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APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE

PROCESSOS DE NEGÓCIOS VISANDO A

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE

MELHORIAS NOS PROCESSOS

ADMINISTRATIVOS E LOGÍSTICOS PARA O

AUXÍLIO DO DESENVOLVIMENTO DE UM

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO: ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA DISTRIB

Fernando Silveira de Andrade (UFC)

[email protected]

Larissa Almeida Matias de Lima Batista (UFC)

[email protected]

Larissa Terceiro Batista (UFC)

[email protected]

Rogerio Teixeira Masih (UFC)

[email protected]

Os clientes ditam seus requisitos ganhadores de pedido e as empresas

precisam alcançar esse padrão para se manterem competitivas e

proporcionarem valor a eles por meio de seus produtos ou serviços. Diante

disso, o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) vem se tornando um

diferencial estratégico para as empresas que visam a melhoria de seus

processos, através do conhecimento e análise dos mesmos. Diante disso, esse

artigo tem como objetivo identificar oportunidades de mudanças nos

processos internos de uma empresa distribuidora de gás liquefeito de

petróleo (GLP). Como método de pesquisa, tem-se a pesquisa bibliográfica e

o estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa foram a análise documental,

questionários e observação participante. O estudo de caso apresenta o

mapeamento dos processos (AS IS), sugestão de modelo futuro (TO BE), além

dos principais benefícios advindos da implantação, bem como as dificuldades

encontradas. Através da aplicação do BPM, foi possível reconhecer sua

utilização como fator decisivo para o bom entendimento dos processos

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens

avançadas de produção”

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.





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internos da empresa e identificação dos gargalos e oportunidades de

melhorias na cadeia de suprimentos da organização.

Palavras-chave: Gerenciamento de Processos de Negócios, Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos, Sistema Integrado de Gestão





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1. Introdução

O cenário acirrado em que as empresas se encontram, faz com que competir sem investir em

novas tecnologias seja algo desafiador. A produtividade deixou de ser o único foco dos

gestores empresariais. Agora também é necessário entender a empresa como um todo e tentar

relacionar todos os departamentos visando o aumento da qualidade das informações trocadas

entre eles. É importante também fazer com que os produtos sejam despachados e vendidos em

baixos lead times, evitando possíveis lacunas que venham a existir entre setores.

Sabendo disso, muitas empresas estão estudando cada vez mais os seus processos e utilizando

o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) como meio para potencializar os seus

resultados e mitigar as ocorrências de erros através de um estudo minucioso dos seus

processos internos. Além disso, elas buscam acelerar a troca de informações entre setores,

visando entregar os seus produtos de uma forma cada vez mais ágil e com alta qualidade.

Dessa forma, Pradella e Wendt (2011) destacam que os principais objetivos da modelagem de

processos são a compreensão do funcionamento da organização, transformação do

conhecimento tácito em conhecimento explícito, o aperfeiçoamento do fluxo de informações,

além de subsidiar a reestruturação da organização.

Diante disso, o presente trabalho pretende identificar oportunidades de melhorias, por meio do

Gerenciamento de Processos de Negócios, nos processos internos de uma empresa

distribuidora de gás liquefeito de petróleo (GLP) e, a partir disso, sugerir ações que integrem

toda a Cadeia de Suprimentos, diminua o tempo de processamento do pedido e alcance

melhorias nos processos.

2. Fundamentação teórica

2.1. Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Segundo Machline (2011), a cadeia de suprimentos estuda desde o início até os elos finais da





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corrente, os fornecedores e clientes. Bowersox et al (2014) explicam que a integração da

cadeia de suprimentos muda os arranjos já conhecidos dos canais, que deixam de ser ligações

frágeis entre empresas independentes que apenas vendem e compram entre si, para serem

administrativamente coordenada que visa aumentar o impacto no mercado, a eficiência global,

melhoria contínua e, por fim, a competitividade.

