apostila

Planejamento e Administrao Estratgica

Osvaldo da Silva

Revisada por Mrcia Maria Costa

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Planejamento e Admi-nistrao Estratgica, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao.

Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................................. 71.1 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................................81.2 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................8

2 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO .............................................................................................. 92.1 Princpios Gerais ...............................................................................................................................................................92.2 Princpios Especficos ..................................................................................................................................................102.3 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................102.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................... 133.1 Satisfao .........................................................................................................................................................................133.2 Otimizao ......................................................................................................................................................................143.3 Adaptao .......................................................................................................................................................................143.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................153.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................15

4 PARTES DO PLANEJAMENTO ..................................................................................................... 174.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................174.2 Atividade Proposta .......................................................................................................................................................18

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................................... 195.1 Planejamento Estratgico .........................................................................................................................................195.2 Planejamento Ttico ....................................................................................................................................................205.3 Planejamento Operacional .......................................................................................................................................205.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................225.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................22

6 METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO ......................................... 236.1 Fases da Metodologia .................................................................................................................................................246.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................266.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26

7 DIAGNSTICO ESTRATGICO ..................................................................................................... 277.1 Componentes do Diagnstico Estratgico .........................................................................................................277.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................387.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................38

8 MISSO DA EMPRESA ...................................................................................................................... 418.1 Misso e Propsitos da Empresa ............................................................................................................................418.2 Cenrios ............................................................................................................................................................................45

8.3 Postura Estratgica .......................................................................................................................................................478.4 Macroestratgias e Macropolticas ........................................................................................................................488.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................488.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................48

9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS ............................................................................ 499.1 Hierarquia dos Objetivos e Desafios da Empresa .............................................................................................509.2 Estabelecimento de Objetivos e Desafios ...........................................................................................................519.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos ..............................................................................................................519.4 Exemplos de Objetivos ...............................................................................................................................................529.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................529.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................53

10 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ................................................................................................. 5510.1 Alguns Tipos de Estratgia .....................................................................................................................................5510.2 Fator Estratgico ........................................................................................................................................................6010.3 Formulao da Estratgia .......................................................................................................................................6110.4 Seleo de Estratgias ..............................................................................................................................................6110.5 Implementao da Estratgia ...............................................................................................................................6210.6 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................6210.7 Atividades Propostas ................................................................................................................................................63

11 POLTICAS EMPRESARIAIS ........................................................................................................ 6511.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................6611.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66

12 PLANOS DE AO ............................................................................................................................ 6712.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................6812.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................68

13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA ............................................. 6913.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................7113.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................71

14 BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................................. 7314.1 Enfoque Financeiro ...................................................................................................................................................7314.2 Enfoque no Cliente ....................................................................................................................................................7414.3 Enfoque nos Processos Internos ..........................................................................................................................7414.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado ...................................................................................................7514.5 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................7614.6 Atividades Propostas ................................................................................................................................................76

15 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 77

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 79

REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 83

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INTRODUO

Caro(a) aluno(a),

Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para o estudo da disciplina Planejamento e Administrao Estratgica. Dever ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pre-tende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.

O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos do planejamento e administrao estratgica, estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratgias e dos planos de aes nas empresas, alm de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaborao do planejamento estratgico.

Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que sero impostos pelo ambiente. Esta ferramenta de suma importncia para o administrador identificar os pon-tos fracos e fortes da organizao, as ameaas e as oportunidades que podem interferir no alcance de seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razo de sua existncia.

Alm disso, o planejamento tambm permite traar os desafios, as estratgias e os planos de aes, possibilitando que a empresa supere seus concorrentes.

elevado o nmero de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existncia, sendo que, na maioria das vezes, so identificadas ineficincias que poderiam ser eliminadas com um simples planeja-mento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz.

Um forte abrao e bons estudos!

Prof. Osvaldo da Silva


Prezado(a) aluno(a), Tendo em vista a complexidade do cenrio

empresarial, das turbulncias e incertezas impos-tas s empresas, notamos um aumento significa-tivo de organizaes que buscam ferramentas e tcnicas que as auxiliem no processo gerencial.

Podemos afirmar que uma dessas ferra-mentas o planejamento estratgico, pois, alm de contemplar as caractersticas das empresas de pequeno, mdio e grande portes, tambm torna possvel a definio de seus objetivos e, ainda, permite traar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindvel sobrevivncia das empresas em um mercado extremante competitivo.

Voc sabe qual a diferena entre objetivo e meta?

Para melhor entendimento do planejamen-to estratgico, devemos conhecer antecipada-mente alguns conceitos, como:

a) objetivo: um ponto no futuro a ser atingido comprar uma casa maior, num local privilegiado;

b) meta: um ponto intermedirio a ser atingido na direo de seu objetivo numa estrada, seu objetivo atingir determinada cidade, mas, nos seus pla-nos de viagem, voc marca pontos ou outras cidades que devem ser atingidas dentro de determinado tempo;

c) estratgia: a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando a atingir objetivos definidos pre-viamente; uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando a elevar o grau de interao com os ambientes in-terno e externo.

Maximiano (2000) define planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e or-ganizaes para administrar suas relaes com o futuro.

J para o Servio Brasileiro de Apoio s Mi-cro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamen-to estratgico o mtodo pelo qual a empresa define a mobilizao de seus recursos para alcan-ar os objetivos propostos. um planejamento global em curto, mdio e longo prazos.

Voc saberia dizer o que envolve um pro-cesso de Planejar?

Bom, o processo de planejar envolve um modo de pensar que corresponde a questio-namentos sobre: o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Dele resulta um plano estratgico, ou seja, con-junto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organiza-cional, podendo ser considerado uma bssola para os membros da organizao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO1

AtenoAteno

O planejamento uma ferramenta utilizada por pessoas e organizaes para administrar suas re-laes com o futuro.

Saiba maisSaiba mais

No confunda objetivo com metas, pois o primeiro relaciona-se a um ponto futuro a ser atingindo e o segundo, a um ponto intermedirio a ser atingido na direo de seu objetivo.

Osvaldo da Silva


Neste captulo estudamos o motivo do surgimento do planejamento estratgico, explicamos que esta ferramenta possibilita a definio dos objetivos, permite traar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para tingi-los, o que de suma importncia para a sobrevivncia das empresas em um mercado altamente competitivo.

Com objetivo de facilitar o entendimento tambm vimos tambm as definies de objetivo, meta, estratgia, planejamento e planejamento estratgico.

Finalizamos o captulo enfatizando que o processo de planejar deve responder as questes: o que fazer, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde, resultando no plano estratgico.

1.1 Resumo do Captulo

1.2 Atividades Propostas

Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s questes abaixo.

1. Qual a importncia do planejamento estratgico para as organizaes?

2. Podemos definir planejamento como sendo uma ferramenta utilizada pelas organizaes para administrar suas relaes com o passado e presente?


Ol, tudo bem?

Agora que j sabemos a definio de plane-jamento, vamos estudar os seus princpios.

Observe que, dentro da organizao, al-

guns princpios devem ser respeitados para que os resultados sejam os esperados, sendo separa-dos em princpios gerais e princpios especficos (OLIVEIRA, 2008).

2.1 Princpios Gerais

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO2

Contribuio aos objetivos: o planeja-mento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa;

Precedncia do planejamento: essa funo administrativa vem antes das outras (organizao, direo e controle), assumindo uma situao de maior im-portncia no processo administrativo;

Maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa:

pessoas: pela necessidade de trei-namento, substituies, transfern-cias, funes etc.;

tecnologia: pela evoluo dos co-nhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.;

sistemas: alteraes de responsa-bilidade estabelecidas nos nveis de autoridade, descentralizao,

comunicaes, procedimentos, ins-trues etc.;

Eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficin-cias, proporcionando empresa uma situao de:

a) eficincia: fazer as coisas de ma-neira adequada, resolver proble-mas, salvaguardar os recursos apli-cados, cumprir seu dever e reduzir custos;

b) eficcia: fazer as coisas certas, pro-duzir alternativas criativas, maximi-zar a utilizao de recursos, obter resultados e aumentar o lucro;

c) efetividade: manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tem-po (permanentemente).

Para a efetividade da empresa, necessrio que esta tambm seja eficiente e eficaz. Para Oli-veira (2008, p. 9), a sua eficincia depende, basi-camente,

DicionrioDicionrio

Precedncia: condio do que, por importncia, deve estar em primeiro lugar; preferncia primazia, prioridade. (HOUAISS, 2001, p. 1349).

