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APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR AO
PROCESSO DE VISTORIA VEICULAR DO DETRAN RJ COMO
FERRAMENTA DE MELHORIA DA EXPERIENCIA DO
CONSUMIDOR/CIDADÃO
Marcos Vinícius dos Santos Romualdo
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Rio de Janeiro
Setembro 2018
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Romualdo, Marcos Vinícius
dos Santos
Aplicação do mapeamento do fluxo de valor ao processo de vistoria
veicular do DETRAN RJ como ferramenta de melhoria da experiencia do
consumidor/cidadão / Marcos Vinícius dos Santos Romualdo – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
XII, 73 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 156-160.
1.consumo lean 2. vistoria veicular 3. mapas de fluxo de valor
I. Jardim, Eduardo Galvão Moura II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. IIII. Aplicação do
mapeamento do fluxo de valor ao processo de vistoria veicular do DETRAN
RJ como ferramenta de melhoria da experiencia do consumidor/cidadão.
“Porque Deus coloca as melhores coisas
da vida do outro lado do medo...”
Will Smith
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Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus por me possibilitar estudar em uma das melhores instituições de
ensino superior do país e por me sustentar até o fim dessa jornada.
A minha família, agradeço por ser minha base e um dos pilares de formação para homem que sou
hoje. Por todo apoio, força e incentivo a mim concedidos.
Aos meus amigos por sonharem juntamente comigo, acreditarem em mim, me apoiarem e torcerem
pelo meu sucesso.
Ao mestre e orientador Eduardo Jardim, não só por toda orientação dada para a realização deste
projeto, mas por ser um grande exemplo de profissional, acadêmico e técnico, sendo uma grande
inspiração para mim e com certeza para todos que tiveram o privilégio de serem seus alunos.
À professora Maria Alice Ferruccio da Rocha, agradeço por todos os inúmeros auxílios, apoio e
orientações a mim concedidos ao longo de minha jornada acadêmica tanto na posição de professora
como de coordenadora.
Agradeço também ao professor Leonardo pelo apoio e valiosas contribuições ao projeto.
Finalmente a todos os professores que de inúmeras formas lançaram as bases dos conhecimentos
necessários para o profissional que venho a me tornar.
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR AO PROCESSO DE VISTORIA VEICULAR DO DETRAN RJ COMO FERRAMENTA DE MELHORIA DA EXPERIENCIA
DO CONSUMIDOR/CIDADÃO
Marcos Vinícius dos Santos Romualdo
Setembro de 2018
Orientador: Eduardo Galvão Moura Jardim
Curso: Engenharia de Produção
O presente estudo analisa o processo de consumo do serviço de vistoria veicular do Departamento
de Trânsito do Estado do Rio de Janeiro à luz da filosofia lean, objetivando a proposição de
melhorias, utilizando como uma de suas principais ferramentas de análise o mapa de fluxo de valor.
O processo de vistoria veicular é um procedimento obrigatório no Estado do Rio de Janeiro, sendo
pré-requisito para a renovação do licenciamento anual dos veículos automotores registrados no
distrito. Tem o objetivo de assegurar que os veículos circulantes em sua jurisdição estejam em
condições mínimas de funcionamento e estrutura sem que ofereçam risco ao condutor e a terceiros,
além de garantir que estes não apresentem níveis excessivos de emissões poluentes. Os estudos
de campo mostraram uma jornada média de 1h 50 min para a conclusão do procedimento, sendo
esta marcada por consideráveis desperdícios na visão do consumidor. Com base nas premissas
preconizadas pelo pensamento lean e conceitos de valor e desperdício, foram realizadas propostas
de reformulações do processo capazes de oferecer potenciais melhorias à experiencia do
consumidor, sendo estas a vistoria in loco e a vistoria digital, via scanners automotivos. Os
resultados obtidos sugerem um aumento significativo do valor transmitido ao consumidor,
paralelamente a uma redução dos desperdícios provenientes da redução de esperas,
deslocamentos e maior praticidade do processo.
Palavras chave: consumo lean, vistoria veicular, mapas de fluxo de valor.
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Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
APPLICATION OF THE VALUE STREAM MAPPING TO THE VEHICULAR SURVEY PROCESS OF DETRAN RJ AS A TOOL TO IMPROVE THE CONSUMER / CITIZEN
EXPERIENCE
Marcos Vinícius dos Santos Romualdo
September/2018
Advisor: Eduardo Galvão Moura Jardim
Course: Industrial Engineering
The present study analyzes the consumption process of the Rio de Janeiro State Transit Department
vehicular survey service in the light of the lean philosophy, aiming at proposing improvements using
one of its main analytical tools the value stream map. The vehicular survey process is a mandatory
procedure in the State of Rio de Janeiro, and is a prerequisite for the renewal of the annual licensing
of motor vehicles registered in the district. It is intended to ensure that vehicles circulating in their
jurisdiction are in a minimum operating and structural condition without any risk to the driver or third
parties, and to ensure that they do not present excessive levels of pollutant emissions. The field
studies showed an average day of 1h 50 min for the conclusion of the procedure, which is marked
by considerable waste in the consumer's view. Based on the premises advocated by lean thinking
and concepts of value and waste, proposals were made for reformulations of the process capable of
offering potential improvements to the consumer experience, being these the on-site survey and the
electronic survey, via automotive scanners. The results suggest a significant increase in the value
transmitted to the consumer, in parallel to a reduction of the waste, resulting from the reduction of
waiting times, displacements and greater practicality of the process.
Keywords: lean consumption, vehicle inspection, value stream map.
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SUMÁRIO
1. Introdução ............................................................................................................................. 17
1.1. Formulação do Problema....................................................................................................17
1.2. Definição do campo de estudo e motivação.......................................................................19
1.3. Definição do Objetivo..........................................................................................................20
1.4. Metodologia aplicada..........................................................................................................22
1.5. Delimitações do estudo......................................................................................................26
2. Contexto....................................................................................................................................28
2.1. Percepção da qualidade em serviços e os tipos de clientes...............................................28
2.2. Contextualização do DETRAN-RJ.......................................................................................33
2.3. Contextualização da Vistoria/inspeção veicular...................................................................38
2.4. Percepção/avaliação do processo atual pela população.....................................................46
3. Referencial Teórico..................................................................................................................52
3.1. Filosofia Lean e suas ferramentas......................................................................................53
3.2. Mapa de fluxo de valor........................................................................................................57
3.3. Filosofia Lean aplicada em serviços e ao consumo............................................................60
3.4. Filosofia Lean aplicada em serviços públicos......................................................................67
3.5. Filosofia Lean aplicada ao consumo....................................................................................72
3.6. Filosofia Lean aplicada a processos de vistoria veicular.....................................................74
4. Análise da situação atual – Estudo em campo.......................................................................78
4.1. Escolha e detalhamento do campo de pesquisa..................................................................78
4.2. Mapeamento e avaliação do fluxo de valor.........................................................................78
5. Propostas de solução............................................................................................................117
5.1. Premissas e metodologia..................................................................................................117
5.2. Desenvolvimento das propostas de melhoria..................................................................117
5.3. Avaliação global das propostas........................................................................................141
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6. Análise Crítica.........................................................................................................................148
6.1. Levantamento das ações realizadas e não realizadas.....................................................148
6.2. Vantagens e desvantagens das propostas desenvolvidas...............................................150
6.3. Extrapolações e possibilidades de estudo........................................................................152
7. Síntese e conclusão...............................................................................................................153
8. Referências bibliográficas.....................................................................................................156
9. Anexos....................................................................................................................................161
10. Apêndice.................................................................................................................................164
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Componentes do sentimento do cliente e sentimentos expressos ante seu
atendimento ou não.
Figura 2: Matriz de classificação de clientes.
Figura 3: Estrutura hierárquica do Sistema Nacional de Trânsito.
Figura 4: Distribuição de leis de inspeção veicular por estado americano.
Figura 5: Distribuição demográfica dos entrevistados por gênero.
Figura 6: Distribuição demográfica dos entrevistados por idade.
Figura 7: Distribuição da avaliação do processo de vistoria segundo opinião dos
entrevistados.
Figura 8: Distribuição do nível de satisfação com processo de vistoria segundo opinião dos
entrevistados.
Figura 9: Distribuição do principal motivo de insatisfação com o processo de vistoria veicular
segundo opinião dos entrevistados.
Figura 10: Distribuição do tempo médio de jornada dos entrevistados.
Figura 11: Esquema gráfico da estrutura temática usada na busca por referências
bibliográficas.
Figura 12: Mapa de fluxo de valor para de uma empresa do setor produtivo.
Figura 13: Série histórica de artigos publicados por ano sobre a aplicação da filosofia lean em
serviços.
Figura 14: Artigos publicados sobre serviços lean por subcategorias.
Figura 15: Mapa de fluxo de valor cliente/provedor para a jornada de consumo/atendimento
em uma oficina mecânica
Figura 16: Eficiência das estações de trabalho (VENDRAMINI, 2016)
Figura 17: Eficiência das estações de trabalho - configuração proposta (VENDRAMINI, 2016)
Figura 18: Distribuição do tempo ideal de jornada na opinião dos entrevistados
Figura 19: Distribuição do tempo ideal de vistoria na opinião dos entrevistados
Figura 20: Distribuição do tempo ideal para recebimento do novo CRLV na Opinião dos
Entrevistados
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Figura 21: Trajeto percorrido do ponto inicial ao posto de vistoria veicular.
Figura 22: Representação esquemática do processo de vistoria e licenciamento anual de
veículos
Figura 23: Gráfico de tempos do processo de vistoria veicular – 1ª vistoria
Figura 24: Gráfico de tempos do processo de vistoria veicular – 2ª vistoria
Figura 25: Gráfico de Pareto referente ao 1° processo de vistoria veicular
Figura 26: Gráfico de Pareto referente ao 2° processo de vistoria veicular
Figura 27: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular da 1º medição.
Figura 28: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular da 2º medição.
Figura 29: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular na visão do provedor – 1ª
medição.
Figura 30: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular na visão do provedor – 2ª
medição.
Figura 31: Mapas de fluxo de valor consumo/provisão – 1° Processo de vistoria veicular.
Figura 32: Mapas de fluxo de valor consumo/provisão – 2° Processo de vistoria veicular.
Figura 33: Mapa do fluxo de valor para o 1º processo de vistoria veicular – Dimensão
financeira.
Figura 34: Mapa do fluxo de valor para o 2º processo de vistoria veicular – Dimensão
financeira.
Figura 35: Mapa do fluxo de valor para o 1º processo de vistoria veicular – Dimensão
experiência do consumidor.
Figura 36: Mapa do fluxo de valor para o 2º processo de vistoria veicular – Dimensão
experiência do consumidor.
Figura 37: Interfaces do aplicativo referente à CNH digital.
Figura 38: Representação esquemática do processo de vistoria in loco.
Figura 39: Gráfico de tempos estimados para a proposta vistoria in loco.
Figura 40: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco.
Figura 41: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco.
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Figura 42: Mapa de fluxo de valor para a proposta de vistoria veicular in loco.
Figura 43: Conexão OBD-II padrão.
Figura 44: Versões do dispositivo Engie para sistemas IOS e Android.
Figura 45: Interfaces do Aplicativo Engie.
Figura 46: Representação esquemática do processo de vistoria e licenciamento reformulado
pela proposta de vistoria veicular digital.
Figura 47: Gráfico de tempos estimados para a proposta vistoria veicular digital.
Figura 48: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicular digital.
Figura 49: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicular digital.
Figura 50: Mapa de fluxo de valor para a proposta de vistoria veicular digital.
Figura 51: Matriz de soluções padrão, conforme WOMACK e JONES, 2006.
Figura 52: Matriz de soluções para as propostas formuladas
Figura 53: Gráfico representativo da Matriz de soluções para os processos em estudo.
Figura 54: Modelo de matriz custo-tempo consumidor/provedor.
Figura 55: Matriz custo-tempo representativa das propostas de solução formuladas.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Dados gerais da operação de renovação de habilitações
Tabela 2: Dados gerais da operação de renovação de habilitações - configuração proposta
Tabela 3: Tempos padrões para as etapas-fim do processo de vistoria na visão do autor do
estudo.
Tabela 4: Tempos medidos para o processo de vistoria veicular - 1ª vistoria
Tabela 5: Tempos medidos para o processo de vistoria veicular - 2ª vistoria
Tabela 6: Tempos medidos para o primeiro processo de vistoria veicular
Tabela 7: Indicadores absolutos obtidos para o primeiro processo de vistoria veicular
Tabela 8: Indicadores relativos obtidos para o primeiro processo de vistoria veicular
Tabela 9: Tempos medidos para o segundo processo de vistoria veicular
Tabela 10: Indicadores absolutos obtidos para o segundo processo de vistoria veicular
Tabela 11: Indicadores relativos obtidos para o segundo processo de vistoria veicular
Tabela 12: Tempos estimados para o 1º processo de vistoria veicular na visão do provedor
Tabela 13: Tempos estimados para o 2º processo de vistoria veicular na visão do provedor
Tabela 14: Mensuração do custo associado ao processo de vistoria veicular – 1ª vistoria
Tabela 15: Mensuração do custo associado ao processo de vistoria veicular – 2ª vistoria
Tabela 16: Tempos estimados para as etapas da proposta de vistoria in loco.
Tabela 17: Indicadores absolutos da proposta vistoria in loco.
Tabela 18: Indicadores relativos da proposta de vistoria in loco.
Tabela 19: Comparação entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco.
Tabela 20: Comparação entre os indicadores relativos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco.
Tabela 21: Tempos estimados para as etapas da proposta vistoria veicular digital.
Tabela 22: Indicadores absolutos da proposta vistoria digital
Tabela 23: Indicadores relativos da proposta de vistoria digital
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Tabela 24: Comparação entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula digital.
Tabela 25: Comparação entre os indicadores relativos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula digital.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Comparativo entre Abordagens Acadêmico-Científica e Empreendedora-
Tecnológica.
Quadro 2: Exemplos e impactos da implementação do pensamento lean no setor público.
(RADNOR, 2010)
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GLOSSÁRIO
• ANTT - Agência Nacional de Transportes Terrestres
• App store – Plataforma para smartphones e tablets onde é possível baixar e comprar
aplicativos Apple
• BRT – Bus Rapid Transport
• CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
• Carter - Recipiente metálico que protege e assegura a lubrificação de certos mecanismos
do veículo
• CETRAN - Conselho Estadual de Trânsito
• CINETRAN - Circunscrição Regional de Trânsito
• CIRETRAN - Circunscrição Regional de Trânsito
• CNH - Carteira Nacional de Habilitação
• CO – Monóxido de Carbono
• CONAMA - Conselho Nacional do Meio Ambiente
• CONEMA - Conselho Estadual do Meio Ambiente
• CONTRAN - Conselho Nacional de Trânsito
• CPF – Cadastro de Pessoa Física
• CRLV - Certificado De Registro E Licenciamento De Veículo
• CRV - Certificado de Registro de Veículo
• CTB - Código de Trânsito Brasileiro
• DENATRAN - Departamento Nacional de Trânsito
• DER - Departamento de Estradas de Rodagem
• DETRAN – Departamento de trânsito
• DNIT - Departamento Nacional de Infraestrutura de transportes
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• EBTIDA - sigla em inglês para Earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization. Em português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e
amortização”
• Gemba – Expressão japonesa para “Local onde o valor é criado” ou local onde o trabalho
é executado”. Podendo ser entendido como o chão de fábrica.
• GNV – Gás Natural Veicular
• Google play - Plataforma para smartphones e tablets onde é possível baixar e comprar
aplicativos Android
• HC – Hidrocarbonetos
• JARI - Junta Administrativa de Recursos de Infrações
• Market Share - Expressão de língua inglesa para “fatia do mercado”
• MFV – Mapa de fluxo de Valor
• NOx – Óxidos de Nitrogênio
• OBD – Sigla e inglês para On-Board Diagnostics (diagnóstico a bordo)
• PRF – Polícia Rodoviária Federal
• QR Code - Código QR (sigla do inglês Quick Response, reposta rápida em português) é
um código de barras bidimensional que pode ser escaneado usando celulares equipados
com câmera.
• Refor - Rede Estadual de Formação e Habilitação de Condutores
• Renach - Registro Nacional de Condutores Habilitados.
• Renavam - Registro Nacional de Veículos Automotores
• RG – Registro geral (identidade civil)
• Rpm – rotações por minuto
• SAT - Serviço Auxiliar de Trânsito
• SNT - Sistema Nacional de Trânsito
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1. INTRODUÇÃO
1.1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.1.1. Reflexões sobre o processo de consumo e o serviço público brasileiro
Ao se pensar sobre a evolução da sociedade moderna, e mais especificamente sobre as
organizações, conclui-se que estas foram e são criadas com um propósito em comum:
atender às necessidades de seus clientes. Seja resolvendo seus problemas ou facilitando
suas atividades diárias, produtos, serviços e tecnologia são desenvolvidos a partir da
identificação de necessidades não atendidas ou sub atendidas. Logicamente, não se pode
excluir o lucro como principal razão de ser das instituições, entretanto este jamais será
alcançado, se não suprir o anseio de um determinado público, adicionalmente, a geração de
riqueza enquanto valor financeiro se limita a organizações de fins lucrativos, enquanto que
o atendimento às necessidades sociais, abrange até mesmo organizações sem fins
lucrativos, incluindo com isso as instituições públicas.
Dessa forma percebe-se uma intensa competição entre inúmeras organizações, que buscam
de forma incessante agregar valor aos seus clientes, a fim de fidelizá-los e com isso lograr
o tão sonhado crescimento, pela ampliação de seu market share.
Entretanto, de forma até mesmo irônica, as empresas como um todo passaram anos de sua
existência direcionando seus esforços no desenvolvimento de produtos e serviços cada vez
melhores, esquecendo-se da jornada de consumo do cliente, formada desde a identificação
de uma necessidade que este venha a ter por um produto ou serviço, até o momento de sua
desvinculação, que no caso dos produtos se dá pelo descarte do bem utilizado. Muitas são
as empresas que oferecem excelentes produtos, bens e serviços, mas impõem jornadas de
consumo imersas em filas, esperas, falta de suporte técnico, dificuldade de pagamentos,
etc.. Quem já não se deparou com o desejo de comer em determinado restaurante, mas
desistiu por se lembrar da longa fila que certamente teria de enfrentar? Repare que o fato
de o restaurante apresentar longas filas remete a este oferecer um produto e/ou serviço de
qualidade, entretanto perde parte do seu potencial de vendas ou fica vulnerável à
competidores mais eficientes por não proporcionar uma jornada de consumo mais agradável
a seus clientes.
O problema se agrava ainda mais quando os olhares são voltados para o setor público,
especialmente no contexto brasileiro, onde a falta de competitividade e até mesmo a
permanecia das organizações independem da satisfação dos cidadãos, ainda que, em tese,
tais instituições devessem primar pelo atendimento de qualidade e aos
interesses/necessidades da sociedade.
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como afirma DEMING [1]:
...a qualidade do serviço público não é mensurável pela "conquista de um
mercado de clientes", já que, enquanto serviço, as repartições têm um
universo de clientes já definido. No entanto, a não correlação com o mercado
não isenta o serviço público de ser executado com qualidade. Deve-se,
desta forma, atender aos objetivos em função dos quais foi instituído como
serviço público a ser prestado à sociedade, primando pela excelência no
atendimento.
Em tais situações observa-se o que se denomina de “clientes reféns”, figurado por indivíduos
que se sujeitam ao consumo de serviços de péssima qualidade por obrigação, necessidade
ou falta de opção.
Segundo pesquisa realizada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) sobre a
percepção de qualidade dos serviços públicos brasileiros, a saúde e a segurança têm as
piores avaliações entre os 13 serviços analisados, recebendo os índices mais baixos (20 e
22 pontos - em uma escala em que valores superiores a 50 representam que a parcela da
população que considera o serviço de alta ou muita qualidade é superior à que considera de
baixa ou muito baixa qualidade). Nenhuma das opções alcançou índice acima dos 50 pontos.
Os que tiveram a melhor avaliação foram o fornecimento de energia elétrica e os Correios,
com 48 e 46 pontos, respectivamente. A pesquisa foi feita em parceria com o Ibope e
entrevistou 2.002 pessoas em 143 municípios, entre os dias 17 e 20 de março de 2016. [2]
Muitos países vêm implementando técnicas de gestão empresarial para a melhoria de
processos e maior satisfação dos cidadãos. Em seu livro “Lean for the Public Sector”
TEEUWEN (2014, prefácio xi) [3] afirma que:
Há um movimento no setor público para reconhecerem os indivíduos como
clientes do governo [...] o setor público incorporou os princípios da gestão
moderna e processos de mercado e está preocupado com a administração
e com a condução do desenvolvimento da sociedade.
1. Portal Educação, “A qualidade no serviço público” (Apud. DEMING, 1995), Disponível em https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-qualidade-noservico-publico/45505 Acessado em 07/08/2018
2. http://www.portaldaindustria.com.br/agenciacni/noticias/2016/07/90-dos-brasileiros-dizem-que-qualidade-dos-servicos-publicos-deveria-ser-melhor-considerando-o-valor-dos-impostos-2/ Acessado em 01/08/2018
3. TEEUWEN, BERT. “Lean for the Public Sector, The Pursuit of Perfection in Government Services”. Broken Sound Parkway NW, 2014, CRC Press Taylor & Francis Group, Prefácio. xi.
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Há de se observar também a existência de planos e ações dos órgãos públicos brasileiros
para a melhoria da qualidade, eficiência, eficácia e efetividade dos serviços prestados,
entretanto a rigidez e burocracia do sistema gera diversas barreiras, que impedem a
evolução dos serviços prestados. Ainda assim o desenvolvimento de processos que
possibilitem o atendimento adequado à população, deve ser perseguido como forma de
construir uma sociedade geradora de bem-estar e qualidade de vida para todos.
A filosofia lean desenvolvida por Taiichi Ohno, cerne do sistema Toyota de produção, tem
se mostrado extremamente eficaz na melhoria de processos no setor de serviços e mais
recentemente em jornadas de consumo propriamente ditas (Apud. WOMACK e JONES,
2006), promovendo aumentos significativos do valor agregado ao consumidor.
Adicionalmente relata-se com certa frequência sua aplicação em organizações do setor
público, e os expressivos resultados alcançados. Neste contexto, destaca-se a utilização de
uma ferramenta específica da gestão lean, sendo esta o mapa de fluxo de valor, uma
representação gráfica do valor e desperdícios presentes nos processos de manufatura,
prestação de serviços ou jornadas de consumo.
