Noes de administrao

NOES DE ADMINISTRAO. 1 Processo administrativo. 1.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 1.2 Estrutura organizacional. 1.3 Cultura organizacional. 2. Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. 2.1 Principais tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade. 2.2 Ciclo PDCA. 2.3 Ferramentas de gesto da qualidade. 2.4 Modelo do gespublica. 3. Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 4. Legislao administrativa. 5 Administrao direta, indireta, e funcional. 6 Noes de administrao de recursos materiais. 7. Noes de arquivologia. 7.1 Arquivstica: princpios e conceitos. 7.2 Legislao arquivstica. 7.3 Gesto de documentos. 7.3.1 Protocolos: recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos. 7.3.2 Classificao de documentos de arquivo. 7.3.3 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. 7.3.4 Tabela de temporalidade de documentos de arquivo. 7.4 Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. 7.5 Preservao e conservao de documentos de arquivo. 1. PROCESSO ADMINISTRATIVO PROCESSO ADMINISTRATIVO a seqncia da documentao e das providncias necessrias para a obteno de determinado ato final Procedimento Administrativo o modo pelo qual o processo anda, ou a maneira de se encadearem os seus atos o rito. - Pode ser: a)vinculado: quando existe lei determinando a seqncia dos atos, ex. licitao b) discricionrio: ou livre, nos casos em que no h previso legal de rito, seguindo apenas a praxe administrativa. - Na esfera administrativa no existe coisa julgada, podendo sempre ser intentada ao judicial, mesmo aps uma deciso administrativa art. 5, XXXV. Princpios do processo administrativo: a) legalidade objetiva apoiar-se em norma legal especfica b) oficialidade impulsionado pela administrao c) informalismo d) verdade real e) garantia de defesa f) publicidade Fases do procedimento: a) Instaurao ato da prpria administrao ou por requerimento de interessado. b) Instruo c) Defesa

d) Relatrio e) Deciso f) Pedido de reconsiderao se tiver novos argumentos g) Recurso para autoridade hierarquicamente superior, todos tem efeitos devolutivo, podendo ter ou

no efeito suspensivo Modalidade de processo: a) mero expediente b) internos so os processos que envolvem assuntos da prpria Administrao c) externos so os que abrangem os administrados d) de interesse pblico so os que interessam coletividade e) de interesse particular so os que interessam a uma pessoa f) de outorga so aqueles em que o poder pblico autoriza o exerccio de direito individual (licena de

edificao) g) de controle so os que abrangem atividade sujeita a fiscalizao h) disciplinares envolve atuao dos servidores i) licitatrio os que tratam de licitao Sindicncia: apurao prvia, pode se usado para infraes leves, punidas com advertncia e suspenso de at 30 dias. 1.1 FUNES DA ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE O processo organizacional composto pelo conjunto das funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. No cenrio globalizado e de profundas mudanas que vivenciamos atualmente ainda devemos incluir a comunicao e a avaliao. PLANEJAMENTO a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. O planejamento consiste no processo de elaborao execuo e controle de um plano projeto que tem como objetivo final aumentar o lucro das empresas planejamento privado ou o bem estar econmico de uma populao planejamento pblico. O planejamento necessrio a fim de prever as incertezas para fazer frente s complexidades, problemas e oportunidades resultantes das mudanas. Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar, tambm, as seguintes motivaes:

falhas de mercado: o sistema de mercado pode no ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para investimentos em atividades estratgicas, por exemplo.

subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento.

O planejamento um processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos, a saber:

definir os objetivos;

verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

desenvolver premissas quanto s condies futuras;

analisar as alternativas de ao;

escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;

implementar o plano e avaliar os resultados.

DIREO Quando fayol anunciou as funes administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo, as funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de direo. Assim, direo a funo administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcan-los, conduz e orienta as pessoas rumo a eles. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de pessoal. Princpios de Direo:

quanto aos fins: princpio da contribuio individual ao objetivo e princpio da harmonia dos objetivos.

quanto aos meios: princpio da unidade de comando, princpio da unidade de direo e princpio da seleo da tcnica (orientao emisso de ordens delegao de autoridade).

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. Antes vamos ao bsico, os elementos da comunicao. A comunicao manifesta-se de inmeras formas, como por exemplo, um gesto, um olhar, palavras, smbolos, pelas artes de uma forma geral,

sinais sonoros, pela escrita, por contatos fsicos, como um aperto de mo ou um abrao, entre outros. Ela condiciona-nos a desempenharmos determinadas funes enquanto seres sociais, seja expressando desejos e opinies, trocando informaes, aprimorando nossos conhecimentos, retratando sentimentos, enfim, participando efetivamente de uma coletividade. Seja qual for o tipo de comunicao utilizada, sempre h uma mensagem a ser transmitida e, sobretudo, uma finalidade especfica que se deseja obter diante do ato comunicativo. Tendo em vista que, como dito anteriormente, a linguagem estritamente social, ou seja, a no ser que se trata de um dirio pessoal, sempre estamos dialogando com o outro. Para que esse dilogo se efetive de maneira plausvel, alguns elementos so preponderantes diante deste propsito. Assim sendo, importante familiarizarmo-nos com os mesmos, conhecendo sobre cada uma de suas funes:

O emissor (ou locutor) a pessoa que emite a mensagem. Receptor (ou interlocutor) a pessoa a quem a mensagem remetida. A mensagem Constitui a essncia do que se prope a dizer, ou seja, o contedo contido na

informao. O Cdigo Representa o conjunto de signos lingsticos combinados entre si, de acordo com o

conhecimento do falante em relao lngua materna. O canal Trata-se do meio pelo qual a mensagem transmitida, seja por livros, meios de

comunicao de massa, entre outros. O contexto ou referente o objeto, assunto ou lugar a que a mensagem faz referncia.

COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao. Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. CONTROLE E AVALIAO Controle: significa verificar se o que foi planejado e organizado est sendo, de fato, executado conforme o planejado e organizado. Consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos, identificar os possveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetio.

O controle um processo cclico e repetitivo composto de quatro etapas, a saber: estabelecimento de padres;

avaliao do desempenho;

comparao do desempenho com o padro estabelecido e

ao corretiva.

medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo aperfeioamento, ou, em outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema, que corrige seus erros e melhora seu desempenho. Seguindo esses processos e procedimentos o administrador multiplica suas chances de sucesso em qualquer empreendimento. Fases do controle 1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber: A. Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc. B. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc. C. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. D. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc. 2. Avaliao do desempenho Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro

predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado. 3. Comparao do desempenho com o padro A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados. No fundo, a comparao pode ser feita por meio de: a. Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu. b. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo. A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades: A. Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. B. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. C. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e sujeito ao corretiva. A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo que deve ser controlado. AO CORRETIVA O controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo.

