de

informao diz que eles esto.

3.1.3.2 CURCI

Uma vez terminado o inventrio pode-se calcular a Acurcia dos controles, que mede a porcentagem de

itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor investido.

Ou

$ $ $ Exemplo

Calcule a Acurcia do controle, de acordo com as seguintes divergncias entre o nmero de unidades

contadas por item e o nmero indicado pelo controle.

(0,2903)*(0,9454) + (0,5395)*(0,9520) + (0,1702)*(0,9809)

Acurcia do controle = 95,50%

O acompanhamento do nvel de Acurcia por parte do gestor de materiais de suma importncia.

Geralmente, registros imprecisos de estoques resultam em:

Vendas perdidas;

Falta de material e programas perturbados;

Excesso de estoque (dos itens errados);

Baixa produtividade;

Baixo desempenho de entregas.

Algumas causas comuns de erro em registros de estoque:


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Retirada de material sem autorizao;

Depsito sem segurana;

Pessoal mal treinado;

Registros de transaes falhos;

Sistemas de registros de transaes ruins;

Falta de capacitao para realizar auditorias.O percentual alvo de Acurcia dos registros de estoque devem ser proporcionais importncia

operacional e os custos gerados por um erro de registro. Em determinadas atividades, como Bancos, o

percentual de Acurcia deve ser de 100%, sob risco de problemas srios ocasionados por lanamentos

errados em contas dos usurios.

3.1.3.3

GIRO

Este indicador, de uma maneira bem direta, responsvel por medir quantas vezes, por unidade de tempo,

o estoque se renovou ou girou(ciclo completo, no qual o estoque atinge seu mximo at o seu mnimo,

que zero, segundo as premissas anteriormente firmadas).

Exemplos

01. Se o custo anual das mercadorias vendidas na ordem de $ 1.000.000 e o estoque mdio $ 500.000,

ento:

Giro de estoque: 1.000.000/500.000 = 2 vezes no ano.

02. Qual ser a taxa de giro de estoque se o custo anual das mercadorias vendidas de $ 24.000.000 e oestoque mdio de $ 6.000.000?

24.000.000/6.000.000 = 4 vezes ao ano.

03. Qual seria a reduo no estoque se o giro de estoque crescesse para 12 vezes por ano?

24.000.000/12 = 2.000.000

04. Se o custo de estocagem corresponde a 25% do estoque mdio, de quanto ser a economia?

Reduo no estoque = $ 4.000.000

Economia = $4.000.000*25% = $ 1.000.00005. De janeiro a julho, o estoque da empresa StokRapido apresentou a seguinte movimentao em reais:


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21

Segue procedimento para clculo do estoque mdio de cada ms e a mdia dos estoques mdios.

Estoque mdio no perodo =

6

576.597,206 $96.099,53Giro=

..,., 17,34 O procedimento do giro de estoques figura entre os mais praticados dos mtodos de controle agregado

de estoques. Diversos giros de estoques podem ser especificados para classes diferentes de produtos ou

para estoque inteiro. Segundo Ballou (2006), este indicador para fabricantes, atacadistas e varejistas ,em mdia, de 9, 9 e 8, respectivamente, para a realidade estadunidense.

3.1.3.4 NVEL DE SERVIO

Esse indicador mede a eficcia dos estoques no atendimento s solicitaes dos usurios. Portanto,

quanto mais requisies forem atendidas, maior ser esse indicador.

Exemplo

No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um perodo de 6 meses, foram apresentadas 3.100requisies de materiais, com um nmero mdio de 1,45 item por requisio. Foram entregues 4.400 dos

itens solicitados. Qual o nvel de atendimento do almoxarifado?

