abordagem six sigma aplicada ao processo de precificação

ABORDAGEM SIX SIGMA APLICADA

AO PROCESSO DE PRECIFICAÇÃO:

ESTUDO DE CASO EM UMA

DISTRIBUIDORA

Maria Tereza Longo (UEM )

[email protected]

Priscila Pasti Barbosa (UEM )

[email protected]

Katherine Kaneda Moraes (UEM )

[email protected]

Vinicius Carrijo dos Santos (UEM )

[email protected]

Gilberto Junior Rodrigues (UEM )

[email protected]

Com a alta competitividade do mercado, as empresas tem cada vez

mais procurado otimizar seus produtos e processos, e uma das técnicas

mais utilizadas atualmente para remodelar os métodos e processos,

agregando valor aos produtos e serviços,, é a metodologia Six Sigma,

que tem foco na solução de problemas e redução na variabilidade de

processos. Neste âmbito, o objetivo principal deste trabalho é

demonstrar a aplicação do six sigma em sua nova abordagem, six

sigma pricing, aplicado nos processos de precificação de produtos,

com o intuito de aumentar a lucratividade da empresa. Utilizando o

método DMAIC, foi proposta e testada uma sequência de processos

capaz de definir os requisitos do cliente, utilizando ferramentas como o

gráfico de pareto, FMEA, análise SWOT, árvore de fatores críticos

para a qualidade e SIPOC, e utilizando os resultados para propor

melhorias no processo de verificação. A partir dos resultados,

observou-se que o procedimento pode ser aplicado para coletar

informações relevantes para a tomada de decisões quando ao preço

dos produtos, levando em consideração a percepção do cliente quanto

ao valor do produto, e ainda valorizando os produtos com maior

potencial de recuperação financeira para a organização.

Palavras-chave: Six Sigma, Six Sigma Pricing, Precificação,

Planejamento estratégico

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1 Introdução

Com a chegada da globalização, as organizações estão posicionadas em um ambiente cada

vez mais dinâmico e competitivo, o que faz com que as empresas tenham cada vez mais uma

necessidade de adaptar-se rapidamente a evolução do mercado para conseguir atender aos

requisitos dos consumidores cada vez mais exigentes.

Preços são um desafio diário para todos os tipos de negócios, ele está presente em todo o dia a

dia de uma organização, desde a definição da estratégia de precificação de um produto até a

negociação feita por um vendedor para fechar a venda com um cliente. Os preços, além de

auxiliar a imagem de uma marca, são essenciais para determinar os níveis de lucratividade em

qualquer negócio.

O six sigma é uma metodologia que surgiu na Motorola, que utiliza o método de execução

DMAIC (do inglês Define, Measure, Analyse, Improve e Control), e cada vez mais ganha

adeptos, com o intuito de atingir níveis quase perfeitos de qualidade em produtos e serviços,

podendo ser utilizada também para aumentar receitas e reduzir perdas nos mais diversos

ambientes de negócio.

O six sigma pode se tornar o elemento essencial para criar estratégias de precificação,

permitindo o desenvolvimento de uma abordagem pró ativa para a determinação estratégica

de preços, possibilitando melhoria na lucratividade, permitindo um lucro líquido maior

(ZORNIG, 2007). Assim, a nova proposta, apresentada por Sodhi & Sodhi (2005), vem sendo

utilizada no processo de precificação e serviços, e é o objetivo desta pesquisa aplicada na

formação do preço de vendas dos produtos em um e-commerce especializado em

equipamentos para provedores de internet.

2 A empresa

O estudo foi realizado em uma distribuidora especializada em equipamentos de internet, que

atua no mercado desde o ano de 2009. A plataforma utilizada pela empresa é business to

business (B2B), ou seja, as vendas são apenas feitas de uma pessoa jurídica para outra. A

empresa possui cerca de 50 colaboradores diretos e indiretos, e possui mais de 8

representações, apresentando cerca de 500 produtos em seu catálogo.