A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle. Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo. O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.

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1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma instituio. Tipos de Estruturas Organizacionais: Deve ficar claro que no h um melhor caminho para estruturar uma organizao. A estruturao determinada de acordo com os critrios de melhor atendimento aos objetivos organizacionais. Os principais tipos de estruturas encontrados em uma organizao pblica so: a funcional; a por programas, produtos ou servios e a matricial. Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, apresentaremos, a seguir, os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem influenciar as diferentes configuraes organizacionais:

A) Componentes da estrutura organizacional Sistema de responsabilidade - (resultado da alocao de atividades): constitudo por:

departamentalizao (funcional; a por programas, produtos ou servios e a matricial).

Sistema de autoridade - (resultado da distribuio do poder): constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao.

Sistemas de comunicaes - (resultado da interao entre unidades organizacionais): constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Observao: Pode-se, ainda, considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o Sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B) Condicionantes da estrutura organizacional Fator objetivo e estratgia

Fator ambiente externo

Fator humano Fator tecnologia

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C) Nveis de influncia da estrutura organizacional Estratgico

Ttico

Operacional

PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS APLICADOS NA GESTO PBLICA: Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, na Gesto Pblica, deve-se lembrar que estes so os resultados diretos dos tipos de organizaes linear, funcional e linha-staff. A) DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL: Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. As atividades so agrupadas de acordo com as funes da organizao. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas instituies. Exemplo: Departamentalizao funcional em um governo estadual. B) DEPARTAMENTALIZAO POR PROGRAMAS, PRODUTOS ou SERVIOS O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos programas, produtos ou servios da organizao. Exemplo: Departamentalizao de programas em uma Secretaria de Sade Pblica. C) DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Exemplo: Departamentalizao matricial em um governo municipal. 1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional formada por seus valores ticos e morais, princpios, crenas, polticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. So regras que todos os membros dessa organizao devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.

Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas.

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A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.

Preceitos (implcitos ou explcitos): normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho.

Tecnologia (instrumentos e processos utilizados): mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos.

Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da sociedade: participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se situa de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida.

Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal funo distinguir uma organizao de outra.

A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes, modifica-se com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa mesma sociedade.

Em sua formao existem os princpios bsicos da administrao, sua filosofia e valores que indicam a direo para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influncia na formao da cultura de uma empresa seu capital humano, seu pessoal. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da organizao e trata apenas dos valores centrais.

Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais

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ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.

A contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que um movimento reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que est insatisfeito, e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual.

Na formao da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so vistos com muito respeito, ou at adorados, por grande parte dos colaboradores.

2. GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL

A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial.

2.1 PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA

QUALIDADE

Frederick Taylor No final do sculo XIX e incio do sculo X, nos EUA, as teorias administrativas de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cientfico causaram forte impacto no ambiente empresarial. A partir de observaes no denominado cho de fbrica, Taylor comeou a verificar que possvel aplicar conhecimentos cientficos aos processos de trabalho, aperfeioando a produo para melhorar a eficincia atravs do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar as atividades. Nessa poca, os gerentes de produo limitavam-se a estabelecer cotas de produo, sem preocupao direta com os processos. Uma vez que a prioridade era cumprir

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prazos e metas quantitativas, os gerentes de operao poderiam perder sua colocao caso no as cumprissem. Neste ambiente, de viso puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) ateno aos fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produo. Nesse contexto, Taylor definiu e criou a funo de inspetor de qualidade, com a funo de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior nmero de profissionais alocados em atividades de inspeo (no produtivas).

Walter Shewhart As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criao de novas e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo produtivo, em que os custos de produo j estavam comprometidos, tanto nos produtos bons como naqueles descartveis. Alm disso, a alocao de A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica profissionais em atividades de verificao, ps produo, elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).

Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemtico Walter Shewhart introduziu o Controle Estatstico da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e no apenas verificar o produto final, aps o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerncia e passou a usar o grfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia de um produto ou servio, um ponto fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a No Uniformidade das matrias-primas, dos processos de cada etapa da produo, das mquinas. O CEP: Controle Estatstico de Produo, se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudana de foco, j que sai da verificao do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matria prima empregada.

William Edwards Deming As idias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das principais idias a Constncia de Propsitos, que serve como um agente libertador do poder de motivao, criando em todos os colaboradores a sensao de satisfao, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderana, obteno de conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e utilizao das fontes de variao e perpetuao do cliclo de melhoria contnua da qualidade esto no ncleo da filosofia de Deming.

Os 14 pontos para a gesto da qualidade, conforme sua teoria,descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeioado.

01 Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servios. 02 Adotar a nova filosofia. 03 No depender da Inspeo em Massa.

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04 Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos. 05 Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios. 06 Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios. 07 Instituir a liderana. 08 Eliminar o medo. 09 Eliminar as barreiras entre os Departamentos 10 Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de obra. 11 Eliminar quotas numricas. 12 Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. 13 Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos. 14 Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao

Armand Vallin Feigenbaun Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro Total Quality Control: Engineering and Management em 1961, definiu a Qualidade como um conjunto de caractersticas do Produto ou servio, as quais satisfazem as expectativas do Cliente.

Joseph M. Juran Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, tambm contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japo e no mundo. Ele esteve no Japo em 1954, tambm a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma viso mais ampla sobre como difundir a idia da Qualidade em toda uma Organizao, introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran, como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade est baseda em trs processos gerenciais, que so: A) O Planejamento; B) O Controle; e a C) Melhoria constante.

Kaoru Ishikawa Conhecido como o pai do TQC japons (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos humanos e a implementao de Circulos de Controle da Qualidade (CCQ) so fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofeream produtos ou servios, podem buscar a melhoria contnua da Qualidade a um custo baixo. Como conseqncia deve ser possvel o aumento das vendas, a melhoria do lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional.

Philip B. Crosby Philip Crosby est diretamente relacionado ao conceito de Zero Defeito ou premissa de Fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificaes, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades do Cliente. A meta produzir, atendendo s especificaes, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente.

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Ele defendeu que o Zero Defeito no apenas um slogan, mas um padro de desempenho a ser atingido.

Crosby tambm defendia que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os empregados executores. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser passadas dos niveis diretivos, aos operacionais, atravs de coerncia e exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direo e a formao dos operarios em tcnicas de melhoria e aplicao da Qualidade. A criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas dos elementos bsicos de seu modelo. A base filosfica para a implementao de uma cultura da Qualidade delineada pelos quatro princpios de gesto da Qualidade: A) A Qualidade definida como sendo a Conformidade aos Requisitos; B) O Sistema que leva Qualidade a preveno; C) O padro de execuo o Zero defeito; D) A medida de Qualidade o preo da no-conformidade.