Osvaldo da Silva


de sua capacidade de identificar as opor-tunidades e necessidades do ambiente, onde esto os fatores no controlveis pela empresa e de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente.


Para que a empresa consiga manter-se no mercado necessrio que esta seja eficiente e eficaz.

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) so quatro os princpios de planejamento que podem ser considerados especficos:

planejamento participativo: o bene-fcio do planejamento o processo de-senvolvido e no o seu produto, ou seja, o plano. A funo do responsvel pelo planejamento no se resume apenas na sua elaborao, mas tambm facilitar o processo dessa elaborao pela prpria empresa, que deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo;

planejamento coordenado: todos os aspectos devem ser planejados de ma-neira que atuem interdependentemente;

planejamento integrado: os vrios nveis hierrquicos de uma empresa de mdio ou grande porte devem ter seus planejamentos integrados. Em empresas em que seus objetivos domi-nam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima. J em empresas cuja funo primria servir seus membros, esse fluxo usualmente invertido;

planejamento permanente: a turbu-lncia do ambiente exige esta condi-o, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.

2.2 Princpios Especficos


Estudamos neste captulo os princpios gerais e especficos do planejamento, ressaltando a pre-cedncia do planejamento, ou seja, de que nada adianta sabermos coordenar, dirigir e controlar, se no fizermos antecipadamente o planejamento.

Ainda vimos que para a empresa manter-se no mercado e apresentar resultados positivos ao longo do tempo necessrio que seja eficiente e eficaz, e que o planejamento deve ser participativo, coorde-nado e integrado.



Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Qual o motivo de se afirmar que a funo administrativa de planejamento deve vir antes das outras?

2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eficiente e eficaz. Qual a capacidade ne-cessria que a organizao deve ter para manter sua eficincia?



Ol, agora vamos estudar as filosofias que podemos utilizar quando da elaborao do plane-jamento.

De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 10) so estas as filosofias de planejamento:

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO3

AtenoAteno

As filosofias de planejamento so: satisfao, oti-mizao e adaptao.

Leia com ateno!

Normalmente, utilizada por empresas em que a preocupao com a sobrevivncia e no com o crescimento ou desenvolvimento, ento os esforos so para atingir o mnimo de satisfao.

O planejamento inicia-se pela determina-o dos objetivos factveis, que foram elabora-dos em consenso poltico entre os centros de po-der da empresa. Tais objetivos sero em pequeno nmero, pois o estabelecimento de um nmero maior geraria inevitvel conflito entre eles. As-sim, restaro apenas os objetivos aceitveis, isto , aqueles que encontraro menor resistncia sua implantao, correndo o risco de no serem os mais adequados empresa.

Ao seguir essa filosofia, o planejador no se afasta muito das prticas correntes da empresa. Alm disso, os planos so tmidos em termos de

recurso, pois pode surgir muita resistncia. Dessa forma, no so procuradas alternativas, ou seja, muitas oportunidades deixam de ser exploradas.

A maior preocupao est no aspecto finan-ceiro, no que dada maior nfase ao oramento e s suas projees, dando menos importncia ao planejamento de recursos humanos, equipa-mentos, materiais e servios etc. , pois se enten-de que, com suficiente quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido, fazendo apenas projeo para o futuro, ignorando outras possveis alternativas.

A vantagem dessa filosofia reside no fato de que o planejamento pode ser feito em pouco tem-po, com baixo custo e com menor quantidade de capacidade tcnica. Assim, podemos dizer que essa filosofia pode ser muito til quando a empresa ini-cia o aprendizado do processo de planejamento.

3.1 Satisfao

DicionrioDicionrio

Factvel: que pode acontecer ou ser feito. (HOUAISS, 2001, p. 1298)

Osvaldo da Silva


O planejamento feito para realizar algo to bem quanto possvel, caracterizando-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas, de modelos de simulao e de pesquisa operacio-nal.

Os objetivos so formulados em termos quantitativos e combinados em uma medida ge-ral e ampla de desempenho, pois o planejador tende a ignorar os objetivos no quantificveis.

Todo o processo de planejamento feito por meio de modelos matemticos, que sero otimizados, isto , procura-se otimizar o processo decisrio (tamanho e localizao de fbrica, distribuio de produtos, substituio de equipamentos etc.).

Essa filosofia tem como objetivo a maximi-zao do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.

3.2 Otimizao

3.3 Adaptao

Tem como objetivo a procura do equilbrio interno e externo da empresa, aps a ocorrn-cia de uma mudana. Ocorrendo o desequilbrio, este pode vir a reduzir a eficincia do sistema--empresa de modo efetivo, sendo necessrio o restabelecimento do mesmo.

Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 12), vrias respostas podem ser adotadas, pela empresa, aos estmulos externos:

Passiva - neste acaso a empresa muda seu comportamento de modo defasado, adotando as solues normais para o es-tmulo (economia de material, dispensa de pessoal etc.).

Antecipatria ou adaptativa - quando a empresa procura antecipar as mudanas do meio e / ou adaptar-se a esses novos estados.

Auto-estimulada - quando se tem cons-tante preocupao pela busca de novas oportunidades para o crescimento e / ou expanso da empresa Devemos destacar que a as mudanas externas so as princi-pais responsveis pelos problemas inter-nos das empresas, e estas devem respon-der adequadamente a essas mudanas.

Voc saberia dizer qual filosofia devemos utilizar?

Bom, podemos afirmar que importante que, quando da elaborao do planejamento, o executivo estabelea qual filosofia ser adotada, objetivando a adequao entre a situao real e o processo de planejamento.

O posterior desenvolvimento e a imple-mentao da reengenharia, que consiste em drsticas melhorias em indicadores crticos e con-temporneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade) em nvel de processos estratgicos e organizacionais, podem ser facilita-dos com a aplicao dessa filosofia, adaptao, ao planejamento estratgico.


Ao optar por esta filosofia, a empresa demonstra que o seu objetivo o aumento do lucro.



Neste captulo vimos que so trs as filosofias que o executivo pode adotar quando da elaborao do planejamento da empresa.

Estudamos que ao utilizar a filosofia de satisfao o executivo demonstra preocupao com a so-brevivncia, sem preocupar-se com o crescimento ou desenvolvimento.

Quanto filosofia de otimizao, esta utilizada quando se deseja realizar algo to bem quanto possvel.

J a filosofia de adaptao utilizada com o objetivo de procurar do equilbrio interno e externo, aps a ocorrncia de uma mudana.

Foi enfatizado que a escolha da filosofia a ser adotada, pelo executivo, efetuada com o objetivo de adequao entre a situao real e o processo de planejamento.



Agora que finalizamos o captulo, vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Paulo recm-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaborao do seu plane-jamento estratgico. Sabendo que deveria escolher a filosofia que mais se adaptasse ao estilo de administrao adotado, realizou pesquisa para identificar o maior desejo dos dirigentes da empresa. Aps dias de pesquisa, chegou concluso de que a maior preocupao o aumento dos lucros. Com base nesta concluso, qual seria a filosofia a ser adotada para a elaborao do planejamento? Explique.

2. Qual o objetivo da filosofia de otimizao?


Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos co-nhecer as partes do planejamento.

Descrevemos, a seguir, as partes do planeja-mento descritas por Oliveira (2008, p. 14):

planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a vi-so, a misso, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas;

planejamento dos meios: especifica--se a proposta dos caminhos para se chegar ao estado futuro, que a expan-so da capacidade produtiva de uma unidade e/ou a diversificao de pro-dutos. Escolhem-se macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas;

planejamento organizacional: esque-matizam-se os recursos organizacionais para realizar os meios propostos. Exem-plo: estruturao da empresa em unida-des estratgicas de negcios;

planejamento dos recursos: dimen-sionam-se os recursos humanos, ma-teriais, determinao da origem e apli-cao de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado;

planejamento da implantao e con-trole: corresponde atividade de pla-nejar o gerenciamento da implantao do empreendimento.

PARTES DO PLANEJAMENTO4

Este captulo nos mostrou que o planejamento composto por cinco partes: fins, meios, organiza-cional, recursos e implantao e controle.

