aplicaÇÃo do six sigma para melhoria do desempenho de ... · numa empresa do setor quÍmico jose...

APLICAÇÃO DO SIX SIGMA PARA

MELHORIA DO DESEMPENHO DE

PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS: ESTUDO DE CASO

NUMA EMPRESA DO SETOR QUÍMICO

Jose Carlos de Toledo (UFSCAR )

[email protected]

MANOEL BISPO DE SANTANA JUNIOR (UFSCAR )

[email protected]

Este artigo descreve o estudo de caso do uso do Six Sigma para

melhoria do desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produtos

(PDP) de uma empresa química multinacional. O projeto de melhoria

considerou todas as fases do PDP da empresa ee 40 projetos

concluídos no ano de 2009. Foram analisados fatores organizacionais

e de boa prática de gerenciamento de projetos. Essas variáveis

(fatores) foram correlacionadas com a acuracidade entre os ganhos

previstos de cada projeto e o efetivamente realizado. Foram

identificados como fatores críticos: o tempo dedicado ao projeto pelo

Diretor do Projeto, a formalização das atividades e decisões para

passagens de fases (Stage-Gates) e a realização das análises de risco

para cada passagem de fase. As etapas do DMAIC foram todas

aplicadas no projeto de melhoria, tendo sido geradas ações de

melhoria de curto e médio prazo, bem como ações de controle para

manutenção das melhorias obtidas.

Palavras-chaves: Six Sigma, PDP, Stage Gates, DMAIC,

gerenciamento de projetos

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

A metodologia Six Sigma tem mostrado bons resultados na resolução de problemas em

manufatura e processos transacionais, utilizando um método pragmático, o DMAIC, iniciais

das fases de resolução de problemas: Definir, Medir, Analisar, Implantar Melhorias (Improve)

e Controlar (BREYFOGLE, 1999).

Os projetos Six Sigma são conduzidos por profissionais treinados, os Green e Black Belts, em

métodos e ferramentas de resolução de problemas e análises de dados (HARRY, 2000) e os

projetos são comumente realizados em processos existentes, onde há um problema a ser

resolvido cuja solução não é conhecida ou não está devidamente controlada pelos

responsáveis do processo.

Normalmente são procuradas as chamadas “causas comuns” que estariam impactando no

resultado do processo e, consequentemente, na satisfação dos clientes, sejam internos ou

externos à empresa.

Esse artigo relata a aplicação do Six Sigma para obter melhorias no Processo de

Desenvolvimento de Produtos (PDP) em uma empresa do setor químico. A empresa possui

um modelo PDP baseado na abordagem Stage-Gates, estruturado em 5 etapas, sendo que cada

etapa possui os requisitos a serem validados pelo time de desenvolvimento.

Uma análise de 40 projetos finalizados na empresa no final de 2009, realizada pelo seu

Comitê de Inovação, evidenciou que o portfólio de projetos mostrava uma baixa taxa de

sucesso, medido através da margem de contribuição pelo volume efetivamente vendido, em

relação ao que tinha sido previsto durante o Projeto.

O processo de desenvolvimento de novos produtos foi então foco de um projeto Six Sigma,

liderado por um Green Belt, visando identificar se as causas dessa baixa rentabilidade dos

projetos estão relacionadas a práticas do gerenciamento do PDP da empresa.

O artigo apresenta e discute a aplicação do método DMAIC para melhoria do desempenho

dos projetos de novos produtos, tendo como referência o indicador de desempenho

“rentabilidade real versus rentabilidade prevista”.

2. O modelo Stage Gates A sistemática de revisão de fases (gates) é uma metodologia de inovação conceitual e

operacional, desde a idéia inicial até se chegar ao produto final a ser lançado no mercado e

vendido. Essa sistemática divide o esforço do projeto em estágios (fases) distintos, separados

por portões (os chamadas gates) de decisão gerencial (gatekeeping).

As equipes multifuncionais devem completar com sucesso um conjunto de atividades em um

determinado estágio antes de obterem a aprovação para avançarem para o próximo estágio do

desenvolvimento do produto. De acordo com Rozenfeld (2006), a sistemática de gates possui

as seguintes atividades:

- Definição dos critérios de aprovação a serem utilizados ao final de uma fase;

- Avaliação constante pelo time de desenvolvimento se os critérios estão sendo cumpridos

ou não;



3

- A realização do gate propriamente dito, o qual é dividido em duas atividades:

a) Auto avaliação: realizada pelo próprio time de desenvolvimento,

b) Aprovação: quando o relatório de auto avaliação é analisado pelo time de avaliação, o

projeto é comparado com os demais do portfólio e analisa-se a viabilidade econômica.