Com isso, as empresas (em especial a administração) precisam reconhecer que a logística

afeta significativamente os seus custos e que as decisões tomadas com relação à cadeia de

suprimentos influenciam na percepção dos clientes quanto ao nível do produto/serviço

(BALLOU, 2006).

Diante disso, este trabalho foca nas etapas que acontecem dentro das empresas com ênfase nas

etapas administrativas que possuem interface com a logística.

2.1.1. Processamento de pedidos

Segundo Ballou (2006), estima-se que as atividades relacionadas com a preparação,

transmissão, recebimento, e atendimento dos pedidos representam entre 50% e 70% do tempo

total do ciclo do pedido em muitas indústrias. Torna-se, portanto, crucial, para proporcionar

um alto nível de serviço ao cliente, que essas atividades de processamento de pedidos sejam

gerenciadas de forma cuidadosa e eficiente.

Bowersox et al (2014) afirmam que o processamento de pedidos envolve todos os aspectos de

administração dessas solicitações, incluindo o recebimento inicial do pedido, a entrega, o

faturamento e a cobrança. Com isso, as habilidades logísticas de uma empresa são tão boas

quanto sua competência no processamento de pedidos.

Uma maneira de melhorar a qualidade das atividades e processos dentro das organizações é a

troca ordenada e eficaz de informações entre os setores. A informação é um fator competitivo

nas empresas, quando obtidas no momento correto e com qualidade, auxiliando gestores nas

tomadas de decisões (MISTRETTA; DELMANTO JÚNIOR, 2012).





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2.1.2. Tecnologia da informação dentro da cadeia de suprimentos

Para Bowersox et al (2014) um dos fatores que mais facilita a cadeia de suprimentos é a

tecnologia da informação. Esses sistemas que integram a cadeia de suprimentos rastreiam

informações sobre processos, facilitando o compartilhamento de informação dentro e fora da

empresa, além de auxiliarem a tomada de decisão gerencial.

Mistretta e Delmanto Júnior (2012) enfatizam que as organizações, para a sua sobrevivência,

devem se manter de forma competitiva no mercado. Por meio da tecnologia, as empresas

agregam valor aos seus produtos e serviços, fazem controle dos custos envolvidos nos

processos de uma forma cada vez mais racional, além de buscar formas de fidelizar e

conquistar seus clientes.

3. Gerenciamento de processos de negócios (BPM)

Segundo Santolin et al (2010), as empresas buscam por novas metodologias que as ajudem a

identificar falhas nos processos, facilitando a visualização de oportunidades de melhorias,

com a intenção de diminuir custos e melhorar a qualidade dos produtos. Uma das principais

filosofias é o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) que auxilia as empresas a

construírem uma visão sistêmica do processo. Uma vez que o BPM fornece meios aos

gestores para otimizar os serviços que são prestados aos clientes, através do aperfeiçoamento

do processo de negócios (PRADELLA; WENDT, 2011).

O BPM é uma etapa essencial para a obtenção de sucesso na implementação de um Sistema

Integrado de Gestão. E dentro desta etapa, encontra-se o mapeamento dos processos atuais

(AS IS), que antigamente era conhecido por Reengenharia de Processos. Santolin et al (2010)

destacam que nessa etapa são levantadas todas as interações processuais que acontecem

dentro da organização com o intuito de se estudar as falhas nos processos, possíveis gargalos,

e, futuramente, sugerir novas interações com ganhos de produtividade, menores custos. Essa

etapa final na qual é feita a implantação de processos reestruturados e redesenhados é

conhecida como TO BE.





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O BPMN é a notação utilizada no Gerenciamento de Processos de Negócios. Com este, é

possível descrever os processos desde a forma mais abstrata para promover apenas uma

discussão inicial, até a modelagem mais detalhada e completa (CAPOTE, 2012). Essa

linguagem é utilizada nos softwares de gerenciamento (BPMS) que proporcionam a

modelagem dos processos atuais da empresa e do seu estado futuro. Atualmente um dos

programas mais recomendados com a notação BPMN é o BiZagi.