O planejamento dos fins corresponde especificao do estado futuro desejado, dos meios especi-fica a proposta dos caminhos para alcanar o futuro desejado, o planejamento organizacional esquema-tiza os recursos organizacionais para realizar os meios propostos, o dos recursos dimensiona os recursos necessrios para atingir os objetivos propostos.

J o planejamento da implantao e controle a atividade de planejar o gerenciamento da implan-tao do empreendimento.


Osvaldo da Silva


Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Explique qual a importncia do planejamento da implantao e controle.

4.2 Atividade Proposta


Como voc j estudou, as organizaes pos-suem nveis hierrquicos que esto relacionados com os tipos de planejamento que iremos estudar agora. Voc lembra quais so?

Considerando os grandes nveis hierrquicos existentes nas organizaes, Oliveira (2008) distin-

gue tipos de planejamento como: planejamento estratgico, ttico e operacional. Segundo o autor, podemos relacionar esses tipos de planejamento aos nveis de deciso de uma pirmide organiza-cional, conforme mostra a Figura 1 a seguir:

TIPOS DE PLANEJAMENTO5


Lembre-se que os tipos de planejamento esto re-lacionados com os nveis de tomada de deciso da organizao.

5.1 Planejamento Estratgico

Com certeza voc j ouviu falar sobre o pla-nejamento estratgico. Como voc o definiria?

um processo que possibilita determinar o rumo que a empresa dever seguir, com a finali-dade de se obter um nvel de otimizao na re-

lao da empresa com o seu ambiente, ou seja, estabelece os produtos e servios que a organiza-o pretende oferecer e os mercados e clientes a que pretende atender.

Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.

Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

NVEL ESTRATGICO

NVEL TTICO

NVEL OPERACIONAL

Decises estratgicas

Decises tticas

Decises operacionais

Planejamento estratgico

Planejamento ttico

Planejamento operacional

Osvaldo da Silva


Sua elaborao de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, pois diz respeito tanto definio de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies ex-

5.2 Planejamento Ttico

5.3 Planejamento Operacional

E o planejamento ttico, voc sabe o que ?

Esse tipo de planejamento tem como obje-tivo a otimizao de determinada rea de resul-tado (marketing, operao, recursos humanos, finanas, novos produtos) e no a empresa como um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas definidos no planejamento estratgico.

Quanto ao seu desenvolvimento, este de responsabilidade dos nveis organizacionais

intermedirios (gerentes das reas), tendo como finalidade a utilizao eficiente dos re-cursos disponveis para atingir os objetivos previamente fixados, atravs de estratgia pre-determinada, bem como as polticas orienta-das para o processo decisrio da organizao. O planejamento ttico est relacionado com os objetivos de curto prazo e com estratgia e aes que afetam apenas parte da empresa.

Aps explicado os dois tipos de planeja-mento, tenho certeza que voc j desconfia o que o planejamento operacional. Estou certo?

Pode ser considerado a formulao das metodologias de desenvolvimento e implanta-o estabelecidas, atravs de documentos escri-tos, em que se tm os planos de ao ou planos operacionais (atividades, recursos e formas de controle). Esse tipo de planejamento corres-ponde ao conjunto de partes homogneas do planejamento ttico.

AtenoAteno

So trs os tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional.

ternas e internas empresa e sua evoluo espe-rada. Devemos lembrar que esse tipo de plane-jamento relaciona-se com os objetivos de longo prazo e considera a empresa como um todo.



Figura 2 Ciclo dos trs tipos de planejamento.

Planejamento estratgico

Consolidao e interligao dos

resultados

Anlise e controle de resultados


Planejamento ttico da empresa


Planejamentos operacionais das unidades

organizacionais


Quadro 1 Tipos e nveis de planejamento nas empresas.

Tipo NvelestratgicoPlanejamento estratgico

Pl a n e j a m e n to mercadolgico

Planejamento fi-nanceiro

Planejamento da produo

Planejamento de RH

Planejamento or-ganizacional Ttico

Plano de preos e produtos

Plano de despe-sas

Plano de capaci-dade de produ-o

Plano de recruta-mento e seleo

Plano diretor de sistemas Operacional

Plano de produ-o

Plano de investi-mentos

Plano do contro-le de qualidade

Plano de treina-mento

Plano de estrutu-ra organizacional Operacional

Plano de vendas Plano de com-prasPlano de esto-ques

Plano de cargos e salrios

Plano de rotinas administrativas Operacional


Osvaldo da Silva


Neste captulo vimos os tipos de planejamento, e que estes so definidos com base nos nveis hie-rrquicos existentes nas organizaes.

O planejamento estratgico o onde se determina o rumo que a empresa dever seguir e esta-belecido pelos nveis mais altos da empresa.

O planejamento ttico tem como objetivo a otimizao das reas de resultados e no da empresa como um todo.

J o planejamento operacional diz respeito formulao das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas, o que deve ocorrer atravs de documentos escritos.



Agora que finalizamos o captulo, responda s questes abaixo.

1. Em reunio de diretoria, o proprietrio da empresa TudoPode solicitou ao gerente de marke-ting a definio de objetivos e quais aes devem ser efetuadas para a sua consecuo. Voc acha correto que os objetivos organizacionais sejam elaborados pelo gerente de marketing? Explique.

2. Complete a frase:O planejamento____________ pode ser considerado a ____________ das metodologias de de-senvolvimento e _____________ ____________, atravs de documentos _________, em que se tm os ________ _______ ou planos operacionais.


Ol, agora iremos estudar a metodologia de elaborao e implementao.

Tenho certeza que voc est curioso para saber quais as metodologias que podemos utili-zar para a elaborao e implementao do plane-jamento estratgico. Vejamos ento!

So vrias as metodologias utilizadas para elaborar e implantar o planejamento estratgi-co. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por al-gumas empresas.

Segundo seu criador, antes de conhecer a metodologia, devemos estabelecer o que a em-presa espera do planejamento estratgico, pois s assim se pode verificar a validade da metodo-logia.

Oliveira (2008) afirma que, com o planeja-mento estratgico, a empresa espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa (varivel con-trolvel que permite uma vantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as foras propulsoras da or-ganizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, devendo es-tes ser reforados. Exemplos: pessoal bem treinado, marca reconhecida no mercado, qualidade do produto/ser-

vio, recursos financeiros e tecnologia avanada;

b) conhecer e eliminar ou adequar seus pon-tos fracos. Ponto fraco uma situao inadequada da empresa (varivel contro-lvel que permite uma desvantagem operacional no ambiente empresarial) e constitui as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos organizacionais, devendo estes ser superados. Exemplos: pessoal com idade muito avanada, equipamentos ob-soletos, posio deteriorada, baixa lucrati-vidade, falta de talentos, m imagem no mercado e baixa qualidade do produto/servio;

c) conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade consiste na fora ambiental no controlvel pela empresa, podendo favorecer sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquan-to perdura. Exemplos: nova legislao que permita acesso a novos mercados, nova tecnologia que a empresa pode dominar e os concorrentes no, novos mercados, novas linhas de produtos/servios, poucos concorrentes, produ-tos adicionais e novas estratgias;

d) conhecer e evitar as ameaas externas. Ameaas so as foras ambientais no controlveis pela empresa, que criam obstculo sua ao estratgica, po-dendo ser ou no evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil. Exemplos: concorrentes (sempre), tecnologia (se voc no a domina), instabilidade eco-nmica, produtos substitutos, reduo dos mercados, mudanas demogrfi-

METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO6

DicionrioDicionrio

Mtodo: procedimentos, tcnica ou meio de se fazer alguma coisa.

Osvaldo da Silva


cas, mudanas sociais/culturais e con-corrncia desleal;

e) ter um efetivo plano de trabalho, esta-belecendo:

as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo de pla-nejamento estratgico;

as expectativas de situaes alme-jadas pela empresa;

os caminhos, inclusive os alternati-vos, a serem seguidos pela empresa para alcanar os resultados espera-dos;

o que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ao;

como e onde alocar recursos.

Aps a realizao desse trabalho, o planeja-mento estratgico dever apresentar como resul-tados finais:

o direcionamento de esforos para re-sultados comuns, que sejam de interes-se de todos os envolvidos no processo;

a consolidao do entendimento de to-dos os colaboradores da viso, da mis-so, dos propsitos, da postura estrat-gica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas etc., bem como indicar a elaborao do programa de atividades das unidades organizacio-nais que integram a estrutura organiza-cional;

o estabelecimento de agenda de traba-lho por um perodo de tempo que per-mita empresa trabalhar considerando as prioridades estabelecidas e as exce-es justificadas.