Nvel de servio = 4.400/4.495 = 97,88%

Para Ballou (2006), o objetivo primrio do gerenciamento de estoque garantir que o produto esteja

disponvel no tempo e nas quantidades necessrias. O ideal que definamos qual a probabilidade de

Ms EI Entradas Sadas EF

Jan 124.237,35 237.985,00 282.756,30 79.466,05

Fev 79.466,05 347.123,56 263.675,33 162.914,28

Mar 162.914,25 185.543,90 274.653,78 73.804,37

Abr 73.804,40 303.457,00 295.902,50 81.358,90

Mai 81.358,90 265.856,00 301.845,12 45.369,78

Jun 45.369,78 345.965,00 248.204,56 143.130,22

1.667.037,59

Valores monetrios dos estoques

Ms (EI + EF)/2 Estoque mdio($)

Jan (124.237,35 + 79.466,05)/2 101.851,70

Fev (79.466,05 + 162.914,28)/2 121.190,17

Mar (162.914,25 + 73.804,37)/2 118.359,31

Abr (73.804,4 + 81.358,9)/2 77.581,65

Mai (81.358,9 + 45.369,78)/2 63.364,34

Jun (45.369,78 + 143130,22)/2 94.250,00

Total 576.597,17

Valores monetrios dos estoques


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22

atendimento dos estoques para um determinado item ou conjunto de itens, ou o nvel de servio

esperado.

Dentro desta perspectiva, o nvel de servio calculado (para um item em estoque) fica da seguinte forma:

Perceba que nessa vertente o nvel de servio determinado em um vis preditivo, e no reativo como

na primeira expresso. Aqui queremos determinar o quo (estatisticamente falando) responsivo ser meu

estoque.

A expresso para o Nvel de Servio, vislumbrada anteriormente, tambm pode ser expressa da seguinte

forma:

D = demanda total do itemQ = lote de compra do itemSd= desvio padro da demanda durante o lead timeE(Z)= funo perda normal

Imaginado que os clientes solicitam mais de um item por vez, consideraremos a probabilidade de

satisfazer o pedido inteiro.

Como exemplo, suponha que cinco itens constem de um pedido. Cada um tem um ndice de atendimento

de 95%, ou seja, probabilidade de falta de 5% cada.

0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,77

A probabilidade de atender ao pedido na sua ntegra menor do que atender os itens separadamente.

Vrios pedidos de muitos clientes mostraro que uma combinao de itens pode aparecer em qualquer

pedido. O nvel de servio ento, segundo Ballou (2006), expressado mais adequadamente como sendo

um ndice mdio ponderado de atendimento (IMPA). Este calculado pela multiplicao da frequncia

com que cada combinao de itens aparece no pedido pela probabilidade de atender esse pedido por

inteiro, dado o nmero de itens no pedido. Se for estipulada uma meta de IMPA, as taxas de atendimento

de cada item precisam ser ajustadas para que se atinja o IMPA alvo.

Exemplo

Uma empresa de materiais qumicos recebe pedidos para um de seus produtos de pintura. A linha de

produtos de pintura contm trs itens separados que os clientes costumam encomendar em combinaes

variadas. A partir de uma amostragem dos pedidos recebidos em determinado perodo de tempo, os itens

aparecem em pedidos com sete combinaes diferentes e com as frequncias registradas na Tabela 3.2.

A partir dos registros da empresa, a probabilidade de ter cada um dos itens em estoque de NSA= 0,95;

NS


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23

NSB= 0,90; e NSC= 0,80. Como demonstrado pelos clculos da Tabela 3.2, o IMPA de 0,801. Ou seja, a

empresa no ter condies de entregar (espera-se) todos os itens em um de cada cinco pedidos dos

clientes.Tabela 3.2ndice mdio ponderado de atendimento

Fonte: Ballou (2006)

Ballou (2006) afirma, ainda, que medidas adicionais de estoques poderiam ser evidenciadas, tais como:

percentual de itens pendentes e percentual de itens atendidos por inteiro.

3.1.3.5

COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO

Martins e Alt (2009) entendem como cobertura de estoques o nmero de unidades de tempo (dias) que

o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda.

Exemplo: Calcule a cobertura de estoques da StokRapido para o primeiro semestre do ano, sabendo que

o Giro do perodo fora de 10 vezes.

Nmero de dias = 6 * 30 = 180 dias

, , Ento, o estoque mdio suficiente para atender 10 dias de demanda.

Arnold (1999) tem viso semelhante aos autores supracitados, contudo, utiliza o indicador de cobertura

de estoques como perodo de suprimento, que uma mensurao do nmero equivalente de dias de

estoque disponvel, com base na utilizao.

