aplicação da gestão Ágil no gerencialmento de projetos 204 linguagem acadêmica, batatais, v. 2,...

201Linguagem Acadêmica, Batatais, v. 2, n. 1, p. 201-223, jan./jun. 2012

Aplicação da Gestão Ágil no gerencialmento de projetos

Nilton Cesar Lima 1

Resumo: A eficiência na comunicação em gerenciamento de projetos identifica-se hoje como um difusor de excelência aos resultados pretendidos, cujo modo de como as pessoas se comunicam e lidam internamente com a comunicação é tarefa crucial em qualquer projeto organizacional. Devido a sua grande importância, os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos defendem uma postura processual e rigorosa para a gestão da comunicação. Em contrapartida, diversos autores têm cada vez mais defendido a simplificação dos métodos, valorizando a comunicação informal e mais direta (face a face). Esses autores estão caracterizados em um movimento conhecido como Gerenciamento Ágil de Projetos. O objetivo dessa pesquisa é apresentar em revisão bibliográfica aspectos das metodologias tradicional e ágil, voltados à gestão da comunicação. Em seguida um estudo de caso foi realizado em duas empresas de desenvolvimento de tecnologia - uma que utiliza a metodologia tradicional, e outra a ágil - para efeito de análise comparativa de alguns aspectos relacionados à gestão da comunicação praticada nessas empresas.

Palavras-chave: Gestão ágil. Gerenciamento de projetos. Comunicação organizacional. Desenvolvimento de produtos.

1 Doutor em administração e professor adjunto da Universidade Federal de Alagoas. E-mal: <[email protected]>.

202 Linguagem Acadêmica, Batatais, v. 2, n. 1, p. 201-223, jan./jun. 2012

1. IntRodução

Escrever sobre a avaliação da comunicação em um projeto de desenvolvimento de tecnologia segundo o paradigma da gestão ágil de projetos apresentou-se como um tema de extrema amplitude e pretensão em um primeiro momento. Todavia, após amadurecer a idéia, delineou-se que novos paradigmas vão surgindo e o processo de gestão quanto a plano de comunicação em gerenciamento de projetos ágeis fortaleceu a proposta para a realização deste trabalho, inclusive por este trazer uma nova forma de identificar a necessidade disruptiva da gestão tradicional de projetos quando se trata de ágeis e, sobretudo quanto à significância de estar se tratando da comunicação.

A partir desta breve constatação, que justifica a abordagem temática exploratória, foi possível recortar o tema para uma abordagem direcionada à forma de como a gestão da comunicação ocorre no gerenciamento de projetos, permitindo uma rica fonte de estudo quando se contracenou com uma pesquisa de campo dirigida.

A eficiência na comunicação em gerenciamento de projetos identifica-se hoje como um difusor de excelência aos resultados pretendidos, cujo modo de como as pessoas se comunicam e lidam internamente com a comunicação é tarefa crucial em qualquer projeto organizacional. Sob esse aspecto, entender como a comunicação se processa em projetos de desenvolvimento de produtos ou softwares na organização pode ser fundamental para se chegar às raízes de problemas que podem estar interferindo nos resultados organizacionais.

Segundo Knunsch (2003) a capacidade de comunicar-se eficazmente representa um diferencial competitivo, em que o empresário precisa enxergar no comunicador mais do que um operador, precisa ver nele o estrategista, um assessor próximo, cuja contribuição será decisiva para a articulação de um discurso adequado e de uma identidade organizacional compatível com os negócios. O autor ainda sustenta que a complexidade existente no processo de comunicação deve-se ao fato de que indivíduos numa organização possuem cultura e aspectos cognitivos distintos,


por exercerem diferentes papéis às pressões inerentes ao seu ambiente interno e externo, além de enfrentarem barreiras presentes no processo comunicativo.

Um projeto se estende às diversas partes envolvidas que não somente a executora de desenvolvimento, como também os clientes, patrocinador, fornecedor, acionista, enfim todos stakeholders. Para Kerzner (2001), gerenciar projetos de forma eficiente cujos envolventes são amplos é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos, e superar este desafio é estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional.

Para comunicação no gerenciamento de projetos deve haver um conjunto de processos necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. Contudo, as pessoas envolvidas devem estar preparadas para enviar e receber informações e também compreender como as informações em seu poder podem afetar o projeto como um todo. Ainda foi possível notar neste estudo que o gerente de projetos deve estar 90% de seu tempo envolvido com comunicações. Daí a importância da habilidade em comunicações. Tal habilidade que, segundo Kerzner (2001), o processo de comunicação se torna mais do que simplesmente uma transmissão de mensagem, como também uma fonte de controle e transmissão tanto de informação como de motivação.