2.2 CICLO PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da mesma. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.

Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

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Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e

resultados, confrontando-os com o planejado poe meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente

determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Cuidados na implementao do Ciclo PDCA O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:

Fazer sem planejar Denir as metas e no definir os mtodos para atingi-las Denir metas e no preparar o pessoal para execut-las Fazer e no checar Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando necessrio Parar aps uma volta

Enfatizando: O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer prejuzos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro processo de melhoria contnua se instala nos estabelecimentos.

CONCEITUANDO O CICLO PDCA

A filosofia da melhoria contnua (Kaizen) possui como sua mais conhecida representao o Ciclo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como Ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento.

O Ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando as fases do Ciclo PDCA de forma cclica e ininterrupta.

O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas, na rea de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart Deming o chamou de Shewhart Cycle) o grande e abrangente conceito para a Gesto e Melhoria de Processos. Ele mostrado esquematicamente na seqncia.

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As metas e os mtodos so definidos na fase P (de Plan ou Planejamento). A estrutura de Feedback e o plano de controle so outros passos que fazem parte desta fase. A execuo, na Fase D (de Do ou Executar/ Fazer/ Realizar) exige treinamento dos que vo atuar no processo, pois uma coleta minuciosa de dados ser necessria. As Fases C (de Check ou monitoramento) e A (de Act ou atuar corretivamente) englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de aes corretivas.

Muitas das mais importantes mudanas referem-se a inovaes, como uma nova tecnologia, um novo produto ou uma reorganizao significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em seu formato genrico, aplicvel. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos existentes, o progresso realizado, quando possvel, em pequenos passos. 2.3 FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

Grfico de Pareto O grfico de pareto um grfico de barras que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. A informao assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas numricas viveis de serem alcanadas.

Diagrama Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe. O mtodo do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificao da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo.

Histograma O histograma um grfico de barras que tem por objetivo representar uma distribuio de freqncia de uma varivel de interesse. A barra horizontal representa os intervalos ou classes e a barra vertical representa a frequncia do intervalo correspondente.

Folha de Verificao Uma folha de verificao um meio bastante simples de coleta de dados. A folha de verificao mais simples um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrncia ou no.

Diagrama de Disperso Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a influncia de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo).

Fluxograma O fluxograma uma ferramenta muito til na determinao e principalmente na visualizao das

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etapas de um processo. O fluxograma utiliza alguns smbolos que representam diferentes tipos de aes, atividades e situaes.

Grfico de Controle O Grfico de Controle a ferramenta da qualidade mais conhecida e difundida. Muitas empresas j a utilizam h muito tempo, pois ela muito til no controle de processos e produtos. A ferramenta baseada em dados estatsticos e tem por princpio que todo processo tem variaes estatsticas. A partir da determinao desta variao, so calculados parmetros que nos informam se o processo est ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que est fazendo com que o mesmo saia fora de controle.

Estratificao A Estratificao consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao. O agrupamento da informao feito com base em fatores apropriados que so conhecidos como fatores de estratificao. A ideia bsica da estratificao que os dados que esto sendo examinados necessitam ser protegidos de fatores originrios que possam conduzir a diferentes caractersticas estatsticas.

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2.4 MODELO DO GESPBLICA Criado pelo Decreto n. 5.378/2005, o resultado da fuso do Programa da Qualidade no Servio Pblico e do Programa Nacional de Desburocratizao.

Sua misso promover a gesto pblica de excelncia, visando contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do pas.

Usa como estratgia a mobilizao de pessoas e organizaes voluntrias para atuarem como agentes transformadores da gesto pblica brasileira.

Orienta a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de qualidade em gesto.

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica) foi lanado em fevereiro de 2005 e tem a atribuio de implementar aes de governo que se destaquem pela gesto eficiente com melhor aproveitamento de recursos e por uma nova forma de administrar, que seja essencialmente profissional e voltada aos interesses da sociedade. O Gespblica uma fuso dos Programas da Qualidade e da Desburocratizao.

Podem aderir ao Gespblica as organizaes pblicas brasileiras ou suas unidades, dos nveis federal, estadual e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.

A formalizao da adeso deve ser feita por meio do Termo de Compromisso da Organizao de Adeso, firmado pelo dirigente maior da organizao e enviado ao Ncleo Estadual do Programa.

Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico, orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.

Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto- avaliaes, seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento. Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em

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conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas.

Em especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em gesto pblica.

Em uma viso mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.

At o fim de 2009, o plano de trabalho do GesPblica prev:

- o fortalecimento da comunicao das solues de gesto, com disposio de vdeos instrutivos de todas as ferramentas disponveis no Portal da Gesto Pblica e incorporao de conceitos e tcnicas de redes complexas de cooperao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica; - a implantao do Ncleo GesPblica do Distrito Federal, criado conforme as diretrizes do Ano Nacional da Gesto Pblica;

- a divulgao de instituies que obtiverem sucesso na implantao do decreto de Simplificao do

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Atendimento e de suas respectivas solues para integrao das bases de dados;

- a reformulao do Comit Gestor do Programa GesPblica, com representatividade de setores da sociedade que tenham papel de induo das polticas de gesto pblica;

- a discusso e divulgao das orientaes para o 12o ciclo do Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF , ampliando a participao de instituies pblicas.

3. NOES DE GESTO DE PROCESSOS Gerenciamento de processos ou gesto de processo o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas instituies pblicas. Um Processo tem que ter as seguintes caractersticas: Contnuo Independente de pessoas da organizao de produtos gerencivel Subprocesso a primeira diviso de um processo. Um processo deve ser subdividido quando ele muito complexo. Define-se subprocesso como: Conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte especfica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas. Os subprocessos so componentes de um processo dentro de uma organizao que seguem linhas funcionais, recebendo entradas e gerando sadas dentro da prpria empresa. Um processo organizacional poder ser composto por vrios subprocessos. Atividade Todo processo composto de vrias atividades que, embora sejam igualmente importantes, tm papeis e responsabilidades diferenciados no conjunto. Atividade pode ser definida como sendo: Conjunto de instrues (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mo-de-obra e tecnologias cujo objetivo o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua funo dentro da organizao. Thomas Koulopoulos define atividade como sendo: Unidade de trabalho executada por um nico responsvel, que tem condies determinadas de incio e fim.