1.2. DEFINIÇÃO DO CAMPO DE ESTUDO E MOTIVAÇÃO
Dentre muitas opções de órgão públicos e processos de serviço por estes oferecidos escolheu-
se o Departamento de Trânsito do Estado do Rio de Janeiro (DETRAN RJ) e o processo de
vistoria veicular, como campo de estudo para a proposta do presente trabalho, haja vista o
impacto impresso na sociedade e a grande quantidade de estudos já realizados em outros
setores, especialmente o de saúde.
O órgão, hoje, apresenta diversas atribuições, como o registro de veículos, legalização de
processos de venda e mudança de propriedade, habilitação de condutores, entre muitos outros
ligados ao trânsito fluminense. Adicionalmente, desde o ano de 1999, também é responsável
por processos de identificação e registro civil, antes realizados pelo Instituto de Identificação
Félix Pacheco.
Com tantas atribuições, acaba por atender diariamente milhares de cidadãos, acumulando com
isso uma elevada quantidade de processos, que naturalmente não conseguem ser absorvidos
pelos agentes públicos em um tempo aceitável para a população, sendo esta obrigada a esperar
longos períodos por suas resoluções.
O processo de vistoria veicular em particular, deve ser feito anualmente, tendo como objetivo
garantir que os veículos em trânsito distrital estejam em condições mínimas de segurança e
sustentabilidade ambiental, não oferecendo riscos ao próprio condutor ou aos demais cidadãos,
nem agredindo de forma excessiva o meio ambiente por suas emissões.
20
Segundo dados estatísticos do próprio DETRAN RJ cerca de 3.424.138 veículos estariam
obrigados a comparecerem aos postos para realizarem a vistoria anual (considerando apenas
veículos fabricados de 2000 – 2013, uma vez que são isentos da vistoria veículos com até 5
anos de fabricação) [4].
Entretanto o processo sofre recorrentemente com demasiadas ineficiências, como longas filas,
atendimento demorado, dificuldade no agendamento, falhas/lentidão nos sistemas e
lamentáveis casos de fraude resultantes de esquemas de corrupção. Tais fatores impactam
profundamente a qualidade de serviço percebida pelo cliente/cidadão, aumentando com isso o
nível de insatisfação, representado pela grande quantidade de reclamações recebidas.
Como já mencionado, por ser um procedimento de cunho obrigatório a nível estadual afeta
milhões de pessoas. Desta forma, o estudo, análise e a implementação de melhorias na
operação poderia representar impacto demográfico significativo, representando assim uma
grande oportunidade de estudo.
1.3. DEFINIÇÃO DO OBJETIVO
Haja vista as reflexões desenvolvidas e de forma a formalizar o objetivo a ser perseguido,
estabelece-se, que o presente estudo se dedica a aplicar a filosofia lean e suas técnicas em
uma jornada de consumo, visando a proposição de reformulações do processo de vistoria
veicular vigente no Estado do Rio de Janeiro.
Espera-se com isso eliminar etapas do processo que não agreguem valor ao consumidor,
melhorando sua experiencia de consumo como um todo. Paralelamente objetiva-se que tais
propostas não imprimam custos elevados aos cofres públicos ou à população.
O trabalho ainda contempla alguns objetivos específicos cuja explicitação se mostra
interessante.
1.3.1. Objetivos específicos
Como objetivos particulares do projeto estabelecem-se:
• Uma investigação, nas bases de referências mais conceituadas, quanto ao o
limiar dos estudos sobre a aplicação do pensamento lean a processos de
consumo e mais especificamente a processos de vistoria veicular, pretendendo-
se com isso, avaliar a proposta do trabalho em termos de sua inovação.
4. http://www.detran.rj.gov.br/_estatisticas.veiculos/06.asp. Acessado em 20/08/2018
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• Expandir os horizontes e possibilidades de aplicação do mapeamento do fluxo
de valor ao consumo, pela avaliação de outros fatores além do tempo como
parâmetro de valor/desperdício impresso ao cliente.
• A aplicação e avaliação de novas ferramentas para análise do fluxo de valor em
jornadas de consumo, sendo estas o modelo matemático de quantificação do
fluxo de valor JARDIM (2014) e a matriz de custo-tempo JARDIM (2018).
• A formulação de uma base para a aplicação do pensamento lean e reformulação
de jornadas de consumo envolvendo serviços públicos
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1.4. ABORDAGEM/ METODOLOGIA APLICADA
Ao logo de todo o estudo foram aplicados diversos conceitos e linhas de raciocínio que
compõem a abordagem e metodologia aplicada, de forma que se torna difícil uma definição
única da mesma.
Em linhas gerais o trabalho foi pautado por uma abordagem empreendedora-tecnológica,
valorizando-se a profundidade em detrimento da amplitude.
A metodologia aplicada na análise na situação problema foi o estudo de campo in loco
representado pela vivencia do processo estudado.
Com os dados em mãos procedeu-se a sua aplicação ao modelo matemático de quantificação
do fluxo de do valor e desperdício proposto por JARDIM (2014), capaz de analisar o fluxo de
valor do processo de consumo. Adicionalmente foram estruturados mapas de fluxo de valor
(Value Stream Map - VSM) representativos do processo.
Tais ferramentas possibilitaram a obtenção de visões qualitativas e quantitativas da operação,
fornecendo insumos valiosos para a formulação de propostas de melhoria, para as quais
utilizou-se a metodologia do sistema ideal* como base de raciocínio.
Finalmente, as propostas foram avaliadas criticamente, pelas próprias ferramentas
anteriormente utilizadas, pela matriz de soluções (WOMACK E JONES, 2006), pela matriz de
custo-tempo (JARDIM, 2018) e de pelas próprias percepções do autor na posição de
consumidor do serviço.
Em resumo pode-se elencar os seguintes componentes da Abordagem/metodologia global do
trabalho:
• Abordagem empreendedora-tecnológica;
• Profundidade em detrimento da amplitude;
• Estudo de campo in loco;
• Metodologia do sistema ideal.
Cada elemento é explicado e justificado a seguir
* A metodologia do sistema ideal é detalhada na seção 1.4.3.
23
1.4.1. Abordagem Empreendedora-Tecnológica/ Acadêmico Científica
O presente trabalho apresenta sua formulação e estrutura pautada em duas diferentes
abordagens, formuladas por JARDIM (2011) as quais denominou: abordagem
empreendedora-tecnológica e abordagem acadêmico-científica.
Uma abordagem empreendedora-tecnológica, pauta sua causa e origem no reconhecimento
de um problema, ineficiência, anseio ou necessidade massiva do meio social (potencial
mercado consumidor) que careça de resolução ou suprimento. Dessa forma são
identificadas oportunidades no desenvolvimento de produtos e serviços que possam ser
efetivamente transformadas em negócios geradores de riqueza e bem-estar social.
Por outro lado, uma abordagem acadêmica-cientifica, tem como objetivo principal a geração/
agregação de informações, explorando a fronteira do conhecimento em determinado campo
de pesquisa e adicionando-lhe novas contribuições, sem necessariamente se ater à
aplicabilidade prática do estudo.
Na presente obra a abordagem empreendedora-tecnológica se deu pela identificação de um
problema social, sendo este a ineficiência dos serviços públicos, e proposições de uma
metodologia para avaliação e melhoria do processo, aplicável a outros serviços públicos.
Apesar de não ser o principal foco do trabalho a abordagem acadêmico-científica se fez
presente à medida em que buscou-se descobrir, na literatura vigente, se o mapa de fluxo de
valor na visão do cliente/consumidor em serviços públicos de vistoria veicular, já fora
aplicado em algum estudo, ou que houvessem obras que ajudassem a embasar o projeto
de forma específica. Com isso buscou-se conhecer a fronteira do conhecimento na área e
possivelmente contribuir para a adição de novas informações. O quadro 1 apresenta as
principais diferenças entre as abordagens mencionadas. [5]
5. JARDIM, EDUARDO G. material de aula. “A engenharia de produção e a visão empreendedora-tecnológica”. 2011. p. 2
24
Quadro 1: Comparativo entre Abordagens Acadêmico-Científica e Empreendedora-Tecnológica.
Fonte: JARDIM, 2011, p. 2
5. JARDIM, EDUARDO G. material de aula. “A engenharia de produção e a visão empreendedora-tecnológica”. 2011. p. 2
Etapas Típicas de Desenvolvimento do Projeto de Pesquisa
Princípios e Abordagens
Visão Acadêmico-Científica
Visão Empreendedora- Tecnológica
Identificação do problema
Centrada na fronteira do conhecimento
humano, em estudos setoriais, questões
estratégicas, humanitárias e
universais.
Centrada em oportunidades de desenvolvimento tecnológico identificadas em (ou propostas por)
empresas ou instituições
Definição do objetivo
Centrada em revisão bibliográfica dos últimos
avanços publicados
Centrada em estágio do aluno, pesquisador, ou professor na empresa ou instituição selecionada
para experiência- piloto
Filosofia de expansão dos resultados
Solução genérica e a seguir particularizada
caso a caso
Solução piloto e a seguir ampliada para abranger um universo mais amplo de empresas/instituições com
sistema de produção semelhante
Fonte natural do investimento
Governamental
Contra-partidas das empresas e eventual presença governamental
Fonte natural do custeio
Governamental
Através de parceiros
Política de retorno ao aluno, pesquisador, ou professor
Salário e/ou bolsa fixa
Salário e/ou remuneração variável
Produto intermediário do trabalho
Notas técnicas e relatórios com
ensaios, testes e avaliação
tecnológica
Participação em congressos, teses e artigos publicados
Produto final do trabalho
Participação em congressos, teses e artigos publicados
Tecnologia em uso efetivo nas empresas ou instituições
Avaliação de desempenho (indicadores)
Artigos publicados em revistas/ jornais indexados,
conferências em congressos internacionais, com conselhos editoriais, prêmios e condecorações.
Produtos absorvidos pelo mercado, patentes e softwares em uso, novos negócios, novas
empresas, novos empregos, lucros gerados e impostos pagos.
25
1.4.2. Estudo de campo in loco (ida ao gemba)
Em sua obra “Soluções enxutas” [6] WOMACK e JONES (2006, p. 9) defendem que, para se
conhecer evidentemente um processo, de forma a identificar suas forças, fraquezas e
oportunidades de melhoria, deve-se ir ao gemba (palavra japonesa que significa, local onde
o trabalho é realmente feito), pois é lá onde o valor é realmente criado. Dessa forma cada
organização como provedora de um produto ou serviço possui seus “gembas”: a cozinha de
um restaurante, a chão de fábrica de uma montadora, o balcão de atendimento de um banco,
o centro de distribuição de um operador logístico, etc. Assim como o consumidor: a mesa
em um restaurante, viagens diárias em um veículo, a fila de um banco, o estoque para
recebimento de mercadorias, etc.
Como o autor propõe o objetivo é que se tenha uma visão de todas as etapas que o
consumidor deve desempenhar para a resolução de seus problemas (se alimentar, pagar
uma conta, obter um produto ou, no caso em estudo, regularizar a documentação de seu
veículo). A seguir questiona-se cada etapa, analisando sua adição ou não de valor e qual
sua real necessidade dentro do processo. A partir daí eliminam-se as etapas que não
agregam valor e potencializam-se as geradoras de valor.
Dessa forma, a fim de proporem-se melhorias significativas ao processo, agregando o
máximo de valor possível ao consumidor e ao provedor, o presente projeto se propôs a
estudá-lo, mapeando detalhadamente cada uma de suas etapas, por meio de experiencias
de consumo reais, em campo, vivenciando-se a jornada de consumo como cliente, onde
foram coletados dados e informações relevantes para o estudo.
1.4.3. Metodologia do sistema ideal
Prosseguindo na abordagem do problema o próximo passo foi a proposição de melhorias no
processo vigente segundo visão da gestão lean. Para tanto aplicou-se a metodologia do
sistema ideal, na qual, partindo-se de um sistema ideal, teórico, onde só houvessem etapas
fim (geradoras de valor), acrescentam-se a este, realística e minimamente etapas
associadas inevitáveis (geradoras de desperdício). Em caso de adição de tais etapas, e com
isso a imposição de desperdícios ao sistema, propor meios agregar a estes, valores
complementares e/ou subsidiários* de forma a atenuá-los.
* Os conceitos de valores complementares e subsidiários são apresentados na seção 4.3.1
6. WOMACK, P. W. E JONES, D. T.: “Soluções Enxutas (Lean Solutions): Como empresas e clientes conseguem juntos criar
valor e riqueza.” Ed. Campus (Elsevier) / 2006.
26
Em suma a metodologia propõe uma linha de raciocínio reverso ao usual, ou seja, ao invés
de se pensar no estado atual e eliminar os desperdícios vigentes, imagina-se em um estado
ideal, sem desperdícios, e acrescentam-se, desperdícios mínimos e inevitáveis. Com isso
procura-se ampliar os horizontes de pensamento, quebrando barreiras impostas pela visão
do estado atual e amplificando a possibilidade de propostas mais disruptivas e inovadoras.
1.4.4. Profundidade em detrimento da amplitude
Valorizar a profundidade em detrimento da amplitude significa dizer que, de forma geral,
procurou-se estudar uma situação em um nicho específico de forma mais detalhada
possível, ao invés de amplificar-se os horizontes de forma mais genérica. Com isso
objetivou-se a obtenção de resultados mais concretos que possam ser aplicados e
extrapolados para outras situações.
1.5. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
A fim de delinear as fronteiras do estudo, esta seção se dedica a estabelecer suas limitações.
Como principais limites são estabelecidos os seguintes pontos:
• Análise do processo de vistoria veicular restrito a veículos de passeio: dessa forma não
foram avaliados, procedimentos para motocicletas, caminhões, ônibus e outros, que,
devido às suas características estruturais distintas, acabam por tornar o processo, suas
etapas componentes, assim como o tempo necessário para sua conclusão, igualmente
distintos;
• O estudo não contemplou uma experimentação ou projeto piloto das propostas, devido
a limitações técnicas, financeiras e estruturais;
• O trabalho não se dedicou ao detalhamento dos projetos técnicos exigidos por uma das
propostas a ser apresentada, que, apesar da possibilidade de agregar-lhe mais
conteúdo, fugiriam a um dos principais propósitos estabelecidos, qual seja, a proposição
de melhorias do processo de consumo;
• Como anteriormente estabelecido, a pesquisa foi limitada ao contexto do departamento
de trânsito do Estado do Rio de Janeiro, não abarcando outros estados do território
nacional;
27
• Em relação ao campo físico, o estudo se limitou a visita e análise do processo de vistoria
veicular de um único posto, não mensurando a eficiência dos processos e em outras
unidades presentes no município ou fora deste;
• A vistoria veicular realizada não contemplou um processo à parte dedicado a averiguar
sistemas de instalação de gás natural veicular (GNV), em veículos que assim o possuam,
justamente por se configurar como uma operação distinta.
28
2. O CONTEXTO – DESCRIÇÃO E ANÁLISE DETALHADA DA SITUAÇÃO
2.1. PERCEPÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS E OS TIPOS DE CLIENTES
2.1.1. Qualidade em serviços
Haja vista o propósito basal do presente projeto, qual seja, a melhoria da experiencia do
cliente/cidadão em um processo de consumo em um serviço público, é interessante explorar-
se a percepção de qualidade em serviços e a tipologia na qual este cliente se enquadra em
um universo existente. Objetiva-se assim caracterizar-se público alvo, de forma a melhor
atendê-lo.
O conceito de qualidade apresenta uma abrangencia bem ampla sendo uma tarefa complexa
o pleno atendimento de todas as suas dimensões. MONTGOMERY (2004, p.2) define oito
dimensões de qualidade em produtos, sendo estas:
1. Desempenho - diz respeito a capacidade de o produto realizar a tarefa ou propósito
a que se destina;
2. Confiabilidade – se o produto apresenta uma baixa probabilidade de apresentar
falhas;
3. Durabilidade – basicamente se refere a vida útil do produto;
4. Assistencia técnica – mede a facilidade de se encontrar rede credenciada ao
conserto do produto ou auxílio em seu uso;
5. Estética – está ligado ao design do produto;
6. Características – representa as funcionalidades disponíveis no produto;
7. Qualidade percebida – diz respeito à reputação da marca;
8. Conformidade às especificações – avalia se o produto foi feito conforme projetado.
Por outro lado, quando analisa-se a prestação de serviços e o consumo, a qualidade
percebida se resume ao sentimento impresso ao consumidor, sendo este composto pelo
pleno atendimento, ou não, de suas expectativas, necessidades e desejos.
As expectativas e desejos de um cliente refletem anseios internos que se perguntados ele
não externaliza. As necessidades são anseios básicos que o cliente espera serem
minimamente atendidos.
29
Expectativas e desejos quando atendidos geram sentimentos positivos enquanto que
necessidades atendidas geram sentimento neutro. O não atendimento dos desejos geram
sentimentos neutros enquanto que expectativas e necessidades não atendidas geram
sentimentos negativos. O quadro apresentado na figura 1 esquematiza as idéias
apresentadas:
Figura 1: Componentes do sentimento do cliente e sentimentos expressos ante seu
atendimento ou não. (JARDIM, 2013)
Para que os desejos do cliente possam ser conhecidos os provedores devem “vivenciar” o
cliente, ou seja, conhecer em profundidade sua rotina, frustrações e jornadas de consumo.
As necessidades por sua vez são conhecidas simplesmente perguntando-as ao cliente.
Finalmente as expectativas são descobertas através do conhecimento do negócio e da
concorrencia.
30
2.1.2. Tipos de clientes
Segundo JARDIM (2013), em referencia aos trabalhos de JHONSON e CLARK (2002) os
clientes podem ser classificados segundo uma combinação de suas atitudes (pré-
disposição/ interesse) e atividades (grau de exigência/ cobrança). Os quais são
apresentados como segue:
• Clientes Campeões são os melhores tipos de clientes pois são aqueles que
apresentam uma atitude extremamente positiva quanto aos produtos ou serviços
prestados e agem ativamente promovendo-os a potenciais clientes e ou colaborando
para a melhoria da marca. Caracterizam-se pelo que atualmente conhecemos como
“brandlovers”. Um exemplo bem conhecido são usuários dos produtos apple
• Clientes Aliados possuem sentimento positivo quanto à provisão e apresenta-se
colaborativo na sugestão de melhorias para a organização, porém em intensidade
menor em relação aos clientes campeões
Em geral as organizações devem trabalhar para tornar outros tipos de clientes em um desses
clientes.
• Clientes Tolerantes são praticamentes imperceptíveis aos olhos do provedor,
apresentando uma atidute positiva quanto ao produto ou serviço prestado, porém
passiva. Em caso de possuirem insatisfações, não as externalizam nem exigem
melhorias, modificações ou reclamam de alguma forma, por outro lado também não
promovem a marca, mesmo em caso de apresentarem satisfação em relação ao
provedor.
• Clientes Pacientes diferem dos tolerantes por se expressarem um pouco mais
quanto suas percepções sobre qualidade do produto ou serviço, mas ainda sim
apresentam uma atitude passiva.
Nestes casos, a fim de tornar tais clientes Campeões, o provedor deve abrir uma linha de
comunicação de forma a se aproximar destes, estimulando-os a expressar suas percepções
e de participarem de forma colaborativa para a melhoria da qualidade da oferta.
31
• Clientes Vitimas são aqueles que apresentam uma atitude negativa em relação à
provisão e são passivos, ou seja, não estão satisfeitos com os produtos ou serviços
ofertados, e não exigem melhorias ou expressam insatisfação. Apenas aceitam o que
lhes é oferecido.
• Clientes Incompetentes, também apresentam atitudes negativas, demosntrando
certa insatisfação, porém não sabem o que desejam, ou o que o provedor deve fazer
para tornar o serviço melhor.
Diante de tais clientes o provedor deve buscar uma interação mais profunda, praticamente
aconselhando-se com os mesmos a fim de extrair-lhes maneiras de melhor atendê-los, para
torná-los campeões.
• Clientes Reféns são clientes insatisfeitos com a provisão, porém apresentam
atividade limitada em termos de exigencias ou cobranças por melhorias, devido à
obrigatoriedade, falta de opção ou necessidade de consumir os produtos e serviços
ofertados por uma organização específica. Exemplos comuns são consumidores de
serviços públicos ou clientes de empresas monopolistas.
• Clientes Intolerantes, são aqueles que demonstram ativamente sua insatisfação
diante de qualquer detalhe que lhe desagrade, externalizando-as atraves de
reclamações e críticas constantes. Apresentam a característica de impor estresse ao
provedor.
• Clientes Anarquistas, são clientes em um grau mais severo do que os intolerantes
pois além de reclamarem ativamente apresentam o desejo de impor mudanças na
forma pela qual o serviço é prestado, tentando tomar o controle da operação.
Para tais clientes o provedor deve promover seu envolvimento com a operação, trazendo-
lhes visibilidade e abrindo a possibilidade de que exponham sua visão de como o serviço
deveria ser prestado ou o produto fabricado.
32
• Cliente Terrorista são o tipo mais crítico de clientes pois apresentam uma atitude
extremamente negativa e ativa quanto ao provedor, externalizando seus sentimentos
através da destruição física das instalações ou degradação ideológica da marca,
quando promovem suas frustrações para outros clientes ou potenciais clientes,
figurando-se como um detrator da organização.
Diante de tais clientes o provedor não apresenta escolha a não ser sua exclusão, ou seja, a
interrupção na prestação de serviço ou fornecimento de um produto.
A figura 2 apresenta uma matriz esquemática onde as tipologias dos clientes apresentadas
são alocadas em quadro quadrantes organizados quanto a atitude e atividade dos mesmos
diante da provisão.
Figura 2: Matriz de classificação de clientes (JARDIM, 2013)
Como mencionado anteriormente os clientes alvo deste estudo se enquadram como clientes
reféns uma vez que apresentam obrigatoriedade de submeterem seus veículos ao processo
de vistoria veicular de forma a regularizerem seus registros, adicionalmente a única
organização com atribuições consedidas pelo governo a prestar este serviço é o DETRAN
RJ, conferindo uma espécie de “monopólio” do serviço.