Em acréscimo, este estudo possibilitou verificar como os conceitos estudados a respeito da comunicação no gerenciamento de projetos comportam-se em ambiente de intensa produção de conhecimento, onde há conflitos de interesses, norteados por uma necessidade de gestão ágil de projetos onde custos, tempo e qualidade empregada ao desenvolvimento é quem governa todo o campo de investigação acerca da necessidade da comunicação. A abordagem exposta neste trabalho destaca a comunicação como uma ferramenta estratégica de desenvolvimento de projetos, como também a importância de se estabelecer formas de distribuir e consumir a comunicação. Desta maneira, entende-se que, por meio de um estudo exploratório, é possível investigar o objetivo do estudo quanto à aderência


da gestão ágil de projetos e a comunicação em projetos sob suas respectivas implicações e significâncias no desenvolvimento de uma tecnologia.

Como hipótese contributiva para este estudo há a necessidade de planejar a comunicação em projetos entre os receptores das informações que serão produzidas, interpretados em gerenciamento de projetos convencionais e ágeis juntamente com os agentes intervenientes ou interlocutores, por exemplo: alta administração de uma empresa, gerentes, fornecedores, clientes do projeto, da sociedade, das entidades de classe, da imprensa, acionistas, órgãos governamentais, etc. Assim, uma vez identificados os envolventes no projeto, faz-se importante questionar sobre a influência e o interesse de cada um deles na condução e nos seus respectivos resultados. Gerentes de projetos devem, contudo, manter uma equipe que conquiste prazos, custos e atendimentos dos critérios de qualidade, evitando superestimar apenas aspectos técnicos e enfrentar desafios que o planejamento e a execução da comunicação demandam. E sendo, portanto, necessário a condução de um estudo exploratório em um projeto de desenvolvimento de tecnologia de modo dirigido para permitir evidenciar e avaliar a comunicação de forma comparativa à gestão ágil de projetos.

O foco do trabalho está na comunicação em um gerenciamento de projetos de desenvolvimento de tecnologia; onde os fluxos de informações, as ações, as diretrizes, interlocuções entre os atores serão explorados e contracenados à gestão ágil de projetos como um paradigma que possa servir de espelho dentre os processos e ferramentas de gestão de desenvolvimento. Nesse sentido, o presente trabalho busca fazer um estudo comparativo avaliando a comunicação em um projeto de desenvolvimento de tecnologia segundo o paradigma da gestão ágil de projetos, onde foi interceptado como foco de estudo exploratório uma empresa do segmento de sistemas automotivo que atua com gerenciamento da comunicação tradicional em gestão de projetos versus gestores de projetos ágeis de outra empresa no segmento de software. Na revisão da literatura, foi constatada ausência de dados sobre avaliação entre gestão de projetos ágeis e gestão de projetos convencionais de tecnologia em que a comunicação seja o hiato


comparativo, e sendo poucas as informações sobre esse aspecto, também se julgou fator motivador para realização dessa pesquisa.

Dado o contexto, a peculiaridade do estudo replica, portanto, ao seguinte questionamento norteador da investigação: Diante de uma ferramenta que possa oportunizar e romper o paradigma com a gestão ágil de projetos ao avaliar a ferramenta comunicação no processo de desenvolvimento comparando-a com o gerenciamento tradicional de desenvolvimento de tecnologia: em quais situações de desenvolvimento há um gerenciamento mais eficaz? Com o propósito de investigar tal problema tem-se como objetivo geral desta pesquisa, identificar e avaliar a aderência da comunicação na gestão ágil de projetos paralelo à gestão de projetos cuja comunicação apresenta-se como convencional ao desenvolvimento de tecnologia.

2. teoria tradicional de Gestão da Comunicação

Para fins comparativos no presente trabalho, será tomada como gestão de comunicação característica de métodos tradicionais de gerenciamento de projetos aquela descrita na publicação A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) 3ª Edição, por considerar que o corpo de conhecimentos a que se refere tal obra “inclui práticas tradicionais comprovadas [na área de gerenciamento de projetos] que são amplamente aplicadas” (PMI, 2004, p.3). De acordo com a abordagem expressa na publicação supra mencionada, os conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos são divididos em áreas de conhecimento, sendo cada uma destas áreas composta por processos de gerenciamento específicos. Com relação ao gerenciamento da comunicação:

“O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conheci-mento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem


as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.” PMI (2004, p. 221).