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Procedimento Toda atividade, qualquer que seja sua natureza, subdivide-se em procedimentos. Existem dois tipos de procedimentos: os formais e os informais. O conjunto de informaes que indica para o responsvel por uma atividade como, quando e como que ele deve ser executada. J os procedimentos informais so considerados como o conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho. Segundo a ISO 8402: Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida. Processo como um fluxo de trabalho Processo deve ser entendido como um fluxo de trabalho com inputs (insumos) e outputs (produtos/servios) claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqncia e dependem umas das outras numa sucesso clara. Essa idia vem da tradio da engenharia, que tambm deu origem idia de reengenharia. Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimento. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS O conceito de abordagem por processos foi proposto pela ISO 9001:2000 como um modelo para o gerenciamento dos sistemas da qualidade. O objetivo principal era construir um mapa das atividades que so realizadas nas organizaes. Assim, deveria ser o contraponto ao modelo de tarefas (ou departamentos) proposto por Taylor e, adotado amplamente como referncia pelos gestores. Com isto, conscientes ou no, a ISO 9001:2000 deveria questionar o modelo de gesto em vigor para cada uma das empresas certificadas. Parece que isto no deu muito certo. A iniciativa do uso da abordagem por processos teve um sucesso parcial algumas poucas organizaes assim se estruturaram, a grande maioria definiu uma caixa preta em seus manuais da qualidade e, outra parcele mantm uma relao conflituosa com os dois modelos de gerenciamento. O fato, porm, que a nova ISO 9001:2008 manter o requisito de abordagem por processos numa aposta que reflete a expectativa de sucesso futuro. A abordagem por processo tem por finalidade melhorar a eficcia e a eficincia da organizao na consecuo dos objetivos por ela definidos. Os benefcios da abordagem de processo so:

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Integrao e alinhamento dos processos, a fim de possibilitar que os resultados planejados sejam atingidos. Capacidade de direcionar os esforos para a eficcia e a eficincia dos processos. Demonstrao de confiana aos clientes e a outras partes interessadas sobre o desempenho adequado da organizao. Transparncia das operaes da organizao. Custos mais baixos e tempos de ciclo menores devido ao uso eficaz dos recursos. Resultados melhores, coerentes e previsveis. Gerao de oportunidades para iniciativas de melhoria focadas e priorizadas. Motivao para o envolvimento das pessoas e o esclarecimento de suas responsabilidades. A abordagem de processo uma maneira poderosa de organizar e gerenciar como as atividades de trabalho geram valor para o cliente e para outras partes interessadas. Geralmente as organizaes so estruturadas dentro de uma hierarquia de unidades funcionais. As organizaes normalmente so gerenciadas verticalmente, sendo a responsabilidade pelas sadas desejadas dividida entre as unidades funcionais. O cliente final ou outra parte interessada nem sempre visvel a todos os envolvidos. Conseqentemente, d-se menor prioridade aos problemas que ocorrem nas fronteiras das interfaces do que aos objetivos de curto prazo das unidades. Isso leva a pouca ou nenhuma melhoria para a parte interessada, uma vez que as aes so em geral focadas nas funes, e no no benefcio global para a organizao. A abordagem de processo introduz a gesto horizontal, cruzando as fronteiras entre as diferentes unidades funcionais e unificando seu enfoque nos principais objetivos da organizao. Alm disso, tambm melhora a gesto das interfaces dos processos. A abordagem por processos um dos 12 fundamentos de excelncia disseminados pela FNQ - Fundao Nacional da Qualidade. Esses fundamentos servem de referencial para os Critrios de Excelncia, um modelo sistmico de gesto empresarial que se traduz em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho. Seu significado implica a compreenso e o gerenciamento da organizao por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividade mundial. Todos os processos da organizao sejam eles de produo, financeiros, de recursos humanos, marketing, logstica ou suprimentos devem ser abordados por meio da gesto por processos. E preciso buscar a perfeio em sua execuo, desenhando e trabalhando os processos para atender plenamente s necessidades dos clientes. Para isso, trs conceitos fundamentais devem ser agregados empresa: liderana, conhecimento e sistema de gesto. Cada lder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a excelncia em sua rea de atuao. Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e compar-los aos melhores do mundo. Afinal, quem no mede no gerencia. O lder tambm deve conhecer e dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado. Para que tudo isso funcione, necessrio haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas de gesto por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan/Do/Check/Act, ou seja, planejar, executar, checar e agir), para que o conhecimento e a liderana no se percam por falta de sistematizao.

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A busca contnua pela perfeio de cada processo e de forma integrada entre todos os processos que compem a organizao que permitir buscar a perfeio final no atendimento ao cliente. S assim a empresa poder atingir o desempenho de classe mundial e se tornar competitiva no cenrio global. Todos os conceitos de abordagem de processos so vlidos tambm para as atividades alm da iniciativa privada. Para que uma repartio governamental, por exemplo, possa ter foco em atingir seus objetivos, os conceitos sobre a teoria do negcio devem estar claramente definidos. Da mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organizao no-governamental, no atingir o mximo de eficcia e excelncia em seu trabalho se no tiver pleno domnio de seu negcio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setor tambm podem se valer dessa eficiente ferramenta para atingir um padro de qualidade mundial em produtos e processos. NOES DE ESTATSTICA APLICADA AO CONTROLE E MELHORIA DE PROCESSOS A Estatstica aplicada ao controle melhoria de Processo pode ser descrito como um conjunto de ferramentas de monitoramento on-line da qualidade. Com tais ferramentas, consegue-se uma descrio detalhada do comportamento do processo, identificando sua variabilidade e possibilitando seu controle ao longo do tempo, atravs da coleta continuada de dados e da anlise e bloqueio de possveis causas especiais, responsveis pelas instabilidades do processo em estudo, conforme dados de nossos estudos (Alencar, 2004) e tambm confirmados por Cortivo (2005). O Controle Estatstico de Processo abrange a coleta, a anlise e a interpretao de dados com a finalidade de resolver um problema particular (Paranthaman, 1990). A idia principal da Estatstica aplicada ao controle melhorar os processos de produo com menos variabilidade proporcionando nveis melhores de qualidade nos resultados da produo. muito comum nas fbricas que processos industriais no sejam otimizados no sentido de serem caracterizados por altos nveis de eficincia, no entanto, dentro do Controle Estatstico de Processo existem ferramentas para monitorar o processo e, portanto, melhor-lo. (Paladini, 2002; Carvalho & Paladini, 2005). A eficcia da utilizao do Controle Estatstico de Processo baseia-se no seguinte conceito: se um processo ocorre sob condies conhecidas e estas so cuidadosamente mantidas, este processo estar sujeito apenas aos efeitos de Causas Comuns - que definem a posio e a disperso do processo, configurando-se por uma Distribuio Normal. Assim, sendo um processo conhecido, pode-se prever toda sua ocorrncia (Pinton, 1997). Agir no processo , antes de tudo, evitar defeitos, independente de onde eles possam manifestar-se. Este o princpio do Controle Estatstico de Processos, que, alm de atuar sobre o processo produtivo, sem se fixar, portanto, no produto em si, utiliza-se da Estatstica como instrumento bsico para a organizao, tratamento e anlise das informaes do processo. O Controle Estatstico de Processo opera preventivamente; utiliza-se de uma base objetiva de anlise; tem atuao abrangente: no se limita a alguns casos especficos, mas produo como um todo, e, enfim, permite adequada avaliao da qualidade (Paladini, 1990; Diniz, 2001).