33
2.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO SISTEMA NACIONAL DE TRÂNSITO E DO DETRAN-RJ
2.2.1. Estrutura do sistema Nacional de trânsito
O Sistema Nacional de Trânsito (SNT) foi instituído pelo Código de Trânsito Brasileiro (CTB)
com o objetivo de garantir a administração, coordenação e padronização trânsito em
território nacional. CARDOSO (2015) descreve a estrutura do SNT como:
Um conjunto de órgãos e entidades de trânsito, seja normativo, consultivo ou
executivo, pertencentes à União, aos Estados, Distrito Federal e Municípios,
que se integram, com a finalidade de exercício das atividades de
planejamento, administração, normatização, pesquisa, registro e
licenciamento de veículos, formação, habilitação e reciclagem dos
condutores, educação, engenharia, operação do sistema viário, policiamento,
fiscalização, julgamento de infrações e de recursos e aplicação de
penalidade. [7]
Dessa forma o SNT é dividido em hierarquias.
A coordenação máxima é atribuída ao Ministério das Cidades criado em janeiro de 2003 com
os objetivos de combater as desigualdades sociais, transformar as cidades em espaços mais
humanizados e ampliar o acesso da população a moradia, saneamento e transporte.
O Conselho Nacional de Trânsito (CONTRAN) figura como órgão máximo normativo,
consultivo e coordenador da política nacional de trânsito, responsável pela regulamentação
do CTB.
O Departamento Nacional de Trânsito (DENATRAN) apresenta-se como o órgão máximo
executivo tendo como finalidade principal fiscalizar e fazer cumprir a legislação de trânsito e
a execução das normas e diretrizes estabelecidas pelo CONTRAN, além disso, possui a
atribuição de supervisionar e coordenar os órgãos responsáveis pelo controle e fiscalização
da execução da Política Nacional de Trânsito.
Em seguida temos o Departamento Nacional de Infraestrutura de transportes (DNIT) como
uma autarquia federal brasileira vinculada ao Ministério dos Transportes responsável pela
manutenção, ampliação, construção, fiscalização, e elaboração de estudos técnicos para a
resolução de problemas relacionados ao Sistema Federal de Viação como também do
tráfego multimodal de pessoas e bens, nos modais rodoviário, ferroviário e hidroviário.
7. CARDOSO, Luiz Eduardo dos Santos. Sistema Nacional de Trânsito. Conteúdo Jurídico, Brasília-DF: 02 mar. 2015.
Disponível em: <http://www.conteudojuridico.com.br/?artigos&ver=2.52617&seo=1>Acessado em 08/08/2018
34
A partir desta deste nível hierárquico se encontram os órgãos com atuação em esferas
estaduais, sendo estes:
Os Conselhos Estaduais de Trânsito (CETRAN’s) como órgãos normativos, consultivos e
coordenadores de cada estado.
Os Departamentos Estaduais de Trânsito (DETRAN’s), como órgãos do Poder Executivo
Estadual que fiscalizam o trânsito de veículos terrestres em suas respectivas jurisdições, no
território Brasileiro. Entre suas atribuições está a determinação das normas para formação
e fiscalização de condutores.
Os Departamentos de Estradas de Rodagem (DER’s) são órgãos executivos rodoviários dos
estados e do Distrito Federal, com jurisdição sobre as rodovias e estradas estaduais de sua
sede. São departamentos responsáveis pela administração de rodovias estaduais no Brasil,
subordinados aos governos estaduais de suas respectivas unidades federativas.
Finalmente na base do SNT se encontram órgãos como a Polícia Rodoviária Federal (PRF),
a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), as Polícias Militares estaduais e as
Juntas Administrativas de Recursos de Infrações (JARI’s). [8] A figura 3 esquematiza a
estrutura hierárquica do SNT
Figura 3: Estrutura hierárquica do SNT
Fonte: https://eutenhodireito.com.br/siglas-significado-ctb-detran-jari-cnh/ Acessado em 08/08/2018
8. https://eutenhodireito.com.br/siglas-significado-ctb-detran-jari-cnh/ Acessado em 08/08/2018
35
2.2.2. Sobre o DETRAN RJ [8]
Como anteriormente discorrido o Departamento de Trânsito do Rio de Janeiro (DETRAN RJ)
é o órgão do poder executivo estadual responsável pela fiscalização e cumprimento da
legislação cabível em sua Jurisdição. A presente seção do estudo se destina a detalhar as
principais características desta organização afim de contextualizá-la.
• Nome: Departamento de trânsito do Estado do Rio de Janeiro
• Sede: Avenida Presidente Vargas, 817 - Centro da cidade do Rio de Janeiro.
• Site: http://www.detran.rj.gov.br/
• Identidade Visual:
• Missão: Promover a segurança no trânsito e a cidadania, por meio de ações
educativas, habilitação, registro de veículos e identificação civil, atuando com ética,
transparência e elevados padrões de qualidade.
• Visão: Ser referência nacional como instituição de excelência no atendimento aos
seus usuários e na sua organização e funcionamento internos, distinguindo-se pela
qualidade de seu pessoal, credibilidade, agilidade e elevada capacidade de
inovação.
• Unidades de serviço em território estadual*
− 168 Postos de identificação civil
− 50 postos de serviços veiculares
− 91 postos de habilitação
− 28 Circunscrições Regionais de Trânsito (CIRETRAN’s)
− Serviços Auxiliares de Trânsito (SAT’s)
*Com base no Anuário Estatístico DETRAN RJ 2016
8. http://www.detran.rj.gov.br/ acessado em 30/08/2018
36
• Estrutura organizacional: Apresenta uma estrutura organizacional do tipo linha-
staff, com setores em níveis de hierarquia vertical e setores de apoio. Como descrito
a seguir:
Direção Superior
− Presidência
− Vice-Presidência
Setores Vinculados À Presidência
− Auditoria Financeira
− Assessoria de Planejamento
− Assessoria de Engenharia
− Assessoria de Comunicação Social
− Assessoria de Gestão e Modernização
− Coordenadoria das Circunscrições Regionais de Trânsito
− Coordenadoria de Educação
− Coordenadoria Renavam
− Coordenadoria Renach/Refor
− Coordenadoria de Julgamento e Controle de Infrações
− Ouvidoria
Diretorias De Apoio Imediato
− Gabinete da Presidência
− Corregedoria Geral
− Diretoria Jurídica
− Diretoria de Tecnologia da Informação e Comunicação
Diretorias De Atividades-Fim
− Diretoria de Registro de Veículos
− Diretoria de Habilitação
− Diretoria de Identificação Civil
Diretoria De Apoio Administrativo
− Diretoria Administrativa
− Diretoria de Apoio Operacional
O organograma gráfico do DETRAN RJ pode ser visualizado no Anexo A
37
• Principais serviços [9]:
Registro de veículos
− Primeiro Licenciamento de veículos nacionais, importados e em missões
diplomáticas
− Emplacamento
− Licenciamento anual
− Mudança de pátio
− Numeração de placa de carros
− Transferência de propriedade
− Troca de município ou estado (jurisdição)
− Alteração de características
− Comunicação de venda
− Remarcação de chassi
− Emissão de Segunda via de Certificado de Registro de Veículo (CRV) ou
Certificado de Registro e Licenciamento de Veículo (CRLV)
− Transformação de combustível
− Transformação de categoria
Habilitação
− Emissão de Primeira Habilitação
− Renovação da Habilitação:
− Segunda via da Carteira Nacional de Habilitação (CNH) e Permissão
Para condução
− Adição/modificação de categoria
Identificação Civil
− Emissão de 1ª / 2ª via da carteira de identidade
9. Carta de serviços do DETRAN RJ. Disponível em: http://www.detran.rj.gov.br/_include/geral/carta_de_servicos_v2.pdf
Acessado em 08/08/2018
38
2.3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA VISTORIA/INSPEÇÃO VEICULAR
2.3.1. Visão Geral
Como previamente mencionado, a inspeção veicular é um procedimento obrigatório
realizado periodicamente, como requisito para o licenciamento anual do veículo, possuindo
como objetivo principal atestar a aptidão dos veículos para circularem nas vias públicas sem
que ofereçam riscos ao condutor, a terceiros e ao meio ambiente.
A legislação vigente no Estado do Rio de Janeiro determina obrigatoriedade da inspeção
veicular periódica para avaliação de condições de segurança (estabelecidas pelo
CONTRAN) e de controle de emissão de gases poluentes e de ruído (estabelecidas pelo
Conselho Nacional do Meio Ambiente - CONAMA e em alinhamento com o Conselho
Estadual do Meio Ambiente - CONEMA).
O período entre uma inspeção e outra varia de acordo com o tipo de veículo, seu ano e a
atividade para a qual ele é utilizado. Veículos novos particulares devem passar por inspeção
após 5 anos de sua fabricação, após os quais a periodicidade passa a ser anual. Veículos
escolares e motocicletas usadas para fretes e entregas precisam passar pela inspeção de
segurança a cada 6 meses.
Há, ainda, duas outras especificações sobre o intervalo entre as inspeções. A primeira diz
respeito ao fato de o veículo se envolver em acidente. Caso isso ocorra e o veículo sofra
danos médios ou grandes, a regra de periodicidade altera e o veículo deverá passar por
inspeção no próximo licenciamento. A segunda determina que o veículo seja mantido com
suas características originais. Se ele passar por alguma alteração, deverá ser inspecionado
novamente para garantir que as normas de segurança e emissão de poluentes estejam
sendo cumpridas. [10]
10. https://doutormultas.jusbrasil.com.br/artigos/496186770/voce-sabe-como-funciona-a-inspecao-veicular-do-detran-
descubra-quando-ela-e-exigida Acessado em 02/08/2018
39
Embora os termos inspeção veicular e vistoria veicular sejam utilizados indistintamente, é
interessante ressaltar que eles representam procedimentos diferentes.
A vistoria consiste basicamente em verificações visuais do veículo, isenta da utilização de
equipamentos ou testes manuais, sendo subdividida em três partes. Na primeira profissional
responsável atentará para aspectos de identificação do veículo como sua correspondência
ao o documento, verificando conformidade de cor, modelo, ano e número do chassi.
Na segunda etapa passa-se à verificação das condições de existência/funcionamento de
itens obrigatórios como cintos de segurança, estepes, macacos, triângulos, sistema elétrico
de sinalização (faróis, setas, luz de freio, luz de marcha ré, buzinas, etc.), adicionalmente
são verificadas condições de desgaste dos pneus e outros sistemas como limpadores e
esguicho.
A terceira etapa por sua vez é composta por avaliações na parte inferior do veículo, chamada
de inspeção sob o veículo ou inspeção undercar na qual são verificados sistemas de
suspensão, direção, escapamento, além de componentes do sistema de alimentação e da
estrutura do veículo (monobloco), objetivando assim atestar as condições em que se
encontram as tubulações de freio, as rodas e pneus, as linhas de combustível, e verificar a
existência de vazamentos e danos. [10]
A inspeção veicular por sua vez é realizada por meios testes manuais e avaliações que se
utilizam de aparelhos específicos dotados de tecnologias para medições. Atualmente é
composta basicamente pela verificação dos níveis de emissão de poluentes e ruídos. Na
medição de ruídos o inspetor programa o aparelho de acordo com algumas características
do veículo, como a categoria, a rotação de marcha lenta nominal e de potência máxima, a
localização do motor (na parte dianteira ou traseira), o número de tubos de saída do
escapamento e a velocidade do vento no local da inspeção. A partir disso, o aparelho
captará, por meio de um microfone posicionado a determinada distância do escapamento,
os ruídos produzidos. Nesse quesito, o ruído considerado é referente à combustão, e não à
parte mecânica.
10. https://doutormultas.jusbrasil.com.br/artigos/496186770/voce-sabe-como-funciona-a-inspecao-veicular-do-detran-
descubra-quando-ela-e-exigida Acessado em 02/08/2018
40
Na verificação de emissão de poluentes são consideradas informações como tipo de
combustível utilizado e ano de fabricação, as quais determinarão os limites impostos pela
norma. A medição é realizada após a descontaminação do óleo lubrificante do carter, que
normalmente está misturado a um pouco de combustível evitando com isso resultados
alterados causados pela mistura. Insere-se então uma sonda coletora no escapamento do
veículo que realizará a medição a 2500 rpm. Os valores considerados, para o resultado final,
referem-se ao monóxido de carbono (CO) e ao combustível não queimado - hidrocarbonetos
(HC). Eles passam por uma fórmula matemática que tem o objetivo de considerar e eliminar
possíveis erros devido a furos no sistema de escapamento. Sendo assim, o valor final diz
respeito ao CO e ao HC corrigidos. [10] O Anexo B apresenta os limites de emissão de
poluentes permitidos para cada categoria de veículo [11]
2.3.2. Histórico do processo de vistoria/inspeção veicular [12]
No Brasil, a inspeção em veículos teve início na cidade de São Paulo/SP em 1962. Feita
inicialmente pelo Departamento de Operações do Sistema Viário (DSV) e verificava
visualmente a boa conservação do veículo, lanternas, faróis, freios e sua documentação. Na
placa traseira do veículo havia uma tarjeta, e esta era trocada pelo inspetor após a
aprovação do veículo.
Em 1966, foi sancionado o, agora antigo, Código Nacional de Trânsito (Lei 5.108/66)
regulamentando a inspeção veicular (Cap. VI, art. 37), anual e obrigatória para todos os
veículos, feita pelo DETRAN / CINETRAN de cada cidade, sendo a aprovação do veículo
condição para efetuar o licenciamento anual.
Em 1978, o Decreto 82.925/78 especifica a inspeção dos equipamentos de segurança
obrigatórios, segundo as legislações vigentes na época.
Em 1979, o DSV de São Paulo/SP dispensou da inspeção veículos fabricados a partir de
1970.
Em 1983, a inspeção foi regulamentada pelo CONTRAN (Resolução 623/83), tornando-se
facultativa a critério do DETRAN ou CINETRAN, podendo ser realizada pelo próprio Detran
ou por oficinas credenciadas (OI - Organismos de Inspeção).
10. https://doutormultas.jusbrasil.com.br/artigos/496186770/voce-sabe-como-funciona-a-inspecao-veicular-do-detran-
descubra-quando-ela-e-exigida Acessado em 02/08/2018
11. https://www.legisweb.com.br/legislacao/?id=315972 Acessado em 08/08/2018
12. https://pt.wikipedia.org/wiki/Inspe%C3%A7%C3%A3o_veicular Acessado em 01/08/2018
41
Desde 2007, discute-se frequentemente nos tribunais um processo que possibilite
permissão/autorização à iniciativa privada, para execução dos processos de vistoria e
inspeção veicular, sob o entendimento de que estas não constituem atividades fim do
Estado, mas um meio de garantir a segurança no registro de veículos, processos de
transferências e outros, para fins de licenciamento pelos órgãos de trânsito estaduais e
federais.
Em 2009 foi regulamentada pela Resolução 418/2009 do CONAMA a inspeção veicular
ambiental. Tal inspeção restringe-se à realização de testes no sistema de exaustão,
verificando os níveis de gases, poluentes e ruídos. Nos veículos Ciclo Otto - gasolina, etanol
e GNV - é utilizado um equipamento denominado "Analisador de Gases", que verifica os
índices de HC, CO, O2 e CO2 colhidos no escapamento do veículo. Nos veículos Ciclo Diesel
- Diesel - mede-se o grau de enegrecimento da fumaça (denominado "opacidade") através
do equipamento denominado opacímetro. Verifica o grau de opacidade da fumaça por meio
da frequência e comprimento de onda do raio infravermelho que atravessa a amostra de
fumaça na câmara escura do equipamento. [12]
2.3.3. Panorama da inspeção veicular fora do território nacional
A inspeção veicular também é uma realidade fora do território brasileiro e está presente em
diversos países. Como ponto em comum está o fato de que o objetivo das exigências seja
de tornar as estradas e vias mais seguras, reduzindo o número de acidentes oriundos de
falhas mecânicas e/ou estruturais dos veículos
A Alemanha, por exemplo, vistoria seus carros há 90 anos. Sendo que o programa foi
iniciado há mais de 120 anos. Desde 1880, com a revolução industrial, todos os sistemas
mecânicos do país, inclusive equipamentos pesados, são verificados regularmente a fim de
manter as máquinas em ordem. Os carros novos passam pela primeira inspeção após três
anos de uso. Depois dos quais o prazo é reduzido para dois anos. É cobrada uma taxa de
90 euros e o procedimento leva em média 15 minutos. No caso de algum componente do
veículo estiver fora de especificação, um relatório é emitido e o motorista tem um prazo de
um mês para fazer os reparos e realizar uma nova verificação. Feito isso, o veículo recebe
um adesivo na placa atestando sua aprovação.
12. https://pt.wikipedia.org/wiki/Inspe%C3%A7%C3%A3o_veicular Acessado em 01/08/2018
42
Os principais itens verificados são o sistema de freios, pneus, cambagem, suspensão, lataria
e, principalmente, o nível de emissões de gases poluentes. Os freios devem ter a mesma
eficiência dos dois lados. Já os sulcos dos pneus precisam ter ao menos 1,6 mm de
profundidade. A Inspeção é realizada por três empresas que prestam o serviço o governo
alemão. [13]
O México e o Chile, por exemplo, realizam vistorias obrigatórias e periódicas. No México,
país que também implementou o rodízio de veículos em sua capital, a verificação é apenas
ambiental e realizada semestralmente. Após a vistoria, os veículos recebem diferentes selos.
Os que atingirem baixos índices de consumo de combustível e emissão de óxidos de
nitrogênio (NOx) recebem o "duplo zero", que os isentam dos exames por até seis anos e
permitem rodar durante o rodízio. Veículos com até dez anos (desde que não sejam táxis ou
de frota) podem ter o selo "zero". Acima dessa idade é dado o selo "dois", que impõe outra
restrição: os veículos não podem rodar aos sábados. Em Santiago, no Chile, a frota de uso
intenso (táxis e ônibus) também passa por inspeção semestral. [14]
Na França todos os veículos com mais de 4 anos e pesando até 3,5 toneladas precisam ser
submetidos à inspeção a cada dois anos. Apenas centros de testes reconhecidos pelas
autoridades podem emitir o certificado, válido por 2 anos para carros particulares. No
momento da certificação o veículo é rotulado com uma etiqueta no para-brisas indicando a
data para a próxima vistoria, que deve ser feita antes que prazo estabelecido expire. Há
vários motivos pelos quais o veículo pode ser reprovado no teste como: mal estado dos
pneus, defeito nas luzes de sinalização, emissões elevadas de poluentes, problemas nos
freios, na carroceria, entre outros. O valor cobrado para o teste varia conforme o centro
escolhido. Se o proprietário desejar vender seu carro é preciso garantir que o certificado de
vistoria não tenha ultrapassado 6 meses de emissão.[15]
Em maio deste ano o governo francês estabeleceu novas regras que tornarão processo mais
rigoroso. Primeiramente o teste passará a incluir mais pontos para os avaliadores
considerarem - 123 critérios a serem verificados - com pelo menos três a oito pontos a mais
que o teste anterior exigia.
13. https://www.estadao.com.br/noticias/geral,inspecao-na-alemanha-e-feita-ha-90-anos,84540 Acessado em 02/08/2018 14. https://www.estadao.com.br/noticias/geral,como-funciona-a-inspecao-no-exterior,263187 Acessado em 02/08/2018
15. https://www.expatfocus.com/expatriate-france-car-maintenance Acessado em 08/08/2018
43
Em segundo lugar os resultados dos testes mudarão, forçando veículos problemáticos a
saírem das estradas até serem consertados. Anteriormente os centros de avaliação podiam
classificar um carro como “favorável” (sem problemas, apto a circular) e “desfavorável”,
nesse caso o proprietário tem dois meses para fazer os reparos e mudanças necessários e
voltar para uma verificação adicional assim que isso for feito). A partir da modificação
imposta pela legislação foi inserida uma nova classificação: “crítica” na qual o proprietário
do veículo assim caracterizado ainda terá 20 dias para a regularização, mas ficará proibido
de circular com o veículo até que os reparos sejam feitos. O motorista tem direito a uma
autorização excepcional de 24 horas para dirigir um carro "crítico", apenas para permitir que
ele seja levado a uma garagem para iniciar o trabalho necessário. A alteração é parte de
uma nova diretiva europeia que visa tornar as estradas mais seguras. Espera-se que tornar
o teste mais rígido acabe por levar a veículos de maior qualidade e segurança nas estradas
em geral. [16]
No Reino Unido, todos os veículos são obrigados a aderir a determinadas leis ambientais e
de segurança. Isso é feito através da inspeção do Ministério do transporte (Ministry of
Transport – MoT). A inspeção é um teste anual que verifica a segurança, emissões de
poluentes e a características técnicas. Os veículos aprovados recebem um certificado
atestando sua aptidão para circulação. A inspeção abrange os seguintes componentes de
segurança e emissões em seu veículo:
• Direção e suspensão
• Freios
• Dispositivos de iluminação e sinalização
• Pneus e rodas
• Corpo, estrutura e componentes gerais
• Cintos de segurança
• Visão do motorista
• Exaustão, emissões e combustível
A taxa padrão para inspeções de veículos é entre £ 29,65 e £ 58,60. Motocicletas custam
menos, enquanto veículos leves de mercadorias custam mais. Uma taxa de carro padrão
para a inspeção do MoT é normalmente de £ 54,85. Essas taxas podem mudar a cada ano
e são baseadas na localização. [17]
16. https://www.connexionfrance.com/French-news/More-rigorous-car-inspection-coming-to-France-in-May Acessado em
08/08/2018
17. https://www.expatfocus.com/expatriate-uk-car-maintenance Acessado em 08/08/2018
44
A Espanha por sua vez exige legalmente que todos os proprietários de veículos garantam
que este estejam em bom estado. É um requisito ter o certificado de inspeção válido da
Inspeção Técnica de Veículos (ITV). O teste ITV é o equivalente ao teste MoT presente no
Reino Unido e só pode ser realizado em centros autorizados. Todos os carros, motos e
quadriciclos novos são testados quando chegam aos quatro anos de idade e depois disso
devem ser testados a cada dois anos até completarem dez anos. Veículos com mais de 10
anos passam a ser inspecionados anualmente. Veículos que sofreram algum tipo de
acidente são obrigados a fazer uma ITV adicional após o reparo para garantir que o trabalho
tenha sido feito corretamente e que o veículo esteja mais uma vez em bom estado. [18]
Nos Estados Unidos, a inspeção de segurança do veículo e a inspeção de emissões são
regidas por cada estado individualmente. 17 estados têm um programa de inspeção de
segurança periódico (anual ou bienal), enquanto Maryland e Alabama exigem uma inspeção
de segurança na venda ou transferência de veículos que foram previamente registrados em
outro estado.