2.1 Estruturação dos processos de gerenciamento de Comunicações

Na abordagem sugerida pelo PMI (2004, p. 221), existem 4 processos de gerenciamento de comunicações, a saber: a) Planejamento das comunicações; b) Distribuição das informações; c) Relatório de desempenho; d) Gerenciamento das partes interessadas. Estes processos de gerenciamento interagem uns com os outros e com processos de outras áreas de conhecimento. A seguir, serão expostos em maior nível de detalhe cada um destes processos de gerenciamento.

a) Planejamento das Comunicações:

Neste processo de gerenciamento, são determinadas as necessidades de comunicação de todas as partes interessadas, bem como os meios de transmissão, armazenamento, recuperação e os interlocutores em função da natureza da informação, entre outros. Este processo utiliza como entradas os dados constantes do escopo e do plano de gerenciamento do projeto, dos fatores ambientais da empresa (recursos de comunicação disponíveis para cada parte envolvida no projeto, por exemplo) e de lições aprendidas de projetos anteriores, para citar algumas das entradas. Ao final deste processo, um plano de gerenciamento das comunicações é apresentado, para servir como base para as decisões sobre aspectos relacionados a comunicação no decorrer do projeto.

b) Distribuição das Informações:

A distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno (PMI, 2004, p. 228). A condução deste processo deve ser baseada


no plano de gerenciamento das comunicações, que foi concebido no processo descrito no item 2.3.1 deste trabalho, e no seu decorrer ocupa-se da operação dos sistemas de coleta, compartilhamento e recuperação das informações, durante toda a vida do projeto. Ao final deste processo, são capturadas as lições aprendidas que podem acarretar alterações no plano de gerenciamento do projeto em andamento, bem como servir de referência para projetos futuros.

c) Relatórios de Desempenho:

Este processo de gerenciamento diz respeito à coleta e divulgação de informações relacionadas ao andamento do projeto com relação a cumprimento de prazos e valor agregado, adequação ao orçamento, eficiência na utilização de recursos e demais métricas de desempenho, que, de acordo com o plano de gerenciamento de comunicações, devam ser levadas ao conhecimento das partes interessadas. Neste processo, normalmente constam as responsabilidades de fornecimento de dados concernentes a cada parte envolvida, os procedimentos de filtragem e formatação dos dados, os níveis de aprovação necessários e a periodicidade de divulgação dos relatórios.

d) Gerenciamento das Partes Interessadas:

É o processo que contempla os aspectos voltados ao gerenciamento das atividades de comunicação entre as partes interessadas, como: resolução de eventuais conflitos de informação, atuação junto aos interlocutores em caso de demora de fornecimento de informações, entre outros. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto (PMI, 2004, p. 235). Normalmente, cabe ao gerente de projeto a realização das atividades de gerenciamento das partes interessadas, principalmente no tocante


a garantir a aderência ao plano de gerenciamento de comunicações estabelecido para o projeto. Em geral, tais atividades são exercidas durante reuniões do time de projeto, seja em caráter periódico ou eventual (em virtude da ocorrência de crises, ou outros motivos especiais).

Considerações sobre os métodos tradicionais de gestão da Comunicação:

Com base na abordagem ora exposta, e tomando-se a mesma como representativa para os métodos tradicionais, observa-se considerável nível de formalização nos aspectos voltados à comunicação. Dependendo da cultura organizacional sob a qual os processos supra mencionados são conduzidos, tal nível de formalização pode trazer impactos em diversos aspectos, como:

maior consumo de tempo das pessoas do time de projeto •trabalhando em relatórios, apresentações e afins; aumento nos custos com T.I., em função de maior necessidade de •armazenamento de dados e maior fluxo de informações em rede;prejuízos à interatividade por conta do uso indiscriminado de •comunicação por e-mails; entre outros.

3. tEoRIa áGIl dE GEstão dE PRojEtos

3.1 agile Project Management

O Gerenciamento Ágil de Projetos (APM) surgiu em 2001 devido a um movimento iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de informação com o intuito de responder às crescentes pressões por inovação, necessidade de reduzir ciclos de desenvolvimento de produtos, concorrência acirrada e de adaptação a um contexto dinâmico que cada vez mais revelavam a diminuição da eficiência da gestão clássica de projetos quando deparada a esse novo cenário.


O princípio fundamental do APM é transferir a ênfase do planejamento para a execução, onde são tomadas grande parte das decisões que determinam o sucesso ou fracasso do projeto (CHIN, 2004). Highsmith (2004) define o gerenciamento ágil de projetos como “[...] um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente desafiador”.

Diversos autores (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; SANJIV; WOODCOCK, 2003) compartilham do mesmo enfoque do APM, definindo-o como uma abordagem que busca a flexibilidade, simplicidade, iterações para agregar valor ao produto de forma incremental. É orientada à resultado, permitindo adaptar o processo, absorver mudanças de requisitos, escopo do produto (ANGIONI, 2006).

Outros princípios que servem como guia para as práticas do Gerenciamento Ágil de Projetos foram definidos. Esses princípios, de acordo com Highsmith (2004, p.27), são divididos em duas categorias: uma relacionada ao produto e clientes e a outra relacionada ao gerenciamento (vide tabela 1) (BENASSI & AMARAL, 2007).