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A empresa trabalha como uma distribuidora de produtos para provedores de internet, tendo

em seu catálogo produtos para solução FTTH (acabamento, caixas de emenda óptica,

conectores e adaptadores, cordões e extensões ópticas, distribuidores ópticos, equipamentos

GEPON, equipamentos para fusão de fibra óptica, ferramentas, GBIC, splitters), ferragens,

softwares, aparelhos para sistema de monitoramento, soluções wireless (acessórios e antenas),

switchs, roteadores, ferragens, além de oferecer cursos.

A maioria dos produtos são de origem importada, sendo a sua maioria produtos produzidos na

China, que são da marca própria da empresa. Algumas representações também têm seus

produtos importados. Além de comercializar os produtos, a empresa também oferece

assistência técnica, para conserto e instrução sobre os produtos, e cursos profissionalizantes.

3 Referencial Teórico

3.1 Precificação (pricing)

A precificação é a atividade do marketing preocupada com a determinação de preços para

novos produtos, e o ajuste de preços para produtos já existentes no mercado. Faz parte de um

composto mercadológico, e consumidores o consideram elemento inseparável do bem/serviço.

O preço é a base da avaliação de custo-benefício por parte do consumidor (DONATO, 2009).

Segundo Kotler & Keller (2006), há uma série de fatores, de natureza interna (inerentes ao

produto) e externa, que atuam no estabelecimento do processo de precificação de um produto.

Aos fatores internos pode-se citar o custo dos insumos, produção, promoção, distribuição,

objetivos estratégicos de marketing da empresa, margem ou maximização de lucros. Para os

externos, deve-se levar em consideração a concorrência, demanda, volume de vendas efetivas,

situação econômica do mercado, fatores políticos, revendedores, sazonalidade e os fatores

psicológicos e comportamentais (modismos, preconceitos, reações dos consumidores,

fidelidade, percepção do valor do produto (DONATO, 2009).

Há três tipos de métodos de formação de preços. A primeira delas é baseada em custos, onde

o preço é determinado a partir dos custos do produto e adição de uma margem de lucro

objetivada (para produzir, vender e gerenciar o negócio), os quais não devem superar as

receitas, pois caso contrário o negócio não obterá o lucro necessário. Este método



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desconsidera os vários fatores que influenciam o preço, como quantidade, demanda,

concorrência e mercado (CORBARI; MACEDO, 2012).

A precificação baseada na concorrência concentra seus preços com base nos preços cobrados

pelas empresas de um mesmo setor ou mercado. Nem sempre o intuito é cobrar preços

idênticos, mas sim como adotar os preços das empresas concorrentes como âncoras para o

preço que deseja cobrar de seus clientes (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).

O terceiro e último método é baseado no valor percebido pelo cliente, onde para determinar o

preço do produto, os gestores devem descobrir o que os clientes esperam pagar e que faixa de

preço consideram aceitável e justa. Deve ser levado em conta o preço de referência, que é o

preço que os clientes comparam com o preço oferecido. Ou seja, se um produto custar menos

do que o seu preço de referência, eles perceberão valor, exceto nos casos em que o preço é

diretamente associado a imagem do produto, seja pela qualidade, seja pela exclusividade de

posse. A empresa primeiramente vai determinar o valor do produto do ponto de vista do

cliente, e consequentemente estabelecer o preço (LIMA et al, 2007).

3.2 Six sigma

O six sigma trata-se de uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem

como foco principal aumentar a performance e a lucratividade das empresas, por meio da

melhoria da qualidade de produtos e processos, e do aumento da satisfação de clientes e

consumidores (WERKEMA, 2012). O seis sigma, em tradução literal, não é apenas uma série

de fórmulas e regras estatísticas, este é apenas uma de suas componentes, que significa um

nível de 3,4 defeitos por milhão, sua outra componente é uma metodologia para melhorar

processos, que reconhece o seu verdadeiro valor. Esta última componente é que concentra o

enfoque da maioria dos programas Seis Sigma (GUPTA; SRI, 2012).

O six sigma possui múltiplas ferramentas, mas as que mais geram melhorias são as não

estatísticas, como os mapas de processos, pareto, e análises de causa-raiz (GUPTA; SRI,

2012).

O método six sigma é utilizado nas organizações, na maioria das vezes, para reduzir os custos

de manufatura, e segundo Sodhi e Sodhi (2005), a ferramenta também pode ser utilizada para



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aumentar receitas, de forma a diminuir as perdas e reduzir as falhas nas decisões de negócios,

ou seja, em outros processos além da manufatura.