3.1. Diagrama de escopo

Segundo Jesus e Macieira (2014), um escopo do processo é a integração das rotinas de

trabalho. E para a transformação de qualquer processo é necessário a criação do diagrama de

escopo, visando a caracterização do processo ponta a ponta como o ativo a ser transformado.

Neste, inclui a missão a ser trabalhada, assim como os resultados esperados, os limites de

atuação e as entradas e saídas do processo.

Porém, independente de que haja um projeto de transformação, é essencial que as empresas

maduras possuam documentos de escopo para todos os seus processos (JESUS; MACIEIRA,

2014)

3.2. Identificação e mapeamento de processos (AS IS)

Nunes et al (2012) acreditam que o modelo do processo atual (AS IS) possibilita o melhor

entendimento sobre os processos atuais da organização. Acrescentam que a representação

visual por meio do diagrama de processos de negócios provê ao consultor embasamento para

questionar os usuários e captar informações detalhadas e específicas sobre os processos.

3.3. Análise e redesenho dos processos – construção do modelo TO BE

Pinto (2013) explica que, na fase da modelagem de estado futuro, pretende-se criar um

ambiente de discussão entre os participantes da equipe de projeto de forma a melhorar o

processo em questão. Pode-se inovar ou até mesmo considerar a sua possível exclusão, depois

de avaliar se esse agrega valor necessário à organização.





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Com isso, os resultados esperados da modelagem de estados futuros (TO BE) são o redesenho

do processo ou novo processo. Soma-se a isso, a documentação de suporte ao novo processo

ou ao processo redesenhado; requerimentos de alto nível para as novas opções observadas;

relatórios de impactos na organização; entre outros. É indispensável que os novos processos

estejam alinhados à estratégia da organização e que todos atendam às expectativas dos

envolvidos (PINTO, 2013).

3.4. Sistemas integrados de gestão

O’Brien e Marakas (2013), explicam que o revolucionário sistema integrado de gestão surgiu

na segunda metade da década de 1990. Esse formato específico de organização de um sistema

de informação integra todas as interfaces de uma empresa, como planejamento, produção,

vendas, administração de recursos, relacionamento com os clientes, controle de estoque,

rastreamento de pedidos, administração financeira, recursos humanos e marketing –

praticamente todas as funções empresariais.

Atualmente, existem diversos sistemas integrados de gestão disponíveis no mercado,

entretanto os mesmos necessitam de elevado investimento da empresa para sua compra. Com

isso, algumas organizações optam por desenvolver sua própria ferramenta.

4. Método de pesquisa

Este estudo, sob o ponto de vista da natureza, é classificado como pesquisa aplicada, uma vez

que tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de

problemas específicos, envolvendo fatos e interesses locais (SILVA; MENEZES, 2005).

Como meios de pesquisa, inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica a respeito do

assunto estudado e principais metodologias existentes. Em relação aos instrumentos de coleta,

realizou-se entrevistas com os funcionários e gestores das áreas estudadas.

Após o levantamento bibliográfico, optou-se por utilizar o método descrito por Braga (2015)

de modo adaptado, pois foi a metodologia que mais se adequou ao ambiente de estudo,





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possibilitando englobar a cadeia de suprimentos e sugerir as melhorias por meio do SIG. A

Figura 1 representa o método utilizado:

Figura 1 - Método de aplicação do BPM

Fonte: Adaptado de Braga (2015)

a) Etapa 1 – Essa etapa consiste na realização do benchmarking interno, que visa

auxiliar no entendimento do negócio e esclarecimento de possíveis dúvidas através

da aplicação de questionários a funcionários chave e visitas técnicas às filiais da

empresa;

b) Etapa 2 – A segunda etapa engloba o mapeamento dos processos (AS IS), bem

como sua documentação. Devem ser realizadas reuniões com os usuários-chave

para chegar-se ao mapeamento dos processos atuais da empresa da forma mais





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fidedigna à realidade. Para isso, pode-se utilizar o software de notação BPM.