Fonte: (BENASSI & AMARAL, 2007)Tabela 2.1 – Princípios do APM


Highsmith (2004) apresenta um modelo de gestão ágil de projetos baseado em cinco objetivos essenciais: Inovação contínua; Adaptabilidade do produto; Tempos de entregas reduzidos (ciclos de entrega); Adaptabilidade do processo e das pessoas; e Resultados confiáveis. Baseado nesses objetivos, o autor destaca as cinco fases do APM:

Visão: • determinar a visão do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto, e a definição de como a equipe irá trabalhar, interagir;Especulação: • definir plano de entregas, cronograma e iterações conforme a visão;Exploração: • entregar os componentes do produto (funcionalidades definidas na fase especulação) em ciclos de entregas, minimizando riscos e incertezas;Adaptação: • rever os resultados entregues, analisar a situação atual e o desempenho do time. Adaptar esses resultados se necessário;Encerramento: • encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lições aprendidas mais importantes.

As fases de especulação, exploração e adaptação se repetem em ciclos curtos de tempo (iterações) proporcionando flexibilidade para adaptar e absorver mudanças no projeto. Mas, apesar do enfoque na execução e adaptação, isso não significa negligenciar o controle do projeto. Este deve ser adaptado às necessidades e características do APM, tendo como premissa a flexibilidade e agilidade, e possuir indicadores de desempenho que forneçam informações de valor para os stakeholders, equipe de projeto e clientes.

Outro aspecto fundamental no gerenciamento ágil de projetos é a Gestão da Comunicação. Segundo Coram & Bohner (2005), os métodos ágeis valorizam mais a comunicação informal do que a volumosa documentação tradicional. Para eles a comunicação rápida facilita a propagação da informação entre toda a equipe e os stakeholders.

Devido à importância da Gestão da Comunicação para o presente


trabalho, a sessão 3.2 desta revisão bibliográfica será dedicada a discutir os principais fundamentos de comunicação eficiente em projetos ágeis.

3.2 teoria ágil de gestão da comunicação

3.2.1 Comunicação em Projetos ágeis

Para o sucesso de projetos de desenvolvimento que utilizam métodos ágeis, é fundamental que o ambiente seja altamente colaborativo. A prioridade do gerente de projeto deve ser assegurar que o ambiente se comporte dessa forma (CORAM & BOHNER, 2005).

Poucos estudos tratam especificamente a gestão da comunicação em projetos ágeis. O que foi encontrado são boas práticas que devem ser adotadas pelas empresas para que os ambientes colaborativos possam existir. Entre essas boas práticas, destacam-se:

Valorizar a comunicação informal, mais do que a documentação •extensa (KARLSTRÖM & RUNESON, 2005; e CORAM & BOHNER, 2005);Valorizar a comunicação face a face (KARLSTRÖM & •RUNESON, 2005);Equipes menores têm demonstrado serem mais colaborativas do •que grandes equipes (CORAM & BOHNER, 2005);

Dessa forma, o que é observado é que em projetos de desenvolvimento ágeis, a comunicação informal é mais valorizada do que a comunicação formal, porém isso não significa que ela não existe. É importante identificar a necessidade e quando deve ser utilizada.

Podemos então dividir a comunicação entre dois tipos: Informal e Formal. A comunicação formal refere-se à comunicação explicita, como por exemplo, os documentos de especificação do projeto. Já a comunicação informal refere-se à comunicação por meio de conversas entre os envolvidos no projeto (vide tabela 2) (PIKKARAINEN et al., 2008).


Fonte: (PIKKARAINEN et al., 2008)Tabela 2.2 – Tipos de comunicação

Nos casos de implantação de métodos ágeis, o principal instrumento para troca de informações são os painéis visuais, normalmente construídos com lousa tradicional branca, nos quais as informações sobre tarefas e prazos são afixadas por meio de etiquetas auto-adesivas (post-its). O benefício notado é que tais quadros favorecem a interação entre os membros, incentivam o autocontrole e provêem planos em um formato fácil de ser consultados pelo gerente. As limitações deste sistema podem ser observadas no trabalho de Conforto & Amaral (2008): dificuldade de atualizar dados, perda do histórico e limitações quanto ao espaço geográfico (os membros do time devem estar fisicamente unidos), dificuldade de analisar a capacidade da empresa.

Os softwares existentes comercialmente foram investigados no trabalho de Araújo (2008). Nesta pesquisa, os softwares mais inovadores foram identificados por meio da análise do relatório do Gartner Group (2007) e suas funcionalidades foram avaliadas segundo material técnico disponível em sites. Os mais tradicionais não apresentam funcionalidades específicas para apoiar o gerenciamento ágil de projetos.


Esses estudos demonstram uma lacuna na gestão da comunicação para projetos ágeis, demonstrando que muitos recursos que poderiam ser utilizados para facilitar a comunicação entre os envolvidos no projeto não são aproveitados adequadamente.