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Cartas de controle Na estratgia do Controle Estatstico, processos so controlados efetuando-se medies de variveis de interesse em pontos espaados no tempo e registrando os resultados em cartas de controle. As cartas de controle so as ferramentas principais utilizadas no controle estatstico de processo e tm como objetivo detectar desvios de parmetros representativos do processo, reduzindo a quantidade de produtos fora de especificaes e os custos de produo. Sua utilizao pressupe que o processo seja estatisticamente estvel, isto , no haja presena de causas especiais de variao ou, ainda e de outra forma, que as sucessivas amostragens representem um conjunto de valores independentes ou no correlacionados. Este pressuposto quase sempre no atendido e muitas vezes leva utilizao das cartas de controle com limites inadequados e com a freqente ocorrncia de alarmes (pontos fora ou prximos aos limites da carta) sem que, necessariamente, representem a presena de uma causa especial (Juran, 1992; Ogunnaike & Ray, 1994;Montgomery, 2004). Os grficos de controle Os grficos de controle representam uma das tcnicas estatsticas que servem de apoio ao controle da qualidade de um processo, fornecendo evidncias de suas variaes tanto de carter aleatrio quanto de carter determinvel. Eles permitem que se possa atuar no processo de forma preventiva, corrigindo possveis desvios de qualidade, em tempo real, no momento em que eles esto ocorrendo, no deixando que a situao de possibilidade de ocorrncia de no conformidade perdure e acabe com uma possvel reprovao do lote final. (Toledo, 1987). importante destacar que um grfico de controle no permite a identificao de quais so as causas especiais de variao que esto atuando em um processo fora de controle estatstico, mas ele processa e dispe informaes que podem ser utilizadas na identificao destas causas (Werkema, 1995). As cartas ou grficos de controle consistem em uma linha central, um par de limites de controle, um dos quais se localiza abaixo e outro acima da linha central, e valores caractersticos marcados no grfico representando o estado de um processo. Se todos esses valores marcados estiverem dentro dos limites de controle, sem qualquer tendncia particular e a disposio dos pontos dentro dos limites for aleatria, o processo considerado sob controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle (Kume, 1993; Vieira, 1999). TCNICAS DE MAPEAMENTO, ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS O mapeamento de processo o conhecimento e a anlise dos processo e seus relacionamentos com dados estruturados em viso top-down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso. Exemplo de processo A ttulo de exemplo, podemos examinar o caso de uma editora de livros. O sucesso desta organizao depende do desempenho de seus processos.

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Uma falha no processo de divulgao poder comprometer os resultados do negcio. Por outro lado, um bom trabalho de divulgao e vendas pouco poder contribuir para reverter uma falha na escolha de um texto de contedo literrio pobre. Processos de uma Editora: Seleo de ttulos Edio de textos Impresso de livros Recebimento e armazenagem Divulgao Venda Entrega 2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Tcnicas de anlise e soluo de problemas ou mtodo de anlise e soluo de problemas, tambm conhecido como MASP, a denominao que o QC-Story, mtodo de soluo de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuda no Brasil. O MASP um mtodo prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando soluo de problemas e obteno de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e solues sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparao ou melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteam de forma crnica (JURAN et al., 1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histrico. Devido esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como reativa, o que contrasta com a abordagem proativa necessria aos problemas de engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepo (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005). A introduo do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O mtodo apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de propores muito mais amplas. O mtodo apresentado pelo autor denominado de MSP Mtodo de Soluo de Problemas, que se popularizou como MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Embora no ressalte as diferenas nos passos ou sub-passos das abordagens, Campos (2004) afirma que o Mtodo de Soluo de Problemas apresentado por ele o mtodo japons da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado QC-Story. Talvez devido aos fatores histricos e influncias culturais e gerenciais, o MASP o mtodo de soluo de problemas mais difundido e utilizado no Brasil (ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele empregado e discutido em grupos de empresas e profissionais h mais de 20 anos. O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo tambm

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definido como um modelo racional. Partindo tambm do pressuposto de que toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretende descobrir aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H portanto, um ponto ideal para a soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o menor esforo, o que pode ser definido como deciso tima (BAZERMAN, 2004). A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das organizaes passou pela idealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idias inter-relacionadas que envolve a tomada de decises, a formulao e comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentre outros, o que lhe confere um carter sistmico. O MASP formado por oito etapas: Etapa 1: Identificao do problema A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que um problema bem definido um problema meio solucionado. A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tpico dentre uma srie de possibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a escolha recaia sobre um problema que merea ser resolvido. Passos da Etapa 1 - Identificao do problema Identificao dos problemas mais comuns Levantamento do histrico dos problemas Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis Escolha do problema Formar a equipe e definir responsabilidades Definir o problema e a meta Etapa 2: Observao A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condies em que o problema ocorre e suas caractersticas especficas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observao coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigao criminal observando que os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidncias o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a soluo para um problema. Passos da Etapa 2 - Observao Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentes

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Observao do problema no local Cronograma de trabalho Etapa 3: Anlise A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do problema. Se no identificamos claramente as causas provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por isso ela a etapa mais importante do processo de soluo de problemas. Para Kume (1992) a anlise se compe de duas grandes partes que a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das causas. A identificao das causas deve ser feita de maneira cientfica o que consiste da utilizao de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter objetivo. Passos da Etapa 3 - Anlise Levantamento das variveis que influenciam no problema Escolha das causas mais provveis (hipteses) Coleta de dados nos processos Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses Teste de consistncia da causa fundamental Foi descoberta a causa fundamental? Etapa 4: Plano de Ao Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das medidas saneadoras, ser algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela anlise e ento transformar essas estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente. Passos da Etapa 4 - Plano de Ao Elaborao da estratgia de ao Elaborao do plano de ao Negociao do plano de ao Etapa 5: Ao Na seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma correta e conforme planejado.