Em 1977, a Lei Federal do Ar Limpo foi alterada pelo Congresso para exigir que os estados
implementassem programas de inspeção de emissões veiculares, conhecidos como
programas I/M (Inspeção e Manutenção), em todas as principais áreas metropolitanas cuja
qualidade do ar não atendesse a certos padrões federais. O programa de Nova York
começou em 1982, o programa da Califórnia ("Smog Check") começou em 1984, e o
programa de Illinois começou em 1986. A Lei do Ar Limpo de 1990 exigiu que alguns estados
promulgassem programas de inspeção de emissões veiculares. Alguns estados, incluindo
Kentucky e Minnesota, descontinuaram seus programas de testes nos últimos anos com a
aprovação do governo federal. [19]
A Figura 4 exibe um mapa indicando as diferentes exigências de inspeção veicular regidas
por cada estado americano. [19]
18. https://www.expatfocus.com/expatriate-spain-car-maintenance Acessado em 08/08/2018
19. https://en.wikipedia.org/wiki/Vehicle_inspection_in_the_United_States Acessado em 08/08/2018
45
Figura 4: Distribuição de leis de inspeção veicular por estado americano
Fonte: https://en.wikipedia.org/wiki/Vehicle_inspection_in_the_United_States Acessado em 08/08/2018
No Japão, exige-se que todos os veículos motorizados passem por testes desenvolvidos
para garantir a segurança, melhores operações nas estradas e economia de energia e
prevenir a poluição. Os principais tipos de inspeção são as seguintes [20]:
• Inspeção preliminar
• Inspeção inicial
• Inspeção de modificação
• Inspeção de renovação
• Inspeção de restauração
20. TANEERANANON Pichai, CHANWANNNAKUL Taweesak, An Evaluation Of The Effectiveness Of Private Vehicle
Inspection Process In Thailand, Journal of the Eastern Asia Society for Transportation Studies, Vol. 6, pp. 3482 - 3496,
2005
46
2.4. PERCEPÇÃO/AVALIAÇÃO DO ATUAL PROCESSO DE VISTORIA VEICULAR PELA
POPULAÇÃO
Como mencionado anteriormente o processo de vistoria veicular sobre com diversas
ineficiências, causando grande insatisfação dos cidadãos.
De forma se contextualizar mais diretamente a avaliação e percepção do consumidor em relação
ao à qualidade do processo de vistoria veicular vigente foi lançada uma pesquisa ao público
indagando sua opinião utilizando aplicativo Google Forms. Obtendo-se uma amostra de 127
respostas.
Observa-se que para uma amostra estatisticamente relevante, considerando o universo de
condutores em exigência para a realização da vistoria veicular exigiria um quantitativo muito
maior de respostas, ainda assim o volume de obtido atende ao propósito de proporcionar uma
ideia geral da avaliação da população quanto ao processo de vistoria veicular vigente.
Entre as perguntas enviadas, figuram:
• Idade;
• Gênero;
• Posto em que a vistoria é realizada;
• Como o entrevistado avaliava o processo de vistoria veicular;
• Nível de satisfação com o processo;
• Em caso de insatisfação, qual o principal motivo para esta;
• Tempo médio gasto para realização do processo.
Os resultados são discutidos a seguir
47
Do total de entrevistados obteve-se um percentual de 66% de homens e 34% de mulheres
(figura 5). A faixa etária apresentou percentuais relativamente equilibrados sendo o maior
representado por indivíduos de 18 a 25 anos (33%), como apresentado pela figura 6.
Figura 5: Distribuição demográfica dos entrevistados por gênero
Fonte: O autor (2018)
Figura 6: Distribuição demográfica dos entrevistados por idade
Fonte: O autor (2018)
48
Quando perguntados sobre a avaliação do processo 44% o classificaram como ruim ou péssimo
(figura 7). Em termos do nível de satisfação, 71% declararam estarem insatisfeitos ou muito
insatisfeitos com o processo atual (figura 8).
Figura 7: Distribuição da avaliação do processo de vistoria segundo
opinião dos entrevistados
Fonte: O autor (2018)
Figura 8: Distribuição do nível de satisfação com processo de vistoria
segundo opinião dos entrevistados
Fonte: O autor (2018)
49
Entre os principais motivos de insatisfação figuraram a demora do processo e as longas filas e
esperas (figura 9). Para 54% dos entrevistados, o tempo médio para realização do processo
desde sua saída ao retorno para casa está entre 2 e 3h.
Figura 9: Distribuição do principal motivo de insatisfação com o processo de
vistoria veicular segundo opinião dos entrevistados
Fonte: O autor (2018)
Figura 10: Distribuição do tempo médio de jornada dos entrevistados
Fonte: O autor (2018)
50
O questionário contemplou um campo aberto para que aqueles que assim desejassem,
deixassem comentários sobre o processo de vistoria veicular, dessa forma foram selecionados
uma série de comentários deixados por alguns participantes da pesquisa, que podem refletir
bem a percepção dos usuários sobre o processo.
“A vistoria veicular é inútil, sempre sou extorquido a pagar um valor, mesmo que meu carro esteja
com tudo dentro do que é cobrado pela lei. Além disso, preciso perder metade de um dia para
passar pela vistoria, que no final não serve para nada, uma vez que ela não é usada como meio
de assegurar um trânsito melhor, e sim de tomar dinheiro da população (tanto em IPVA quanto na
extorsão dos fiscais)”.
"O mal atendimento acarreta diversos problemas. Ao ser atendido parece que nós estamos
fazendo o trabalho e os atendentes que são os clientes, os valores estão invertidos”.
“Funcionários super desmotivados, estrutura fraca e não proporciona um ambiente confortável.
Luz fraca e cores bem escuras fazem parecer que o tempo ali é uma eternidade, pois não tem
interação com o ambiente.”
“Deveriam ser feitas inspeções sérias, com o carro erguido, no sistema de freios, suspensão e
chassi do veículo. Mais custoso e demorado, mas justificaria a existência de uma vistoria."
“Na realidade todo o processo é burocrático e penoso. Acho que não deveria existir vistoria para
licenciamento anual e os documentos deveriam ser entregues na sua casa pelos Correios. A
vistoria deveria ser obrigatória somente para transferência, mudança de características e algo do
gênero.”
“Eles têm que ser mais profissionais não fazendo corrupção, já temos muitas no Brasil.”
“Geralmente é difícil conseguir uma boa data de agendamento. No posto onde realizo, a fila de
espera para avaliação do veículo é rápida, mas o processo de obtenção dos documentos não é
tão rápido quanto deveria (nesse posto, em específico, é razoável).”
“Acredito que o horário que você está agendado para a vistoria deveria ter no máximo 15 minutos
de atraso, só aprovarem veículos de acordo com as normas, sem aceitar o jeitinho brasileiro.
Atendentes mais corteses e educados fariam diferença no atendimento.”
51
“Esse processo de vistoria atual é 100% ineficiente, pois faz uma avaliação extremamente
superficial, pois não são testados o sistema de freios e suspensão, os sulcos dos pneus são
aferidos com uma tampa de caneta, quando deveria usar o profundímetro. Os profissionais que lá
trabalham não conhecem nada de mecânica veicular, e não há o mínimo de lisura no processo,
com altíssimo grau de corrupção.
“Todo o processo de vistoria é desnecessário e oneroso para o usuário.”
"É burocrático, caro e fonte de corrupção”
“O problema é que se tem que parar o carro, ir na cabine correta, pegar senha, aguardar, e depois
retornar ao veículo. Isso demora muito. Se pudesse ser direto na cabine de saída seria ótimo.”
“A necessidade de vistoria deveria acabar.”
Acredito que o processo de avaliação do veículo e impressão do CRLV tem melhorado bastante.
Mas ainda falta uma melhor organização e planejamento para evitar as grandes filas que ainda
incomodam. Além disso, a qualidade do atendimento muitas vezes deixa a desejar também,
deixando o cliente desinformado.
“O problema é que é desnecessário vistoria anual e de transferência... Gastos exorbitantes para
pouca eficiência.”
“Em geral, o processo de vistoria é muito lento, com funcionários se achando acima do bem e do
mal, sem respeito com os clientes, além de muitos fazerem a vistoria mal-intencionados, no sentido
de se valer da corrupção e interpelar o cliente para arrecadar uma quantia em dinheiro.”
Hoje eu vejo menos corrupção na vistoria, mas todo o processo de vistoria deveria ser extinto.
“Existe um agendamento com horário estipulado para que seja realizada a vistoria, porém esse
horário é totalmente ignorado tanto pelos fiscais quanto por parte dos que solicitam a vistoria. Tive
que realizar a vistoria com minha filha mais nova de 1 ano no carro, ficamos quase 3 horas para
ser atendidas. Agendei para o primeiro horário e quando cheguei, antes do horário agendado, já
havia uma fila gigante.”
52
3. O REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção se dedica a fazer uma revisão bibliográfica sobre os principais pontos que foram a base
teórica do trabalho. Entre as fontes pesquisadas figuram artigos e matérias provenientes do portal
de periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e do
buscador Google Scholar (Google acadêmico) assim como livros específicos que abordam sobre
os temas.
A fim de construir-se um caminho lógico para o desenvolvimento do raciocínio e jornada do
conhecimento, procurou-se apresentar os temas em uma estrutura de funil, ou seja, das temáticas
mais gerais (topo do funil) para as temáticas mais específicas (fundo de funil). Com isso buscou-se
também descobrir a fronteira do conhecimento no assunto.
Haja visto a exposição realizada, a busca por referencias seguiu a seguinte ordem:
1º. Contextualização da Filosofia lean e o sistema Toyota de produção
2º. Mapas de fluxo de valor
3º. Filosofia lean aplicada ao setor de serviços e ao consumo
4º. Filosofia lean aplicada a serviços públicos
5º. Filosofia lean em processos de vistoria veicular
A figura 11 traz um esquema gráfico da linha de pensamento apresentada
Figura 11: Esquema gráfico da estrutura temática usada na busca por referências
bibliográficas.
Fonte: O autor (2018)
53
3.1. FILOSOFIA LEAN E SUAS FERRAMENTAS
3.1.1. Histórico
A fim de se contextualizar a tão difundida e conceituada filosofia lean, é necessário remeter-
se ao Japão pós segunda guerra mundial. Em meio à profunda crise vivenciada, Taiichi Ohno
diretor da empresa automobilística Toyota Motor Company, que naquele momento estava à
beira da falência, não podendo fazer novos investimentos em equipamentos e invenções,
desenvolveu em 1988 um modelo de produção baseado na eliminação de desperdícios para
capacitar a Toyota a competir em um ambiente turbulento, de demandas diferenciadas e
com crescimento econômico lento.
O modelo caracteriza-se pela estrita produção dos produtos desejados pelos clientes, no
momento necessário e na quantidade exigida. O sistema ficou então conhecido como
Sistema Toyota de produção - Toyota production system - (TPS). [21] O novo processo
conferiu à empresa o desempenho, competitividade e lucro necessários para modificar sua
realidade e impulsioná-la a um crescimento sólido, ganhando notoriedade internacional.
Em 1990, três pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT), entre eles
James Womack e Daniel Jones, divulgaram um estudo alertando os países ocidentais sobre
os novos métodos de produção que estavam sendo adotados em algumas empresas
automobilísticas japonesas. De acordo com esta pesquisa, a nova abordagem foi
responsável pelo desempenho superior apresentado pela indústria daquele país no contexto
internacional, a qual denominaram produção enxuta (lean production). [21]
3.1.2. Conceituando o pensamento lean
Basicamente, o pensamento lean ou pensamento enxuto configura-se como uma técnica
que permite à organização eliminar desperdícios onde quer que eles estejam e fazer com
que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade requisitada.
A palavra “pensamento” implica um conceito abrangente não restrito a intervenções no chão
de fábrica, nem ao campo de ação direto da empresa, mas também às áreas administrativas
da companhia e aos fornecedores. O método busca atingir todas as atividades que geram
valor ao produto, quer elas sejam realizadas na própria companhia ou em outro local [21].
21. CABRAL, Rodrigo Hervé Quaranta, Andrade Ronaldo Soares De “Aplicabilidade Do Pensamento Enxuto”. Disponível em
< http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art393.pdf> Acessado em 26/082018.
54
JARDIM (2015, p. 1) conceitua o pensamento enxuto como:
...uma maneira de você pensar a melhoria e a (re)organização de um
ambiente produtivo. A aposta-chave é que entendendo o que é valor para o
cliente você será capaz de identificar e eliminar os desperdícios, via o
melhoramento contínuo dos processos de produção, e assim alavancar a sua
posição competitiva, em particular no que se refere à fatores como a
velocidade no atendimento aos clientes, a flexibilidade para se ajustar ao seus
desejos específicos, a qualidade e o preço do produto ou serviço ofertados.[22]
Neste ponto vale a conceituação de “valor” e “desperdício” à luz da filosofia lean: Valor é
definido como o atendimento de uma necessidade ou resolução de um problema para o
cliente. Valor este entregue mediante a um processo – uma sequência estabelecida de
ações conectadas para entregar um resultado desejado. Desperdício é considerado como
tudo aquilo que consome recursos da organização, mas que não contribui na criação de
valor para o cliente, ou seja, não está diretamente ligado à resolução do problema do cliente.
[23]. Taiichi Ohno estabeleceu sete tipos de desperdício potencialmente presentes nos
processos, sendo estes [24]:
1. Superprodução: produzir mais produtos do que a demanda
2. Esperas: quando operadores ou máquinas permanecem parados, seja na espera
pela conclusão de uma etapa antecedente, ou pela chegada de algum insumo.
3. Transportes: transportes desnecessários de materiais e equipamentos
4. Processamentos: processos desnecessários que não agregam em nada ao
produto
5. Estoques: sejam de matérias primas, produtos semiacabados ou produtos
acabados
6. Movimentação: movimentos de pessoas ou equipamentos sem necessidade.
consomem tempo que não está sendo usado para produzir, para criar valor.
7. Defeitos: fabricação de produtos defeituosos
22. COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - Os Cinco Passos Do Pensamento Enxuto NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:
<http://www.trilhaprojetos.com.br>.
23. Clark DM, Silvester K, Knowles,. Lean management systems: creating a culture of continuous quality improvement S. J
Clin Pathol 2013;66:638–643. 24. M.L. Emiliani, D.J. Stec, (2004) "Using value‐stream maps to improve leadership", Leadership & Organization Development
Journal, Vol. 25 Issue: 8, pp.622-645, disponível em < https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730410564979>
55
O pensamento lean está presente de ponta a ponta, estendendo-se desde a solicitação do
cliente até a entrega do produto ou serviço. Toda essa jornada (do pedido à entrega) é
conhecida como “fluxo de valor”. Os sistemas de gestão enxuta se concentram justamente
em entender o que o cliente precisa e em seguida redesenhar continuamente o processo
retirando os desperdícios e melhorando o fluxo de valor.
Em cada reformulação dos processos, a variação da demanda é suavizada em cada etapa,
garantindo que a equipe e o equipamento não fiquem sobrecarregados. Uma vez que isso
tenha sido alcançado, o processo é padronizado e cada etapa do processo tem seu
conteúdo, sequência, tempo e resultado cuidadosamente especificados. Em um processo
perfeito, o trabalho fluiria de uma etapa criadora de valor para outra, sem desperdício, em
resposta à demanda do cliente. No entanto, no mundo real, é improvável que uma situação
tão perfeita seja alcançada ou mantida por qualquer período de tempo, já que a demanda
do cliente e outros fatores, além do controle da gerência, estão sempre mudando e criando
instabilidade. [23]
3.1.3. Princípios do Pensamento Enxuto
Cinco são os princípios básicos que norteiam o pensamento enxuto:
I. A especificação do que é valor parar o cliente: Este é considerado o ponto de
partida para uma empresa implantar um Sistema Enxuto. Especificar o valor
permitirá a identificação das atividades que contribuem para que o produto atenda
aos requisitos exigidos pelo consumidor. As restantes serão consideradas fontes
de desperdícios e, portanto, deverão ser eliminadas.
II. A identificação da cadeia de valor: uma cadeia de valor, é entendida como o
conjunto de todas ações específicas necessárias para se levar um bem ou serviço
a passar por três tarefas gerenciais críticas: desenvolvimento do produto (da
concepção até o lançamento), gerenciamento da informação (do pedido à entrega)
e transformação física (da matéria-prima ao produto acabado). A cadeia de valor de
um produto não se limita às atividades de uma única empresa. Em geral, um grande
número de firmas colabora para que uma mercadoria seja devidamente
transformada e chegue às mãos do consumidor. Por isso, todas as ações relativas
à produção do bem devem ser consideradas, independentemente do local onde
elas foram realizadas.
23. Clark DM, Silvester K, Knowles,. Lean management systems: creating a culture of continuous quality improvement S. J Clin
Pathol 2013;66:638–643.
56
III. Implementação de um fluxo contínuo: Este princípio busca suprimir esperas para
a execução das tarefas. Elas ocorrem muitas vezes devido à forma de se organizar
a empresa e de se pensar a produção.
IV. Implementação de uma produção puxada: Como mencionado anteriormente
significa que um processo só produzir um bem ou serviço quando o cliente de uma
etapa posterior solicite. Quando isto ocorrer a fabricação deve ser realizada
rapidamente.
V. Busca pela perfeição: Pressupõe que o processo de redução de esforços, tempo,
espaço, custos e erros é infinito. Sempre será possível especificar melhor o valor,
eliminar desperdícios ao longo da cadeia, suprimir obstáculos que interrompam o
fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produção.
A fim de alcançar tais objetivos, diversos autores propuseram uma combinação de técnicas
para viabilizar a implementação do pensamento lean nas organizações, entre elas citam-se
[25]:
1. Kanban (Produção puxada): Um sistema de instruções de entrega de produção em
cascata das atividades a jusante para as atividades a montante nas quais o fornecedor
a montante não produz até que o cliente a jusante sinalize uma necessidade (sistema
kanban);
2. Layout simplificado: Um layout projetado de acordo com o melhor desempenho,
sequência ou fluxo;
3. Manutenção produtiva total (TPM): Mecanismo necessário para manter o
funcionamento confiável do maquinário na oficina;
4. 5S e controle visual: Representam as bases da melhoria contínua, preservando um
ambiente de trabalho de ordem, limpeza e segurança;
5. Desenvolvimento de fornecedores: trabalhar em estreita colaboração com os
fornecedores para desenvolver compreensão e confiança mútuas;
25. BARRAZA, M.F.S., Smith, T. and DAHLGAARD-PARK, S.M. 2009 (Apud. GUPTA e SHARMA 2015) (, “Lean-Kaizen public
service: an empirical approach in Spanish local governments”, The TQM Journal, Vol. 21 No. 2, pp. 143-167.
57
6. Fluxo único: um fluxo consistente do processo de trabalho para evitar recortes e
retrabalhos;
7. Projeto celular: Formação de células de trabalho, localizadas próximas umas das
outras, com o objetivo de reduzir o transporte desnecessário e tempos de espera.
8. Mapeamento de processos e mapeamento de fluxo de valor: buscar e
compreender as formas de funcionamento da organização, do ponto de vista de um
sistema integrado e inter-relacionado, para o qual é necessário analisar e documentar
todos os processos de trabalho realizados na organização.
Os Princípios do pensamento enxuto revolucionaram a gestão empresarial como um todo,
sendo largamente utilizado nos mais diversos segmentos, permanecendo até hoje como
referência em qualidade, flexibilidade e produtividade, possibilitando às organizações
competirem com preços devido a sua sistemática de redução de desperdícios. [26]
3.2. MAPA DE FLUXO DE VALOR
Os Mapas de fluxo de valor (MFV’s) ou Value Stream Maps (VSM’s) constituem uma das
principais ferramentas da filosofia lean. Originalmente chamados de “mapas de fluxo de
materiais e informações”, foram desenvolvidos pela divisão de consultoria em gestação de
operações da Toyota. São basicamente diagramas de uma página que retratam o processo
utilizado para produzir determinado produto. [24]
A ferramenta se destaca, pois, auxilia no entendimento e visualização de processos individuais
e no relacionamento entre eles, tanto material quanto de informações, o que permite a
identificação de desperdícios, sendo, desta forma, a base para um plano de implementação de
um fluxo enxuto e otimizado. [27]
24. M.L. Emiliani, D.J. Stec, (2004) "Using value‐stream maps to improve leadership", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Issue: 8, pp.622-645, disponível em < https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730410564979>
26. CHIOCHETA, J.C. CASAGRANDE, L.F. Mapeamento De Fluxo De Valor Aplicado Em Uma Pequena Indústria De Alimentos. XXVII Encontro Nacional De Engenharia de Produção, 2007.
27. LEITE, J. V. G. A; et al. (apud. ROTHER, M.; SHOOK J, 2003) Melhoria de Processo Operacional Utilizando Mapa de Fluxo de Valor em Uma Indústria Metal-Mecânica. Rev. FSA, Teresina, v.14, n.5, art. 8, p. 146-170, set./out. 2017.
58
ROTHER e SHOOK (2003, p. 4) enumeram diversos fatores que justificam o mapa de fluxo de
valor como uma ferramenta essencial, quais sejam [28]:
• Ajudam a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, possibilitando
enxergar o fluxo.
• Ajudam a identificar além dos que os desperdícios, as fontes de desperdício no fluxo de
valor.
• Fornecem uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.
• Tornam as decisões sobre o fluxo visíveis, possibilitando discuti-as.
• Unificam conceitos e técnicas enxutas, ajudando o gestor a evitar a implementação de
técnicas isoladas.
• Formam a base de um plano de implementação, tornando-se referência para a
implementação enxuta.
• Mostram a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
• É uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade
produtiva deveria operar para criar valor.
A figura 12 apresenta um exemplo de mapa de fluxo de valor para uma empresa do setor
produtivo.
Figura 12: Mapa de fluxo de valor para de uma empresa do setor produtivo.
Fonte: https://blogdaengenharia.com/o-que-e-mapeamento-do-fluxo-de-valor/ Acessado em 17/08/2018
28. ROTHER, M.; SHOOK J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício.
Lean Institute Brasil. 2003. p. 4.