c) Etapa 3 – Nessa etapa da modelagem, pretende-se revisar o processo AS IS,

identificar no diagrama onde há oportunidades de mudanças. Desse modo, é

possível optar por mudanças específicas ou novas maneiras de organizar o

processo.

d) Etapa 4 – Na quarta etapa, obtém-se o modelo futuro (TO BE), bem como a

estrutura necessária para implementar a mudança do processo, como o

desenvolvimento de recursos necessários, criação de sistema de gestão e medidas,

teste e monitoramento do processo.

e) Etapa 5 – Nesta etapa, a equipe é preparada para implementação. Implementa-se o

novo processo, é monitorada a implementação e desenvolve-se aperfeiçoamentos

de rotina. Depois disso, realiza-se análises dos resultados, obtendo, assim, os

benefícios e os ganhos.

5. Estudo de caso

4.1. Caracterização da empresa

O presente trabalho foi desenvolvido em uma das bases de produção de uma empresa

distribuidora de GLP. Essa empresa possui 17 unidades de envasamento de gás e 21 unidades

de distribuição espalhadas por todo país.

A organização analisada atua nacionalmente distribuindo GLP a consumidores residenciais

por meio de lojas de varejo terceirizadas e abastece o segmento granel com caminhões

próprios. A distribuidora atua com estratégias de entrega diferenciada para cada um desses

segmentos atendendo aproximadamente 11 milhões de domicílios no segmento envasado e

mais de 48 mil clientes no segmento granel.

4.2. Aplicação do gerenciamento de processos

4.2.1. Benchmarking interno





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O benchmarking foi feito dentro das próprias bases da empresa. Foram selecionadas as filiais

de acordo com os seguintes critérios:

i) o volume de vendas representativo de vendas para a organização;

ii) localizadas em diferentes regiões, a fim de observar diferenças culturais e de resolução dos

problemas.

Dessa forma, foram escolhidas filiais localizadas nas regiões Nordeste e Sudeste do país. O

estudo foi feito em duas etapas, uma delas foi por meio de questionários enviados para alguns

funcionários das filiais estudadas, com o intuito de entender melhor o funcionamento e

identificar peculiaridades de cada local. A segunda forma consistiu em visitas diretas a

algumas filiais, nas quais foi possível entender melhor o processo de entrega do produto e ao

mesmo tempo em que se buscou identificar possíveis falhas, com foco no departamento

logístico.

Na primeira etapa do estudo foram enviados questionários, conforme Tabela 1, aos gestores

de três estados diferentes (Pernambuco, Sergipe e Maranhão) com algumas perguntas

relacionadas aos principais tópicos do estudo.

Tabela 1 – Questionário enviado às filiais





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Fonte: Elaborado pelos autores

4.2.2. Análise do processo de negócios

Depois de compreender o funcionamento da empresa de modo macro, foram realizadas

reuniões dentro de uma base de produção do estado do Ceará com o intuito de conhecer as

atividades dos processos, suas entrada, saídas, e as possíveis falhas conhecidas pelos

funcionários de cada departamento.

À medida que as entrevistas aconteciam, buscou-se encontrar por onde o fluxo de

informações percorria e quem seria o responsável por cada atividade. Durante a reunião,

acontecia o preenchimento do diagrama de escopo referente ao processo abordado. Em

seguida, foi realizada a modelagem dos processos atuais baseados no diagrama, e, então,

encaminhado ao gestor para a validação do mesmo. A Figura 2 mostra o diagrama de escopo

utilizado.