Dessa forma, podemos dizer que o planeja-mento no trata apenas da afirmao das aspira-es de uma empresa, pois nele tambm se esta-belece o que deve ser feito para transformar tais aspiraes em realidade.

Veja as fases que devemos seguir.

Oliveira (2008) estabelece quatro fases bsi-cas para a elaborao e implementao do plane-jamento estratgico, como segue:

Figura 4 Fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico.

6.1 Fases da Metodologia

I - Diagnstico estratgico

IV - Controle e avaliao

III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

II - Misso da empresa



Agora as fases sero apresentadas de forma resumida, pois elas sero detalhadas nos prxi-mos captulos.

Fase I Diagnstico Estratgico

Voc j ouviu falar em diagnstico? Sabe dar uma definio? No? Ento vamos estud-lo.

O diagnstico estratgico, que tambm re-cebe a denominao auditoria de posio, tem como funo a determinao de como se est, ou seja, analisar e verificar todos os aspectos ine-rentes s realidades externa e interna da empresa. Para tanto, esta fase dividida nas seguintes eta-pas bsicas:

a) identificao da viso;

b) identificao dos valores;

c) anlise interna;

d) anlise externa;

e) anlise dos concorrentes.

Fase II Misso da Empresa

O que seria uma misso? Pense um pouco... E a j sabe a resposta? Vamos l.

Estabelecer a misso da empresa significa determinar a sua razo, bem como seu posiciona-mento estratgico. Para isso, preciso seguir as seguintes etapas:

a) estabelecimento da misso da empre-sa;

b) estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais;

c) estrutura e debate de cenrios;

d) estabelecimento da proposta estratgi-ca;

e) estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.

Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantita-tivos

Aqui ser estabelecido aonde se quer che-gar e como chegar situao que se deseja. Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos pres-critivos e quantitativos interligados.

Os instrumentos prescritivos correspondem ao:

a) estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

b) estabelecimento de estratgias e polti-cas funcionais;

c) estabelecimento dos projetos e planos de ao.

J os instrumentos quantitativos devem analisar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objeti-vos, os desafios e as metas da empresa.

Fase IV Controle e Avaliao

Controle e avaliao. Tenho certeza que voc j ouviu falar nessas duas palavras. O que se pretende com o controle e a avaliao? Voc sa-beria responder?

Bom, nesta fase, verifica-se como a empre-sa est indo para a situao desejada. Pode-se definir o controle como sendo a ao necessria para assegurar o alcance dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos.

AtenoAteno

So quatro as fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico:diagnstico estratgico;misso da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos;controle e avaliao. Saiba maisSaiba mais

O diagnstico estratgico deve ser utilizado para saber como se est em determinado momento. J a misso da empresa deve demonstrar a sua razo de ser.

Osvaldo da Silva


Neste captulo estudamos a metodologia de elaborao e implementao do planejamento desen-volvida por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, que composta pelas fases: diagnstico estratgico onde se procura determinar como se est, isto , verificar e analisar as realidades externas e internas da empresa, misso da empresa onde se determina a razo de ser da empresa e o seu posicionamen-to estratgico, instrumentos prescritivos e quantitativos com a funo de estabelecer aonde se quer chegar e como chegar situao desejada e controle e avaliao que possibilita verificarmos como a empresa est indo para a situao desejada.



Agora que finalizamos o captulo, responda s questes abaixo.

1. Explique qual a importncia do diagnstico estratgico e da elaborao da misso para uma empresa.

2. O que a misso da empresa deve determinar?


Tudo bem? Neste captulo, vamos conhecer o que diagnstico estratgico e seus compo-nentes. Vamos l!

Como ser que devemos proceder para re-alizar um diagnstico estratgico? Est com dvi-da? Veja a seguir.

Sua realizao dever ocorrer da forma mais real possvel, pois, caso ocorra qualquer tomada de posio incorreta, esta prejudicar o resto do processo de desenvolvimento e implantao do planejamento estratgico na empresa.

Muitas empresas no do a ateno neces-sria para os problemas estratgicos, pois a ad-ministrao est envolvida com decises de nvel

ttico e operacional, mostrando o despreparo dessas empresas para responder aos desafios es-tratgicos, recusando-se a antecip-los. Nesses casos, tais problemas so conhecidos de forma traumtica, como, por exemplo, uma substancial queda de vendas ou lucros e colapso do produto causado por um concorrente (OLIVEIRA, 2008).

Para evitar que a empresa seja pega de sur-presa e esteja preparada para enfrentar o desafio estratgico a qualquer momento, a alta adminis-trao deve estar sempre alerta para identificar o estmulo inicial ou, at mesmo, provoc-lo em determinadas situaes.

Com o atual ritmo das mudanas ambien-tais, nenhuma empresa pode considerar-se imune s ameaas do ambiente, tais como: obsolescn-cia do produto ou saturao do mercado. Assim, devemos fazer revises peridicas das estratgias de produtos versus mercados e outras atividades, com o objetivo de identificar as ameaas e opor-tunidades externas.

7.1 Componentes do Diagnstico Estratgico

DIAGNSTICO ESTRATGICO7

AtenoAteno

O diagnstico estratgico tem como objetivo saber qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos, identificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

Viso da Empresa

Podemos definir viso como sendo a ideali-zao de um futuro desejado para a empresa, ou seja, aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao.

Oliveira (2008, p. 43) define viso como sen-do os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar den-tro de um perodo de tempo mais longe e uma

abordagem mais ampla, devendo esta ser resul-tante do consenso e do bom-senso de um grupo de lderes e no da vontade de uma pessoa.

AtenoAteno

A viso a declarao da direo em que a em-presa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser, devendo seus leitores interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam.

Osvaldo da Silva


A viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Assim, deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa, criando uma imagem clara do futuro.

Exemplos de empresas que tm viso:

a) Ita: ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo de marketing e tecnologia avanada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes;

b) Cemig: ser a melhor provedora de solu-es energticas do mercado;

c) Camargo Corra: seremos reconheci-dos como lderes por nossos padres ticos, competncia empresarial, exce-lncia de produtos e servios, respeito ao ambiente e comunidade, atuando de modo integrado em infraestrutura, indstria, engenharia e construo;

d) Embraer: se consolidar e se manter como uma das grandes foras globais do setor aeroespacial, operando com lucratividade e apresentando nveis de excelncia em tecnologia, produtos e servios ao cliente.

Valores da Empresa

Quais so os seus valores? Com certeza voc j ouviu alguma coisa sobre os valores das pessoas e das empresas.

Para Oliveira (2008, p. 43) valores represen-

tam o conjunto dos princpios e crenas funda-mentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises.

Os valores da empresa devem ter forte rela-o com as questes ticas e morais da empresa, simbolizando os atos de seus fundadores, admi-nistradores e colaboradores em geral, e, sendo estes verdadeiros, servem de sustentao da van-tagem competitiva da empresa.

Ainda, podemos dizer que os valores corres-pondem s caractersticas, virtudes e qualidades da organizao que se pretendem preservar, in-centivar e as quais devem ser dado mrito.

Costa (2007, p. 39) afirma que

como se os princpios fossem os funda-mentos de um edifcio, ao passo que os valores seriam as cores e os acabamentos das paredes externas e internas do pr-dio; ambos so importantes mas em na-tureza e grau diferentes.

Exemplos de valores:

a) Herman Miller Co.: Acreditamos:

ser uma empresa dirigida por pes-quisa e produto;

em bom planejamento em todos os aspectos;

se deve contribuir com a sociedade; lucro essencial;

b) IBM:

ter respeito pelo indivduo; oferecer o melhor servio do mun-

do ao cliente;

saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior.


A viso de uma empresa deve apontar o caminho para o futuro desejado e fazer com que seus cola-boradores queiram chegar l.

AtenoAteno

Os princpios so os tpicos que a organizao no est disposta a mudar, podendo estes ser declarados, como um cdigo de tica, especifi-cando o que aceitvel e o que no admissvel na empresa.



c) Cemig: Integridade: honrar compromissos

e agir com transparncia e hones-tidade;

tica: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas;

riqueza: gerar bens e servios para o bem-estar e a prosperidade dos clientes, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade;

responsabilidade social: suprir energia segura, limpa, confivel e efetiva em termos de custo, con-tribuindo para o desenvolvimento econmico e social;

entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicao;

esprito empreendedor: tomar ini-ciativa, ousar e decidir como dono da empresa.