Ainda de acordo com Rozenfeld (2006), para a passagem de cada fase do projeto é necessário

que uma lista de critérios ou tarefas, previamente estabelecidos pela própria organização, seja

cumprida para que haja validação para o projeto avançar. Essas validações (revisão de gates)

são feitas através de reuniões envolvendo representantes de várias áreas.

3. O modelo Stage Gates na empresa

Na empresa objeto do estudo de caso o processo de PDP é composto de 5 fases: Fase 0 –

Exploratória Fase 1 – Viabilidade, Fase 2 – Tecnologia e aquisição de dados, Fase 3- Piloto,

Fase 4 – Industrialização e Fase 5 – Comercialização e Lançamento, conforme mostrado na

figura 1. A empresa é uma multinacional do setor químico com unidades de produção

centralizadas no Estado de São Paulo.

Figura 1 - Processo PDP empresa objeto do estudo.

Cada gate é a ocasião de: validar o avanço dos trabalhos, tomar decisões de ajustes da

trajetória do projeto (se projeto para ou continua, conhecido em inglês como GO / No GO).

As entregas feitas após cada Fase, e a análise nos Gates, asseguram o financiamento para a

continuidade do projeto.

Na empresa as passagens de fase são realizadas em 2 etapas. Primeiro, na chamada “Reunião

de Avanço do Projeto” onde participam o Diretor do Projeto, o Gerente do Projeto e alguns

membros chave da equipe para verificarem se as datas marco das principais tarefas da fase

estão sendo cumpridas e proporem se o projeto pode avançar para a fase subsequente. Essa

reunião está prevista para ser feita a cada 2 meses. Na segunda etapa, há a reunião do “Comitê

Diretor de Projetos” que deve acontecer pelo menos uma vez por semestre e analisa diversos

projetos da empresa, envolvendo os Diretores e Gerentes dos Projetos além de convidados

que irão validar as passagens de fases propostas para os diversos projetos.

Essa sistemática está coerente com a abordagem dos “Stage Gates”. Conforme Rozenfeld

(2006), a revisão de projetos deve ser sempre realizada em duas etapas. A primeira, de maior

duração, realizada pelo time de projeto e o gerente. Eles avaliam todos os critérios e criam o

relatório de auto avaliação que, então, é submetido para os atores que assumem o papel de

time de avaliação. Eles se preparam estudando o relatório de auto avaliação e realizam, assim,



4

a reunião de revisão final em que participarão o time de avaliação e o gerente de projeto.

Além dessas duas reuniões existem reuniões de menor frequência e que envolvem a alta

hierarquia da empresa para validar as passagens de fase e analisar o portfólio de projetos da

empresa. Na figura 2 é mostrada a estrutura básica das reuniões de validação e

acompanhamento dos projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos da empresa.

Figura 2 - Estrutura típica das reuniões de acompanhamento e validação dos projetos P&D

Para o processo de acompanhamento e controle das passagens de fase, são realizados pelo

Gerente do Projeto registros em um sistema informatizado disponibilizado via rede interna da

empresa a todos os profissionais. Tão logo uma tarefa seja cumprida, uma entrega realizada

ou mesmo uma fase seja validada, deve ser realizado o registro no sistema. O sistema permite

a exploração e análise através de diversos relatórios gerenciais, mostrando as validações,

datas e prazos e responsáveis pelo registro.

Na empresa, esse processo é empregado em cinco diferentes tipos de projetos, classificados

como segue:

Fast Track: projetos para atender uma oportunidade do Negócio na tecnologia já

existente. Geralmente estão baseados em tecnologias, formulações ou funções do

produto já comprovadas e dominadas. Esses projetos são feitos com um forte

envolvimento de um ou mais clientes da empresa ou a um mercado bem identificado;

Novos produtos, soluções e serviços: são projetos baseados em tecnologias já

identificadas, competências-chave da empresa ou know-how que deve ser adaptado ou

desenvolvido para atender alguma necessidade de clientes ou setor do mercado;

Melhoria de Processos: projetos feitos em processos existentes para melhorar ou

corrigir problemas de custo, qualidade, desempenho em termos de segurança, meio

ambiente. Geralmente são projetos de redesenho de uma parte do processo existente,

com mudança eventual de matérias primas e insumos ou de otimização das condições

operacionais do processo;



5

Transferência de Tecnologia: são os projetos relacionados à transferência da produção

de um produto de uma planta produtiva para outra. Pode ser entre empresas do mesmo

grupo ou de uma terceira parte;

Novo Processo: Projetos para o desenvolvimento de novos produtos ou moléculas.