59
EMILIANI e STEC (2004) afirmam que, por mais de dez anos os mapas de fluxo de valor foram
aplicados à manufatura, mas com o passar do tempo começaram a ser utilizados em contextos
diversos como em atividades de escritório (ajudando a entender o fluxo de material e
informações como entrada de pedidos), desenvolvimento de novos produtos e relatórios
financeiros, podendo assim serem utilizados para mapear qualquer processo de negócios no
setor de serviços, incluindo vendas entre empresas, vendas no varejo, e-commerces, auditoria,
saúde, educação e serviços governamentais [24]
24. M.L. Emiliani, D.J. Stec, (2004) "Using value‐stream maps to improve leadership", Leadership & Organization Development
Journal, Vol. 25 Issue: 8, pp.622-645, disponível em < https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730410564979>
60
3.3. FILOSOFIA LEAN APLICADA A SERVIÇOS
Após ser fundamentada e vastamente aplicada no setor produtivo, sendo considerada um
marco na história da gestão produtiva, a filosofia lean tem mostrado sua flexibilidade,
consistência e robustez agora no setor de serviços. Vários são os estudos e registros da
melhoria na eficiência e no aumento do nível de atendimento de diversas organizações do
terceiro setor que aplicaram as técnicas do pensamento enxuto em seus processos.
LEITE e VIEIRA (2015) estabelecem que apesar da falta de padrões e metodologia para o uso
em serviços, a filosofia lean quando aplicada em serviços pode gerar amplos resultados
econômicos e financeiros, bem como uma melhora no comportamento dos trabalhadores [29]
É interessante observar que a aplicação do pensamento enxuto no setor de serviços é
relativamente nova. GUPTA et al. (2016) em sua revisão bibliográfica sobre o assunto,
destacam a quantidade de artigos publicados por ano referenciando a temática. Onde verificou-
se que os registros iniciais datam em 1997, com um crescente a partir de 2008, tendo o seu
pico em 2011, como representado no gráfico da figura 13. [30]
Figura 13: Série histórica de artigos publicados por ano sobre a aplicação da filosofia
lean em serviços.
(GUPTA et al. 2016)
29. LEITE, H.R. and VIEIRA, G.E. 2015 (Apud. GUPTA e SHARMA 2015), “Lean philosophy and its applications in the service
industry: a review of the current knowledge”, Production, Vol. 25 No. 3, pp. 529-541.
30. GUPTA, Shradha, SHARMA, Monica, SUNDER M. Vijaya, (2016) "Lean services: a systematic review", International Journal of
Productivity and Performance Management, Vol. 65 Issue: 8, pp.1025-1056
61
Os autores ainda analisam as principais áreas do terceiro setor onde a literatura relata a
aplicação da filosofia lean, sendo essas: saúde, tecnologia da informação (T.I.), finanças,
educação, setor público e outros, como pode ser visto na figura 14.
Figura 14: Artigos publicados sobre serviços lean por subcategorias. (GUPTA et al. 2016)
As seções seguintes se dedicam a mostrar relatos da aplicação do pensamento lean em
diferentes ramos, evidenciando sua aplicabilidade em processos de prestação de serviços.
3.3.1. Lean aplicado à saúde
Como verificado anteriormente a área da saúde, apresenta grande destaque. CLARK e
SILVESTER (2013) afirmam que os princípios lean vêm sendo aplicados em um número
crescente de sistemas de saúde ao redor do mundo para melhorar a qualidade e a eficiência
nos custos dos serviços prestados. Adicionalmente relata que laboratórios especializados
nas mais diversas patologias, têm utilizado o pensamento lean para reduzir os tempos de
resposta, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade. [23]
23. CLARK DM, SILVESTER K, Knowles. Lean management systems: creating a culture of continuous quality improvement
S. J Clin Pathol 2013;66:638–643.
62
Como exemplo de tal aplicabilidade NOVAES e BATTAGLIA (2017) relatam a aplicação do
pensamento lean no Hospital Aliança (Nordeste brasileiro) no gerenciamento de pacientes
com suspeitas de infarto do miocárdio. [31]
Os dois maiores problemas que o hospital enfrentava na emergência eram a inexistência de
um fluxo diferenciado para pacientes com dor torácica e suspeita de Infarto Agudo do
Miocárdio (IAM) e a alta saturação do fluxo de pacientes verdes (clientes de pouca urgência,
mas numericamente expressivos representando 65% do volume). Este fator gerava um
tempo de espera elevado comprometendo a qualidade, a segurança e o nível de satisfação
do cliente. Como resultado, havia um grande número de desistências do atendimento médico
por parte desses pacientes.
Paralelamente a linha de cardiologia também enfrentava problemas de superlotação, o que
gerava uma mescla entre o próprio fluxo dos pacientes verdes e pacientes com queixas de
dor no peito (às vezes leves), o que poderia ser sinal de IAM em evolução.
Isso gerava o conceito errado na população de que a emergência tinha um perfil de doenças
clínicas gerais e de que os casos de IAM poderiam não ser prontamente atendidos,
causando insatisfação e desistência do atendimento por parte dos pacientes. Com isso,
muitos pacientes com suspeita de doenças cardíacas não procuravam a emergência do
hospital ou desistiam do atendimento assim que chegavam.
Além disso, havia problemas de comunicação e com o fluxo de informação: não havia um
trabalho padronizado de como o paciente com dor torácica seria identificado e como acionar
o atendimento para a realização imediata do eletrocardiograma (ECG) e o seguimento do
atendimento sem dúvidas de operacionalização.
A partir da formação de uma equipe e treinamento nos conceitos lean, contato direto ao
gemba e do mapeamento dos processos, foram identificadas e neutralizadas as principais
causas de desperdício.
Os resultados foram representados por uma queda de 70% da desistências e uma redução
do tempo espaço de tempo entre a chegado do paciente e a realização do eletrocardiograma
para 4 minutos (sendo anteriormente maior do 10 min.) Adicionalmente o tempo de chegada
do paciente com dor no peito até a realização de uma angioplastia* foi reduzido de 112 para
84 min (-23%)
*Angioplastia é um procedimento feito para desentupir artérias coronárias que estejam entupidas por gordura
31. NOVAES, Eduardo. BATTAGLIA Bruno. Battaglia Flávio. “Gerenciando o infarto do miocárdio: uma aliança de sucesso com
o lean” (2017) Lean Institute Brasil.
63
3.3.2. Lean aplicado à tecnologia da informação
Em suas pesquisas GUPTA et al. (2016), declaram que aplicação da filosofia lean na área
de T.I. ganhou impulso durante a crise global de 2008, devido ao foco da área passar por
uma mudança, sendo direcionado para o corte de custos e melhoria do resultado final. Ainda
assim os registros de aplicações práticas são escassos. [30]
Os autores afirmam que a maioria dos jornais aborda dois temas. Primeiro como os
princípios lean de Womack e Jones podem ser aplicados e a identificação dos sete
desperdícios (seção 4.1). E em segundo a aplicação do lean com outras técnicas de para
melhoria de qualidade.
WANG et al. (2012) relatam a utilização dos princípios lean no desenvolvimento de
softwares, nomeado pelos especialistas da área de “software enxuto”, mostrando como a
técnica pode ser aplicada em processos ágeis de diferentes maneiras para diferentes
propósitos, sendo mais utilizado na melhoria contínua desses processos. [32]
3.3.3. Lean aplicado à construção civil
Em artigo publicado no Lean Institute Brasil, FERRO (2005) cita a implementação do
pensamento lean na construção do Aeroporto Internacional de Chubu no Japão mostrando
a eficácia dos métodos da Toyota para reduzir os custos da construção. O projeto,
originalmente estimado para custar 768 bilhões de yens, teve seu custo reduzido em 16%.
Uma das medidas tomadas pela companhia foi colocar um fim às práticas que levavam ao
aumento nos custos como, por exemplo, as custosas modificações de projeto e
especificações feitas pelos empreiteiros.
Outra decisão de destaque foi que a modificação dos critérios de seleção de empresas na
licitação, estas não foram selecionadas com base no tradicional processo de "concorrência"
considerando o menor custo pois se acreditava que esse processo, em verdade, resultava
em maiores custos. [33]
30. GUPTA, Shradha, SHARMA, Monica, SUNDER M. Vijaya, (2016) "Lean services: a systematic review", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 65 Issue: 8, pp.1025-1056
32. WANG, X., CONBOY, K. and CAWLEY, O. (2012), “‘Leagile’ software development: an experience report analysis of the application of Lean approaches in agile software development”, Journal of Systems and Software, Vol. 85 No. 6, pp. 1287-
1299.
33. FERRO, José Roberto, “Novas fronteiras de aplicação do sistema Lean em serviços”. Lean Institute Brasil. 2005. Disponível em < https://www.lean.org.br/artigos/72/novas-fronteiras-de-aplicacao-do-sistema-lean-em-servicos.aspx >
64
3.3.4. Lean aplicado ao setor de educação
Pesquisas realizadas relatam que DAHLGAARD e OSTERGAARD (2000) foram os
primeiros a relacionar a organização no ensino superior com os sete tipos de desperdícios
e os cinco princípios Lean. Os autores afirmam que as aplicações da filosofia lean tornaram
o conteúdo do curso mais relevante e agilizaram sua entrega. A personalização e a
velocidade de estudo mais rápida levaram a uma enorme melhoria no conhecimento
recebido pelos alunos. [25]
GUPTA et al. (2016) concluem que as instituições de ensino são boas candidatas para a
aplicação do Lean, levando a uma redução significativa dos desperdícios e melhorias em
termos de qualidade do ensino. [30]
3.3.5. Lean aplicado a serviços logísticos [34]
Em artigo publicado no Lean Institute Brasil, CARDOSO (2017) apresenta um caso de
sucesso pela implementação de um projeto de logística lean em um processo de
carregamento e distribuição de combustíveis, realizado por caminhões de uma das maiores
distribuidoras da área no Brasil.
A ação lean visou resolver a baixa produtividade da frota da distribuidora, eliminando,
principalmente, os desperdícios de tempo. Com o projeto, houve expressivos resultados,
como a eliminação de altas perdas de tempo, aumento de produtividade e receitas,
economia de custos, diminuição de reclamações, entre outros.
A produtividade da frota da distribuidora vinha apresentando baixo resultado por 12 meses
consecutivos. Cada caminhão se limitava a realizar em média 0,8 viagens por dia, o que não
era suficiente para atender todos os clientes.
25. BARRAZA, M.F.S., Smith, T. and DAHLGAARD-PARK, S.M. 2009 (Apud. GUPTA e SHARMA 2015) (, “Lean-Kaizen public service: an empirical approach in Spanish local governments”, The TQM Journal, Vol. 21 No. 2, pp. 143-167.
30. GUPTA, Shradha, SHARMA, Monica, SUNDER M. Vijaya, (2016) "Lean services: a systematic review", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 65 Issue: 8, pp.1025-1056
34. CARDOSO, Alexandre A. “Logística lean aplicada a uma transportadora”. Lean Institute Brasil. 2017. Disponível em <https://www.lean.org.br/artigos/506/logistica-lean-aplicada-a-uma-transportadora.aspx >
65
Entre os principais desperdícios identificados, citam-se:
• Esperas de até 4h por parte dos motoristas a fim de conseguirem abastecer e
seguirem sua roda de distribuição;
• Falta de rotas predefinidas para que os motoristas realizassem as entregas.
Dessa forma cada um percorria um caminho mais conveniente para si, fazendo
muitas vezes percursos longos e que não otimizavam a viagem;
• Ausência de local para estacionar os caminhões de forma adequada nos pontos
de entrega, com isso ocorriam esperas para que o gerente do posto
reposicionasse os carros estacionados para posicionamento do caminhão de
combustível;
• Falta de informação quanto ao horário da entrega, impossibilitando os gerentes
dos postos a preparar a área de entrega para a chegada dos caminhões;
• Impossibilidade de realização de mais entregas ao longo de um dia pelo horário
demasiadamente tarde, do retorno dos caminhões ao terminal de distribuição.
Através do mapeamento do fluxo de valor do processo, foram implementadas medidas para
a eliminação dos desperdícios, dentre as quais citam-se:
• Criação de uma agenda de carregamento. Avisando-se os motoristas com um
dia de antecedência o seu horário de carregamento, eliminando com isso as filas,
anteriormente formadas pela ordem de chegada dos motoristas.
• Implementação de monitoramento da rota de viagem dos caminhões, com
informação da localização do motorista a cada 30 min., possibilitando o aviso
prévio aos postos consumidores do momento da chegada do caminhão,
viabilizando sua preparação para recepção dos caminhões e consequentemente
reduzindo as esperas para arrumação da área de abastecimento.
• Identificação prévia do motorista na entrada do terminal, eliminado demorados
processo de deslocamento para confirmação da identidade do motorista.
66
Os resultados alcançados com a implementação da filosofia lean e ações para eliminação
de desperdícios, se mostraram significativos:
• Aumento de 55% na distribuição da frota;
• Aumento de 66% do EBTIDA da distribuidora;
• Aumento de 38% do carregamento da frota;
• Aumento de 25% dos pedidos realizados à distribuidora;
• Aumento da produtividade dos caminhões de 0,8 para 1,54 (92,5%) viagens/dia;
• Redução do tempo de espera para carregamento de 4h para 15min
• Redução de -10% na reclamação dos postos consumidores;
34. CARDOSO, Alexandre A. “Logística lean aplicada a uma transportadora”. Lean Institute Brasil. 2017. Disponível em <
https://www.lean.org.br/artigos/506/logistica-lean-aplicada-a-uma-transportadora.aspx >
67
3.4. FILOSOFIA LEAN APLICADA EM SERVIÇOS PÚBLICOS
Caminhando para um afunilamento maior na busca pelas aplicações do pensamento lean,
buscaram-se registros de sua implementação no âmbito dos serviços públicos.
Uma vez que os recursos públicos são escassos, a eficiência nos gastos deve ser uma premissa
objetivada por qualquer governo. As pesquisas revelaram que muitas organizações
governamentais ao redor do mundo já atentam seus olhares para os benefícios conferidos com
a implementação da filosofia lean, resultando em ganhos significativos da eficiência e qualidade
dos serviços prestados.
BHATIA e DREW (2006) indicam o vasto potencial operacional da abordagem lean para
melhorar a produtividade e a satisfação do cliente em governos locais que processam grandes
quantidades de papéis e documentos relacionados aos serviços públicos fornecidos aos
cidadãos da comunidade. [35]
BARRAZA et al. (2009) afirmam que em revisão à literatura encontram-se artigos que trazem
casos descritivos, mostrando exemplos da aplicação de algumas técnicas de lean-kaizen em
processos como coleta de impostos no Departamento de Trabalho de Connecticut nos EUA
(Apud. Hasenjager, 2006) ou caso da cidade de Cincinnati, Ohio, onde melhorias foram feitas
nos processos de recrutamento de força policial e serviços de saúde da cidade (Apud. Krings et
al., 2006).
Em seu artigo “Lean-kaizen public service”, os autores analisam casos da implementação do
pensamento e técnicas lean em três conselhos municipais da Espanha. Relata-se que cada um
desses realizava esforços para modernizar e melhorar os serviços desde o final da década de
80, recebendo vários prêmios e certificados de órgãos oficiais externos, reconhecendo sua
gestão com base em aspectos de qualidade, melhoria e excelência. No estudo em questão três
técnicas foram aplicadas pelos conselhos: 5S, visitas ao gemba e o mapeamento do fluxo de
valor, sendo responsáveis pela melhoria dos processos internos e dos serviços públicos
oferecidos. [36]
35. BARRAZA Manuel F. Suarez, SMITH Tricia, DAHLGAARD‐PARK Su Mi, (Apud. BHATIA e DREW, 2006) 2009 "Lean‐kaizen
public service: an empirical approach in Spanish local governments", The TQM Journal, Vol. 21 Issue: 2, pp.143-167, disponível em:
<https://doi.org/10.1108/17542730910938146 >
36. BARRAZA Manuel F. Suarez, SMITH Tricia, DAHLGAARD‐PARK Su Mi, 2009 "Lean‐kaizen public service: an empirical
approach in Spanish local governments", The TQM Journal, Vol. 21 Issue: 2, pp.143-167, disponível em:
<https://doi.org/10.1108/17542730910938146 >
68
WATERMAN e McCUE (2012) [37], relatam a aplicação da filosofia lean pelo governo do Reino
Unido em processos licitatórios. A entidade anunciara em maio de 2010 uma reforma nos
contratos públicos. Uma proposta fundamental era a implementação da “contratação lean” para
encurtar prazos e reduzir custos. Em seu artigo os autores descrevem os trabalhos realizados
pela instituição no desenvolvimento da “terceirização enxuta” e examina a sua implementação
prática. A publicação não chega a relatar os resultados alcançados com as propostas, entretanto
os estudos conduzidos por uma equipe técnica indicavam uma potencial redução de 70% nos
tempos de resposta, com uma economia de £ 3,5 milhões para fornecedores em uma aquisição
típica e uma redução nos custos de processamento de cerca de £ 400.000 por contratação.
JAARON e BACKHOUSE (2010) [38], apresentam um estudo de caso realizado no departamento
de Tecnologias de Informação e Comunicação (ICT) do Conselho de Stockport na Inglaterra. O
Departamento possuía um serviço de apoio, que oferecia suporte a mais de 6.000 clientes nos
departamentos do conselho e diretorias relacionadas para suas necessidades de hardware e
software e solução de problemas de TI. Apresentava um total de 18 funcionários trabalhando
em ligações e e-mails. Em geral, o trabalho dos funcionários era muito semelhante ao ambiente
de call center, onde os clientes ligam em busca de informações sobre como resolver problemas
de TI ou para suporte técnico. O objetivo do centro de apoio da perspectiva do cliente era
fornecer a este suporte em sistemas de TI de que ele precisava. Em contraste, o propósito do
sistema original (antes da transformação) na perspectiva dos empregados - derivado das
práticas de gestão – era de realizar as tarefas e cumprir os objetivos definidos. Essa
incompatibilidade de propósito percebido foi identificada como resultando em uma solução não
ideal.
Reconheceu-se que as aspirações dos Conselhos de Stockport de passar do excelente para o
excepcional requeriam uma continuação na melhoria do desempenho e do uso de recursos. Em
resposta à necessidade de iniciativas de melhoria, o departamento foi parte de uma abordagem
estratégica para alcançar as melhorias e eficiências necessárias através da transformação de
negócios e prestação de serviços. processos e métodos. O programa de transformação seguiu
os princípios da produção lean e cobriu todas as funções do departamento, sendo estruturado
em três etapas: (1) Análise, (2) Reprojetar e (3) Implementar
37. WATERMAN e McCUE “Lean Thinking Within Public Sector Purchasing Department: The Case Of The U.K Public Service”. Journal Of Public Procurement, volume 12, p. 505-527
38. JAARON, A.A.M. and BACKHOUSE, C.J., 2010. “Lean manufacturing in public services: prospects for value creation”. Loughborough University Institutional Repository. IN: Morin, J.-H., Ralyte, J., Snene, M. (eds). Exploring Services Sciences: First International Conference, IESS 2010, Geneva, Switzerland, February 17-19, 2010. Lecture Notes in Business Information Processing; 53, pp.45-57.
69
Entre as contribuições do programa o autor destaca:
• Melhora na experiencia de trabalho;
• Redução das transferências de ligações entre os setores, trazendo maior valor ao
cliente. Representado por um percentual de 85% de ligações recebidas e resolvidas no
primeiro contato;
• Redução dos desperdícios do sistema de serviços, que o tonava lento e demorado;
• Economia de recursos sem corte na capacidade de atendimento;
• Redução de chamadas repetidas e, portanto, melhor produtividade e capacidade;
• Clareza e transparência dos sistemas devido à análise contínua da demanda.
RADNOR e JOHNSTON (2013) [39] em seus estudos, analisam a implementação da filosofia e
técnicas lean em dois grandes departamentos governamentais do Reino Unido:
• HM Customs and Revenues (HMCR): Estabelecido em abril de 2005 como um
departamento não ministerial, responsável pela administração de impostos (diretos e
indiretos), contribuições de seguro nacional e direitos aduaneiros, também paga e
administra créditos fiscais e benefícios. Na época do estudo de caso em 2007, suas
unidades operacionais empregavam mais de 70.000 funcionários em mais de 100 locais
em todo o Reino Unido, com foco na prestação de serviços como processamento,
conformidade local e contato com o cliente. Quase todos os indivíduos e empresas do
Reino Unido são clientes diretos do HMRC, totalizando 30 milhões de clientes
individuais, cidadãos britânicos e quatro milhões de clientes empresariais que pagam
impostos.
O programa lean do órgão foi desenvolvido para melhorar a eficiência e atendimento ao
cliente, proporcionando uma melhoria de 30% na produtividade e redução de atrasos e
inconsistências e garantir que o processamento do órgão estivesse entre um dos
melhores do Reino Unido. Iniciado em 2006, o programa consistia em introduzir
processos revisados nas quatro principais operações voltadas para o cliente.
Implementou quadros de desempenho que refletiam o desempenho das equipes,
planejamento de recursos, metas e problemas. Estabeleceram-se também, reuniões
diárias para motivar a equipe a refletir sobre as conquistas do dia anterior, planejar os
dias de trabalho e resolver quaisquer problemas pendentes ou problemas com o
processo.
39. RADNOR, Z. and JOHNSTON, R., 2013. “Lean in UK Government: internal efficiency or customer service”.
Loughborough University Institutional Repository. Production Planning and Control, 24 (10-11), pp.903-915.
70
O desempenho foi medido com base no número de casos/reclamações processados por
dia (produtividade), o número de casos/reclamações processadas corretamente
(qualidade) e o tempo gasto para processar um caso/reclamação (lead time). Outros
resultados e impacto incluíram a mudança do papel dos gerentes, o trabalho em equipe
e a resolução de problemas.
• HM Court Service (HMCS): O Majesty’s Courts Service (HMCS) é uma agência
executiva do Ministério da Justiça, tendo a função de fornecer serviços jurídicos de forma
eficaz e eficiente ao público através da gestão dos tribunais dos magistrados, do Tribunal
da Coroa, dos tribunais do condado, do Supremo Tribunal e do Tribunal de Recurso da
Inglaterra e do País de Gales. Foi estruturado em 18 áreas dentro de sete regiões. Sendo
responsável por 664 propriedades, das quais 530 são tribunais operacionais com 2.863
salas e empregam cerca de 18.000 funcionários. Sua estratégia de negócios estabelece
os objetivos para a criação de um serviço judicial moderno, eficiente e adequado para o
século XXI. Seu objetivo estratégico se concentra no acesso à justiça, reduzindo custos
e atrasos, levando a uma transformação de serviços.
Foi lançado em 2008 um programa lean de três anos. Cada tribunal começou a introduzir
processos revisados através de Procedimentos Operacionais Padrão (POP’s) e novas
práticas. Como o HMRC, essas práticas incluíam a introdução de informações da equipe
ou quadros de desempenho para cada equipe usar, a fim de gerenciar a alocação de
carga de trabalho, identificar problemas dentro do processo, habilidades dos membros
da equipe e sucessos alcançados. Os quadros deveriam ser usados em conjunto com
reuniões de equipe diárias, para comunicar o trabalho do dia atual, discutir os problemas
encontrados e esclarecer pontos de interesse comum.