3 MEtodoloGIa

3.2 Classificação e justificativa da metodologia adotada

De acordo com Selltiz et alii (1965), o pesquisador quer respostas para algumas questões, mediante a aplicação de métodos científicos. Esses são desenvolvidos para intensificar a probabilidade das informações obtidas serem aplicáveis às questões apresentadas e de serem seguras e imparciais. Embora não necessariamente uma tentativa de pesquisa resulte em uma informação aplicável, fidedigna e imparcial, os métodos científicos da pesquisa têm maior probabilidade de êxito do que qualquer outro sistema conhecido do homem.

Para Gay e Diehl (1992), existe uma diferença básica entre pesquisa acerca de gestão e pesquisa em outras áreas do conhecimento mais técnico: a natureza do fenômeno estudado. E, ainda conforme o autor, no presente estudo classificou-se como consideravelmente difícil de serem explicadas, preditas e controladas, por serem de natureza complexa, envolvendo pessoas, instituições, ambiente em mudança contínua, jogos de poder e não simplesmente relações de causa-efeito.

Em síntese, a pesquisa em questão pode ser classificada da seguinte forma (GODOY,1995; MAYS; POPE, 1996; MATTAR, 1996 apud MIGUEL,2007, p.218) :


Quanto à natureza das variáveis pesquisadas: Qualitativa;•à natureza do relacionamento entre variáveis: Caráter causal;•ao objetivo e ao grau de cristalização do problema: Natureza exploratória;•à intensidade de controle exercida sobre variáveis: Ex-post facto; •ao escopo da pesquisa: Estudo de caso.•

O tipo de pesquisa adotado foi o de Estudo de Caso, que na pesquisa em questão pode ser classificado como retrospectivo – considerando-se que a coleta de dados busca opiniões baseadas em histórico dos participantes, e que a pesquisa não busca relações de causa-efeito – de casos múltiplos (2) e com fins exploratórios por meio de análise comparativa, utilizando como método de coleta de dados a aplicação de um processo de survey de forma restrita (MIGUEL, 2007, p. 222).

A escolha do método qualitativo se justifica pela natureza do trabalho com aplicação de questões objetivas dirigidos a um grupo de pessoas que atuam na área de desenvolvimento de produtos e de softwares, explicando, por sua vez, situações em que o processo de gestão de comunicação se apresente nas formas de gerenciar projetos.

3.3 definição da unidade de análise

A investigação deste estudo é do tipo teórica-empírica, partindo de uma formulação teórica e, posteriormente, confrontando-a com os fatos, por meio da observação empírica com a análise observada a partir dos resultados obtidos do questionário (Anexo 1) aplicado a um grupo de pessoas cujo ambiente de atuação se diferenciam.

Em vista da concepção de Salomon (1991), este estudo não atinge, ainda, o nível da explicação, nem o da predição, encontrados nas pesquisas “puras”, nem o do diagnóstico e/ou solução adequada do problema, deparados nas pesquisas aplicadas.

Segundo Benbasat et al. (1987), o exame cuidadoso das questões de pesquisa permite a determinação da unidade de análise. Não existe questão de pesquisa relacionada com o desenvolvimento e ou abordagem conceitual. Porém, para uma abordagem avaliativa entre o modo de


gerenciamento de desenvolvimento de tecnologias seja com o processo de comunicação tradicional ou ágil, as questões, conforme Anexo I, utilizadas visa avaliar o processo de comunicação, a freqüência nas indecisões por conta da falta de informações, a clareza com que se transmite uma informação, o canal de comunicação, a autonomia em obter informações com outros interlocutores que não o líder, e o papel do líder quanto ao processo de comunicação bem como seu envolvimento junto a equipe.

Paralelamente, diante dos conceitos e caracterizações realizadas no decorrer da revisão de literatura sobre a gestão da comunicação entre duas formas de gerenciar projetos como dito, será buscada a identificação da teoria ágil de gestão da comunicação e a comunicação em gerenciamento de projetos tida aqui de forma tradicional. Procurar-se-á investigar indícios, inferências iniciais para a questão de a gestão ágil exigir maior planejamento para que o processo ou gestão da comunicação em gerenciamento de projetos seja mais eficaz. Neste trabalho, as formas diferenciadas de abordar o processo de comunicação serão utilizadas como fator analítico do estudo.