4. A melhoria do PDP usando o Six Sigma

4.1. A fase DEFINIR: Definição do problema a ser resolvido

No final do ano de 2009, durante uma das “Reuniões de Desafio” realizadas pela empresa,

detectou-se que o resultado financeiro dos projetos do portfólio analisados não estava

aceitável. Foi desenvolvido então pela área de Pesquisa e Desenvolvimento um indicador que

mostrasse a acurácia dos ganhos previstos em relação aos ganhos realmente obtidos pelos

projetos, representando assim o desempenho do PDP.

Foi realizado um levantamento dos projetos concluídos na empresa, no ano de 2009, ou seja,

que chegaram até o final das fases e foi aprovado no gate 6. Para esses projetos foi calculada a

relação ente “ganho realmente realizado e o ganho previsto pelo projeto”. Na figura 3 é

mostrada, de forma esquemática, a situação dos projetos de P&D na empresa.

Figura 3 - Situação em 2009 do portfólio de projetos P&D na empresa X (fonte: o autor)

Dos 40 projetos finalizados durante o ano de 2009 foram escolhidos 19 projetos que

representam, de forma integral, o PDP da empresa. Esses projetos se referem ao

desenvolvimento de novos produtos e aplicações, cuja motivação foi o aumento de volume

vendido e com alta rentabilidade.

Para os 19 projetos, a métrica (Y) utilizada considera a relação (real/previsto) entre a margem

de contribuição unitária do produto multiplicada pelo volume, conforme expressão abaixo:



6

Margem de contribuição unitária é o valor, ou percentual, que sobra do faturamento com as

vendas, menos o custo direto variável e as despesas variáveis. A margem de contribuição

representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e gerar o lucro líquido. É

calculada da seguinte forma: Preço de Venda – Custo da Mercadoria Vendida – Despesas

Variáveis, conforme orientado por Garrison (2001).

O Cálculo do valor previsto (ver figura 4) é feito após a Fase 3 (Piloto) e validado no Gate 4,

quando o produto será feito em grande escala (industrial). O valor real é obtido no final do

projeto, considerando os valores de Margem de contribuição Unitária e volume de vendas

após 7 meses da conclusão formal do projeto.

Figura 4 – Cálculo Acurácia dos Ganhos dos projetos de P&D na empresa X

Ainda nesta a fase de Definição do projeto Six Sigma foi estabelecida a Voz do Cliente,

usando a técnica da árvore dos Fatores Críticos de Sucesso, sendo que o foco estabelecido foi

no item “Resultados dos Projetos” (Figura 5).



7

Figura 5 - Árvores dos Fatores Críticos de Sucesso para o projeto de melhoria

Como clientes principais do processo e do projeto de melhoria, os diretores de P&D das

diversas unidades estratégicas de negócio da empresa estabeleceram em consenso como

limites de tolerância (especificação) para a métrica Y estabelecida, os valores de 0,8 para o

Limite Inferior de Especificação (LIE) e de 1,4 para o Limite Superior de Especificação

(LSE).

Para se estabelecer a linha de referência do projeto que caracterizaria o “problema a ser

resolvido” pelo projeto Six Sigma, calculou-se a média da acurácia dos ganhos (Y) dos 19

projetos e sua capacidade. Por essa variável seguir uma distribuição não normal, estimou-se o

Ppk aproximando-se pela distribuição Weibull, conforme mostrado na Figura 6.

O processo (representado pelos 19 projetos finalizados) mostrou ter uma baixa capacidade em

relação à voz do Cliente (valores de Y entre 0,8 e 1,4). A média de todos os projetos foi de 1,5

com desvio padrão de 2,46, mostrando que 89,6% dos projetos estão fora da especificação dos

clientes e o índice de Ppk=-0,92. Por se tratar de distribuição não normal, o Ppk foi calculado

utilizando o método da International Organization for Standardization.