Anlise Externa e Interna da Empresa

Voc saberia dizer quais so seus pontos fracos e fortes? No? Ento deve fazer uma an-lise interna, que ir lhe permitir a identificao desses pontos.

A anlise interna e externa da empresa tem como objetivo a identificao dos pontos fortes, fracos (anlise interna), oportunidades e ameaas (anlise externa) que rondam a empresa, possibi-litando melhor gerenciamento para aumentar o desempenho.

Muitos administradores tm dado prefern-cia utilizao da conhecida anlise SWOT, for-mada com as iniciais das quatro palavras inglesas: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Oppor-tunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

A Figura 5 apresenta o grfico clssico dessa anlise, em que so apontados os pontos fortes, as oportunidades, as fraquezas e as ameaas em quatro quadrantes.

Figura 5 Anlise SWOT.

Foras Fraquezas

Oportunidades Ameaas

No quadro a seguir, apresentam-se os as-pectos a serem considerados na anlise SWOT, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):

Quadro 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT.

Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas

Estratgia poderosaForte condio financeiraMarca (imagem ou repu-tao) forteLder de mercado reco-nhecidoTecnologia prpriaVantagens de custoMuita propagandaTalento para inovaoBom servio ao clienteMelhor qualidade de produtoAlianas ou parcerias

Falta de estratgiaInstalaes obsoletasBalano ruimCustos mais altos que os concorrentesFalta de habilidades im-portantesLucros reduzidosProblemas operacionaisAtraso em pesquisa e desenvolvimentoLinha estreita de pro-dutosFalta de talento em ma-rketing

Novos clientesExpanso geogrficaExpanso da linha de pro-dutosTransferncia de habilida-des para novos produtosIntegrao verticalTirar mercado dos concor-rentesAquisio de rivaisAlianas ou parcerias para expandir a coberturaExplorar novas tecnolo-giasAberturas para extenso da marca

Novos concorrentes poten-ciais fortesPerda de vendas para subs-titutosQueda de crescimento do mercadoMudanas nas taxas de cmbio e polticas de co-mrcioRegulao que aumenta os custosCrescimento do poder dos clientes ou dos fornecedo-resNecessidades reduzidas do produto para os clientesMudanas demogrficas

Osvaldo da Silva


Os pontos fortes e fracos correspondem s variveis controlveis, enquanto as oportunida-des e as ameaas representam as variveis no controlveis pela empresa, ficando claro que o maior problema reside nas variveis sobre as quais a empresa no possui controle.

Aps a identificao dos pontos fortes, fra-cos (internos) e das ameaas (externas), devem--se estabelecer as questes crticas, que corres-pondem aos aspectos controlveis com maior ou menor dificuldade.

Como j vimos, os pontos fracos represen-tam aspectos controlveis, no entanto, caso o executivo no saiba como solucionar o problema, este dever empenhar-se ao mximo para solu-cion-lo, pois, caso isso no ocorra, esse ponto fraco poder criar srios problemas para a insti-tuio.

Com relao s ameaas, essas podem apresentar, sob determinados aspectos, alguma forma de ao crtica. A inflao corresponde a uma ameaa, mas no a uma questo crtica, pois, nesse caso, a empresa no pode tomar qualquer ao a esse respeito. J o relacionamento da em-presa com seu concorrente pode ser uma ameaa e uma questo crtica, pois sobre esse fator a em-presa pode atuar.

Devemos destacar que nem todos os fato-res podem ser classificados como ponto forte ou fraco, isso devido falta de informao mais ade-quada. Assim, tais fatores devem ser classificados como pontos neutros, ou seja, so as variveis internas e controlveis que foram identificadas, mas que, no momento, no se tm condies de saber se esto proporcionando, para a empresa, uma condio favorvel ou desfavorvel, deven-do, assim que possvel, ser considerados pontos fortes ou fracos. Essa classificao necessria e importante para o bom andamento do processo, visto que, no caso de tratamento incorreto de al-gum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvi-mento.

Ao analisar as foras e ameaas, os respons-veis pelo planejamento devero considerar cada funo da empresa (recursos humanos, finanas, marketing, produo, tecnologia da informao,

pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de uma empresa nova e pequena, o empreendedor deve verificar seus talentos, habilidades e experi-ncias em relao ao novo negcio.

Anlise Externa da Empresa

Como estudamos anteriormente, a anlise interna nos possibilita a identificao dos pontos fracos e fortes da empresa. E a anlise externa?

Para Oliveira (2008), a anlise externa tem por finalidade o estudo da relao existente entre a empresa e o seu ambiente, procurando iden-tificar as oportunidades e ameaas que este lhe oferece, alm de conhecer a atual posio de pro-dutos versus mercados e, ainda, prospectar essa mesma posio para o futuro.

A empresa deve aproveitar as oportuni-dades e saber administrar as ameaas, uma vez que as oportunidades devidamente usufrudas podem lhe proporcionar aumento de lucros, en-quanto uma ameaa no administrada pode ter efeito contrrio, ou seja, diminuio do lucro ou, at mesmo, prejuzo.

Segundo Oliveira (2008), as oportunidades e ameaas ambientais podem ser classificadas da seguinte forma:

a) oportunidades naturais: aquelas incor-poradas natureza da empresa. Pode corresponder oportunidade empre-sarial da indstria de computadores, devendo a empresa apenas verificar se seus recursos e competncias adaptam--se aos requisitos necessrios;

b) oportunidades de evoluo: proporcio-nadas por meio da formao e consoli-dao gradativa de condies e circuns-tncias que tendero a concretizar uma vantagem competitiva definitiva e con-creta. Nesse caso, o que distingue uma empresa com aes estratgicas de ou-tra a facilidade de perceber, com sen-sibilidade e antecedncia, o surgimento das condies necessrias gerao da oportunidade;



c) oportunidades sinrgicas: geram situa-es complementares e adicionais para a empresa, provocando modificaes em sua estrutura organizacional, exi-gindo novo setor de conhecimento;

d) oportunidades de inovao: modificam as caractersticas econmicas funda-mentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforos de primeira classe, dispndio em pesquisa e desen-volvimento e/ou grandes investimentos em tecnologia de ponta (robotizao);

e) ameaas naturais: incorporadas natu-reza da empresa. Podemos citar o risco empresarial da indstria eletrnica, em funo da evoluo tecnolgica do se-tor;

f ) ameaas aceitveis: so aquelas que a empresa permite aceitar, sendo impor-tante analisar at que ponto a situao aceitvel. Um exemplo a ameaa que a empresa poder sofrer ao entrar no mercado com um produto que j existe e aceito pelos consumidores;

g) ameaas inaceitveis: so aquelas que a empresa no se permite aceitar, devido sua incapacidade para explorar uma situao de xito quando essa ameaa existir. Exemplo: capital de terceiros em determinadas situaes para a empresa.

Para complementar o estudo dos tipos de oportunidades e ameaas ambientais, devem-se considerar os diferentes tipos de riscos: de com-patibilidade (necessidade de a empresa se trans-formar acompanhando a evoluo do ambiente), de evoluo (est relacionado ao fato de a empre-sa conseguir detectar as mudanas ou evoluo que iro ocorrer no ambiente e sua intensidade) e de poder (relaciona-se com a capacidade da em-presa em vencer as resistncias do meio, tornan-do bem-sucedida uma inovao).

Devemos destacar que, ao escolher o tipo de negcio, importante considerar o clculo de risco provvel que incidir sobre o empreen-

dimento, ou seja, o risco que o empresrio pode suportar. Geralmente, quanto maior o risco do negcio, maior a rentabilidade e, quanto menor o risco, menor ser a rentabilidade obtida, com-provando a existncia da correlao entre ambos.

A anlise das oportunidades de produtos e mercados disponveis empresa fora de seu con-junto corrente, produtos versus mercados, de suma importncia para a deciso final de diver-sificao ou no dos negcios da empresa. Dessa forma, todas as oportunidades so enumeradas e cada uma testada com o objetivo de verificar a sua contribuio para a empresa, possibilitan-do escolher as melhores para a formao de uma carteira de projetos de diversificao.