Figura 2 – Diagrama de Escopo utilizado nas reuniões





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Fonte: Jesus e Macieira (2014)

Nessa fase de modelagem, cada atividade era inserida no software de gerenciamento de

processos de negócios, BizAgi. O uso do software tornou o trabalho mais fácil para

compreensão de todos que participaram do projeto, desde os usuários chave, que puderam

entender a relação das suas atividades com as dos demais da empresa, assim como a dos

gestores que tiveram uma visão ampla de todo o negócio a partir de uma linguagem única.

Foi mapeado todo o fluxo de entrega dos pedidos, conforme Figura 3, que tem início na

realização do pedido feito pelo cliente, passando pela análise de crédito realizada pelo

financeiro, formação da carga pela logística, emissão das notas fiscais pelo faturamento e,

finalmente, saída dos caminhões com os produtos que se destinam aos clientes (revendas).

Figura 3 – Fluxo de entrega dos pedidos





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4.2.3. Resenho do processo de negócios

Nesta etapa do trabalho são destacados pontos identificados como críticos a partir do processo

mapeado. A partir do estudo feito, foi possível identificar de forma mais fácil e clara os

processos que mereciam mais atenção e, assim, sugerir as tratativas cabíveis.

● Recebimento do pedido

Foi detectado que não havia delimitação quanto ao horário e à forma em que as revendas

(clientes) realizavam os pedidos. Com isso, os clientes realizavam seus pedidos de diversas

formas: ligação para o telefone comercial da logística, por meio de um sistema feito para este

fim e até mesmo para o celular pessoal de algum funcionário do setor. Além disso, os clientes

faziam os pedidos sempre que tinham necessidade, exigindo as entregas para o mesmo dia.

Dada a estrutura e o volume de pedidos diários, era impossível atender aos clientes daquela





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forma sem que houvesse um mínimo planejamento.

● Análise de crédito

Essa atividade é realizada pelo setor financeiro responsável, que tem como propósito autorizar

a liberação dos pedidos feitos pela revenda. Para isso, algumas informações do cliente são

levantadas, como: prazo disponível de pagamento para o cliente, limite de crédito, entre

outros. Entretanto, funcionário responsável possui muitas outras atividades diárias, o que

prejudicava muitas vezes a saída de caminhões da base que ficavam no aguardo da

autorização do setor financeiro para confirmar a liberação da carga.

● Faturamento

Nessa etapa do processo, foi estudada a interação entre o faturamento e a área de logística.

Percebeu-se que o processo de comunicação entre os setores era bastante precário. Utilizava-

se um formulário simples contendo as informações básicas que o faturista necessita para gerar

a nota. Esse formulário era levado pessoalmente pelo funcionário da logística (com as

informações da carga), gerando uma perda de movimentação considerável, uma vez que os

setores são distantes (em torno de 500 metros).

● Entrega do produto

A empresa não fazia o acompanhamento das suas entregas e o cliente não tinha acesso à

informação de quando o seu produto iria chegar ao destino final. Então, existia um grande

número de ligações advindas dos clientes questionando sobre a entrega dos seus produtos,

atrapalhando o dia-a-dia dos funcionários de todos os setores. Dessa forma, muitas vezes a

única saída era ligar diretamente ao motorista para se informar onde ele estava.

4.2.4. Criação da estrutura para implementar o processo redesenhado

Com os processos mapeados da forma como aconteciam (AS IS) e identificação de

oportunidades de melhoria, foi possível iniciar a fase de sugestão de modelo futuro. Nessa

etapa, todos os processos foram estudados de forma detalhada juntamente com a empresa





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escolhida para desenvolver o Sistema Integrado de Gestão (SIG).

● Recebimento do pedido

Foi estabelecido que os clientes teriam que realizar seus pedidos até às 16h para que fossem

atendidos no dia seguinte. Além disso, no novo fluxo, conforme Figura 4, sugere-se que o

cliente tenha acesso a um módulo via web por onde realize o pedido (obedecendo às restrições

de horário). Indentificou-se que o módulo web do cliente devia possuir uma comunicação

imediata com o módulo logístico, possibilitando que o funcionário da logística receba os

pedidos à medida com que sejam feitos.