Figura 6 - Cálculo da Capacidade do Processo



8

A partir desta análise foi definido como objetivo reduzir essa taxa de defeito de 89,6% para

25%, com a redução da média de Y=1,5 para 1 e desvio padrão de 2,46 para 0,74 (assumida

redução em 70 % para o desvio padrão).

Vale ressaltar que ter valores de Y acima de 1 pode parecer positivo, no entanto pode indicar

que as estimativas podem estar sendo feitas de um modo muito conservativo, podendo

comprometer a análise da rentabilidade dos projetos e, consequentemente, a quantidade de

projetos cancelados entre as Fases 3 e 6.

4.2 A fase MEDIR: O Y é realmente bem medido?

Mesmo sendo fácil o cálculo do indicador de desempenho do PDP, pela metodologia Six

Sigma na fase Medir deve haver uma validação rigorosa dessa medição, para se assegurar que

os atores do PDP da empresa saibam calcular o indicador sem variabilidade.

Para a checagem do processo de medição, foram escolhidos ao acaso dentro da organização 4

Gerentes de Projetos e foi solicitado que calculassem a métrica de desempenho Y de 4

projetos já fechados.

Para permitir os cálculos da variabilidade devido a reprodutibilidade, cada um desses projetos

foi registrado no sistema informatizado da área de P&D com nomes fictícios, para evitar que

os medidores reconhecessem o projeto que já mediram uma vez.

Foi realizado o cálculo do desvio padrão dos medidores por meio de técnicas de

Reprodutibilidade e Repetitividade, conforme mostrado na Tabela 1.

Para surpresa da equipe do projeto de melhoria, o erro cometido pelos gerentes de projeto foi

13 vezes maior em relação à tolerância estabelecida de 0,6% (LSE-LIE=1,4-0,8 = 0,6%). Isso

mostrou uma deficiência na formação dos gerentes de projeto sobre onde encontrar as

informações de cada projeto e como interpretá-las, para os cálculos do desempenho do PDP.

Em alguns casos, as informações de margem de contribuição e volume foram trocadas, entre

projetos realizados, ou foram considerados valores de períodos diferentes, acarretando um

erro alto na reprodutibilidade entre um medidor e outro.

Tabela 1 – Resultados dos ensaios de reprodutibilidade e repetitividade mostrando problema na cadeia de medida

Com isso, o procedimento para medição foi reformulado, as informações de cada projeto

foram disponibilizadas e se efetuou treinamento intensivo para todos os envolvidos no

processo, cujo cálculo foi automatizado.

Após nova rodada para cálculo da repetitividade e reprodutibilidade, o sistema de medição foi



9

validado, com o critério P/T de variação total da medição (6 x desvio padrão medição)

dividido pela tolerância dos clientes (LSE-LIE) passando de um valor de 1314% para um

valor inferior a 10%.

4.3 A fase ANALISAR: Quais os fatores (X´s) que impactam no Y ?

Para a listagem rigorosa e exaustiva de todos os fatores que podem impactar a métrica Y,

foram feitas diversas reuniões de brainstorming com membros de diversas equipes de projeto

para se chegar a um conjunto de variáveis vitais e que tenham correlação com a métrica Y.

Foram listados 45 fatores no total (chamados de X´s), sendo feita em seguida uma priorização

através da Matriz de Causa e Efeito (anexo 1). Foram escolhidos 31 X´s para se realizar uma

segunda priorização, dessa vez por meio do uso de critério quantitativo.

Para facilitar a coleta dos dados e ter uma definição operacional da variável, foi realizada uma

matriz 5W1H para estruturar a coleta de dados (anexo 2).

Para análise quantitativa, foram coletados dados de 21 projetos escolhidos pelo critério de

terem passado por todas as etapas do PDP da empresa. Projetos tipo fast-track ou Melhoria de

Processos, por exemplo, não usam todas as etapas previstas além de não objetivarem aumento

de volume ou na margem de contribuição, que estão associados com o indicador de

desempenho para o qual se busca melhoria.

Os dados foram analisados e foram calculadas as correlações de Pearson e seu respectivo

valor P (p-value). Observou-se que muitas variáveis estão auto correlacionadas, sendo feito

um agrupamento para se identificar as variáveis com maior impacto nas variáveis de saída que

compõem a métrica (volume e margem de contribuição).