So vrios os aspectos que devem ser estu-dados pelos executivos para o estabelecimento das oportunidades e ameaas, entre os quais, Oli-veira (2008) cita:

a) quanto s informaes:

quanto ao processo de integrao; quanto tecnologia:

quais as alteraes tecnolgicas possveis?

quais os programas de pesquisa? o usurio cria ou compra aperfei-

oamentos nos equipamentos? quais so os custos de capital para

a empresa entrar no mercado? quanto ao governo:

a legislao pertinente; os planos governamentais e seus

objetivos; quanto ao subsistema financeiro:

os tipos de instituies financeiras; a quantidade dessas instituies; os tipos de operaes financeiras

por instituio; quanto aos sindicatos:

os objetivos dos sindicatos; a estrutura dos sindicatos; o poder dos sindicatos;

quanto comunidade: a populao (como mercado de

Osvaldo da Silva


mo de obra), se est aumentan-do ou diminuindo;

a infraestrutura existente, quanto educao, sade etc.;

b) quanto identificao e anlise dos principais ramos de negcios do am-biente no qual a empresa se situa, de-ve-se considerar os mercados interno e externo, fornecedores e consumidores e vrias peculiaridades de cada merca-do:

quanto aos consumidores: quem so e se esto aumentando

ou diminuindo; onde esto localizados; qual a renda pessoal; como podem ser alcanados (es-

trutura de distribuio); como compram; quais seus padres de qualidade;

quanto definio do mercado: qual a competio que existe por

outros produtos (outras inds-trias);

qual a segmentao de mercado; quanto aos aspectos bsicos da in-

dstria ou setor no qual a empresa est situada:

tamanho; tendncias e perspectivas; tipos de produtos e servios; oportunidades de que a empresa

poder usufruir.

Uma preocupao primordial na anlise a lucratividade do ramo em que a empresa resol-veu atuar. So cinco os fatores que influenciam a lucratividade das empresas em um mercado ou setor: novos entrantes, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes (PORTER, 2004).

a) Quanto aos concorrentes:

quantos e quais so; qual a tecnologia bsica que cada

concorrente utiliza;

qual a participao de cada concor-rente no mercado;

qual o seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendncias;

qual o tipo e nvel de promoo dos concorrentes;

qual sua linha de produtos e servi-os;

b) Quanto aos fornecedores:

quem so; quantos so; onde esto localizados; qual a oferta total; seus preos de venda.

Anlise Interna da Empresa

Tem como objetivo identificar as deficin-cias e qualidades da empresa, isto , os pontos fra-cos e fortes que devero ser determinados diante de sua atual posio, produtos versus mercados, perante as outras empresas de seu setor de atu-ao, sejam estas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para efeito desta anlise, devemos, tambm, considerar os pontos neutros.

Devemos destacar que a determinao dos pontos neutros importante por duas razes (OLIVEIRA, 2008):

a) o planejamento estratgico considera a empresa como um todo, no permi-tindo que deixemos de fora partes do sistema;

b) o aspecto do perodo de tempo do planejamento uma consequncia da considerao e alocao de todas as variveis, componentes e itens que compem esse sistema, realando a ideia de que devemos considerar todos os as-pectos do planejamento estratgico.



Oliveira (2008) salienta que o estabeleci-mento desses pontos (fortes, fracos e neutros) dever ser efetuado com base na anlise de as-pectos, entre os quais podemos citar:

a) quanto s funes administrativas a se-rem analisadas: para facilitar a anlise, deve-se considerar as grandes funes de uma empresa, isto , marketing, fi-nanas, produo e recursos humanos.

I - Marketing considerar:

sistema de distribuio; produtos e servios atuais da

empresa; pesquisa de mercado; fora de venda; novos produtos e servios; promoo e propaganda; polticas mercadolgicas; organizao do departamento

de marketing;II - Finanas considerar:

anlise dos ndices financeiros: ndices para medida de lucrati-

vidade; ndices para medida de liquidez; ndices de dvidas; ndices de medidas de alavanca-

gem; ndices de medidas de giro fi-

nanceiro; anlise do sistema de planeja-

mento e controle financeiro e do sistema de registro e de an-lise contbil;

III - Produo considerar:

instalao industrial:

qual a localizao e suas van-tagens?

qual o tamanho? corresponde a um local agra-

dvel de trabalhar? qual o nvel de conservao

dos prdios e maquinrios? equipamentos e instalaes:

qual o nvel de utilizao? so utilizados de forma ade-

quada? como est a manuteno cor-

retiva? qual o nvel de gasto de ma-

nuteno? processo produtivo:

qual o ndice de produtivida-de?

qual a situao do arranjo f-sico?

Programao e Controle da Pro-duo (PCP): qual a eficcia do sistema PCP

aplicado? qual o nvel de interao en-

tre as reas de marketing e de produo?

qualidade: qual o nvel de qualidade

apresentado? qual o nvel de devoluo de

produtos e servios? sistema de custos industriais:

quais os critrios de apropria-o?

quais os critrios de divulga-o e de anlise?

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): qual a importncia que a alta

administrao proporciona para P&D?

qual o percentual do fatura-mento alocado em P&D?

suprimentos: qual a percentagem dos cus-


Anlise interna tem como objetivo identificar os pontos fracos (deficincias) e fortes (qualidades) da organizao. J a externa busca identificar as oportu-nidades e ameaas que o seu ambiente lhe oferece.

Osvaldo da Silva


tos dos materiais comprados em relao ao produto fabri-cado?

qual o valor das compras por perodo?

quais os critrios de seleo dos fornecedores?

organizao da fbrica: qual a situao da estrutura

organizacional e seus compo-nentes?

qual a situao das normas e procedimentos?

IV - Recursos Humanos considerar:

quais as atitudes e o grau de im-portncia da alta administrao quanto ao assunto fator huma-no na empresa?

a empresa sindicalizada? qual o ndice de rotao dos

empregados? qual a moral e a produtividade

dos empregados? qual o ndice de absentesmo? como o plano de benefcios? qual o clima organizacional?

b) quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados:

estrutura organizacional; capacitao e habilidades da alta

administrao;

normas e procedimentos operacio-nais;

acordos com sindicatos; portflio de produtos e servios; domnio do mercado consumidor;

c) quanto abrangncia dos processos:

as reas funcionais da empresa; as unidades organizacionais; os profissionais da empresa;

d) quanto aos nveis de controle e avalia-o do sistema pelo executivo da em-presa:

controla a eficincia?

controla a eficcia? E/ou controla a efetividade?

e) quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto anali-sado forte, fraco ou neutro:

base histrica da empresa; opinies pessoais; anlise em literatura; anlise oramentria;

f ) quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anli-se interna:

observao pessoal; conversas pessoais; questionrios; experincia e prtica; reunies; funcionrios; consultores; indicadores econmicos e financei-

ros.

Anlise dos Concorrentes

Agora chegou a hora de conhecermos nos-sos concorrentes. Ser que mesmo importante conhec-los? O que voc acha?

Segundo Oliveira (2008), no desenvolvi-mento da anlise dos concorrentes, verifica-se o nvel de conhecimento que possumos de cada concorrente, o que indicar o grau de risco estra-tgico perante as suas estratgias, ou seja, quanto maior o conhecimento, menor ser o risco estra-tgico e vice-versa.

Com base na anlise, projees e simula-es das informaes estratgicas a respeito da atuao passada e presente dos principais con-correntes, pode-se delinear a atuao futura des-ses concorrentes.

Esse trabalho nos permite estabelecer a vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes, identifi-



cando os produtos ou servios e os mercados em que a empresa tem diferencial de atuao, isto , o algo a mais que faz com que os clientes com-prem os produtos e servios de determinada em-presa em detrimento de outras.

Devemos destacar que a ao da concorrn-cia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades para a empresa. Podemos citar, como exemplos, as seguintes oportunidades:

a) novas ideias;

b) novos mercados;

c) novas necessidades;

d) novos conceitos de administrao.

O incio na anlise da concorrncia pode ocorrer pelo estudo do ramo de negcios, apre-sentando as seguintes informaes:

a) estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas vendas, na produo, no faturamen-to, no nmero de funcionrios etc.);

b) linhas de produtos e vendas;c) compradores e comportamento dos

compradores (poder aquisitivo, sazona-lidade etc.);

d) crescimento das empresas e do mercado.