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Passos da Etapa 5 - Ao Divulgao e alinhamento Execuo das aes Acompanhamento das aes Etapa 6: Verificao A etapa 6 Verificao - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio da efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou no atingidas. Passos da Etapa 6 - Verificao Comparao dos resultados com a meta estabelecida Identificao dos efeitos secundrios A ao foi efetiva? Etapa 7: Padronizao Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatrias para o alcance dos objetivos ela podem ser institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronizao. Primeiro, afirma o autor, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho. A preocupao neste momento portanto a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A padronizao no se faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar uma dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao e o treinamento. Passos da Etapa 7 - Padronizao Elaborao ou alterao de documentos Treinamento Registro e comunicao Acompanhamento dos resultados do padro Etapa 8: Concluso

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A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos da concluso so basicamente rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importncia de fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria. Passos da Etapa 8 - Concluso Identificao dos problemas remanescentes Planejamento das aes anti-reincidncia Balano do aprendizado O MASP um mtodo que permanece atual e em prtica contnua, resistindo s ondas do modismo, incluindo a a da Gesto da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente at progressivamente por organizaes de todos os portes e ramos. Fatores que afetam a deciso So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc.Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser tomada: Incerteza Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de cada evento futuro. Risco a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questo que trate de um assunto acercado qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem igualmente plausveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma ttica, considerando os riscos e benefcios envolvidos. Neste caso, a intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente. Certeza a situao em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabilidades de ocorrncia de eventos, temos informaes acercados custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc. Tipos de decises Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A tipologia mais famosa a que ope decises programveis e no programveis.

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Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues padronizadas e pr-estabelecidas. So tomadas com base em regras e procedimentos pr- estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso,no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois j sabemos qual o problema, qual o diagnstico, quais so as alternativas possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises programveis. Decises no-programveis, ou no-programadas, so aquelas referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues programadas no so capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do problema, diagnstico etc). 4. LEGISLAO ADMINISTRATIVA O Direito Administrativo Brasileiro no est codificado, em que pese o grande esforo do administrativista Hely Lopes Meirelles, que via na codificao uma instituio que ocorrer para a unificao de princpios jurdicos j utilizados na nossa Administrao Pblica. Contudo, por no estar codificado, no se deve recusar o estudo de forma sistemtica dessa matria de reconhecida relevncia jurdica. A consolidao legislativa cumpre um papel inicial e importante at o advento da codificao, pois supre os problemas de clareza e organizao da matria de direito administrativo e constitui uma formao orgnica do direito, com vistas ao aumento do poder de preciso e segurana entre regras e princpios. A simples harmonizao sistmica tambm contribui para a elucidao dos institutos de Direito Administrativo, reunidos em documento nico e organizando o contedo em sede legislativa correspondente. Pois a ao dispersiva de distintas normas jurdicas prejudica a concretude inicial da vontade legislativa e a correspondente hermenutica jurdica. O Direito Administrativo, por traduzir o Direito do Estado com relao sociedade, no pode ser um direito isolado, que gravite em torno de leis esparsas ou pela Constituio; ao contrrio, quer tambm o autor que a consolidao legislativa seja um instrumento indutor de estreitamento de relao entre governo e cidado, unidos pelo conhecimento e respeito lei, inclusive para realizar a finalidade social do direito e do Estado. As ordenaes temticas por assunto e pela fonte hierrquica so critrios necessrios e suficientes que reclamam a boa interpretao jurdica e a facilidade de manuseio por parte do leitor. Leia mais na Apostila Legislao Administrativa (complementar) 5. ADMINISTRAO DIRETA, INDIRETA, E FUNCIONAL Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administrao pblica divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administrao pblica pode ser definida como a

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atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurdico de direito pblico, para a consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico, pode-se definir Administrao Pblica, como sendo o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado". Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de servios pblicos. a administrao da coisa pblica (res publica). J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas. Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto de entidades, rgos e agentes que executam a funo administrativa do Estado. As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes. Quanto ao aspecto subjetivo da Administrao Pblica, vejamos a classificao contida no art. 4 do Dec.Lei 200/67:

1 Administrao direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios;

2 A Administrao indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotados de personalidade jurdica prpria:

a) Autarquias;

b) Empresas pblicas;

c) Sociedades de Economia Mista;

d) Fundaes pblicas;

Vejamos o esquema abaixo:

ADMINISTRAO DIRETA

- A Administrao exercida pelo prprio Estado

- RGOS:

* DE DIREO;

* CONSULTIVOS;

* DE EXECUO

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ADMINISTRAO INDIRETA

- A atividade administrativa descentralizada exercida pessoa distinta do Estado

- ENTIDADES:

* AUTARQUIAS;

* FUNDAES PBLICAS;

* EMPRESAS PBLICAS;

* SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA;

ENTIDADES: A administrao indireta o conjunto das entidades que, vinculadas a um ministrio, prestam servios pblicos ou de interesse pblico. Sua existncia se baseia no princpio de descentralizao ou distribuio de competncias e atividades. Ou seja, quando no pretende executar certa atividade atravs de seus prprios rgos, o poder pblico transfere a sua execuo a outras entidades. Compem a administrao indireta as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas e sociedades de economia mista. As primeiras so entidades administrativas autnomas, criadas por lei especfica, com patrimnio prprio e atribuies estatais especficas. O Banco Central (BC), o Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE), a Comisso de Valores Mobilirios (CVM), a Superintendncia de Seguros Privados (SSP) e as agncias reguladoras so exemplos de autarquias. Entre elas, pode-se destacar, pela sua importncia, o Banco Central, subordinado ao Ministrio da Fazenda. O BC a principal autoridade monetria do pas. Seus principais objetivos so o controle monetrio (inflao), equilbrio do Balano de Pagamentos e estmulo da economia nacional. AUTARQUIAS Conceito: Autarquias so pessoas jurdicas de direito pblico criadas para prestao de servio pblico contando com um capital exclusivamente pblico. Com a criao da Autarquia, h uma descentralizao por outorga (transferncia da titularidade e execuo do servio pblico). A Autarquia surge como um longa manus da atuao do Estado, pois tem a mesma personalidade jurdica da Administrao direta por se criada para prestao de servio pblico. Ex: INSS (Instituto Nacional do Seguro Social); INCRA (Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria); IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis); INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial); Banco Central (fiscaliza as demais instituies financeiras); CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econmica que tem por finalidade fiscalizar as atividades desenvolvidas pela iniciativa privada, nelas interferindo se forem contrrias Constituio, em particular s regras da ordem econmica: da livre concorrncia e livre iniciativa. Ir combater a formao de