Os principais impactos, incluíram o aumento do desempenho da equipe, que envolveu
mais especificamente o aumento da produtividade para atingir as metas com maior
frequência. Redução do tempo para realizar tarefas específicas, reduzindo assim a
quantidade de tempo desperdiçado e a capacidade de liberação. Destacou-se ainda que,
à medida que os funcionários saíam ou se aposentavam, estes não estavam mais sendo
substituídos, de modo que seus deveres estavam sendo absorvidos pelo restante dos
funcionários.
Os autores também compilam uma série de exemplos de implementações da filosofia lean e
seus impactos no setor público do Reino Unido, os quais são apresentados no quadro 1.
71
Afirmam ainda que muitos dos exemplos ilustram os impactos dramáticos da implementação do
Lean. Estes incluem resultados tangíveis, como a redução do tempo (processamento ou
espera), aumento da qualidade através da redução de erros, redução de custos (através de
menos recursos) e intangíveis, como aumento da motivação e satisfação dos funcionários e
maior satisfação do cliente.
Quadro 2: Exemplos e impactos da implementação do pensamento lean no setor público.
(RADNOR, 2010)
Organização Metodologia Impacto Gerado
Governo Central
Ministério da defesa
Práticas lean para melhorar
a eficiência dos processos
de reparo
Uma queda no custo de suporte de £ 711 para £
328 entre 2002 e 2007 e redução de mão de obra
em 21% (para uma aeronave).
Departamento de obras e
reformas Lean
Para um local empregando cerca de 400
funcionários, foram identificadas 101
oportunidades de melhoria. Obteve-se £ 575K em
redução de custos e redução do tempo de viagem
do cliente incluindo mudança de endereço de 9
para 1 dia.
Saúde
Hospital Royal Bolton Aprimoramento do sistema
de atendimento (lean)
Economia direta de £ 3.1 milhões. Queda de dois
terços na taxa de mortalidade. Redução do tempo
de processamento de categorias importantes de
sangue de 2 dias para 2 horas.
Centro Médico de Nebraska
Princípios lean para
redesenhar a área de
trabalho no centro de
processamento estéril e
nos laboratórios clínicos
Redução do deslocamento de pessoal em 267 km
por ano. Redução do espaço do laboratório em 77
m2. Redução do tempo de processamento de
amostras em 20%. Redução da mão de obra em 11
equivalentes em tempo integral. Redução do
tempo médio de permanecia de 6,29 para 5,72
dias.
Governos Locais e Outros
Departamento de trabalho
Connecticut Lean
119 etapas eliminadas, reprojetadas ou
automatizadas; 1.181 horas de ciclo eliminado,
reprojetadas ou automatizado; 33,5 horas de
pessoal eliminadas, reprojetadas ou automatizadas
em uma base unitária para quatro processos;
Economia de US$ 500.000 em tempo de equipe em
um ano.
Conselho do Distrito de
Solihull (Inglaterra) Lean
Economia de £ 500 mil em fomentos com aumento
de 25% de incentivos. Redução de £ 135 mil em
custos de postagem
72
3.5. FILOSOFIA LEAN APLICADA EM PROCESSOS DE CONSUMO
WOMACK e JONES (2006), em sua obra “soluções enxutas” [6] refletem sobre os desafios
enfrentados por milhões indivíduos em suas jornadas de consumo e argumentam que o este é
um processo contínuo, um conjunto de ações empreendidas ao longo de um período
prolongado para resolver um problema, envolvendo busca, obtenção, instalação, manutenção,
reparos, atualizações e finalmente o descarte de muitos bens e serviços, envolvendo com isso
tempo, esforço e incômodos ao consumidor. Dessa forma ao analisarem variadas jornadas de
consumo e identificam a existência de diversas etapas, que simplesmente não agregam valor
ao consumidor, representando desperdícios do processo. Tais constatações os motivaram a
formular o conceito de “Consumo Lean”.
O consumo lean basicamente utiliza os conceitos do pensamento enxuto, voltando seu olhar
não mais para o processo produtivo mas agora para o processo/jornada de consumo,
identificando o que é valor para o consumidor e o que é desperdício, procurando assim eliminá-
lo. É fundamentado em seis princípios básicos que expressam o desejo do consumidor e
consequentemente define o que é valor para ele, tais princípios figuram da seguinte forma:
1. Resolva o problema do cliente completamente
2. Não desperdice o tempo do cliente
3. Forneça exatamente o que o cliente deseja
4. Entregue o valor onde o cliente deseja
5. Proporcione valor quando o cliente desejar
6. Reduza a quantidade de decisões que o cliente tem de tomar para resolver seu
problema
Os autores destacam que nenhum desses princípios focaliza os atributos específicos ou o
desempenho dos produtos em si, reforçando que estes não representam o problema, que
reside no processo de consumo. Tal fato é interpretado pela intensa preocupação, foco e
dedicação que as organizações despenderam a seu processo internos e produtos durante
anos, porém deixando de lado a experiencia do cliente durante sua jornada de consumo
Da mesma forma refletem sobre os desafios enfrentados pelos provedores dos serviços,
ressaltando igualmente valores e desperdícios presentes em suas jornadas de provisão,
valores estando diretamente ligados ao propósito de suas funções e desperdícios sendo
representados por ineficiências do processo ou comportamentos do cliente que os obrigam a
realizar atividades ou passar por situações destoantes de seu escopo de trabalho, gerando
stress, desgaste e consequentemente queda na qualidade de atendimento.
6. WOMACK, P. W. E JONES, D. T.: “Soluções Enxutas (Lean Solutions): Como empresas e clientes conseguem juntos criar valor
e riqueza.” Ed. Campus (Elsevier) / 2006.
73
A fim de trabalharem o conceito e criar meios de análise e ações de melhoria aos processos,
adaptaram o mapa de fluxo de valor de forma a detalhar valores e desperdícios presentes na
jornada de consumo/provisão e não mais nos processos de produção. A figura 15 apresenta
um MFV de um consumidor e seus provedores em suas jornadas de consumo/atendimento em
uma oficina mecânica.
Figura 15: Mapa de fluxo de valor cliente/provedor para a jornada de
consumo/atendimento em uma oficina mecânica (WOMACK & JONES, 2006, p. 32)
As pesquisas realizadas resultaram em um exemplo da aplicação dos conceitos do consumo
lean a processos de consumo, representado pelo trabalho de SOUZA e PARENTE (2015), onde
a metodologia foi aplicada na avaliação da jornada de consumo usuários do sistema Bus Rapid
Transport (BRT), na cidade do Rio de Janeiro. [40] Tal fato indica como o assunto é novo,
representando uma vasta gama de oportunidades de estudo a potenciais aplicações
40. SOUZA e PARENTE, “BRT transcarioca: reflexões e propostas à luz da filosofia”. 2015. Projeto de Graduação
apresentado. Curso de Engenharia de Produção. Escola Politécnica, UFRJ.
74
3.6. FILOSOFIA LEAN APLICADA A PROCESSOS DE VISTORIA VEICULAR
Como último nível de afunilamento das pesquisas realizadas, procuraram-se registros da
aplicação do pensamento lean em processos de vistoria veicular. Os artigos e materiais
encontrados não tratam especificamente do tema, indicando ser o presente trabalho um estudo
inédito.
A obra que apresentou maior alinhamento ao trabalho, registra um estudo de caso onde a
implementação dos princípios lean foi simulada por softwares computacionais em processos de
renovação de carteiras de habilitação, em uma unidade Poupatempo na cidade de São Paulo.
(VENDRAMINI, 2016) [41], o qual é resumido a seguir:
O sistema Poupatempo oferece vários tipos de serviços para a população, entre os quais
figuram: emissão de carteiras de identidade, licenciamento de veículos, renovação de carta de
condução, emissão de autorizações de trabalho e a renovação da carteira de motorista, foco do
estudo. Todos os serviços oferecidos pelo sistema operam 9 horas por dia de segunda a sexta
e aos sábados por 6 horas. O diferencial do sistema reside no fato de que os serviços oferecidos
são alocados em um único espaço físico, evitando assim que o usuário se desloque para lugares
diferentes, adicionalmente funciona em um arranjo celular, devido ao fato de que diferentes
serviços são agrupados em diferentes espaços físicos.
Apesar de reconhecerem que a unidade por si só já representava uma melhoria no atendimento
às necessidades dos cidadãos, os autores buscaram através da filosofia lean e da simulação
oportunidades de melhoria para torna-lo mais eficiente. A metodologia aplicada foi composta
por 6 etapas, sendo estas:
1. Descrição do processo
2. Mapeamento processo de um mapa de fluxo de valor 3. Simulação de processo 4. Validação da Simulação 5. Elaboração de propostas de melhoria 6. Discussão e avaliação das melhorias propostas
41. VENDRAMINI, MATHEUS et al. “Simulation and Lean Principles: A Case Study in a Public Service in Brazil”. International Journal of Performability Engineering, Vol. 12, No. 2, March 2016, pp. 103-113.
75
Para o processo de renovação de habilitação o usuário passava por 5 espaços de trabalho
completando os seguintes passos:
• Entrega dos documentos necessários
• Identificação do usuário
• Realização de exames médicos
• Pagamento da taxa obrigatória
• Recebimento da nova habilitação
Os autores registraram que a demanda diária para o serviço de renovação de habilitações podia
atingir até 72 usuários por hora (definida por 12 usuários a cada dez minutos). A tabela 1
apresenta os dados gerais da operação:
Tabela 1: Dados gerais da operação de renovação de habilitações
Estação Operação Atendentes Tempo de ciclo (s) TAKT Time (s)
1 Recebimento da documentação 4 338.07 84
2 Identificação 3 261.41 87
3 Exame médico 2 253.34 126
4 Pagamento da Taxa obrigatória 4 97.17 24
5 entrega da nova habilitação 1 86.63 86
Fonte: (VENDRAMINI, 2016)
A análise do sistema de produção por meio de dados estatísticos obtidos pelo software de
simulação mostrou que: em 38,95% do tempo o sistema estava em operação e 61,44% do
tempo o sistema estava em espera. A eficiência de cada estação (relação entre os tempos de
operação e espera) foi então representada graficamente como exibido na figura 16.
Figura 16: Eficiência das estações de trabalho (VENDRAMINI, 2016)
76
Através de modelos matemáticos e simulações computacionais os autores obtiveram uma
configuração reformulada das estações de trabalho pela modificação da quantidade de
atendentes presentes em cada uma e pela união das etapas de pagamento e recebimento da
nova habilitação na última estação, obtendo-se assim um aumento teórico da eficiência do
processo. A tabela 2 traz a configuração ótima sugerida pela simulação, enquanto que a figura
17 apresenta o gráfico de eficiência das estações para a configuração proposta.
Tabela 2: Dados gerais da operação de renovação de habilitações - configuração proposta
Estação Operação Atendentes Tempo de ciclo (s) TAKT Time (s)
1 Recebimento da documentação 4 338.07 84
2 Identificação 3 261.41 87
3 Exame médico 3 253.34 84
4 Pagamento da Taxa obrigatória entrega
da nova habilitação 2 183.80 92
Fonte: (VENDRAMINI, 2016)
Figura 17: Eficiência das estações de trabalho - configuração proposta (VENDRAMINI, 2016)
Entre as melhorias alcançadas estimou-se:
• Redução do tempo de espera entre as estações 2 e 3 de 3.654 seg. para 1.596 seg. (56,3%);
• Fluxo de movimento Aprimorado;
• Redução de atendentes ociosos.
77
O artigo conclui que princípios de manufatura enxuta em conjunto com a simulação podem ser
aplicados sem quaisquer restrições em processos de prestação de serviços públicos e
contribuem positivamente para a identificação de melhorias de processo.
Apenas para registro citam-se alguns artigos que abordam a temática da vistoria veicular:
BRANCO (2015), em sua pesquisa analisa a inspeção veicular como instrumento de controle
da poluição atmosférica nas grandes cidades, verificando que tal processo em conjunto com
outras ações promovidas por órgãos ambientais, apresenta relação causal com a redução do
número de dias em que o ar na região metropolitana de São Paulo foi classificado como
inadequado ao longo dos anos de 1998 a 2012. [42]
TANEERANANON et al. (2005) avalia a eficácia do processo de inspeção veicular na Tailândia
na redução de acidentes de trânsito, onde relatam os resultados de uma avaliação nacional do
desempenho de centros de inspeção de veículos privados, com foco nas áreas de segurança e
método de inspeção, objetivando aumentar a eficácia do padrão de inspeção. [20]
De forma semelhante CHRISTENSEN e ELVIK (2007) avaliam os efeitos das inspeções
veiculares periódicas na redução de acidentes de carros. Em seu estudo utilizaram modelos de
regressão binomial negativa para correlacionar dados sobre acidentes e inspeções, utilizando
arquivos de dados fornecidos respectivamente por uma grande seguradora e pela administração
de estradas públicas. [43]
KEALL e NEWSTEAD (2013), avaliam os custos e benefícios de plano de inspeções veiculares
semestrais comparados a inspeções anuais. Em seu estudo discutem que diante dos elevados
custos associados à frequência de vistorias semestrais, e uma redução modesta verificada na
taxa de acidentes de transido, tal prática aparentemente não se justifica. [44]
SELIM et al. (2011) examinam a inspeção veicular nos Emirados Árabes, comparando os
métodos de inspeção mecânica e ambiental em diferentes centros de inspeção do país. O
estudo revela diferenças significativas entre os centros nos vários Emirados. [45]
20. ANEERANANON et al. “An Evaluation Of The Effectiveness Of Private Vehicle Inspection Process In Thailand”. Journal of the
Eastern Asia Society for Transportation Studies, Vol. 6, pp. 3482 - 3496, 2005
42. BRANCO, Marcelo Cardinale (2015). “Inspeção veicular como instrumento de controle da poluição atmosférica nas grandes
cidades”. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
43. Christensen, Peter ; Elvik, Rune. “Effects on accidents of periodic motor vehicle inspection in Norway”. Accident Analysis and
Prevention, 2007, Vol.39(1), pp.47-52.
44. KEALL, Michael D., NEWSTEAD, Stuart. “An evaluation of costs and benefits of a vehicle periodic inspection scheme with six-
monthly inspections compared to annual inspections”. Accident Analysis and Prevention 58 (2013) 81– 87.
45. SELIM, Mohamed Y.E. et al. “Assessment of vehicle inspection and emission standards in the United Arab Emirates”. Elsevier.
Transportation Research Part D 16 (2011) 332–334.
78
4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL – ESTUDO EM CAMPO
4.1. ESCOLHA E DETALHAMENTO DO CAMPO DE PESQUISA.
Considerando como premissa do trabalho, um estudo onde seja vivenciado uma experiencia
de consumo real e cotidiana, colocando o presente autor como cliente consumidor do serviço,
selecionou-se como campo de estudo a unidade de vistoria veicular do DETRAN RJ da Barra
da Tijuca, localizado na Av. João Cabral de Melo Neto, ao lado da entrada de carga do Shopping
Via Parque. A escolha da unidade foi motivada pelo fato de ser esta a unidade onde em geral
o autor realiza a vistoria de seu veículo.
A unidade conta com 33 linhas de vistoria e dois ambientes de atendimento. O primeiro, com
seis guichês e 60 cadeiras, destinado exclusivamente à emissão de CRLV’s. E o segundo, com
25 guichês e 208 assentos, para os demais serviços de registro de veículos, como transferência
de propriedade, alteração de característica e emplacamento, entre outros. Seu funcionamento
é de segunda à sexta das 7:00h às 22:00h e sábados de 7:00h às 18:00h
4.2. MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DO FLUXO DE VALOR
A fim de se analisar em profundidade o processo de consumo à luz da filosofia lean, e com isso,
proporem-se melhorias, maximizando o valor percebido pelo cliente, os dados de tempos
coletados durante a vivencia da operação foram aplicados ao modelo matemático de valoração
do fluxo de valor desenvolvido por JARDIM (2014), que busca definir, classificar e quantificar
diferentes formas de desperdício e valor presentes na jornada de consumo, transformando os
dados em informações úteis para a avaliação do processo e proposição de melhorias.
Em seguida foi utilizado o mapeamento de fluxo de valor para jornadas de consumo proposto
por WOMACK e JONES (2006), como ferramenta de análise gráfica e qualitativa.
79
4.2.1. Apresentação do modelo matemático [46]
Esta seção se dedica a explicar o modelo proposto desde a definição de suas variáveis até
às relações matemáticas e indicadores por elas gerados.
a. Premissas do modelo:
• Todo o processo de consumo – que consome o nosso tempo - possui dois tipos de
etapas que podem gerar Valor (V) ou Desperdício (D) para o cliente, sendo estas:
Etapas fins (geradoras de valor) e etapas associadas (geradoras de desperdício).
Uma etapa fim é definida como aquela que está estritamente ligada a razão de ser
do consumo, em nosso estudo por exemplo a etapas fins seriam o agendamento
da vistoria, a vistoria propriamente dita e a emissão do novo CRLV. Por outro lado,
uma etapa associada não representa a razão de ser do consumo, mas está
presente, algumas vezes de forma inevitável, devido ao modelo de processo
estabelecido.
É interessante ressaltar que apesar de uma etapa fim ser geradora de valor, ela
poderá apresentar uma parcela de tempo gerador de desperdício no caso de ela
exceder o tempo padrão para sua conclusão. Exemplificando através do caso em
estudo, apesar de a vistoria propriamente dita ser uma atividade fim, ela passaria a
gerar desperdício em caso de se alongar por um tempo muito longo, gerando a
insatisfação do condutor.
• Existem dois tipos de desperdício, tanto para etapas fim como para etapas
associadas, sendo estes:
− Desperdício não esperado (“absoluto”): tempo totalmente sem valor para
o cliente, gerador de um sentimento negativo, associado estritamente às
etapas associadas. Exemplo: em um restaurante, tempo gasto procurando,
sem sucesso, uma mesa disponível, limpa e em condições de ser usada para
se sentar e se alimentar;
46 JARDIM, EDUARDO G. M. “Passos para aplicação do modelo matemático para análise do fluxo de valor de um processo
de consumo”. 2014
80
− Desperdício esperado (“inibidor”): tempo totalmente sem valor para o
cliente, mas que diante das circunstâncias reais do processo de consumo e
provisão pode ser tolerado por este. Esse desperdício pode ter duas origens
comuns e principais:
Do provedor (advindo de eventos não causados pelo consumidor): tempo sem
valor para o cliente, mas que – dentro de limites - pode ser aceito pelo mesmo
em função das circunstâncias encontradas/esperadas quando do
recebimento do serviço por parte do sistema do provedor. Ainda que possa
ser aceita pelo cliente, esta etapa do consumo gera uma insatisfação que
cresce com a sua duração. Exemplo: longas filas de carros a serem
vistoriados
Do Consumidor (advindos de eventos decorrentes da escolha do
consumidor): tempo sem valor para o cliente, mas que é resultado da sua
própria escolha e, portanto, é “inevitavelmente” esperado e aceito pelo
mesmo durante o processo de consumo. Decorre das condições estruturais,
logísticas ou econômicas de obtenção do serviço. Em outras palavras: trata-
se de uma etapa que não se constitui na razão de ser do consumo, mas não
é consequência de uma gestão ineficiente do provedor. Exemplo: tempo
necessário para se locomover até o posto de vistoria.
Vale à pena observar que, apesar de esse tipo de desperdício não estar
relacionado ao provedor, este pode ser atenuado por modificações do
processo. Por exemplo, um restaurante pode estar localizado em uma região
distante de potenciais consumidores fazendo que, por vezes, percam clientes
que não estejam dispostos a se deslocar. Entretanto se o provedor se
dispuser a implementar um sistema delivery poderá atenuar esse problema.
81
b. Variáveis do Modelo
A partir de tais premissas são definidas variáveis para o modelo, considerando etapas
fim e etapas associadas.
Para as etapas fim temos:
• Tef(i) é o tempo da etapa fim (i) medido in loco para i = 1, 2, ..., n etapas fins
• Vef(i) é o tempo de valor da etapa fim (i) para i = 1, 2, ..., n etapas fins.
Esse tempo é um dado de entrada para o modelamento do fluxo de valor do
consumo. Deve ser o tempo padrão ou o tempo racional para realizar uma dada
atividade fim (i). Pode resultar de análises de benchmarking, ou de padrões
medidos pelo provedor ou pela expectativa do cliente.
• Def(i) é o tempo de desperdício de uma etapa fim para i = 1, 2, ..., n etapas fins.
a. Def(i) = Tef(i) - Vef(i).
Esse tempo é um dado de saída para o modelamento do fluxo de valor do consumo.
Ou seja, se uma atividade fim durar mais que o tempo padrão, esse tempo será
considerado desperdício.
Importante destacar que: quando Tef(i) < Vef(i), recomenda-se fazer uma nova
medição. Caso isso se repita na nova medição, é sinal de que o valor padrão dessa
etapa i não está coerente. Logo, deve-se rever o que foi considerado como padrão
para a etapa i
Para as etapas associadas temos:
• Tea(j) é o tempo da etapa associada (j) medido in loco para j = 1, 2, ..., m etapas
associadas;
• Vea(c,j) é o tempo de valor complementar da etapa associada (j) para i = 1, 2, ...,m
etapas associadas.
• Vea(s,j) é o tempo de valor subsidiário da etapa associada (j) para i = 1, 2, ...,m
etapas associadas.
• Dea(j) é o tempo de desperdício absoluto de uma etapa associada para j = 1, 2, ...,
m etapas associadas.
82
b. Dea(j) = Tea(j) – [Vea(c,j) + Vea(s,j) ]
Destaca-se que: Quando Tef(j) < [Vea(c,j) + Vea(s,j) ] , recomenda-se fazer uma
nova medição. Repare também que, em caso de não haver no processo tempos de
valores complementares e subsidiários, o tempo todas etapas associadas nada mais
é do que desperdício.
Os conceitos de etapa de valor complementar e etapa de valor subsidiário são
definidos como:
• Etapa de valor complementar: São atividades que auxiliam de alguma forma
a atividade fim (razão de ser do consumo). Exemplo: enquanto o cliente se
desloca ao restaurante, já pode (através do seu celular) acessar/ler/ouvir o
menu dos pratos que poderá vir a escolher;
• Etapas de valor Subsidiário: São atividades que – embora não auxiliem a
atividade fim - podem amenizar a sensação de desperdício absoluto.