3.2.1 Six Sigma Pricing

A metodologia Six Sigma também pode ser utilizada, como elemento essencial, para criar a

estratégia de preços de uma empresa. O Six Sigma trabalha o desenvolvimento de uma

abordagem pró ativa na determinação estratégica de preços, permitindo melhoria na

lucratividade, e evitando negociações demoradas e sem valor agregado, permitindo um lucro

líquido maior como resultado final (ZORNIG, 2007).

O six sigma pricing foi desenvolvido por Sodhi e Sodhi (2008), e segundo seus criadores, a

intenção não é criar uma estratégia de formação de preço, mas melhorar o processo de

precificação, que muitas vezes são pobres ou mal especificados. Os autores citam alguns

pontos do processo de precificação que podem ser supridos pelo six sigma pricing.

O primeiro deles são as divergências interfuncionais, pois processos com mais de duas

funções não são bem controlados. No caso do processo de precificação, que envolve vários

departamentos, o six sigma pricing foca em ajudar os interessados a entender as operações de

precificação e trazer diferentes perspectivas. O segundo desafio é que o cliente sempre tem

razão, pois empresas focadas no cliente busca a melhor maneira de servir seus clientes,

porém, responder as necessidades do cliente não é o mesmo que estar focado. Dessa forma, o

six sigma pricing visa um processo de decisão baseado em fatos que consistentemente guia os

preços e o foco nas necessidades do cliente mais do que apenas baixar os preços para ser

proativo com o cliente (SODHI e SODHI apud FARIA, 2014).

O terceiro ponto são as contínuas mudanças internas e externas, o que deixa a precificação

complexa devido às contínuas mudanças nos ambientes internos e externos. O quarto e último

desafio é a gestão por intuição. Alguns gestores tomam decisões de preços baseados em sua

intuição, e então reduzem os preços sem estudar quão sensível é o mercado em relação a uma

mudança de preço. Dessa forma, o six sigma pricing ajuda nas decisões easeadas na intuição

com evidências e análises baseadas em fatos, apresentando resultados consistentes e

independentes de quem esteja tomando a decisão (SODHI e SODHI apud FARIA, 2014).



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Segundo Zornig (2007), um processo bom e efetivo de precificação é necessário, pois evita

exceções e desvios das atividades, o six sigma vem para ajudar definir as estratégias e

políticas na formação de preço nas organizações.

3.3 Ferramentas utilizadas

As ferramentas são artifícios cruciais para o desenvolvimento de um projeto Six Sigma,

auxiliando nas etapas do processo. A Figura 1 apresenta alguma dessas ferramentas, e como

são utilizadas para apoiar o processo.

Figura 1 – Descrição de ferramentas utilizadas no projeto



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4 Metodologia

A metodologia utilizada para implantações da metodologia six sigma é o método DMAIC,

abreviação das palavras em inglês: define, measure, anayze, improve e control. Este método

visa o aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta de processos que possam ser

otimizados e de pessoas treinadas para obter os resultados desejados. Diversas ferramentas

são utilizadas integradas as fases do DMAIC, constituindo um método sistemático,

disciplinado, baseado em dados, e no uso de ferramentas estatísticas para se atingir os

resultados almejados pela organização (CARVALHO; PALADINI, 2012). Na Figura 2 é

possível visualizar o funcionamento da metodologia do DMAIC para a implementação do

lean six sigma.

Figura 2 - Metodologia DMAIC aplicada ao six sigma

Fonte: Werkema, 2012

A metodologia foi adaptada para o six sigma pricing, proposto por Sodhi e Sodhi (2008), com

as seguintes características nas etapas:

a) Fase Definir (Define): identificar o processo para melhorar e submeter para

aprovação da diretoria. Deve ser definido o charter (contrato do projeto), os requerimentos do

cliente e um mapa do processo (SIPOC);

b) Fase Medir (Measure): Deve-se desenvolver um mapa do processo detalhado, e

identificar, coletar e apresentar os dados que serão analisados e controlados;