Na priorização quantitativa final foram escolhidos os seguintes fatores:

X14= A realização/atualização (sim ou não) das análises de Risco nas passagens de gate;

X21 = O Diretor do Projeto possui disponibilidade para o projeto (horas de dedicação);

X27= O Time de execução do projeto está adequado (quantidade pessoas e capacitação

das pessoas);

X31= São feitas as reuniões formais para validar as passagens de fase (no nível do

gerente do Projeto e Diretor do Projeto).

A Figura 7 apresenta um resumo das correlações e auto correlações encontradas, expressas

pelo fator de correlação R e o valor p.



10

Figura 7: Mapa das correlações e auto correlações

4.4 A fase MELHORAR: Testar e implantar as melhorias no Processo

Os fatores identificados (X´s) são principalmente ligados ao comportamento e à cultura da

equipe de P&D, além do treinamento e engajamento da liderança. Para discussão das ações de

melhoria foram feitos workshops com os membros de equipe e gerentes de projeto e

entrevistas com os Diretores de P&D.

As ações de melhoria foram dividas em um grupo de melhorias para ganhos de curto prazo e

melhorias de médio e longo prazo.

4.4.1 Melhorias de Ganhos Rápido

Foram geradas as seguintes ações de melhoria:

a. Comunicação dos resultados do Projeto de Melhoria em todos os níveis da organização (do

Diretor as membros da equipe/pesquisador), para sensibilizar a todos sobre os dados

encontrados;

b. Formalizar a iniciação dos projetos com carta de comunicação da nominação do Gerente do

Projeto e do Diretor do Projeto (gatekeeper) à toda organização, mostrando as datas marco e

principais entregas do projeto. A descrição das funções e responsabilidades do Gerente do

Projeto e gatekeeper deverão ser revisadas e comunicadas a toda organização.

c. As Atas das reuniões de acompanhamento do projeto, com o registro do cumprimento das

entregas da fase, deverão ser mandatoriamente inseridas no sistema informatizado de controle

dos projetos. Será emitido relatório de acompanhamento apontando eventuais não

conformidades aos Diretores de P&D, que deverão prestar conta ao Comitê da empresa nas

“Reuniões de Desafio”.



11

4.4.2 Melhorias de Médio e Longo Prazo

A médio e longo prazo as seguintes melhorias foram apresentadas:

a) Treinamento formal para toda equipe de projeto sobre a metodologia do PDP da

empresa, com revisão de todas as atividades de governança do processo (validação, tarefas

mandatórias etc.). Treinamento para revisão das equipes sobre os conceitos de Valor

presente, Lucro Líquido, Margem de contribuição entre outros;

b) Revisão da ferramenta utilizada para realização do Plano de Negócios, principalmente

para facilitar a estimativa de volume e margem de contribuição unitária, necessária

principalmente no final da Fase 3 (Piloto) e passagem no Gate 4;

c) Inclusão do sistema de controle dos projetos de P&D nas auditorias do Sistema da

Qualidade. Foi desenvolvido igualmente um check-list para auxiliar na auditoria, a ser

feita internamente, dos projetos em andamento (anexo 3);

d) Análise de Risco: foi realizada mudança do processo de análise, com uma preparação

prévia pela equipe do projeto das referências da análise de risco (Gravidade x

Probabilidade). Na reunião de análise de risco deverá haver obrigatoriamente a presença

de um especialista (chamado na empresa de Technology Development Manager).

Com a validação do Plano de Ação de curto e médio/longo prazo, as ações foram realizadas

pela equipe do projeto de melhoria com auxilio da área de P&D da empresa. Todos os

projetos de P&D em curso foram contemplados, principalmente os que usam por completo

todo o ciclo do PDP, criando na empresa o senso de urgência necessário para a mudança.

Após 12 meses do início da fase de Improve, foi realizada nova medição de 15 projetos

fechados e que sofreram interferência das ações de melhoria. O resultado foi uma redução da

média de 1,54 para 1,3 e uma redução do desvio padrão de 2,46 para 1,5. O Ppk passou de

-0,92 para 0,02 e a taxa de defeito passou de 89,6% para 84%.

Apesar de não ter alcançado em 12 meses o objetivo proposto inicialmente, o Projeto Six

Sigma mostrou um melhoria significativa na variabilidade do resultado final. Como as ações

de médio e longo prazo ainda estão sendo consolidadas, a decisão foi o fechamento do projeto

e acompanhamento em forma do Plano de Controle das principais modificações realizadas no

PDP da empresa.