A pequena diferena entre as duas mtricas que a CbE verifica, na mdia, quanto o estoque mdio supriu

a demanda, j o PS mede o tempo que o estoque ainda consegue atender a demanda.

3.1.4

CLASSIFICAO ABC

Uma das mais usuais, prticas e eficientes tcnicas para controle e acompanhamento de estoques a

classificao ABC.

Alguns autores, como Ballou (2006) e Bowersox e Closs (2004), tambm chamam a classificao ABC de

Curva 80-20. O conceito 80-20 formalizado depois da observao de padres de produtos de muitas

Combinao dos

itens no pedido

(1) Frequncia

dos pedidos

(2) Probabil idade de atendimento

integral dos pedidos

(3) = (1) x (2)

Valor marginalA 0,1 (0,95) = 0,950 0,095

B 0,1 (0,90) = 0,900 0,090

C 0,2 (0,80) = 0,800 0,160

A, B 0,2 (0,95)(0,90) = 0,855 0,171

A, C 0,1 (0,95)(0,80) = 0,760 0,076

B, C 0,1 (0,90)(0,80) = 0,720 0,072

A, B, C 0,2 (0,95)(0,90)(0,80) = 0,684 0,137

1,0 IMPA = 0,801


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empresas, a partir do fato de que a parte maior das vendas gerada por um conjunto relativamente

pequeno de produtos das respectivas linhas. Essa interpretao atribuda, primeiramente, ao

economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), que ao investigar o padro de distribuio de renda de

seu pas percebeu que 20% da populao detinham 80% da riqueza.

Dias (2009) atribui classificao ABC a funo de um importante instrumento para o administrador,

permitindo classificar os itens de acordo com sua importncia, e que seja dispensado aos mesmos o

tratamento adequado. usada na administrao de estoques, na definio de polticas de vendas,

programao de produo, gesto da qualidade e outras aplicaes.

Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno especial

Classe B: grupo de itens em situao intermediria de importncia

Classe C: grupo de itens pouco importantes, que recebem pouca ateno por parte da administrao.

De acordo com Dias (2009), a definio das classes A, B e C obedece apenas a critrios de bom sensoe

convenincia dos controles a serem estabelecidos. Em geral, so colocados 20% dos itens na classe A, 30%

na classe B e os 50% restantes na classe C. Entretanto, essas porcentagens podero variar de acordo com

tipo de materiais em estoque e estratgias da organizao.

Gonalves (2010) lista as etapas para construo de uma classificao ABC.

1listar todos os itens em estoques, seus respectivos consumos e os respectivos preos;

2calcular o valor do consumo multiplicando o preo pelo respectivo consumo;

3reordenar a lista de itens em ordem decrescente de valor de consumo;

4inserir uma nova coluna de dados na qual sero includos os valores acumulados de consumo, ou seja,

a linha seguinte da mesma coluna ser igual linha anterior da mesma coluna adicionada do valor de

consumo do item imediatamente posterior, cujo valor est indicado na coluna antecedente coluna de

consumo acumulado;

5calcular os percentuais de valores acumulados de demanda; e

6com base em um critrio de partio, estabelecer a diviso entre as classes A, B e C.

Exemplo

Dados os itens em estoque da Tabela 3.3, elabore uma classificao na qual os itens (A), de maior valor

de consumo, sejam representados por 20% do total de itens em estoque, 30% como (B) e o restante como

(C). Faa o grfico que represente a participao dos itens em estoque pelo critrio ABC.

Tabela 3.3: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 1

ITENS Demanda Anual (unidades) Custo Unitrio ($) Custo total ($/unidade)

1 200 10

2 15.000 43 60.000 64 15.000 155 1.400 106 100 507 25.000 28 700 39 25.000 1

10 7.500 1

Fonte: Adaptado de Gonalves (2010)


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Dada a tabela com os valores unitrios e consumo, podemos calcular o valor de consumo por item (Tabela

3.4).



200 10 2.000,00

2 15.000 4 60.000,003 60.000 6 360.000,04 15.000 15 225.000,00

5 1.400 10 14.000,006 100 50 5.000,007 25.000 2 50.000,008 700 3 2.100,009 25.000 1 25.000,00

10 7.500 1 7.500,00


Agora, precisamos reordenar os itens de maneira que os que consumiram mais recursos financeiros

venham primeiro.