Exemplo: no hall de entrada de um restaurante, enquanto aguarda a
disponibilidade de uma mesa para almoçar ou jantar, o cliente pode assistir a
um canal de televisão com as últimas notícias do dia.
Apesar de não serem em essência a razão de ser consumo, esses tempos mitigam
a sensação de desperdício, ou seja, não podem ser considerados desperdícios
absolutos já que reduzem incômodos sentidos pelo cliente. São tempos que devem
ser medidos durante o mapeamento do fluxo de valor do processo de consumo.
83
c. Indicadores Absolutos do Processo de Consumo
• n - número de etapas fins
• m - número de etapas associadas
• 𝐓𝒆𝒇- tempo total das etapas fins................................................. T𝑒𝑓 = ∑ T𝑒𝑓(𝑖)𝑛
𝑖=1
• 𝐓𝒆𝒂 - tempo total das etapas associadas................................. T𝑒𝑎 = ∑ T𝑒𝑎(𝑗)𝑚
𝑗=1
• T - tempo total de duração do processo de consumo.......................T = T𝑒𝑓 + T𝑒𝑎
• V - tempo total de valor do consumo................................................V = ∑ V𝑒𝑓(𝑖)𝑛
𝑖=1
• 𝐃𝒆𝒇(𝑻) - tempo total de desperdício das etapas fins................D𝑒𝑓(𝑇) = ∑ D𝑒𝑓(𝑖) 𝑛𝑖=1
• 𝐃𝒆𝒂(𝑻) - tempo total de desperdício das etapas associadas D𝑒𝑎(𝑇) = ∑ D𝑒𝑎(𝑗)𝑚
𝑗=1
• 𝐃 - tempo total de desperdício.................................................D = D𝑒𝑓(𝑇) + D𝑒𝑎(𝑇)
• Vc - tempo total de valor complementar....................................Vc = ∑ V𝑒𝑎(𝑐, 𝑗)𝑚
𝑗=1
• Vs - tempo total de valor subsidiário.........................................Vs = ∑ V𝑒𝑎(𝑠, 𝑗)𝑚
𝑗=1
d. Indicadores Relativos do Processo de Consumo:
• Valor Real (%) = (V/T) x 100 (Meta Ideal = 100%)
• "Densidade" das Etapas de Valor = [n/(n+m)] x 100 (Meta Ideal = 100%)
• Desperdício Crítico e Urgente = [D𝑒𝑎(𝑇)/T] x 100 (Meta Ideal = 0%)
• Desperdício Emergencial = [D/T] x 100 (Meta Ideal = 0%)
• Desperdício Total = [(Vc+Vs+D)/T]x100= (100-Valor Real) (Meta Ideal = 0%)
• Grau Atenuante de Desperdício = [(Vc+Vs)/(Vc+Vs+D)]x100 (Meta = 100%, se for
inviável eliminar D)
• Variabilidade no Atendimento - Δ = [ (T𝑒𝑓 − V) / V] x 100
Nota: quão maior for o valor de Δ, pior estão as etapas fins (de valor) do processo em relação
ao projetado, configurando um "mau" atendimento; quão menor Δ, melhor estão as etapas
fins (de valor) do processo em relação ao projetado. Se Δ = 0, o atendimento (a realidade)
está ocorrendo conforme projetado
84
4.2.2. Passos para a aplicação do modelo matemático [45]
Em seus estudos JARDIM (2014) também contempla uma metodologia para o estudo do
processo e aplicação do modelo matemático incluindo a formulação de um mapa de fluxo
de valor conforme proposto por WOMACK e JONES (2006). A metodologia é estruturada
pelas seguintes etapas:
1 - Estabelecer claramente o objetivo do processo de consumo, definindo a sua
etapa inicial (baseada, por exemplo, no momento em que houve a decisão de se
obter o serviço em questão) e final (baseada, por exemplo, no momento em que
se concluiu totalmente o consumo, obtendo-se o resultado desejado do mesmo
e ficando-se apto para seguir para outras atividades ou outros processos de
consumo)
2 - Baseado no conceito de processo de consumo ideal teórico, determinar
estritamente quais são as n "etapas fins" de completo valor (ou razão de ser) do
processo de consumo em análise.
3 - Quantificar os tempos de valor padrão para cada etapa fim Vef(i) com base na
expectativa ou experiência do cliente interessado ou a partir de uma situação
perfeita de referência ou concorrência (benchmarking). Em seguida, calcular o
tempo de valor total V, pela fórmula: V = ∑ 𝐕𝑒𝑓(𝑖)𝑛
𝑖=1
4 - Ir “ao gemba”, isto é, ao local do consumo, para, in loco, identificar e vivenciar
todas as reais etapas do processo de consumo, classificando-as e quantificando-
as em n etapas fins (i) e m etapas associadas (j), bem como cronometrando os
seus respectivos tempos Tef(i) , Tea(j) , Vea(c,j) e Vea(s,j). Em seguida, calcular
o tempo total de duração do processo de consumo T, calculando e somando o
tempo total das etapas fins (Tef) com o tempo total das etapas associadas (Tea),
ou seja: T = 𝐓𝑒𝑓 + 𝐓𝑒𝑎 = ∑ 𝐓𝑒𝑓(𝑖)𝑛
𝑖=1 + ∑ 𝐓𝑒𝑎(𝑗)
𝑚
𝑗=1
5 - Baseado em 4, construir um mapa de valor presente com todas as etapas reais
identificadas, desenhadas num fluxograma visual, idealmente com as "caixas
das etapas" e "setas de fluxo" com um tamanho proporcional aos seus
respectivos tempos de duração.
85
6 - Para cada etapa fim (i) vivenciada, calcular o eventual tempo de desperdício
Def(i), deduzindo de seu tempo total Tef(i) o seu tempo padrão Vef(i):
a. Def(i) = Tef(i) - Vef(i).
Em caso de obter-se um resultado negativo para essa equação recomenda-se a
revisão dos padrões definidos. Em seguida deve-se calcular o desperdício total
encontrado nas etapas fins Def(T) somando-se os desperdícios de cada etapa
(i): 𝐃𝑒𝑓(𝑻) = ∑ 𝐃𝑒𝑓(𝑖)𝑛
𝑖=1
7 - Para cada etapa associada vivenciada, calcular o eventual tempo de desperdício
absoluto Dea(j), deduzindo de seu tempo total Tea(j) o seu tempo de valor
complementar Vea(c,j) e o seu tempo de valor subsidiário Vea(s,j). Ou seja:
b. Dea(j) = Tea(j) – [Vea(c,j) + Vea(s,j)]
Quando essa conta der negativa, rever os tempos cronometrados. Em seguida
calcular o desperdício absoluto total encontrado nas etapas associadas [Dea(T)]
somando-se os desperdícios de cada etapa (j): 𝐃𝑒𝑎(𝑻) = ∑ 𝐃𝑒𝑎(𝑗)𝑚
𝑗=1.
8 - Identificar e calcular os indicadores absolutos e relativos que traduzem a
qualidade do processo de consumo vivenciado conforme a seção 4.2.1, subitens
c e d.
Neste ponto é interessante testar de a Consistência do Mapeamento do Fluxo
de Valor do Processo de Consumo, confirmando a igualdade:
T = V + Vc + Vs + 𝐃
46. JARDIM, EDUARDO G. M. “Passos para aplicação do modelo matemático para análise do fluxo de valor de um processo
de consumo”. 2014
86
4.2.3. Aplicação da metodologia proposta
4.2.3.1. Definição do objetivo do processo
O objetivo do processo foi definido estritamente como sendo a renovação do
licenciamento anual de um veículo de uso particular, necessário para que o mesmo
esteja em conformidade com a legislação vigente. Nota-se que a vistoria em si apesar
de apresentar relativo valor ao proprietário e à sociedade, não se configura, em termos
práticos e reais, no objetivo dos condutores, mas sim uma etapa obrigatória para a
regularização de seu veículo (este sim, o objetivo).
Dessa forma todas as etapas do processo global que estejam estritamente ligadas a este
propósito são consideradas etapas fim (geram valor), enquanto que as demais são
consideradas etapas associadas (não geram valor).
4.2.3.2. Definição das etapas fim
Uma vez estabelecido o objetivo, foram definidas as etapas fim do processo, sendo
estas:
• O agendamento da vistoria
• A vistoria propriamente dita
• E o recebimento do novo CRLV do veículo
Todas as etapas são detalhadamente descritas no subitem IV.
4.2.3.3. Definição dos valores padrões
Conforme o modelo proposto, faz-se necessário o estabelecimento de valores de
tempos-padrões para as etapas fim mencionadas no subitem anterior, de forma a avaliar
o processo.
87
Existem três formas básicas de se estabelecer esses padrões:
1. Por um benchmark pesquisando processos iguais ao estudado, que apresentem
padrões de excelência e tempos menores;
2. Pela pesquisa junto ao consumidor perguntando-lhe sua opinião sobre um tempo
de execução da etapa que, em sua visão, lhe fornecesse alto nível de satisfação;
3. Por último, o tempo padrão pode ser determinado pelo próprio estudioso que o
avalia, uma vez que se coloca na condição de consumidor.
Em pesquisa pela literatura, não foram achados registros específicos de padrões de
excelência em termos de tempo de duração das etapas fim identificadas no processo.
Em consulta ao público (apresentada na seção 2.4), foram perguntados os tempos que,
em suas opiniões, fossem considerados ótimos para toda a jornada de consumo, para
as etapas de vistoria em si e para o recebimento do novo CRLV. A distribuição das
respostas é apresentada nas figuras 18, 19 e 20.
Verifica-se que, quando perguntados os participantes da pesquisa indicaram em sua
maioria um tempo ideal para a jornada de consumo de 30 minutos a 1 hora.
Figura 18: Distribuição do tempo ideal de jornada na opinião dos entrevistados
Fonte: O autor (2018)
88
Em termos do tempo ideal para a vistoria em si, 100 dos entrevistados (cerca de 80%)
declararam estarem satisfeitos com um tempo de 5 a 10 minutos de duração, tempos
estes acima da média de duração da etapa cronometrada em campo.
Finalmente, para a etapa de recebimento do novo CRLV, 95 dos entrevistados (cerca de
75%), declararam satisfação com um tempo de 5 a 10 minutos para a conclusão da
etapa.
Figura 19: Distribuição do tempo ideal de vistoria na opinião
dos entrevistados
Fonte: O autor (2018)
Figura 20: Distribuição do tempo ideal para recebimento
do novo CRLV na Opinião dos Entrevistados
Fonte: O autor (2018)
89
A maioria das respostas para as etapas de vistoria e recebimento do novo CRLV, se
mostraram maiores do que os medidos em campo, o que acarreta um distúrbio no
modelo matemático, uma vez que os valores padrões seriam maiores do que o medido.
Tal situação pode ser explicada pelo fato de os consumidores estarem possivelmente
condicionados pelo processo vigente, a uma percepção de tempo para a conclusão das
etapas em questão, muito maiores do que o necessário, refletindo em suas respostas.
Dessa forma, foram estabelecidos tempos padrões de acordo com a percepção pessoal
do presente autor, na condição de consumidor do processo, como apresentado pela
tabela 3
Tabela 3: Tempos padrões para as etapas-fim do processo de vistoria na visão do
autor do estudo.
Fonte: O autor (2018)
4.2.3.4. Consumo e avaliação do serviço como cliente (ida ao gemba)
Panorama geral do estudo de campo
O Estudo de campo foi realizado pelo experiencia de dois processos de vistoria e
emissão do licenciamento para um veículo Peugeot 207 modelo XR Sport 1.4 8V, ano
2009/2010 Flex. As vistorias foram marcadas respectivamente para um sábado às
12:30h e outra para uma sexta-feira às 12:45h, na unidade da Barra da Tijuca como
anteriormente citado.
Tempos padrões para as etapas fim
Tempo padrão para o agendamento da vistoria 2 min
Tempo padrão para a vistoria 3 min
Tempo padrão para o recebimento do novo CRLV 2 min
90
Descrição do processo
Toda a jornada de consumo foi detalhadamente estudada, deste a partida do local de
origem até o retorno ao mesmo local, estabelecendo-se cada etapa componente do
processo e medindo-se os respectivos tempos com aplicativo de cronometragem
adequado, apresentando precisão de décimos de segundo.
O percurso teve seu ponto de origem na Rua Ainda Curi (Taquara) e destino no posto
de vistoria (Barra da Tijuca), utilizando-se do corredor expresso Presidente Tancredo
Neves, representando assim uma distância de 14,4 km, como demostrado pela Figura
21. Em Ambas as situações o trajeto esteve livre de congestionamentos que pudessem
impactar os resultados
Figura 21: Trajeto percorrido do ponto inicial ao posto de vistoria veicular.
Fonte: Google Maps
91
Descrição da jornada de consumo
O processo é iniciado pelo agendamento da vistoria na página do DETRAN RJ
(http://www.detran.rj.gov.br/), onde são preenchidos dados como placa do veículo,
código RENAVAM, CPF/CNPJ do condutor, região de localização, etc. Em seguida,
seleciona-se a unidade de vistoria, o turno e o horário para a realização do processo.
Vale lembrar que, em caso de o veículo possuir algum débito pendente (multas ou
impostos não pagos), o sistema não permite o agendamento da vistoria, sendo
necessário, a resolução de tais pendencias para prosseguir com o processo.
Uma vez realizado o agendamento, o condutor deve dirigir-se ao posto escolhido, no
dia e horário marcado e apresenta-se na recepção, onde a sua entrada é registrada e
entregue-lhe uma senha, onde constará a linha (raia) na qual este deve se alocar em
fila aos demais veículos e esperar por sua vez de passar pela vistoria.
Chegado o momento do atendimento o fiscal solicita que o condutor posicione o veículo
no local por ele indicado, acopla uma sonda no escapamento para medição das
emissões de gases e inicia os registros no sistema (nome do proprietário, placa do
veículo, número do chassi, etc.) Todo esse procedimento inicial, foi aqui denominado
set up* da vistoria.
Após o set up a vistoria é efetivamente iniciada, onde o fiscal avalia visualmente uma
série de características estruturais do veículo como carroceria, pneus, espelhos
retrovisores, entre outros. Em seguida solicita ao condutor que siga uma série de
comandos (ex.: ligar a seta direita, ligar a seta esquerda, pressionar no freio, engatar a
marcha ré, etc.) que o possibilitem verificar o funcionamento de um conjunto de itens.
Em alguns processos o avaliador também solicita ao condutor que mantenha o carro
acelerado de 2000 a 2500 rpm por alguns instantes para potencializar a medida de
emissões e avaliar o consumo/queima de combustível.
Finalizada a vistoria passa-se à etapa de emissão do laudo, onde o condutor deve
permanecer em espera. Sendo o laudo positivo o condutor deve estacionar o veículo
em local indicado e dirigir-se ao centro de emissão de CRLV’s, onde é retirada uma
senha e aguarda-se pelo atendimento. Uma vez chamada a senha, o cidadão dirige-se
ao guichê, entrega o laudo e identidade, assina uma declaração, recebe seu novo CRLV
e retira-se do posto, quando então o processo é finalizado. Todas as etapas do processo
são esquematicamente representada diagrama da figura 22.
* Setup é uma palavra de origem inglesa que em português pode significar configuração, instalação, organização,
disposição ou regulagem.
92
Figura 22: Representação esquemática do processo de vistoria e licenciamento anual de
veículos
Fonte: O autor (2018)
Medição dos tempos do processo
Como explicado anteriormente cada etapa foi devidamente classificada (como etapa
fim/ associada) e teve seus tempos cronometrados a fim de se estruturar o processo
pelo modelo matemático, avaliando-o, em termos de geração ou perda de valor para o
cliente, possibilitando a identificação de pontos de melhoria e o direcionamento das
propostas de melhoria.
As tabelas 4 e 5 apresentam a classificação e os tempos medidos para cada etapa bem
como a duração acumulada da jornada de consumo
As figuras 23 e 24, por sua vez, apresentam os tempos medidos por meio de gráficos
de barras.
93
Tabela 4: Tempos medidos para o processo de vistoria veicular - 1ª vistoria
Fonte: O autor (2018)
Tabela 5: Tempos medidos para o processo de vistoria veicular - 2ª vistoria
Fonte: O autor (2018)
Etapa Classificação Duração Duração acumulada
1 Agendar vistoria Etapa fim 00:04:00 00:04:00
2 Dirigir-se ao posto Etapa Associada 00:21:54 00:25:54
3 Apresentar-se na recepção Etapa Associada 00:00:41 00:26:35
4 Receber Senha Etapa Associada 00:00:36 00:27:11
5 Dirigir-se à fila Etapa Associada 00:00:41 00:27:52
6 Espera pelo atendimento Etapa Associada 00:05:50 00:33:42
7 Set up da vistoria Etapa Associada 00:02:36 00:36:18
8 Vistoria Etapa fim 00:05:00 00:41:18
9 Emissão do laudo Etapa Associada 00:16:07 00:57:25
10 Estacionar o veículo Etapa Associada 00:01:10 00:58:35
11 Dirigir-se ao setor de emissão de CRLV Etapa Associada 00:01:04 00:59:39
12 Pegar a senha Etapa Associada 00:00:21 01:00:00
13 Espera pela chamada Etapa Associada 00:06:36 01:06:36
14 Receber novo CRLV Etapa fim 00:02:36 01:09:12
15 Dirigir-se ao veículo Etapa Associada 00:01:07 01:10:19
16 Dirigir-se à saída Etapa Associada 00:01:01 01:11:20
17 Retornar para casa Etapa Associada 00:23:03 01:34:23
Tempo total do processo 1h 34 min
Etapa Classificação Duração Duração
acumulada 1 Agendar vistoria Etapa fim 00:03:20 00:03:20
2 Dirigir-se ao posto Etapa Associada 00:20:42 00:24:02
3 Apresentar-se na recepção Etapa Associada 00:00:40 00:24:42
4 Receber Senha Etapa Associada 00:01:00 00:25:42
5 Dirigir-se à fila Etapa Associada 00:00:35 00:26:17
6 Espera pelo atendimento Etapa Associada 00:06:15 00:32:32
7 Set up da vistoria Etapa Associada 00:03:25 00:35:57
8 Vistoria Etapa fim 00:02:54 00:38:51
9 Emissão do laudo Etapa Associada 00:02:05 00:40:56
10 Estacionar o veículo Etapa Associada 00:04:06 00:45:02
11 Dirigir-se ao setor de emissão de CRLV Etapa Associada 00:01:30 00:46:32
12 Pegar a senha Etapa Associada 00:00:45 00:47:17
13 Espera pela chamada Etapa Associada 00:47:53 01:35:10
14 Receber novo CRLV Etapa fim 00:03:28 01:38:38
15 Dirigir-se ao veículo Etapa Associada 00:01:41 01:40:19
16 Dirigir-se à saída Etapa Associada 00:01:53 01:42:12
17 Retornar para casa Etapa Associada 00:25:29 02:07:41
Tempo total do processo 2h 07 min
94
Figura 23: Gráfico de tempos do processo de vistoria veicular – 1ª vistoria.
Fonte: O autor (2018)
Figura 24: Gráfico de tempos do processo de vistoria veicular – 2ª vistoria.
Fonte: O autor (2018)
95
A fim de se avaliar o peso que cada uma das etapas imprime sobre o processo como
um todo, foi realizada uma análise de Pareto (ou análise 80/20) ordenando as etapas
em ordem decrescente de duração e considerando o percentual acumulado de seus
respectivos tempos. Procurou-se assim identificar as etapas críticas para a duração
total da jornada de consumo. As figuras 25 e 26 apresentam respectivamente os
gráficos de Pareto para a primeira e a segunda vistoria.
Figura 25: Gráfico de Pareto referente ao 1° processo de vistoria veicular
Fonte: O autor (2018)
Analisando-se o gráfico de Pareto pode-se perceber que, no primeiro processo de
vistoria aproximadamente 80% do tempo total está relacionado a 5 das 17 etapas
sendo estas: dirigir-se ao posto, espera pelo atendimento (quando posicionado em
fila para a vistoria), espera para emissão do laudo, espera pela chamada (para
recebimento do documento) e retorno para casa. Sendo que nenhuma destas
representa valor para o consumidor. Um processo alternativo em que estas 5 etapas
críticas fossem eliminadas promoveria uma melhoria substancial do processo,
aumentando o tempo agregador de valor de 12,3% para 55,5% e reduzindo o tempo
gerador de desperdício dos atuais 87,7% para 44,5%.
96
Figura 26: Gráfico de Pareto referente ao 2° processo de vistoria veicular
Fonte: O autor (2018)
Para o segundo processo de vistoria, constatou-se uma modificação drástica no
tempo de espera para o recebimento do novo CRLV, figurando este como a etapa
mais demorada de toda a operação, correspondendo a praticamente a soma dos
tempos de deslocamento de ida e de retorno.
Dessa forma estas três etapas somadas à espera pelo atendimento na fila de vistoria
corresponderam aos aproximados 80% de tempo total da operação. De forma
semelhante, ao primeiro processo, uma proposta de modificação que eliminasse tais
etapas corresponderia a um aumento de 7,6% para 35,4% do tempo gerador de valor
e em uma redução de 92,4% para 64,6% do tempo gerador de desperdício.
97
4.2.3.5. Cálculo das variáveis e indicadores do processo
Aplicando-se no modelo matemático os dados coletados em campo assim como os
tempos padrões definidos anteriormente, foi possível obter um diagnóstico quantitativo
da eficiência do processo.
Observa-se que no processo de vistoria não houve ocorrências de etapas cujos tempos
pudessem ser classificados como geradores de valor complementar ou subsidiário ao
consumidor, de forma que tais variáveis foram consideradas nulas nos cálculos.
As tabelas 6, 7, 8, 9, 10 e 11 apresentam os resultados obtidos para as duas experiencias
de consumo, apresentando respectivamente os tempos das etapas fim/associadas,
assim como os tempos padrões e desperdícios (tabelas 6 e 7), as variáveis absolutas
(tabelas 8 e 9) e relativas (tabelas 10 e 11) do processo.