4.5 Controle: o que Acompanhar para que o problema não volte?

Além das melhorias estruturais e de cultura cuja implantação requer tempo, os pontos

definidos para controle do processo reagem mais rapidamente e tem uma ação antecipatória,

ao contrário de se medir somente a saída do processo (o Y), cujo cálculo é feito após o projeto

concluído. O Plano de controle aceito pelos donos do processo considera o acompanhamento

das seguintes variáveis:

Dedicação do Diretor do Projeto ao projeto (horas semanais acumuladas);

Realização das reuniões preparatórias de passagem de fase (sim/não e quantidade de

reuniões acumuladas);

Realização das reuniões de passagem de fase (sim/não);



12

Avaliação de GRPI (Goals, Roles&Responsabilities, Process, Interpersonal) do

projeto pelos membros da equipe (anexo 4);

Nota da auditoria interna realizada no projeto (antes da passagem de fase);

Indicação de realização da avaliação de risco prévia (sim/não).

Todos esses indicadores fazem parte do sistema informatizado do PDP da empresa que gera

relatórios gerenciais para acompanhamento do processo. As informações constantes do

relatório só serão válidas se as informações forem inseridas no sistema e que sejam corretas e

confiáveis.

5. Conclusão

Nesse trabalho foi apresentado um exemplo de projeto de melhoria usando o Six Sigma para

melhorar o Processo de Desenvolvimento de Produto de uma empresa do setor químico.

O projeto de melhoria foi acompanhado pelas fases DMAIC. Na fase “D” foram:

estabelecidos os fatores de satisfação dos clientes do projeto e definida uma métrica para

avaliação do sucesso dos projetos de P&D . O valor de referência dessa métrica foi validado

pelos clientes do projeto de melhoria e foi estabelecido um objetivo a ser alcançado. Na fase

“M” procedeu-se a validação estatística do processo de medida dessa métrica.

O estudo foi ainda organizado em forma de projeto, com equipe dedicada. Na fase “A” foi

realizado o mapa detalhado do processo e identificados os fatores (X´s), os quais a equipe

acredita impactar na métrica definida. As variáveis foram priorizadas qualitativamente e

forma levantados dados históricos para se analisar as correlações causais e realizar nova

priorização.

Na fase “I”, foi estabelecido um Plano de Melhoria para os fatores priorizados, constatando-se

uma tendência de progresso durante o período de melhoria. Por fim, na fase “C” foram

estabelecidos pontos de controle do processo.

A abordagem estruturada em forma de projeto, com começo, meio e fim, liderada por um

profissional treinado (green belt) e utilizando uma metodologia que compreende métodos de

resolução de problemas e ferramentas de análise de dados, se mostrou eficaz para, a princípio,

um problema que no início partiu de uma percepção.

Outro ponto a observar ao final deste trabalho é quanto ao tipo de solução a ser empregada,

neste caso não necessariamente técnica, mas, de caráter comportamental e cultural. A empresa

segue o modelo Stage-Gates de forma bem estruturada, no entanto, os fatores identificados

mostram que não basta um bom processo de desenvolvimento de produto com ferramentas,

padrões de trabalho, guias e métodos se não houver a educação e comprometimento da equipe

envolvida.



13

Referências

BREYFOGLE III, F. W. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical

Methods. Toronto: Wiley-Interscience, 1999.

COOPER, R.G. & EDGETT, S. Benchmarking Best Practices Performance Results and the

Role of Senior Management - Sample of the results presented in the main report entitled Best

Practices in Product Innovation: What Distinguishes Top Performers by Drs. Cooper, Edgett

and Kleinschmidt disponível em www.stage-gate.com acessado em 15/01/2012

GARRISON, R. & NOREEN, E. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2001

HARRY, M., SCHROEDER, R. Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy

Revolutionizing The World`s Top Corporations. New York: Doubleday, 2000.

JENSEN, B. & HARMSEN, H. Implementation of success factors in new product

development - the missing links? European Journal of Innovation Management Volume 4 .

Number 1 . 2001. pp. 37-52

ROZENFELD, H. et all Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a

melhoria do processo São Paulo Ed. Saraiva,2006.

http://www.stage-gate.com/

aplicaÇÃo do six sigma para melhoria do desempenho de ... · numa empresa do setor quÍmico jose...

Documents