60.000 6 360.000,004 15.000 15 225.000,00

2 15.000 4 60.000,007 25.000 2 50.000,009 25.000 1 25.000,00

5 1.400 10 14.000,0010 7.500 1 7.500,006 100 50 5.000,008 700 3 2.100,001 200 10 2.000,00


Feito isso, o prximo passo alocar, por meio de uma nova coluna, os percentuais do valor de consumo

de cada item. Por uma questo de utilizao de espao, vamos suprimir a coluna Custo total ($/unidade)

e inserir a coluna % Acumulado anual ($) por item.

Tabela 3.6: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 4 e 5

ITENS Demanda Anual (unidades) Custo Unitrio ($) % Acumulado anual ($) por item

3 60.000 6 47,96%4 15.000 15 77,94%

2 15.000 4 85,93%7 25.000 2 92,59%

9 25.000 1 95,92%5 1.400 10 97,79%

10 7.500 1 98,79%6 100 50 99,45%8 700 3 99,73%1 200 10 100,00%


De posse destes percentuais podemos atribuir os grupos A, B e C como solicitado no enunciado do

problema.


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ITENS Demanda Anual (unidades) Custo Unitrio ($) Classificao

3 60.000 6 A4 15.000 15 A

2 15.000 4 B7 25.000 2 B

9 25.000 1 B5 1.400 10 C

10 7.500 1 C6 100 50 C8 700 3 C1 200 10 C


Geralmente, ao final do processo, constri-se um grfico relacionando o percentual do consumo

acumulado dos itens com sua respectiva classificao. A esse grfico d-se o nome de Curva ABC, como

ilustrada pela Figura 3.7.

Figura 3.7 - Curva ABC dos estoques

Fonte: Elaborado pelo autor

Francischini e Gurgel (2002) corroboram com tudo que j foi afirmado a respeito da classificao ABC, ou

seja, trata-se de um mtodo que direciona os esforos dos gestores. Poucos so vitais, muitos triviais.

Essa frase foi utilizada por aqueles autores, mas, no entanto, frisa-se que essa percepo partiu de um

Guru da Qualidade, Joseph M. Juran, que percebeu que no total de problemas de qualidade poucos

atributos representavam a grande maioria das ocorrncias, o que, em ltima anlise, possibilita um

melhor direcionamento de esforos.

Gaither e Frazier (2002) advogam sobre a versatilidade no uso desse tipo de classificao. Para os autores,

a classificao ABC pode ser aplicada a itens crticos para a produo, vida mais breve (grau de

perecibilidade), rotatividade de entrada/sada, etc.

3.2 CUSTOS

DE

ESTOQUES

Para Gonalves (2010), embora o estoque de materiais seja indispensvel para o perfeito funcionamento

do processo de transformao, o equacionamento da produo e das vendas de produtos, ele tem um


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custo, sendo este custo, em algumas circunstncias, bastante representativo dos custos operacionais

totais.

Na concepo de Viana (2002), a atividade de controlar e acompanhar os custos oriundos dos vrios

segmentos que compem a administrao de materiais tambm deve ser atribuio da gesto de

estoques.

Moreira (2008) define os seguintes custos incorridos nas operaes com estoques:

a)

Custo do item: tambm chamado de custo unitrio ou preo unitrio;b)

Custos de emisso dos pedidos: o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de que esta sejacomprada externamente. Cada vez que compramos um lote de material de um fornecedor, incorremosnum custo para processar o pedido de compra, expedir, fazer registros contbeis, fretes e receber opedido no armazm (GAITHER e FRAZIER, 2002).

O custo do pedido a soma de todos os custos incorridos desde o momento em que o pedido feito at

o momento em que a mercadoria estocada.

Esses custos incluem:

A manuteno de toda a estrutura da rea de compras, como os custos de pessoal, aluguel, telefone,despesas de escritrio, etc.;

Custo de transporte de mercadorias; e

Custos de receber, inspecionar e guardar a mercadoria.A expresso a seguir tenta refletir a dinmica dos custos de pedir:

Onde

CTp = custo total dos pedidosCp = custo do pedido

Q = tamanho do lote

D = demanda de um determinado item por intervalo de tempo, geralmente, um ano.