Dessa forma, a unidade de análise do objeto de estudo é delimitada em dois ambientes de desenvolvimento de tecnologias, sendo o primeiro voltado a uma empresa do segmento de sistemas automotivos, e o segundo a uma empresa da área de Tecnologias de Informação. Quanto ao primeiro ambiente, trata-se do Centro Tecnológico (CT) da unidade brasileira de uma empresa multinacional da área automotiva, com unidades produtivas em diversos países, e com Centros Tecnológicos voltados ao desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias em diversos países ao redor do mundo. Todos os CTs têm em sua estrutura organizacional um Engenheiro Chefe Regional e de Produto. O CT brasileiro foi montado em 1996, e hoje conta com um efetivo em torno de 70 engenheiros, sendo que aproximadamente 10% dos mesmos atua na área de embedded software. Começou com uma estrutura multifuncional em 2001 com a implantação da ferramenta PDP-01 (Processo de Desenvolvimento de Produtos) e posteriormente, em 2002, a estrutura organizacional passou a adotar o modelo de gestão por projeto. No caso, foram pesquisados dois


departamentos do CT brasileiro, que se reportam a divisões distintas da organização, as quais adotam metodologias de gerenciamento de projetos consideradas tradicionais, baseadas em conceitos PMI-PMBoK e CMM3, respectivamente. A empresa tem como principais produtos: Válvulas de Controle de Ar, Injetor de Combustível, Filtros de Óleo e Ar, Sensores de Oxigênio, Bombas de Combustível e IAFM, devendo a mesma manter-se oculta na pesquisa em demais informações que venham comprometer seus negócios.

Por fim, tem-se o segundo ambiente, onde a empresa tem seu sigilo ainda mais restrito, e é onde atua a Gestão Ágil de Projetos, cujo processo de gerir a comunicação se apresenta na forma ágil. E, nesse ambiente a pró-atividade é intensa e o segmento do desenvolvimento de tecnologias é em softwares. Os agentes interlocutores e envolvidos no processo de desenvolvimento de tecnologias foram contatados via e-mail para responderem as questões propostas.

3.4 Processo de coleta de dados

Esta etapa do trabalho procurou coletar as respostas, conforme as opções propostas no Anexo I, e confrontar um ambiente de desenvolvimento de tecnologia com o uso de um processo de gerenciamento de comunicação tradicional diante de outro consagrado pela Gestão Ágil de Projetos. A aplicação do questionário se fez por meio de convite via e-mail, de forma elaborada e dinâmica, sendo que parte dos respondentes foi contatada por telefone para melhor esclarecimento sobre os objetivos da pesquisa. O objetivo foi avaliar de forma comparativa as possíveis diferenças quanto ao processo de comunicação entre duas formas de gerenciamento de projetos (convencional e ágil). Para coleta de dados, foi utilizado um site de pesquisas online (http://www.zoomerang.com), por meio do qual o questionário foi disponibilizado aos participantes das duas empresas. O questionário completo, bem como os quesitos e critérios de análise que deram origem às questões, se encontram no Anexo 1.


3.5 Processo de análise de dados

O estudo baseou-se em duas fases: uma de revisão bibliográfica para a compreensão e compilação de estudos relacionados ao tema de pesquisa, e outra fase representou a efetivação da avaliação da pesquisa qualitativa por meio de atividades investigativas em aplicação de questionário junto a interlocutores envolvidos com gestão de projetos. Nesse sentido, foi desenvolvida uma análise de contexto que avalie o processo de comunicação em gestão de projetos seja tradicional ou ágil, em que as respostas obtidas direcionam a uma constatação que objetive comparações e diferenciações dentre as formas de gerenciar a comunicação.

Para fins de análise comparativa, foram considerados 4 quesitos de avaliação, diretamente relacionados a gerenciamento da comunicação, a saber:

a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas;b) Qualidade do conteúdo da comunicação;c) Qualidade do veiculo da informação;d) Nível de interatividade entre os agentes de comunicação.

Para cada quesito, foram estabelecidos 3 critérios de classificação: Bom, Regular e Ruim, com parâmetros específicos em função de cada quesito. Por exemplo:

Quesito: a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas;Critérios:Com antecedência suficiente Bom.Apenas em tempo hábil. Regular. Com atraso. Ruim.

Para cada combinação de quesito + critério, foi estabelecida uma questão de avaliação, totalizando 12 questões, as quais foram elaboradas como questão fechada na forma de declaração, objetivando como resposta dos indivíduos pesquisados o grau de concordância de 1 a 5 em uma escala


Likert (TROCHIM, 2006). Por exemplo:

Quesito: a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas;Critério: Com antecedência suficiente (Bom). Questão de avaliação:“Nos processos de comunicação conduzidos de acordo com a

metodologia de gerenciamento de projetos adotada por minha empresa, as informações chegam aos envolvidos com antecedência mais que suficiente para realização das tarefas.”

Respostas possíveis:1 – Discordo totalmente;2 – Discordo em parte;3 – Não tenho como responder;4 – Concordo com ressalvas;5 – Concordo plenamente.