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c) Fase Analisar (Analyze): Identificar e entender as razões das variações nas medidas

dos outputs, ou as formas pelas quais estas ariações podem ser controladas. As ferramentas

tanto em um projeto six sigma quanto em um six sigma pricing são iguais;

d) Fase Melhorar (Improve): Devem ser identificadas as possíveis melhoras e então

priorizá-las, definindo planos de ação. Para o pricing há a criação de ferramentas e material de

apoio a vendas, treinamento da equipe comercial, apresentação de novos processos, políticas e

estratégias;

e) Fase controlar (Control): Criação de um painel de controle para os novos processos

com identificação de variáveis chaves, responsáveis e contingência. Deve ser um processo

contínuo realizado pela empresa.

5 Resultados e discussão

5.1 Definir

Para definir os requisitos do cliente, foram desenvolvidos e realizados questionários do tipo

“Voz do Cliente”. Neste questionário foram feitas perguntas sobre a qualidade do

atendimento, logística, pós vendas, relacionamento comercial, e o que o cliente gostaria que

fosse feito para que aumentasse o volume de vendas para aumentasse o volume de compras

que realiza na empresa. Assim, comentários, ideias e preocupações foram transformados em

uma árvore de Fatores Críticos para a Qualidade (Figura 3).

Figura 3 - Árvore de fatores críticos para a qualidade

Para a padronização do escopo do projeto e da forma de visualização do principal processo

envolvido (entre os participantes da equipe e dos gestores), foi utilizado o SIPOC (Figura 3).

Figura 4 - SIPOC do processo de precificação



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Como exemplo (Gráfico 1) do impacto de descontos nos preços no lucro da empresa,

escolheu-se um produto, o carro chefe da empresa (A011), que possuía descontos caso o

cliente comprasse em volumes maiores de compras, sendo estes descontos para 2 produtos ou

mais, 5 produtos ou mais, 10 produtos ou mais e 20 produtos ou mais. Dessa forma, se o

produto fosse vendido pelo valor com maior desconto, a empresa estaria lucrando apenas

53,47% do valor que poderia estar lucrando no total.

Gráfico 1 - Cascata de preços do produto A011

Para a primeira etapa do método, registrando os passos iniciais do trabalho, foi feito um

Project Charter (Figura 5), representando o que é esperado em relação a equipe, alinhando os

objetivos prioritários da empresa, e para manter a equipe dentro do escopo definido para o

projeto.

Figura 5 – Project Charter do projeto



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5.2 Medir

Com base no cálculo amostral, partindo da população participativa total da empresa é era de

1485 clientes, com erro amostral de 5%, nível de confiança de 95%, e considerando a

distribuição da população mais homogênea, o tamanho recomendado para amostra era de 212

pessoas. Dessa forma, a pesquisa foi realizada com 237 pessoas. Os gráficos de pareto

(Figuras 6 e 7) a seguir mostram, baseado nas respostas do questionário acima, as principais

características de pontos fortes e fracos da empresa. A partir destes gráficos, foi gerada uma

matriz SWOT (Figura 8), identificando quais as principais oportunidades e ameaças a serem

tratadas no projeto.

Figura 6 - Gráfico de Pareto para os pontos Fortes



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Figura 7 - Gráfico de Pareto para os pontos fortes

Figura 8 - Análise SWOT para os requisitos dos clientes



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Foi feita a curva ABC para os produtos da empresa, como exemplo a Figura 9 representa os

produtos de classificação A.

Figura 9 - Produtos de Classificação A na curva

ABC

Os produtos grifados de amarelo no texto foram considerados pela equipe para servirem como

produtos testes, onde não teriam descontos, ou os descontos fornecidos seriam reduzidos e

reformulados, não permitindo negociações abaixo do que proposto.



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5.3 Analisar

O principal objetivo dessa fase era de estudar os dados encontrados, e compreender os

fenômenos, estabelecendo uma relação de causa e efeito. Para esta etapa foi utilizado o

FMEA (Figura 10), para melhorar o processo, documentar e alertar os riscos inerentes ao

processo, além de priorizar quais falha deveriam ser tratadas com prioridade.