O custo do pedido inversamente proporcional ao tamanho do lote de pedido, ou seja, quanto maior for

o lote menor ser o custo total de pedir.

Destaca-se que, com o advento das tecnologias da informao e avanos no desempenho de transportes,

as empresas tm conseguido reduzir consideravelmente os custos de requisio, sendo este o principal

alvo da filosofiaJust in Time. Ferramentas como, por exemplo, o EDI4e Extranets reduziram bastante os

custos de pedir.

c)

Custo unitrio de manuteno, posse ou carregamento: o custo de manter uma dada mercadoriaem estoque por um tempo determinado, geralmente, em um ano.

Na viso de Moreira (2008), esses custos so divididos em dois componentes:

4Intercmbio Eletrnico de Dados (EDIElectronic Data Interchange)


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1custo de capital: o preo pago por ter estoque em detrimento de outros investimentos, o que gera

custo de oportunidade.

2 custo de armazenagem: inclui o custo do espao ocupado pela mercadoria, seguros, taxas, perdas,

obsolescncia do material ou sua deteriorao.

Gaither e Frazier (2002) entendem que os custos de manuteno de estoques so resultado de juros sobrea dvida, juros sobre a renda no auferida (custo de oportunidade), aluguel de armazm, resfriamento,

aquecimento, iluminao, limpeza, conserto, proteo, manuseio de materiais, impostos, seguro e

administrao. Estes so alguns dos custos incorridos para segurar, financiar, armazenar, manusear e

administrar estoques maiores.

Podemos expressar o custo de manuteno de determinado item, matematicamente, como sugerido

abaixo:

Onde

Cm = custo de manuteno do item;

CA = custo de armazenagem unitrio do item;

i = taxa de retorno (ou de punio) pelo dinheiro aplicado em estoques;

P =preo de aquisio do item (custo do item).

Tambm, comum, apresentarmos o custo de manuteno em termos percentuais do custo de aquisio,

como:

Cm = X%(P)

Ou seja, o custo de manuteno X% (20%, por exemplo) do valor do item.

Ou, tambm, podemos dizer o custo de manuteno em termos unitrios apenas, sendo, neste caso,

dispensada qualquer operao algbrica para determin-lo. Utilizando o exemplo anterior, poderamos

dizer que, ao invs de 20% do preo, o custo de manuteno de $ 0,80 unidade/ano.

O custo de manuteno diretamente proporcional ao tamanho do lote de pedido, ou seja, quanto maior

for o lote maior ser o custo de manter estoques.

O exemplo a seguir, extrado de Martins e Alt (2009), visa demonstrar o clculo do custo de pedido e custo

de manuteno de estoques.

Exemplo:

Uma empresa dispe de 15 itens em seus estoques. A fim de determinar custos associados aos estoques,

fez-se um levantamento por um perodo de seis meses, obtendo os dados abaixo:


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Item Consumo (unid.) Preo Mdio ($/unid.) Total ($) Estoque mdio (unid.)

A 4.280 0,21 898,80 520

B 126.340 0,08 10.107,20 31.600

C 6.180 1,26 7.786,80 1.600

D 264.580 0,04 10.583,20 22.100

E 3.150 6,25 19.687,50 1.500

F 9.850 12,45 122.632,50 2.000G 580 136,00 78.880,00 500

H 1.490 62,00 92.380,00 800

I 22.650 1,42 32.163,00 2.900

J 127.640 1,04 132.745,60 55.000

K 46.920 6,35 297.942,00 4.800

L 33.480 4,06 135.928,80 8.400

M 86.650 3,84 332.736,00 9.600

N 796 115,00 91.540,00 8.000

P 1.267 0,92 1.165,64 4.800

735.853 1.367.177 154.120

Os nmeros de Pedidos de Compras emitidos pelo Departamento de Compras foram:

Ms Nmero1 982 115

3 125

4 665 92

6 84580

O departamento de custos da empresa alocou, por meio do critrio de rateio adotado, os seguintes custos

ao Almoxarifado e ao Departamento de Compras:

Custos incorridos no perodo de

6 meses

Almoxarifado

rea do Almoxarifado 2.458

Salrios + Encargos MO Alm. 38.400

Depr. Equip. do Alm. 785

Seguro do Estoque 370

Perdas diversas de Material 1.100

Manuseio (empilhadeiras) 540

Energia 390

Desp. Indiretas 94

44.137

Dep. Compras

rea do Depto. De Compras 685

Sa lri os + Encargos MO Compras 19.200

19.885

Considerando uma taxa de juros correntes de 5% ao ms, determinar:


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a) O custo unitrio de obteno (Cp)

a relao entre o custo incorrido pelo Depto. de Compras e o nmero de Pedidos emitidos no perodo

em estudo.

. $,/b) Custo unitrio de armazenagem (Ca)

a relao entre o custo incorrido pelo Almoxarifado e o nmero mdio de unidades em estoque no

perodo.

.. $, . $, .c) Custo de Capital (iP)

. . , . $,O custo de capital : 0,05 x 1,86 = $0,09/unidade ms

d) custo de manuteno (Cm)

Cm = 0,05 + 0,09 = $ 0,14/unid.ms

d) Custo de Falta ou Stockout(Reduo a zero do nvel de estoque): cada vez que ficamos sem estoques

podemos incorrer em custos. Em termos de bens acabados, os custos de falta podem incluir vendas

perdidas e clientes insatisfeitos. Em termos de matrias-primas, os custos de stockoutpodem incluir

interrupes na produo e, s vezes, at vendas perdidas e clientes insatisfeitos (GAITHER e FRAZIER,

2002).

A literatura pouco precisa em relao determinao dos custos de falta, porm, Dias (2009) sugere um

mtodo prtico para se calcular o custo de falta de estoque com um enfoque de lucros cessantes. A Figura

3.8 apresenta um exemplo oferecido por Dias (2009) de como um custo de falta pode ser estimado.


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Figura 3.8 - Medio dos custos de falta de estoques

Fonte: Dias (2009)

Combinando todos custos listados at aqui (do pedido, de manuteno, de aquisio e de falta) em uma

perspectiva grfica podemos comparar o efeito de cada um ao longo do tempo e em funo da quantidadedefinida para o lote de determinado item em estoque. A Figura 3.9 evidencia como tais custos oscilam em

funo do volume, ou quantidade, do lote (Q).

Figura 3.9 - Custos de estoques

Fonte: Martins e Alt (2009)

1.Valor do trabalho no realizado pela linha de produo, pelo custo:

a) Linha parada..................................................................................................................................

a) Homens parados............................................................................................................................

2.Valor das mquinas e linhas de produo paradas subsequentemente, pelo custo de produo:

a) Das mquinas................................................................................................................................

b) Das linhas de montagem ou fabricao........................................ .......................... ........................

c) De homens parados.......................................................................................................................

3.Custo adicional do material comprado para no parar:

4.Juros do capital devido parada

a) De materiais..................................................................................................................................

b) De folha de pagamento.................................................................................................................

c) Do lucro de venda..........................................................................................................................

(calcular pela taxa de lucro e durante o tempo de parada).

5.Custo do trabalho de mudana de programao

TOTAL 1............................................... ..................

Subtrado de:

1.Tempo til reaproveitado da mo de obra:............................................... ......................... .............

2. Hora-mquina reprogramada para uso alternado.................................. ......................... .................

3.Recuperao de parte de custos de mo de obra............................................... .......................... ....

TOTAL 2............................................... ..................

Lucro cessante: TOTAL 1 - TOTAL 2 =............................................ ...................

P


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Onde

CT o custo total de estoquesCm o custo de manutenoCpo custo do pedidoE P o custo unitrio de compra ou preo do item.

O custo de falta (Cf) no est representado nesta ilustrao, mas seu desempenho muito semelhante

ao Cp, ou seja, quanto maior o tamanho do lote ( Q) menor ser a chance de ocorrer falta, logo,

minimizando o custo de falta.

Podemos, tambm, inferir sobre o custo total dos estoques (CTE).