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Figura 4 – Fluxo de informações do recebimento do pedido


● Análise de crédito

A recomendação é que haja uma comunicação entre o sistema Oracle (utilizado para realizar

a análise de crédito) e o sistema que está sendo desenhado. O ideal é que à medida que os

pedidos cheguem ao sistema integrado aconteça uma comunicação automática com o ERP

Oracle que já retornasse a informação de bloqueio ou não da carga, conforme Figura 5.

Figura 5 – Fluxo de informações da análise de crédito


● Faturamento





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Sugeriu-se que o pedido avaliado pelo financeiro seja encaminhado automaticamente para o

faturamento com as informações de todas as cargas consolidadas em um único módulo. Essas

informações devem ser transferidas para o Sistema Integrado, conforme Figura 6.



● Entrega do produto

Recomendou-se que a logística e a revenda saibam sobre a localização do caminhão e até

mesmo que o cliente receba uma previsão de chegada de sua entrega, conforme Figura 7.






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4.2.5. Implementação de processos resenhados

Após o planejamento e preparação da empresa, foi possível realizar a fase de implementação

dos processos redesenhados. Para isso, o Sistema Integrado foi de fato construído. A

princípio, foi realizada uma reunião para abordar questões motivacionais a fim de que cada

um compreendesse seu papel no todo e se comprometesse com o desempenho do processo.

Foram realizados treinamentos para que cada funcionário pudesse aprender a utilizar sua

plataforma, bem como acompanhamento periódico pelo líder do processo.

4.3. Análise dos resultados

Apesar da empresa ser nacional, o projeto iniciou-se localmente visando entender os riscos e

benefícios de tal aplicação. Portanto, são discutidas a seguir algumas das dificuldades

encontradas, assim como os benefícios advindos dessa implantação.

3.4.1 Dificuldades encontradas

a) Resistência de alguns usuários em participar das reuniões: alguns funcionários,

principalmente os mais antigos, colocavam empecilhos para participar das reuniões de

mapeamento do processo atual (AS IS).

b) Resistência à mudança de cultura: alguns usuários afirmavam que teriam mais trabalho

com o novo sistema e que esse atrapalharia a sua rotina, ao invés de facilitar.

c) Envolvimento dos usuários-chave nas reuniões: os funcionários se queixavam que

tinham que manter as suas atividades diárias de trabalho e, além disso, tinham que

participar ativamente de algumas reuniões frequentes.

3.4.2 Benefícios da implantação

a) Integração entre os setores da empresa: com a implantação do sistema houve uma

maior integração entre todos os setores administrativos (faturamento, financeiro,





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portaria, conferência) e entre esses setores e a logística da empresa.

b) Maior produtividade: com a integração dos setores através da implantação do sistema,

pôde-se perceber uma melhora na produtividade dos funcionários. As tarefas que

demandavam muito tempo ou que eram muito cansativas passaram a ser executadas de

modo mais rápido e fácil, com isso houve uma redução considerável no número de

horas extras.

c) Rapidez ao acesso à informação: com o uso dos módulos entre os setores e o

arquivamento de todos os dados, foi possível ter acesso ao histórico dos pedidos, ao

número de notas fiscais emitidas, a identificação de processos gargalos, entre outros.

Com isso, os gestores podem agir de forma preventiva, evitando que erros de maiores

proporções ocorram inesperadamente.

d) Acompanhamento da entrega: a companhia não fazia o acompanhamento passo-a-

passo da entrega dos produtos. A partir da implantação do sistema e dos rastreadores

nos caminhões de entrega, é possível fazer o acompanhamento ponta a ponta de todas

as etapas da entrega para estudos futuros de identificação de gargalos e oportunidades

de melhoria.

e) Diminuição do retrabalho: antes da implantação o número de erros de emissão de

notas fiscais devido a falhas humanas era bastante alto. O número de caminhões que

voltavam para a base por conta de erros nas notas fiscais também era considerável.