Cada grupo de 3 questões ficou relacionado a um determinado quesito, e cada questão individualmente relacionada a um determinado critério de qualificação daquele quesito. Assim, cada questão foi elaborada na forma de uma declaração hipotética que expressa na medida do possível uma circunstância de ocorrência do critério em análise, de modo que ao concordar com a declaração, o respondente atesta o critério ao qual a declaração diz respeito. Desta forma, com as questões estando inter-relacionadas, é necessário que cada grupo de 3 questões seja analisado em conjunto, e o fato de que os critérios das extremidades (Bom e Ruim) são mutuamente excludentes proporciona um mecanismo de verificação de consistência das respostas de cada indivíduo pesquisado. Por exemplo, um indivíduo que responda ‘5-Concordo plenamente’ nas questões 1 e 3 deverá ter as questões 1, 2 e 3 descartadas do conjunto de dados em análise, por motivo de inconsistência.

Exceção a este mecanismo foi feita com relação ao quesito ‘d)


Nível de interatividade entre os agentes da comunicação’, visto que foram encontradas dificuldades em inter-relacionar as questões voltadas a cada critério, de maneira a torná-las mutuamente excludentes. Ao invés disto, optou-se por provê-las de conteúdo que não apenas verifique o nível de interatividade entre agentes, mas também aspectos relacionados a presteza, conteúdo e canal das informações. Deste modo, a questão nº 10, além de investigar a extensão da interatividade com a qual os agentes são providos, também serve ao propósito de verificação de consistência das questões nº 7, 8 e 9, relacionadas ao quesito ‘c) Qualidade do veículo da informação’, embora não tendo força para invalidá-las. De forma parecida, a questão nº 11, além prover indícios quanto à acessibilidade e disponibilidade do gerente de projetos, também se presta à verificação de consistência da questão nº 4, sendo que as questões de 4 a 6 estão ligadas ao quesito ‘b) Qualidade do conteúdo da comunicação’. Quanto à questão nº 12, além de verificar o nível de prontidão do gestor de projetos nos processos de comunicação, também funciona como checagem de validade para a questões nº 1 e 3, que avaliam ‘a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas’.

Para fins de interpretação dos valores obtidos, por se tratar de respostas obtidas por meio de uma escala Likert, os valores obtidos não serão tratados como contínuos, mas sim como ordenados (MOGEY, 1999). As respostas obtidas nas categorias ‘1-Discordo totalmente’ e ‘5-Concordo plenamente’ serão consideradas para fins de análise de aspectos de consistência e validade comparativa entre questões. Após a triagem dos dados de resposta válidos, a categoria ‘3-Não tenho como responder’ será descartada, as categorias ‘1-Discordo totalmente’ e ‘2-Discordo em parte’ serão somadas em uma única categoria sob o título ‘Rejeição’, enquanto as categorias ‘4-Concordo com ressalvas’ e ‘5-Concordo plenamente’ serão somadas na nova categoria ‘Aceitação’.

O estudo não aprofundou conhecimento sobre gestão de projetos, mas se tal ferramenta é de fato válida no meio teórico, de modo que se possam compreender as situações comparativas propostas acerca do processo de comunicação, fica então a lacuna que se limita neste e oportuniza estudos futuros.


4. ConstataçõEs

A princípio, cabe enfatizar que os percentuais de participação obtidos na pesquisa realizada restringem a extensão das fontes de informação deste trabalho a um espaço amostral relativamente reduzido, e que por conta disto, as constatações feitas com base nos dados apresentados são de caráter preliminar, sujeitas a confirmações por meio de estudos mais aprofundados.

Com relação ao quesito ‘Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas’, os indivíduos pesquisados dentro de ambas as organizações demonstraram os mesmos níveis de concordância quanto aos critérios expressos por meio das afirmações hipotéticas contidas nas questões de Q1 a Q3. Os resultados demonstram que os indivíduos pesquisados, na condição de partes afetadas nos projetos em que atuam, consideram ‘Bom’ (48%) o aspecto velocidade de comunicação dentro de suas organizações, com percentuais muito parecidos quanto a ‘Regular’ – 28% no ambiente tradicional versus 29% no ágil – e novamente os mesmos percentuais para o critério ‘Ruim’ (24%). Com base nesta observação, pode-se concluir que - para o caso das organizações em análise neste estudo, e mais especificamente com relação aos departamentos pesquisados – a diferença nas metodologias de gerenciamento de projetos adotadas não afeta de maneira sensível a velocidade da comunicação. Eventuais justificativas para este comportamento sistêmico podem estar ligadas à disponibilidade de recursos de comunicação similares dentro de ambas organizações (e-mail, Instant messaging, softwares de conferência via rede, entre outros). Ainda, dado o fato de que os números obtidos em ambas as organizações são praticamente os mesmos, eventual viés nas respostas - induzido por aspectos endógenos à pesquisa - não está fora de cogitação e deve ser investigado em maior nível de detalhes no caso de um estudo mais aprofundado sobre o assunto.