A classificação usada foi determinada em uma escala de 1 a 10, onde quanto maior a

gravidade, maior o número na escala, quanto maior a ocorrência da falha maior o número na

escala, e quanto menor a detecção, maior o número da escala. Os valores foram preenchidos

pela equipe do projeto, onde o modo potencial da falha vem da experiência da equipe nos

processos que executam.

5.4 Melhorar

Baseando-se no FMEA, da etapa anterior, as ações a serem melhoradas foram priorizadas

baseadas no índice de risco, em ordem decrescente. Dessa forma, as propostas de melhorias

para o processo, que devem impactar na precificação dos produtos, foram:

1) Realizar upgrade de categoria de clientes, elevando o crédito disponível para o cliente,

e o número de parcelas que o cliente pode fazer para o pedido;

2) Para o preço foram criadas promoções com os produtos com baixo giro e margem para

maiores descontos, e em contrapartida, os produtos de classificação A tiveram seus

preços aumentados em percentuais baixos.

3) Foram disponibilizadas mais transportadoras, aumentando o leque de opções dos

clientes, aumentando a quantidade de coletas por semana de mercadorias da empresa,

despachando os pedidos de forma mais rápida;

4) Criação de campanhas para ressaltar os pontos fortes da empresa, removendo o foco

do cliente nos preços da empresa, ressaltando os pontos favoráveis para os clientes;

5) Desconto progressivo, automatizado, baseado no valor médio de compras do cliente,

na quantidade de vezes que o cliente compra, e na compra que está efetuando;

6) Monitoramento do preço dos concorrentes dentro do cadastro dos produtos, para

posicionar a precificação nem abaixo e nem acima da concorrência, de modo que o

cliente possa enxergar o custo benefício;



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Figura 10 – Análise FMEA



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7) Focar a equipe de vendas nos clientes que realmente pagam pelo serviço e desenvolver

uma central de atendimento por telefone para clientes menores e mais sensíveis a preços.

Há quatro categorias de clientes na empresa: bronze, prata, ouro e diamante. Ao efetuar o

cadastro, o cliente é alocado como um cliente bronze, e pode realizar apenas pagamentos à

vista. Dependendo de fatores como o faturamento e o ciclo de compras, o cliente pode fazer

upgrade de categoria. Na categoria prata, pode-se comprar parcelado em até três vezes com

juros, e possui crédito de até R$6000,00. Na categoria ouro, o cliente pode parcelar em até

três vezes sem juros, e crédito de até R$17000,00. Na categoria diamante, permite-se parcelar

em até cinco vezes sem juros, e crédito de até R$50000,00.

A empresa possui 1485 clientes, e a meta era realizar upgrade com 8% dos clientes. Durante o

período, 84 clientes foram para a categoria prata, 39 para a categoria ouro, e 3 para a categoria

diamante, sendo assim, cerca de 8,5% dos clientes mudaram de categoria, obtendo melhoria

tanto com crédito quanto com as condições de pagamento, atingindo o objetivo inicial do

projeto.

A primeira promoção realizada com os produtos de classificação B e C movimentou, para a

empresa, cerca de R$300000,00, segundo dados do google analytics. Produtos que não tinham

saída a mais de um ano foram comercializados nas promoções.

Para reforçar as campanhas, a equipe de vendas efetuava contato com os clientes mais

sensíveis a preços quando os produtos entravam em promoção, comunicando-os sobre os

preços e produtos de interesse do cliente, mostrando para o cliente que a empresa estava

preocupada com sua satisfação, e mostrando que o cliente é personalizado para a empresa.

Como a intenção geral do projeto era não fornecer desconto nos produtos selecionados na

Figura 9, o resultado obtido é mostrado na Figura 11, onde mostra o faturamento dos produtos

com os preços antes e depois do aumento de cada produto, para um mesmo período.

Figura 11 - Diferença de faturamento de produtos com preço aumentado



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Para o produto A011, é possível ver a nova cascata de preços no Gráfico 2, onde o lucro da

empresa agora, para o maior desconto, é cerca de 48% maior que o lucro anterior, além de ter

modificado as faixas de uma forma que condiz com as quantidades compradas pelos clientes.