A partir de agora iremos estudar as cinco foras competitivas de Porter. Fique atento.

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002, p. 386), so cinco as foras competitivas de um ramo de negcios, que tambm so citas por Porter, em seu livro Estratgia competitiva, cujos principais aspectos inerentes a cada uma descre-vemos a seguir.

Porter (2004, p. 6) salienta que essas

cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrn-cia, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas pre-dominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao estratgica.

Como exemplo, o autor menciona que mes-mo uma empresa com posio firme no mercado, em que no h ameaa de entrada de novas em-presas, obter um retorno mais baixo caso se de-pare com um produto substituto superior e mais barato.

1. Ameaa de novos entrantes: ao re-ceber novos concorrentes, o merca-do tende a aumentar sua capacidade produtiva. Caso o mercado no esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes intensifica a luta por fatias do mercado, reduzindo os preos e diminuindo a lucratividade do setor. A entrada de novas empresas no mercado depende das barreiras de en-trada e da retaliao esperada por par-te dos concorrentes existentes. Pode-mos perceber que, quanto maiores as barreiras de entrada no mercado, mais difcil ser a tarefa para novos entrantes ansiosos em participar do setor. Dessa forma, os concorrentes j existentes sempre tero interesse em manter altas essas barreiras, de forma a no permitir o crescimento de concorrentes e, con-sequentemente, a reduo da sua mar-gem de lucro. Porter (2004) cita sete variveis principais que constituem as barreiras de entrada:

a) economia de escala: declnio nos cus-tos unitrios de um produto o en-trante tende a ingressar em larga es-cala, arriscando-se a uma forte reao das empresas existentes, ou, ento,

AtenoAteno

A vantagem competitiva deve ser reconheci-da pelo mercado, possuir pontos fortes que lhe proporcionem validade e durabilidade, possibili-tando manutenes ao longo de um perodo de tempo.

Osvaldo da Silva


ingressar em pequena escala e sujei-tar-se a uma desvantagem de custo;

b) diferenciao de produtos: os en-trantes so forados a efetuar des-pesas pesadas para superar os vn-culos das demais empresas com os clientes, visto que a marca dessas empresas identificada e desen-volvem um sentimento de lealdade em seus clientes;

c) exigncias de capital: investimento de muito recurso financeiro para competir com as empresas j esta-belecidas;

d) custos de mudanas: quando o comprador se defronta com uma mudana de fornecedor (treina-mento de colaboradores, custo de novo equipamento auxiliar, custo de tempo para testes etc.);

e) acesso a canais de distribuio: ne-cessidade de assegurar a distribui-o de seu produto, pois os canais lgicos j esto sendo atendidos pelas empresas estabelecidas;

f ) desvantagens de custo desvincula-dos de escala: empresas estabeleci-das podem apresentar vantagens de custos impossveis de serem igualadas (tecnologia patentea-da de produto, acesso favorvel s matrias-primas, localizaes favo-rveis, subsdios oficiais, curva de aprendizagem ou de experincia);

g) polticas governamentais: governo pode limitar ou, at mesmo, im-pedir a entrada em mercados com controles (exemplo: licena de fun-cionamento).

2. Rivalidade entre os concorrentes existentes: uma concorrncia instvel e acirrada entre os concorrentes os le-vam guerra de preos, afetando dire-tamente as margens de lucro. Citamos,

a seguir, alguns fatores que contribuem para o acirramento da rivalidade entre os concorrentes:

a) concorrentes numerosos ou equili-brados;

b) crescimento lento do setor;

c) custos fixos ou de estocagem altos;

d) ausncia de diferenciao ou cus-tos de mudana;

e) capacidade aumentada via grandes incrementos;

f ) concorrentes diversos;

g) interesses estratgicos intensos;

h) barreiras de sada altas.

3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas circuns-tncias, conforme descrito a seguir:

a) compradores adquirem grandes quantidades em relao ao total de vendas do setor. No caso de pou-cos compradores adquirirem uma considervel proporo das vendas do ramo de negcio, estes detm grande poder de barganha sobre os preos;

b) os produtos que os compradores adquirem representam uma per-centagem significativa de seus cus-tos. Assim, o preo ser fundamen-tal para eles, que tendero a buscar preos favorveis e comprar seleti-vamente;

c) os produtos adquiridos so padro-nizados e sem diferenciao. Nessa situao, os vendedores so coloca-dos uns contra os outros, possibili-tando a guerra de preos;

d) em caso de mudana de fornece-dores, no existem (ou so peque-nos) os custos de mudana impos-tos aos compradores;



e) o produto ou servio negociado tem pequena importncia para a qualidade dos produtos ou servios do comprador;

f ) os compradores esto plenamen-te informados sobre demanda e preos de mercado, bem como em relao aos custos de produo incorridos pelos vendedores. Exem-plo: indstria automobilstica.

4. Presso de produtos substitutos: so produtos alternativos que satisfazem s necessidades dos clientes, cujas ca-ractersticas especficas so diferentes. Esses produtos acabam estabelecendo um teto para os preos, sendo que, no caso da elevao do preo aceitvel pelos consumidores, eles passariam a procurar substitutos. Exemplos: subs-tituio de materiais ferrosos por pls-ticos, concorrncia entre os cinemas e os canais de televiso por assinatura e, ainda, a substituio de lentes de con-tato ou culos por cirurgias corretoras, tornando-se mais visveis, medida que estas tm seu grau de confiabilida-de aumentado e seu custo reduzido.

5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas situaes em que o fornecedor tem elevado po-der de barganha:

a) a empresa possui poucos fornece-dores;

b) inexistncia de produtos substitu-tos;

c) os compradores no so importan-tes para os fornecedores;

d) os produtos comercializados pelos fornecedores constituem insumos com importncia significativa para o negcio do comprador;

e) os produtos comercializados pelos fornecedores so diferenciados ou tm custos de mudana elevados para os compradores.

Como exemplos, podem ser citados: com-bustveis, eletricidade e comunicaes, que tm grande poder sobre os demais ramos de neg-cios, porque, em geral, so monoplios.

Esses so os elementos-chave para a anli-se de cada uma das foras competitivas, segundo Porter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002). Destacamos que essa anlise deve concluir so-bre o potencial de lucro do setor analisado, bem como ser utilizada como base para o posiciona-mento estratgico da empresa em relao a essas foras.


No esquea que o principal fator que gera ameaas a ao da concorrncia. Assim, de suma impor-tncia conhecermos todos os nossos concorrentes.

Osvaldo da Silva


Neste captulo estudamos o motivo da utilizao o diagnstico estratgico e seus respectivos com-ponentes.

Vimos que o a funo principal do diagnstico estratgico saber qual a situao da empresa quanto aos seus aspectos internos e externo, possibilitando sabermos o que a empresa tem de bom e de ruim em seu processo administrativo.

Estudamos que ao realizarmos a anlise interna descobriremos os pontos fortes e fracos da organi-zao e que a anlise externa nos mostrar as oportunidades e ameaas que a empresa ir encontrar no seu ambiente.

Tambm estudamos sobre a viso da empresa, onde aprendemos que atravs dela que estabele-cemos a idealizao de um futuro desejado, sendo de suma importncia que os colaboradores confiem e acreditem que esta poder ser alcanada.



Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s questes.

1. Em 22/01, os novos scios da empresa Xiririka realizaram reunio com todos os funcionrios da empresa com o objetivo de informar sobre a mudana da direo e, principalmente, as diretri-zes a serem seguidas a partir de ento.

Figura 6 Modelo das cinco foras competitivas.

POTENCIAIS

SUBSTITUTOS

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

COMPRADORESFORNECEDORES

Ameaa de entrada de novos concorrentes

Ameaa de substituio

Poder de barganhaPoder de barganha



A reunio teve incio com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da empresa ser reconhecida como uma das melhores no ramo da Educao at 2018, em funo da qualidade dos servios prestados, por apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos e pelo compromisso com os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores. Senhor Joo Paulo destacou que vrias providncias estavam sendo tomadas no sentido de alugar uma rea prxima da empresa para utilizar como estacionamento, treinamento dos fun-cionrios para o trabalho em equipe, satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar com transparncia e, principalmente, buscar a valorizao dos colaboradores. Ele tambm destacou a possibilidade de criao de novos produtos e da migrao para novas regies da cidade e a preocupao com a concorrncia e o baixo poder aquisitivo da regio. Para finalizar, disse reco-nhecer a fora da marca no mercado, que seus custos so mais altos que os dos concorrentes, a existncia de problemas operacionais, que as estratgias utilizadas so timas e que seus colaboradores possuem grande talento para inovao.