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monoplio). Caractersticas: Autonomia administrativa: A autarquia tem liberdade para gerir as suas atividades. Ex: Autarquia tem liberdade para contratar pessoas, mas com concurso pblico; para contratar servios, mas por licitao e etc. Autonomia financeira: A Autarquia tem verbas prprias que, em regra, vem do oramento, mas nada impede que venha dos servios por ela prestados. Patrimnio prprio. Controle: S pode existir um controle quanto legalidade dos atos praticados pelas Autarquias. Assim, a Administrao direta no poder interferir no mrito dos seus atos, tendo que respeitar a autonomia que elas receberam ao serem criadas. Criao: As Autarquias s podem ser criadas e extintas por meio de lei especfica. Assim, para cada Autarquia deve existir uma lei. Somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo a lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de atuao (art. 37, XIX da CF). A lei ordinria que criar a Autarquia ser de iniciativa do Presidente da Repblica, por fora do artigo 61, 1, II e da CF. So de iniciativa do Presidente da Repblica leis que disponham sobre criao e extino de Ministrios e rgos da administrao pblica, observado o disposto no art. 84, VI da CF. Privilgios: Como a Autarquia tem personalidade jurdica de direito pblico e presta servio pblico, ter os mesmos privilgios da Administrao direta.

Privilgios processuais (art. 188 do CPC): As autarquias tm prazo em qudruplo para contestar e em dobro para recorrer, visto que esto includas na expresso Fazenda Pblica. A expresso contestar foi utilizada num sentido amplo, isto , no sentido de responder.

Privilgios tributrios (art. 150, 2 da CF): As autarquias so imunes a impostos sobre patrimnio,

renda ou servios, vinculados a suas finalidades essenciais ou delas decorrentes. No so imunes s taxas e contribuies de melhoria.

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Responsabilidade: As prprias Autarquias respondem por obrigaes, compromissos e prejuzos que causarem a terceiros, por conseqncia lgica da sua autonomia. A Administrao direta pode ser chamada a responder pelas obrigaes contradas pelas Autarquias apenas em carter subsidirio (depois de esgotadas as foras das autarquias) e no solidrio. Falncia: As Autarquias no se submetem ao regime falimentar, pois so prestadoras de servio pblico. FUNDAES PBLICAS Conceito: Fundaes so pessoas jurdicas de direito pblico ou de direito privado criadas somente para a prestao de servio pblico, contando com um capital inteiramente pblico e patrimnio prprio personalizado. Se for dotada de personalidade jurdica de direito pblico, o servio pblico ser transferido por outorga (99% das fundaes que integram o Estado so de personalidade jurdica de direito pblico). Se for dotada de personalidade jurdica de direito privado, o servio pblico ser transferido por delegao. relevante no confundi-las com as Fundaes particulares, pois embora esta tambm tenha patrimnio personalizado, submete-se a regime jurdico diferente. Nas Fundaes particulares, os bens so particulares; No h um controle pelo Tribunal de Contas; Os seus dirigentes no se submetem a mandado de segurana, a ao popular e nem a Ao Civil Pblica. Ex: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e estatstica); FUNAI (Fundao Nacional do ndio); FEBEM (Fundao Estadual para o Bem Estar do Menor); Hospital das Clnicas; Biblioteca Nacional; Fundao Memorial da Amrica Latina; Fundao Zoolgico; Fundao Butant; PROCON (Fundao de Proteo e Defesa do Consumidor), Fundao Padre Anchieta Rdio e TV Cultura (esta ltima a nica Fundao com personalidade jurdica de direito privado). As fundaes que tiverem personalidade de direito pblico sero tambm chamadas de Autarquias Fundacionais, pois vo se assemelhar s autarquias, com exceo do patrimnio personificado. Caractersticas:

Autonomia administrativa: Tem liberdade para tomar suas decises nesse setor, sem necessitar de concordncia da Administrao Direta. Ex: Pode contratar pessoas atravs de concurso, Adquirir bens atravs de licitao; Gerir as suas atividades.

Autonomia financeira: Tem verbas prprias para gerir suas atividades. A principal fonte de verbas

vem do oramento, mas no impede que possam cobrar pelos servios que prestam.

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Patrimnio prprio personalizado: O patrimnio personalizado, personificado, diferenciando-se das demais.

As pessoas jurdicas de base associativa tm como aspecto principal as pessoas que as integram, j as pessoas jurdicas de base fundacional tm como aspecto peculiar o patrimnio, pois ele vai beneficiar as pessoas que se encontram na Administrao e as que esto fora dela. Controle: H apenas um controle quanto legalidade dos atos praticados pelas Fundaes. Assim, a Administrao direta no poder interferir no mrito dos seus atos, tendo que respeitar a autonomia que elas receberam ao serem criadas. Criao:

Se for pessoa jurdica de direito pblico: A lei especfica cria.

Se for pessoa jurdica de direito privado: A lei especfica autoriza a sua criao. Assim, s adquiriram personalidade jurdica aps aprovao e registro dos Estatutos.

A lei deve ser especfica, assim para cada Fundao deve existir uma lei. Somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo a lei complementar, neste ultimo caso, definir as reas de atuao (art. 37, XIX da CF). A lei ordinria que criar a Fundao ser de iniciativa do Presidente da Repblica, por fora do artigo 61, 1, II e da CF. So de iniciativa do Presidente da Repblica leis que disponham sobre criao e extino de Ministrios e rgos da administrao pblica, observado o disposto no art. 84, VI da CF. Privilgios:

Privilgios processuais (art. 188 do CPC):

o Se for pessoa jurdica de direito pblico: Tem os mesmos privilgios da Administrao Direta, isto , prazo em qudruplo para contestar e em dobro para recorrer, visto que esto includas na expresso Fazenda Pblica. A expresso contestar foi utilizada num sentido amplo, isto no sentido de responder.

o Se for pessoa jurdica de direito privado: No tem privilgios, pois no integra o conceito de

Fazenda Pblica.

Privilgios tributrios (art. 150, 2 da CF): As Fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico so imunes a impostos sobre patrimnio, renda ou servios, vinculados a suas finalidades essenciais ou delas decorrentes. No so imunes s taxas e contribuies de melhoria.

Responsabilidade: As prprias Fundaes respondem por obrigaes, compromissos e prejuzos que causarem a terceiros, por conseqncia lgica da sua autonomia e patrimnio.