Com a implantação do sistema, percebeu-se redução desses erros, uma vez que o

processo conta cada vez menos com a participação humana.

5. Considerações finais

Foi realizado, no presente trabalho, um estudo de caso da aplicação da modelagem de

processos em uma empresa distribuidora de GLP. A partir do estudo feito, verificou-se que a

modelagem e implementação do sistema trouxeram muitos benefícios à empresa, como a

maior integração entre os departamentos, maior produtividade, rapidez ao acesso a





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informação, acompanhamento da entrega e diminuição do retrabalho.

Todavia, encontrou-se resistência à implantação por parte de alguns funcionários mais

antigos. Dentre os problemas encontrados, podem-se destacar: resistência em participar das

reuniões, resistência de alguns usuários a mudança de cultura e falta de envolvimento dos

participantes nas reuniões. Boa parte dos pontos negativos citados anteriormente foram

sanados no decorrer dos meses da implantação, à medida que os funcionários entenderam a

dimensão e a importância do projeto.

Assim, conclui-se que a utilização do Gerenciamento de Processos de Negócios possibilitou

melhorias na integração entre as áreas da organização, no fluxo de informação entre a

empresa e os clientes, assim como na redução do tempo de processamento dos seus pedidos.

Com isso, os funcionários mostraram-se mais satisfeitos com as suas rotinas de trabalho e

foram reduzidas as reclamações dos clientes (revendas) por conta das ineficiências logísticas.

REFERÊNCIAS

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Bookman, 2006.

BRAGA, Gustavo Simões. Inovação e Gestão de Processos de Negócios (BPM): uma metodologia adaptada para

pequenas empresas. Curitiba: UFPR, 2015. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-Graduação em

Administração, Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2015.

BOWERSOX, Donald, CLOSS, David, COOPER, Bixby e BOWERSOX, John. Gestão Logística da Cadeia de

Suprimentos. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.

CAPOTE, Gart. BPM para Todos: uma visão geral abrangente, objetiva e esclarecedora sobre gerenciamento de

processos de negócios - Bpm. 1 ed. Rio de Janeiro: Gart Capote, 2012.

JESUS, Leandro e MACIEIRA, André. Repensando a Gestão por Meio de Processos. 1 ed. Rio de Janeiro: Algo

Mais Editora, 2014.

MACHLINE, Claude. Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia de suprimentos no

Brasil. Rev. adm. empres. [online]. 2011, vol.51, n.3, pp. 227-231. ISSN 0034-7590.

MISTRETTA, Larissa Franco e DELMANTO JÚNIOR, Osmar. O. Implantação de sistema de rastreamento e

monitoramento de frota e simulação de rota de uma empresa de bebidas. In: Tékhne ε Lógos, Botucatu, SP, v.3,

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NUNES, Ariadne, ALVES, Carina e PINTO, Rosa. Modelagem de processos no apoio à aderência de

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PRADELLA, Simone e WENDT, David Jose. A modelagem de processos como fonte de requisitos para o

desenvolvimento de sistemas em uma IES: um estudo de caso. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de

Produção, Belo Horizonte, 2011.

SANTOLIN, Rodolfo Cola, BALDAM, Roquemar de Lima e LORENZONI, Luciano Lessa. A modelagem do

processo do fluxo de informações do setor de planejamento de produção de uma empresa de tubos flexíveis: um

estudo de caso. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, São Carlos, 2010.

SILVA, Edna Lúcia da Silva e MENEZES, Estera Muskat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.

Universidade Federal de Santa Catarina, 4 ed. Ver. Atual. Florianópolis, 2005.

PINTO, Bruno Vieira. BPM, o que é? Disponível em: <http://www.webinteratividade.com/wordpress/?p=134>

Acesso em: 4 mai. 2017.

O’BRIEN, James. A e MARAKAS, George. M. Administração de Sistemas de Informação uma introdução. 15

ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2013.

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