Com base no apresentado, defina:a) A viso da empresa.

b) Seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.

c) Valores da empresa.

2. Qual das cinco foras de Porter gera a guerra de preos?


Voc saberia definir a misso de uma em-presa?

Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de par-tida para se estabelecer a misso dar-se- atravs da anlise e interpretao das seguintes questes:

a) qual a razo de ser da empresa?

b) qual a maneira do(s) negcio(s) da em-presa?

c) quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro?

d) o que a empresa vende e pretende ven-der ao mercado? agilidade? conhe-cimento?

e) quais os fatores de influncia nessas vendas?

f ) qual o diferencial de conhecimento ne-cessrio para essas vendas?

g) quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os servios?

h) qual o diferencial competitivo da em-presa?

i) qual a regio de atuao da empresa?

j) qual a imagem que a empresa faz de si prpria e pela qual quer ser reconheci-da?

k) quais as necessidades sociais que pre-tende atender?

l) quais as principais crenas e valores da empresa?

Podemos notar que tais questes so bem genricas e facilitam o delineamento dos princi-pais pontos que devemos considerar quando do estabelecimento da misso da empresa.

Ao responder a essas questes, a alta admi-nistrao definir as reas de atuao prioritrias para a aplicao dos recursos disponveis e pro-mover o consenso de que os esforos e os recur-sos destinados aos alvos estabelecidos na misso sero bem-sucedidos.

Prezado(a), perceba que o processo de ela-borao da misso complexo e com o objetivo de facilitar a sua definio; podemos, tambm, utilizar o checklist proposto por Adriano Freire (apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E des-crito a seguir, Sendo que, no caso de alguma das respostas for negativa, o texto dever ser reavalia-do e melhorado at se tornar satisfatrio.

MISSO DA EMPRESA8

8.1 Misso e Propsitos da Empresa

AtenoAteno

Misso corresponde razo de ser da empresa, em que se determina qual o negcio, por que ela existe e em que tipo de atividades dever concentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemos procurar responder: aonde se quer chegar com a empresa e quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende atender.

Osvaldo da Silva


Quadro 3 Checklist para elaborao da misso.Questionamento Sim No

O texto claro e facilmente perceptvel?O texto est relacionado com os principais fatores crticos de sucesso do negcio?O texto transmite valores comuns organizao toda?O texto tem um carter motivacional?O texto cria bases para a formulao dos objetivos da empresa?

Para melhor entendimento, ao analisarmos a situao de uma empresa fabricante de compu-tadores, cuja misso vender microcomputado-res para as empresas, enquanto outra empresa do mesmo ramo tem como misso atender s necessidades das empresas na facilitao do pro-cesso decisrio, percebemos que a primeira em-presa apenas identifica o ramo bsico de ativida-de, enquanto a segunda qualifica a natureza de seus propsitos bsicos.

Ser que a alterao da misso provocaria alguma consequncia para a organizao? O que voc acha? Vamos ver.

importante destacarmos que a alterao da misso pode provocar consequncias positi-vas ou negativas em toda a estrutura da empre-sa. No entanto, nada deve ser para sempre; veja o caso da Philips Morris, que antes era apenas fa-bricante de cigarros e, se antecipando ao declnio da indstria, comprou a Geral Food e passou a ser uma empresa de alimentos.

Lembramos que a misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, que, segundo Oliveira (2008, p. 108), representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai, realmente, entrar em cada um dos negcios que aparecem nesse horizonte, desde que seja vi-vel sobre os vrios aspectos considerados. Sen-do esses negcios identificados, considerados vi-

veis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propsitos da empresa.

Para Oliveira (2008), propsitos so os compromissos que a empresa se impe com o objetivo de cumprir sua misso, que representam

grandes reas de atuao selecionadas no con-texto da misso estabelecida.

Para um melhor entendimento, podemos comparar a misso de uma empresa utilizao de uma bssola (definio da misso) na orien-tao de um navio (empresa). O navio poder desviar a rota para fugir de uma tempestade ou por outro motivo. A empresa poder desviar seu rumo em virtude de ameaas ambientais ou, at mesmo, sair de um mercado em virtude de uma ao do mercado consumidor. O navio poder parar em um novo porto para vender sua carga no meio do percurso. J a empresa poder usu-fruir de oportunidades que aparecerem inespera-damente ou, ainda, apresentar um problema gra-ve em alguma rea funcional (produo, recursos humanos, finanas ou marketing).

Apesar de todos os problemas e sucessos, o navio acaba navegando dentro do mar ou oce-ano estabelecido e parando no porto de destino, graas ajuda da bssola. A empresa, com todas suas oportunidades, ameaas ambientais e sua situao interna, tem um campo de atuao de-finido, representado por sua misso, bem como por setores atuais e potenciais de atuao, repre-


Nada para sempre! O que significa que a misso pode ser alterada, mas devemos ter em mente que esta alterao poder provocar consequncias po-sitivas ou negativas que devero ser bem adminis-tradas pela organizao.

AtenoAteno

Nunca devemos entender misso como sendo algo especfico a ser alcanando, mas sim uma identificao a ser seguida.



sentados pelos propsitos, o que comprova a im-portncia da misso para uma boa trajetria da empresa.

A definio da misso deve descrever de forma simples qual o negcio da empresa em ter-mos amplos, tal como satisfazer alguma necessi-dade do mercado, e no simplesmente oferecer algum produto ou servio. Esta pode ser tradu-zida em reas especficas de empenho, que cor-respondem aos seus propsitos. Podemos citar, como exemplo, a misso da BIC: produzir e co-mercializar produtos descartveis, que propiciou a entrada da empresa em linhas de produtos dis-tintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau de sucesso.

Quando definimos uma misso que no es-tabelece uma satisfao genrica do ambiente, ou seja, sem identificar os produtos e/ou servios, chamamo-la misso aberta. Caso contrrio, isto , quando a misso identifica o produto e/ou ser-vio em que a empresa atua, denominamo-la de misso fechada. Embora no se tenha uma situ-ao perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de misso a empresa deva trabalhar, entendemos que sempre que possvel a empresa deve utilizar--se da misso aberta, pois esta propicia maior am-plitude de atuao.

importante saber que o estabelecimento da misso de um grupo de empresas deve ser fei-to em duas etapas, a saber:

a) separar as empresas que apresentam homogeneidade quanto s suas re-as de atuao, como ramo financeiro (instituies financeiras), ramo agrcola, ramo txtil etc., estabelecendo as mis-ses para cada ramo de atuao

b) estabelecer a misso para cada empre-sa do ramo de negcio. Procura-se a si-nergia positiva atravs da sobreposio de algumas partes das misses, tanto das empresas quanto dos ramos de ne-gcios (Figura 7).


Como vimos, a viso pode ser definida de forma aber-ta ou fechada. No entanto, aconselhvel utilizar a misso aberta, pois esta permite maior amplitude de atuao.

Figura 7 Estabelecimento da misso de uma empresa.

Nunca esquea que a criatividade do exe-cutivo tem grande influncia no estabelecimento da misso da empresa, por se tratar de um aspec-to de suma importncia no executivo empreen-dedor.

Tenho certeza que voc est confuso e pen-sando que os conceitos de misso e viso pare-cem sinnimos? Estou certo? Vamos ver se so mesmo.

Bom, para muitas pessoas, os conceitos de viso e misso podem parecer sinnimos e no so , sendo que apenas se completam.

Para melhor entendimento, podemos citar o exemplo de Costa (2007, p. 37), que consiste em um projeto de uma casa em que teramos duas perguntas: que projeto este? Para que serve?

A resposta primeira pergunta poderia ser: esta a manso de nossos sonhos, confortvel,

rea comum

Misso 1

Misso 2

Empresa 1

Empresa 2

Osvaldo da Silva


ampla, que pretendemos construir (viso do pr-dio, da construo do projeto). J a resposta se-gunda pergunta poderia ser: este imvel servir para acolher e abrigar, com conforto, nossa famlia pelo resto de nossas vidas (misso do projeto).

Com base neste exemplo, podemos dizer que a viso e a misso no se conf

apostila

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