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A Administrao direta pode ser chamada a responder pelas obrigaes contradas pelas Fundaes apenas em carter subsidirio (depois de esgotadas as foras das autarquias) e no solidrio. Falncia: No se submetem a regime falimentar, pois so prestadoras de servio pblico. EMPRESAS PBLICAS Conceito: Empresas Pblicas so pessoas jurdicas de direito privado criadas para a prestao de servio pblico ou para a explorao de atividade econmica, contando com um capital exclusivamente pblico e constitudas sob qualquer modalidade empresarial. A descentralizao do servio pblico s se faz por delegao (s transfere a execuo do servio pblico). Com relao explorao de atividade econmica devem se submeter aos princpios da ordem econmica (art. 170 e 173, 1 da CF). Ex: BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Social: financia projetos de natureza social - presta servio pblico); Caixa Econmica Federal (explora atividade econmica); Radio Brs (responsvel pela voz do Brasil: presta servio pblico). Caractersticas:

Autonomia administrativa: Tem liberdade para gerir as suas atividades, tomar decises. Ex: Pode contratar pessoas por concurso pblico; pode contratar servios por meio de licitao.

Autonomia financeira: Tem verbas prprias e verbas que vm do oramento.

Patrimnio prprio: A Administrao Direta transferiu parte de seu patrimnio a elas. No pode-se

falar em execuo do direito privado contra a Empresa Pblica, pois o patrimnio pblico, dando-se o pagamento por meio de precatrios.

Controle da Empresa Pblica: H apenas um controle quanto legalidade dos atos praticados pelas Empresas Pblicas. Assim, a Administrao direta no poder interferir no mrito dos seus atos, tendo que respeitar a autonomia que elas receberam ao serem criadas. Criao: Sendo a Empresa Pblica pessoa jurdica de direito privado, a lei autoriza a sua criao. Adquiriro personalidade jurdica com o registro de seus estatutos no rgo competente.

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A lei deve ser especfica, assim para cada Empresa Pblica deve existir uma lei. Somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo a lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de atuao (art. 37, XIX da CF). Privilgios:

Privilgios processuais (art. 188 do CPC): As Empresas Pblicas no tm privilgios processuais, pois estes s so conferidos Fazenda Pblica, expresso esta que s abrange as pessoas jurdicas de direito pblico.

Privilgios tributrios (art. 150, 3 da CF):

Quando explorarem atividade econmica: No tero privilgios tributrios. No sero imunes a

impostos. Quando prestarem servios pblicos: No tero privilgios, salvo se no cobrarem tarifas dos

usurios. As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no podero gozar de privilgios fiscais no extensivos s do setor privado (art. 173, 2 da CF). Responsabilidade: As prprias Empresas Pblicas respondem por obrigaes, compromissos e prejuzos que causarem a terceiros, por conseqncia lgica das suas caractersticas. Se a Empresa Pblica for prestadora de servio pblico, a Administrao Direta pode ser chamada a responder em carter subsidirio (depois de esgotadas as foras da empresa publica) e no solidrio. Entretanto, se for exploradora de atividade econmica, a Administrao direta no poder ser acionada, pois ela estar regulada pelo mesmo regime da iniciativa privada. Falncia: Se a Empresa Pblica for prestadora de servio pblico no se submete a regime falimentar. Mas, se explorar atividade econmica pode falir, pois est competindo com a iniciativa privada. A Empresa Pblica no ser extinta pela falncia, pois s pode ser extinta por meio de lei. SOCIEDADES DE ECONOMIA MISTA Conceito: Sociedades de economia mista so pessoas jurdicas de direito privado criadas para prestao de servio pblico ou explorao de atividade econmica, contando com um capital misto e constitudas sob a

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modalidade de sociedade annima. A descentralizao do servio pblico s se faz por delegao (s transfere a execuo do servio pblico). Com relao a explorao de atividade econmica, assim como as Empresas Pblicas, tambm esto submetidas aos princpios da ordem econmica (art. 170 e 173, 1 da CF). Diferem-se da empresa pblica, pois contam com um capital misto (participao da iniciativa privada) e so constitudas sob a modalidade de sociedade annima. Ex: Banco do Brasil (exerce atividade econmica); Petrobrs (presta servio pblico); Sabesp (presta servio pblico); Metr (presta servios pblicos); Cetesb (presta servios pblicos); Dersa (presta servios pblicos); Anhembi Turismo (presta servios pblicos); CET (presta servios pblicos). Caractersticas:

Autonomia administrativa: Tem liberdade para gerir as suas atividades, tomar decises. Ex: Pode contratar pessoas por concurso pblico; pode contratar servios por meio de licitao.

Autonomia financeira: Tem verbas prprias e verbas que vm do oramento.

Patrimnio prprio: A Administrao Direta transferiu parte de seu patrimnio a elas. No pode-se

falar em execuo do direito privado contra a Sociedade de economia Mista, pois o patrimnio pblico, dando-se o pagamento por meio de precatrios.

Controle: H apenas um controle quanto legalidade dos atos praticados pelas Sociedades de Economia Mista. Assim, a Administrao direta no poder interferir no mrito dos seus atos, tendo que respeitar a autonomia que elas receberam ao serem criadas. Criao: Sendo a Sociedade de Economia Mista pessoa jurdica de direito privado, a lei autoriza a sua criao. A personalidade jurdica ser adquirida com o registro dos Estatutos no rgo competente. A lei deve ser especfica, assim para cada Sociedade de Economia Mista deve existir uma lei. Somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo a lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de atuao (art. 37, XIX da CF). Privilgios:

Privilgios processuais (art. 188 do CPC): As Sociedades de Economia Mista no tm privilgios processuais, pois estes s so conferidos Fazenda Pblica, expresso esta que s abrange as pessoas jurdicas de direito pblico.

Privilgios tributrios (art. 150, 3 da CF):

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Quando explorarem atividade econmica: No tero privilgios tributrios. No sero imunes a impostos.

Quando prestarem servios pblicos: No tero privilgios, salvo se no cobrarem tarifas dos

usurios. As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no podero gozar de privilgios fiscais no extensivos s do setor privado (art. 173, 2 da CF). Responsabilidade: As prprias Sociedades de Economia Mista respondem por obrigaes, compromissos e prejuzos que causarem a terceiros, por conseqncia lgica das suas caractersticas. Se a sociedade de economia Mista for prestadora de servio pblico, a Administrao Direta pode ser chamada a responder em carter subsidirio (depois de esgotadas as foras da empresa publica) e no solidrio. Entretanto, se for exploradora de atividade econmica, a Administrao direta no poder ser acionada, pois ela estar regulada pelo mesmo regime da iniciativa privada. Falncia: Se a Sociedade de Economia Mista for prestadora de servio pblico, no se submete a regime falimentar. Mas, se explorar atividade econmica pode falir, pois est competindo com a iniciativa privada. AGNCIAS REGULADORAS E EXECUTIVAS As agncias executivas e reguladoras fazem parte da administrao pblica indireta, so pessoas jurdicas de direito pblico interno e co