Gráfico 1 - Cascata de preços para o produto A011 após aplicação do projeto

Para a logística, o objetivo de ter no mínimo duas transportadoras para cada estado está

concluído cerca de 92,6%, faltando apenas para o estado de Roraima e Amazonas, que devido

as dificuldades de acesso, das 5 transportadoras que agora atendem a empresa, apenas uma vai

até os dois estados. Para sanar a dificuldade, a empresa está estudando a viabilidade de

colocar o modal aéreo nos métodos de envio.

5.5 Controlar

O objetivo principal deste projeto era aumentar em 27% o faturamento da empresa. O Gráfico

3 mostra o faturamento da empresa, ressaltando os períodos antes e depois da etapa de

implantação das propostas de melhoria. Os períodos dispostos no gráfico representam o

faturamento mensal, dessa forma, foram comparados 4 meses anteriores (cor laranja no

gráfico) e 4 meses posteriores (cor verde no gráfico) a fase de implantação do projeto. O

crescimento da lucratividade foi de cerca de 45%, superando assim a expectativa inicial da

implementação do projeto.



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Gráfico 2 - Comparação de faturamento mensal antes e depois da implementação do projeto

Baseando-se neste estudo, definiu-se que o principal indicador a ser constantemente

monitorado é o índice de satisfação do cliente. Dessa forma, ao fim de todos os pedidos

realizados no site, o cliente é redirecionado para uma página de pesquisa de satisfação, onde

são questionados o nível de satisfação do cliente quanto: canais de comunicação, atendimento

ao cliente, cortesia, eficácia, credibilidade, condições de pagamento, logística, equipamentos,

preços. Estes critérios são avaliados em muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito e muito

satisfeito. Além destes tópicos, há campos abertos caso onde o cliente pode fazer elogios e/ou

reclamações quanto aos serviços prestados pela empresa.

Dessa forma, pode-se ser medido (não tão profundamente quanto a pesquisa do tipo “voz do

cliente”), quais são os requisitos que os clientes ainda consideram críticos na qualidade, para

trabalhar em melhorias.

Foi definido que a pesquisa em forma de entrevista deve ser feita a cada 6 meses, para que

possa ser feito o levantamento dos requisitos do cliente, para o planejamento das ações de

marketing da empresa, para melhorar os pontos fracos e realçar os pontos fortes.

O processo de desconto progressivo está sendo finalizado, a ideia é que o desconto dado para

o cliente será baseado em três pontos de decisão: valor médio das compras do cliente,

quantidade de vezes que o cliente compra na empresa, e qual o valor final da compra que está



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efetuando no momento. Dessa forma, cada cliente terá um desconto personalizado, e que

condiz com a relação que o cliente tem com a empresa em termos de faturamento.

6 Conclusão

Zornig diz em seu livro, acerte o preço e aumente seus lucro, que a maioria das empresas não

conhece o poder que há em aumentar os seus lucros em cerca de 1%, e que se uma empresa

consegue estabelecer uma percepção do valor do cliente no seu produto, e consegue capturar

este valor em forma do preço, ela estará tendo sua superioridade recompensada pelo cliente.

A finalização deste projeto mostra, que de fato, a conclusão do autor está correta. A aplicação

do six sigma pricing permitiu a organização aumentar os seus lucros em mais de 60%,

garantir a satisfação de seus clientes, não somente do ponto de vista dos preços, que é cobrado

de forma justa, com bom custo benefício, mas também nos outros processos que envolvem a

compra do produto. Como todo processo exige custos, alguns preços tiveram que ser

aumentados, porém, o cliente não pagou preço excessivo, pois os preços não foram

modificados de forma abrupta.

Do ponto de vista da empresa, e da qualidade da prestação de serviços, o projeto permiti que a

tomada de decisões sobre preços não seja tomada apenas de forma intuitiva, mas também

baseada em fatos e dados. Os procedimentos utilizados foram capazes de identificar os pontos

críticos da qualidade, destacando quais processos eram prioritários para melhorias em seu

processo.

Ressalta-se ainda a importância de classificar os produtos e direcionar os investimentos na

melhoria daqueles que mais contribuem com a lucratividade da empresa, propiciando o

aumento do faturamento e da competitividade da companhia em seu segmento de atuação.

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