No tocante à ‘Qualidade do conteúdo da comunicação’, uma quantidade percentualmente maior de pesquisados do ambiente tradicional considera este aspecto como ‘Regular’ (47%); no entanto,


apenas um percentual relativamente pequeno (15%) da população pesquisada naquele ambiente considera este mesmo aspecto como ‘Ruim’. No caso do ambiente ágil as respostas demonstram igual tendência entre os critérios ‘Bom’ e ‘Regular’ (ambos em 38%), porém, comparativamente com o ambiente tradicional, um percentual maior de indivíduos (23%) o considera ‘Ruim’. Uma justificativa potencial para este comportamento talvez esteja nos processos de documentação e recuperação da informação em ambientes ágeis, que tendem a não ser tão institucionalizados quanto seus respectivos em ambientes tradicionais.

Quanto ao aspecto ‘Qualidade do veículo da informação’, o ambiente ágil aqui pesquisado apresenta níveis próximos de dispersão entre os três conceitos (40% ‘Bom’ e 30% para ambos ‘Regular’ e ‘Ruim’), que, considerado o pequeno espaço amostral obtido em pesquisa, não permitem conclusões objetivas. Também no ambiente tradicional não foi observado contraste significativo entre critérios (29% ‘Bom’, 34% “Regular’ e 37% ‘Ruim’); no entanto, por conta da maior quantidade de pesquisados, pode-se considerar tal tendência como dotada de alguma significância, embora seja de caráter meramente especulativo estimar causas prováveis à mesma.

Com respeito ao ‘Nível de interatividade dos agentes da comunicação’, um percentual parecido foi observado nos dois ambientes para o critério ‘Regular’ (24% no tradicional e 22% no ágil). Porém, os ambientes apresentam tendências opostas quanto a indicar como ‘Bom’ (43% no ágil, contra 33% no tradicional) ou ‘Ruim’ (43% no tradicional versus 35% no ágil) o nível de interatividade. Neste sentido, as tendências observadas na pesquisa estão em consonância com as propostas metodológicas dos tipos de gerenciamento de projetos utilizados em cada ambiente, de modo a ser possível considerar como justificativa provável para os resultados obtidos, da parte do ambiente tradicional, o maior grau de formalização dos procedimentos, e da parte do ambiente ágil, a utilização de técnicas que estimulam maior interação entre os membros dos times de trabalho.

Por fim, é válido ressaltar que o presente trabalho não tinha outro propósito, senão o de exercitar a aplicação em campo de uma determinada


metodologia de pesquisa estudada em sala, visando a melhor compreensão de tópicos abordados durante a disciplina à qual este trabalho se destina.

REfERênCIas

BENBASAT, I.; GOLDSTEIN, D. & MEAD, M. The Case Research strategy in studies of Information systems. MIS Quarterly, vol. 11, n. 3, 1987.

GAY, L.R., DIEHL, P.L. Research methods for business and management. New York: MacMillian, 1992.

KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 7ª Edição. New York, NY-USA: John Wiley & Sons Inc., 2001.

KUNSCH, M. M. K. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4ª ed. São Paulo: Summus Editorial, 2003.

MARTINS, G.A. de; LINTZ, A. Guia: elaboração de monografias e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo, 1999.

MIGUEL, P. A. C. Estudo de Caso na Engenharia de Produção: estruturação e recomendações para sua condução. Revista Produção, São Paulo, vol.17, n. 1, p.216-229, Jan./Abr. 2007.

MOGEY, N. so you want to use a likert scale? last modified: 25 March, 1999. Disponível: <http://www.icbl.hw.ac.uk/ltdi/cookbook/info_likert_scale/index.html>. Acesso em 22 jul. 09.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBoK® Guide. 3ª ed. Newton Square, PA-USA: PMI Publications, 2004. 390 p.

SALOMON, D.V. Como fazer uma monografia. 2ª ed. São Paulo, Martins Fontes, 1991.

SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa das relações sociais. São Paulo: Herder, 1965.


TROCHIM, W. M. K. likert scaling. Last revised: 10/20/2006. Disponível em <http://www.socialresearchmethods.net/kb/scallik.php>. Acesso em 22 jul. 09.

title: Application of agile management in project.Author: Nilton Cesar Lima.

abstRaCt: The efficiency of communication in project management is identified today as a diffuser to the desired excellence, whose way of how people communicate and deal with internal communication is crucial task in any organizational design. Because of its great importance, traditional methods of project management support a rigorous approach to the procedural and communication management. In contrast, several authors have increasingly advocated the simplification of methods, valuing the informal communication and more direct (face to face). These authors are featured in a movement known as Agile Project Management. The objective of this research is to present a literature review on aspects of traditional and agile methodologies, focused on communication management. Then a case study was conducted in two companies developing technology - one that uses the traditional method, and another fast - for the purpose of comparative analysis of some aspects related to communication management practiced in these companies.Keywords: Agile management. Project management. Organizational communication. Development of products.

aplicação da gestão Ágil no gerencialmento de projetos 204 linguagem acadêmica, batatais, v. 2,...

Documents