Outra formulao importante aquela que demonstra todo investimento feito em estoques, que aqui

chamaremos de custo total do sistema de estocagem (CTs).

Todas essas formulaes e conceitos de custos abordados sero teis na elaborao do modelo do lote

econmico, tema para o prximo tpico.

3.3 MODELO

DO

LOTE

ECONMICO

MLE)

O modelo do lote econmico de compra , s vezes, criticado por ser uma tcnica ultrapassada e contrria

s tendncias de manuteno de estoques mnimos. Mas, como veremos ao longo deste tpico, muitas

so as aplicaes e interpretaes do LEC (Lote Econmico de Compra) para a gesto de materiais.

Gonalves (2010) atribui ao LEC um dos primeiros esforos visando equacionar o conflito de interesses

que existe em uma empresa, no que se refere aos nveis timos de estoques.

Moreira (2008) afirma que a descoberta de uma quantidade tima a ser adquirida para um determinado

item auxilia em duas grandes questes da gesto de estoques: Quandoe Quantocomprar/produzir.

Segundo Francischini e Gurgel (2002), ao optarmos por comprar determinada quantidade, ou lote,

estamos buscando a opo de menor custo total, ou o que seja mais econmico, isso dentro de uma esfera

pessoal e particular de nosso dia a dia. Agora, em se tratando de uma empresa, o Gestor de Estoques ter

que decidir qual a quantidade, ou lote, que a empresa dever adquirir para cada item, ou uma combinao

de itens, ou quantidade a fabricar, que otimizeas variveis quantitativas (custo total) e qualitativas

(atendimento ao cliente interno e externo; o nvel de servio).

Para que consigamos acompanhar o objetivo do modelo do LEC, utilizaremos o exemplo adaptado

extrado de Corra e Corra (2004).

Imagine que ao solicitar determinado item uma empresa incorra em custos de emisso por pedido de

R$ 20,00 (Cp). Para manter este item em estoque a empresa gasta R$ 2,00 ( Cm) por unidade.ano. A


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demanda anual (D) do respectivo item de 8.000 unidades. Analise as variaes no custo total de

estocagem em funo de alteraes no tamanho do lote de compra (Q) demonstradas na Tabela 3.8.

Tabela 3.8 - Custos anuais envolvidos com a gesto de estoques

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

Se formos alterando o volume do lote, do mnimo, que 1, at o mximo, que igual demanda anual

de 8.000 unidades, poderemos perceber que o valor do custo total de estocagem, que so os custos

somados de emisso de um pedido para compra do item e para manuteno da propriedade do mesmo

item, oscila de um valor mximo at um valor mnimo. Na Tabela 3.8, o menor custo para os dados doproblema aquele em que o lote de compra equivale a 400 unidades, que est em destaque na Tabela.

Intuitivamente, poderamos testar, por exausto, todos os valores possveis de lote, 1 Q8.000, at

encontrarmos o menor custo total de estocagem. Isso factvel, por exemplo, utilizando planilhas

eletrnicas. Mas, alm, de ser cansativo e pouco elegante, este mtodo no nos d uma formulao de

um modelo que resgate sempre o valor mnimo do custo total de estocagem.

Se plotarmos em um grfico os dados do exemplo anterior perceberemos a dinmica apresentada na

Figura 3.10, em que esto apresentados os custos incorridos na gerao de estoques de um determinado

item.

Para construo do grfico exposto na Figura 3.10 foram utilizados todos os possveis valores de tamanhodo lote (Q). A partir da, combinam-se os custos de manuteno, emisso por pedido e estocagem total

em um mesmo plano. H um ponto, nico, em que as curvas de custo de manuteno e custo de emisso

dos pedidos se cruzam ocasionando o menor custo de estocagem possvel. Sobre esse aspecto

pautaremos as discusses a seguir.

Cp = 20,00 Cm = 2,00 D = 8.000

Q Cm(Q/2) (1) Cp(D/Q) (2) CTE = (1) + (2)Tamanho

do lote

Custo de carregar

estoque

Custo anual de fazer

pedidos

Custo anual

de estoques

1 R$ 1,00 R$ 160.000,00 R$ 160.001,00

10 R$

apostila curso gestão de estoques 2014

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