Tabela 6: Tempos medidos para o primeiro processo de vistoria veicular
Fonte: O autor (2018)
Etapa Classificação Tempos
Tef(i) / Tea(j) Tempos Padrões
Tef(i) / Tea(j) Desperdícios Def(i) / Dea(j)
Percentual de desperdício
(%)
1 Agendar vistoria Etapa fim 0:04:00 0:02:00 00:02:00 50%
2 Dirigir-se ao posto Etapa Assoc. 0:21:54 - 0:21:54 100%
3 Apresentar-se na recepção Etapa Assoc. 0:00:41 - 0:00:41 100%
4 Receber Senha Etapa Assoc. 0:00:36 - 0:00:36 100%
5 Dirigir-se à fila Etapa Assoc. 0:00:41 - 0:00:41 100%
6 Espera pelo atendimento Etapa Assoc. 0:05:50 - 0:05:50 100%
7 Set up da vistoria Etapa Assoc. 0:02:36 - 0:02:36 100%
8 Vistoria Etapa fim 0:05:00 0:03:00 00:02:00 40%
9 Emissão do laudo Etapa Assoc. 0:16:07 - 0:16:07 100%
10 Estacionar o veículo Etapa Assoc. 0:01:10 - 0:01:10 100%
11 Dirigir-se ao setor de emissão de CRLV’s
Etapa Assoc. 0:01:04 - 0:01:04 100%
12 Pegar a senha Etapa Assoc. 0:00:21 - 0:00:21 100%
13 Espera pela chamada Etapa Assoc. 0:06:36 - 0:06:36 100%
14 Receber novo CRLV Etapa fim 0:02:36 0:02:00 00:00:36 23%
15 Dirigir-se ao veículo Etapa Assoc. 0:01:07 - 0:01:07 100%
16 Dirigir-se à saída Etapa Assoc. 0:01:01 - 0:01:01 100%
17 Retornar para casa Etapa Assoc. 0:23:03 - 0:23:03 100%
Tempos Totais 01:34:23 0:07:00 01:27:23
98
Tabela 7: Indicadores absolutos obtidos para o primeiro processo de vistoria veicular
Indicadores absolutos do processo de consumo Valor medido
1 Quantidade de etapas fins (m) 3
2 Quantidade de etapas associadas (n) 14
3 Tempo total de etapas fim (Tef) 00:11:36
4 Tempo total de etapas associadas (Tea) 01:22:47
5 Tempo total de duração do processo de consumo (T) 01:34:23
6 Tempo total de valor do consumo (V) 00:07:00
7 Tempo total de desperdício das etapas fim - [Def(T)] 00:04:36
8 Tempo total de desperdício das etapas associadas - [Dea(T)] 01:22:47
9 Tempo total de desperdício (D) 01:27:23
10 Tempo total de valor complementar (Vc) 00:00:00
11 Tempo total de valor subsidiário (Vs) 00:00:00
Fonte: O autor (2018)
Tabela 8: Indicadores relativos obtidos para o primeiro processo de vistoria veicular
Indicadores relativos do processo de consumo Meta Valor medido
1 Valor real 100% 7%
2 Densidade de etapas de valor 100% 18%
3 Desperdício crítico e urgente 0% 88%
4 Desperdício emergencial 0% 93%
5 Desperdício total 0% 93%
6 Grau de atenuidade de desperdício 100%* 0%
7 Variabilidade do atendimento 0% 1083%
Fonte: O autor (2018)
99
Tabela 9: Tempos medidos para o segundo processo de vistoria veicular
Fonte: O autor (2018)
Tabela 10: Indicadores absolutos obtidos para o segundo processo de vistoria veicular
Indicadores absolutos do processo de consumo Valor medido
1 Quantidade de etapas fins (m) 3
2 Quantidade de etapas associadas (n) 14
3 Tempo total de etapas fim (Tef) 00:09:42
4 Tempo total de etapas associadas (Tea) 01:57:59
5 Tempo total de duração do processo de consumo (T) 02:07:41
6 Tempo total de valor do consumo (V) 00:06:54
7 Tempo total de desperdício das etapas fim - [Def(T)] 00:02:48
8 Tempo total de desperdício das etapas associadas - [Dea(T)] 01:57:59
9 Tempo total de desperdício (D) 02:00:47
10 Tempo total de valor complementar (Vc) 00:00:00
11 Tempo total de valor subsidiário (Vs) 00:00:00
Fonte: O autor (2018)
Etapa Classificação Tempos
Tef(i) / Tea(j) Tempos Padrões
Tef(i) / Tea(j) Desperdícios Def(i) / Dea(j)
Percentual de desperdício
(%)
1 Agendar vistoria Etapa fim 0:03:20 0:02:00 00:01:20 40%
2 Dirigir-se ao posto Etapa Assoc. 0:20:42 00:20:42 100%
3 Apresentar-se na recepção Etapa Assoc. 0:00:40 00:00:40 100%
4 Receber Senha Etapa Assoc. 0:01:00 00:01:00 100%
5 Dirigir-se à fila Etapa Assoc. 0:00:35 00:00:35 100%
6 Espera pelo atendimento Etapa Assoc. 0:06:15 00:06:15 100%
7 Set up da vistoria Etapa Assoc. 0:03:25 00:03:25 100%
8 Vistoria Etapa fim 0:02:54 0:02:54 00:00:00 0%
9 Emissão do laudo Etapa Assoc. 0:02:05 00:02:05 100%
10 Estacionar o veículo Etapa Assoc. 0:04:06 00:04:06 100%
11 Dirigir-se ao setor de emissão de CRLV’s
Etapa Assoc. 0:01:30 00:01:30 100%
12 Pegar a senha Etapa Assoc. 0:00:45 00:00:45 100%
13 Espera pela chamada Etapa Assoc. 0:47:53 00:47:53 100%
14 Receber novo CRLV Etapa fim 0:03:28 0:02:00 00:01:28 42%
15 Dirigir-se ao veículo Etapa Assoc. 0:01:41 00:01:41 100%
16 Dirigir-se à saída Etapa Assoc. 0:01:53 00:01:53 100%
17 Retornar para casa Etapa Assoc. 0:25:29 00:25:29 100%
Tempos Totais 02:07:41 0:06:54 02:00:47
100
Tabela 11: Indicadores relativos obtidos para o segundo processo de vistoria veicular
Indicadores relativos do processo de consumo Meta Valor medido 1 Valor real 100% 5%
2 Densidade de etapas de valor 100% 18%
3 Desperdício crítico e urgente 0% 92%
4 Desperdício emergencial 0% 95%
5 Desperdício total 0% 95%
6 Grau de atenuidade de desperdício 100%* 0%
7 Variabilidade do atendimento 0% 1610%
Fonte: O autor (2018)
4.2.3.6. Avaliação do processo segundo o modelo matemático
Analisando-se os resultados obtidos pode-se primeiramente constatar uma grande
quantidade de etapas associadas impostas ao consumidor, o que, em uma primeira
instancia, já possibilita afirmar que na maior parte do processo o cliente realiza
procedimentos que não estão diretamente ligados à sua razão de consumo, e desta
forma não lhe agregam valor. Tal fato se reflete no indicador “densidade de etapas de
valor” (apenas 18%). Dessa forma, um processo alternativo que eliminasse ao máximo
tais etapas agregaria maior percentual de valor transmitido ao cliente.
Uma consequência direta da observação anterior é a quantidade de desperdício absoluto
intrínseco ao processo resultando em um desperdício crítico e urgente (percentual de
desperdício absoluto em relação ao tempo total) de 88% na primeira vistoria e 92% na
segunda. Somando-se os desperdícios gerados pela duração excessiva das etapas fim
obtemos e um desperdício emergencial (desperdício total) de 93% para primeira vistoria
e 95% para segunda
Observa-se que, pelo modelo, tais percentuais foram agravados pela ausência de
(medidas) geradoras de valor complementar e/ou subsidiário ao sistema, resultando em
um grau de atenuidade nulo.
Por outro lado, ao se analisar o valor gerado ao cliente obtivemos um valor real de 7%
gerado na primeira vistoria e 5% na segunda.
Finalmente verifica-se que a variabilidade do processo como um todo apresenta valores
muito elevados (respectivamente 1083% e 1610%) representando uma discrepância
significativa do padrão estabelecido.
101
4.2.3.7. Construção dos mapas de fluxo de valor para os processos vivenciados
Prosseguindo com a metodologia foram construídos mapas de fluxo de valor do
processo.
A ferramenta contempla todas as etapas do processo e avalia aquelas que, na visão do
cliente, agregam valor e quais as que representam desperdício. As propostas de
melhoria visam então eliminar ao máximo os desperdícios, ampliando o valor ofertado.
Diante de tais informações foram estruturados mapas de fluxo de valor, destacando em
cada etapa da jornada de consumo os tempos geradores de valor (tempos padrões
aceitáveis para o desenvolvimento de cada etapa) e aqueles considerados desperdício
(tempo em excesso, além do padrão aceitável).
As figuras 27 e 28 apresentam os mapas de fluxo de valor considerando a dimensão
tempo. O Apêndice A traz os respectivos mapas em tamanho maior
Figura 27: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular da 1º medição.
Fonte: O autor (2018)
pelo atendimento
Vistoria
Emissão
Emissão do Laudo
Estacionar Espera pela
Espera pela
chamada
Receber novo CRLV
e sair
00:04:00 00:21:54 00:01:58 00:05:50 00:02:36 00:05:00 00:16:07 00:01:10 00:01:25 00:06:36 00:02:36 00:02:08 00:23:03
Dirigir-se ao setor de Emissão de CRLV's e retirar senha
Dirigir-se à recepção, receber senha e
alocar-se na linha indicada
Valor Desperdício
Contagem
Tempo do consumidor: 1h 34min 23s
Dirigir-se ao posto
AgendarVistoria
Espera em fila
Set upRetornar
e Sair
Voltar para casa
102
Figura 28: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular da 2º medição.
Fonte: O autor (2018)
A grande utilidade e diferencial dos mapas de fluxo de valor reside em traduzir o valor e
o desperdício do processo de uma forma gráfica, transmitindo informações relevantes
ao usuário de forma rápida e objetiva.
Uma análise puramente visual dos mapas nos permite corroborar os resultados gerados
pelo modelo matemático, na medida em que possibilita a identificação clara da elevada
quantidade de desperdício impressa sobre o consumidor.
Adicionalmente permite verificar quais etapas do processo se constituem como “gargalo
do consumo”, ou seja, que tomam mais tempo do cliente/cidadão. Nas experiencias
vivenciadas percebemos gargalos nos deslocamentos, emissão do laudo (1ª vistoria) e
espera para recebimento do novo CRLV (2ª vistoria), nenhum destes sendo a etapas fim
do consumo, indicando os principais pontos a serem trabalhados.
É interessante observar que, em se tratando de uma jornada de consumo, um gargalo
do processo não necessariamente se constitui como algo ruim, se este estiver presente
em uma etapa fim e com tempo padrão condizente (por exemplo se a maior parte do
tempo que o cliente passa em um restaurante é se alimentando e não esperando pela
chegada do pedido), entretanto se estiver presente em uma etapa associada, deve ser
reduzido a fim de proporcionar uma melhor experiencia de consumo.
Agendar
Vistoria
Espera
Espera em fila
Vistoria do Laudo
chamada
Receber novo CRLV
e sair
00:03:20 00:20:42 00:02:15 00:06:15 00:03:25 00:02:54 00:02:05 00:04:06 00:02:15 00:47:53 00:03:28 00:03:24 00:25:29
Dirigir-se ao setor de
Emissão de CRLV's e
retirar senha
Dirigir-se à recepção, receber senha e
alocar-se na linha indicada
Estacionar o veículo
Valor Desperdício
Contagem
Tempo do consumidor: 2h 07min 41s
Dirigir-se ao posto
Set up
Emissão do Laudo
Espera pela
Chamada
Retornar e Sair
Voltar para casa
103
4.2.4. Mapas de fluxo de valor na visão do provedor
Apesar de o foco do presente trabalho residir na jornada de consumo do consumidor, e na
melhoria de sua experiência percebida, WOMACK e JONES (2006) [6] também estabelecem
a existência de mapas de fluxo de valor para a rotina de atendimento do provedor,
permitindo-se obter uma visão além da “linha do balcão”.
É interessante perceber que o provedor também sofre com etapas de desperdício e
experimenta sensações de insatisfação com o processo ou com certos hábitos dos clientes,
que muitas vezes apresentam parcela de responsabilidade nos desperdícios gerados. Um
bom exemplo ocorre em filas de pagamento, em situações onde, uma vez chegado o
momento de atendimento, o cliente inicia um processo de busca em sua bolsa ou carteira,
pelo cartão de crédito, dinheiro ou outro meio de pagamento, consumindo um tempo (dele
próprio, do provedor e dos demais clientes) que poderia ser evitado se já chegasse ao balcão
com tais itens em mãos.
WOMACK e JONES (2006) defendem que a maneira com que funcionários e gerentes se
sentem em relação aos procedimentos irá ter uma grande influência sobre o modo como
executam o seu trabalho e sobre até que ponto satisfazem o cliente.
Dessa forma é interessante conhecer o mapa de fluxo de valor do provedor, a fim se obter
uma visão mais profunda do processo e propor melhorias que gerem valor para ambas as
partes, haja vista que, em termos práticos, processos idealizados, por mais eficientes que
sejam, não terão valor no mundo real, caso sua implementação se mostre completamente
inviável ao provedor.
De forma a construir o mapa da provisão foram verificados, a partir dos tempos de consumo,
os tempos para a execução de cada atividade dos funcionários envolvidos no processo. Os
tempos padrões para cada etapa e a classificação das etapas em “fim” e “associadas” foram
estimados segundo visão do próprio autor. As tabelas 12 e 13 mostram as etapas que
compõem a provisão do serviço, e os tempos relacionados.
104
Tabela 12: Tempos estimados para o 1º processo de vistoria veicular na visão do provedor
Fonte: O autor (2018)
Tabela 13: Tempos estimados para o 2º processo de vistoria veicular na visão do provedor
Etapa Classificação Tempos
Tef(i) / Tea(j) Tempos Padrões
Tef(i) / Tea(j) Desperdícios Def(i) / Dea(j)
Desperdício (%)
1 Identificar o veículo no sistema e emitir a senha
Etapa fim 0:01:00 0:00:30 00:00:30 50%
2 Verificar senha e solicitar a CRLV ao condutor
Etapa Associada 0:00:10 00:00:10 100%
3 Solicitar posicionamento do veículo Etapa Associada 0:00:20 00:00:20 100%
4 Acoplar sonda no veículo para medir emissões (set up)
Etapa fim 0:00:10 0:00:10 00:00:00 0%
5 Inserir dados do veículo no sistema (set up)
Etapa Associada 0:01:35 00:01:35 100%
6 Registrar número do chassi (set up) Etapa fim 0:01:20 0:01:00 00:00:20 25%
7 Realizar a vistoria Etapa fim 0:02:54 0:02:00 00:00:54 31%
8 Emitir laudo Etapa Associada 0:02:05 00:02:05 100%
9 Comunicar o resultado ao condutor e indicar o procedimento
Etapa Associada 0:00:05 00:00:05 100%
10 Chamar condutor pela senha Etapa fim 0:00:07 0:00:05 00:00:02 29%
11 Receber o laudo e a CRLV atual do condutor
Etapa fim 0:00:05 0:00:05 00:00:00 0%
12 Emitir nova CRLV Etapa fim 0:02:26 0:01:00 00:01:26 59%
13 Solicitar assinatura ao condutor Etapa fim 0:00:40 0:00:15 00:00:25 63%
14 Entregar nova CRLV e coletar assinatura
Etapa fim 0:00:05 0:00:05 00:00:00 0%
Valores totais 0:13:02 0:05:10 0:07:52 60%
Fonte: O autor (2018)
Etapa Classificação Tempos
Tef(i) / Tea(j) Tempos Padrões
Tef(i) / Tea(j) Desperdícios Def(i) / Dea(j)
Desperdício (%)
1 Identificar o veículo no sistema e emitir a senha
Etapa fim 0:00:36 0:00:30 0:00:06
17%
2 Verificar senha e solicitar a CRLV ao condutor
Etapa Associada 0:00:10
0:00:10
100%
3 Solicitar posicionamento do veículo Etapa Associada 0:00:16
0:00:16 100%
4 Acoplar sonda no veículo para medir emissões (set up)
Etapa fim 0:00:10 0:00:10 0:00:00
0%
5 Inserir dados do veículo no sistema (set up)
Etapa Associada 0:01:00
0:01:00
100%
6 Registrar número do chassi (set up) Etapa fim 0:01:00 0:01:00 0:00:00 0%
7 Realizar a vistoria Etapa fim 0:05:00 0:02:00 0:03:00 60%
8 Emitir laudo Etapa Associada 0:16:07
0:16:07 100%
9 Comunicar o resultado ao condutor e indicar o procedimento
Etapa Associada 0:00:05
0:00:05
100%
10 Chamar condutor pela senha Etapa fim 0:00:15 0:00:05 0:00:10 67%
11 Receber o laudo e a CRLV atual do condutor
Etapa fim 0:00:05 0:00:05 0:00:00
0%
12 Emitir nova CRLV Etapa fim 0:02:00 0:01:00 0:01:00 50%
13 Solicitar assinatura ao condutor Etapa fim 0:00:15 0:00:15 0:00:00 0%
14 Entregar nova CRLV e coletar assinatura
Etapa fim 0:00:05 0:00:05 0:00:00
0%
Valores totais 0:27:04 0:05:10 0:21:54 81%
105
Uma vez estimados os tempos das etapas do processo na visão do provedor, foram construídos
os respectivos mapas de fluxo de valor, representados nas figuras 29 e 30.
Figura 29: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular na visão do provedor – 1ª
medição.
Fonte: O autor (2018)
Figura 30: Mapa de fluxo de valor do processo de vistoria veicular na visão do provedor – 2ª
medição.
Fonte: O autor (2018)
MAPA DE FLUXO DE VALOR (PROVEDOR) - DIMENSÃO TEMPO - 1ª VISTORIA
Realizar a vistoria
Emitir Nova CRLV
00:00:36 00:00:10 00:00:16 00:00:10 00:01:00 00:01:00 00:05:00 00:16:07 00:00:05 00:00:15 00:00:05 00:02:00 00:00:20
Comunicar o resultado ao
condutor e indicar o procedimento
Identificar o veículo no sistema
e emitir a senha
Verificar senha e solicitar a CRLV
ao condutor Registrar número do chassi (set up)
Acoplar sonda ao veículo para medir emissões (set up)
Solicitar posicionamento do
veículo Inserir dados do
veículo no sistema (set up)
Chamar o condutor pela
senha
Receber o laudo e a CRLV
atual do condutor Colher
assinatura do condutor e
entregar novo CRLV
Contagem
Tempo do provedor: 27min 04s
Valor Desperdício
Emitir Laudo
MAPA DE FLUXO DE VALOR (PROVEDOR) - DIMENSÃO TEMPO - 2ª VISTORIA
Realizar a vistoria
Emitir nova CRLV
00:01:00 00:00:10 00:00:20 00:00:10 00:01:35 00:01:20 00:02:54 00:02:05 00:00:05 00:00:07 00:00:05 00:02:26 00:00:45
Comunicar o resultado ao
condutor e indicar o procedimento
Identificar o veículo no sistema
e emitir a senha
Verificar senha e solicitar a CRLV
ao condutor
Registrar número do chassi (set up)
Acoplar sonda ao veículo para medir emissões (set up)
Solicitar posicionamento do
veículo
Inserir dados do veículo no sistema
(set up)
Chamar condutor pela
senha
Receber o laudo e a CRLV
atual do condutor
Colher assinatura do
condutor e entregar novo
CRLV
Contagem
Tempo do provedor: 13min 02s
Valor Desperdício
Emitir laudo
106
Refletindo-se sobre as experiencias vividas e observando-se os mapas anteriores, pode-se
destacar alguns pontos e ações do consumidor e do próprio provedor que poderiam atenuar
os desperdícios identificados.
Observando-se os mapas é possível verificar que em geral as etapas que mais acentuam
desperdício aos provedores residem em tarefas de verificação, registro e emissão de
documentos. Acredita-se que, a inserção de sistemas mais ágeis com informações inseridas
de forma automatizada possa agilizar o processo. Um exemplo é a utilização de impressoras
matriciais para emissão dos laudos, que por sua natureza são significativamente mais lentas
do que as de jato de tinta ou laser.
Outro ponto de possível menção reside na etapa de alocação do veículo no momento da
vistoria. Nesta o vistoriador solicita ao condutor, de forma vaga, que posicione o veículo para
a vistoria, e muitas vezes pede ao condutor que reajuste a posição (mais à frente ou mais
atrás), o que isoladamente é um pequeno tempo desperdiçado, mas que somados ao fim do
dia pode apresentar uma grandeza relevante. Uma forma simples de mitigar esses pequenos
desperdícios seria demarcar a posição correta pelo posicionamento de um cone no local
apropriado.
Por fim, vale citar desperdícios na vistoria propriamente dita, no momento em que o condutor
deve obedecer às solicitações do avaliador. Em muitos casos, quando os condutores não
conhecem o veículo em profundidade (condutores novos e inexperientes ou com veículos
comprados recentemente ou ainda conduzindo o veículo de terceiros), ou são tomados por
nervosismos, há um atraso e demora na resolução dos comandos, o que, novamente, pode
representar um tempo total apreciável na integração de todas as vistorias do dia. Um modo
de o consumidor mitigar esses desperdícios é conhecer melhor o seu veículo, estando pronto
para responder os comandos com agilidade.
4.2.5. Unificando os mapas de consumo e provisão
A fim de completar a visão global do sistema, conferindo maior amplitude à avaliação, foi
realizada a unificação dos mapas da provisão e do consumo, destacando os pontos de
interação entre ambas as partes, onde naturalmente ocorrem os principais conflitos. Os
mapas unificados são apresentados nas figuras 31 e 32
107
Figura 31: Mapas de fluxo de valor consumo/provisão – 1° Processo de vistoria veicular.
Fonte: O autor (2018)
108
Figura 32: Mapas de fluxo de valor consumo/provisão – 2° Processo de vistoria veicular.
Fonte: O autor (2018)
109
4.2.6. Avaliando outras dimensões de desperdício
É interessante ressaltar que o conceito de valor pode ser avaliado em diversas dimensões,
apresentando pesos diferentes para cada indivíduo. Dentre tais variantes destacou-se o
tempo perdido ou ganho (conforme avaliado anteriormente), o custo de capital e a
experiencia de consumo em si. A seguir, foi detalhado o significado de tais dimensões.
1. Tempo perdido/ganho: Em diversas situações de consumo, a avaliação do tempo
gasto para a oferta do serviço é um fator determinante na escolha do cliente, muitas
vezes superando o quesito qualidade. Um exemplo prático, é o processo de
alimentação em horário comercial. Devido à dinâmica profissional, o consumidor
deseja um serviço rápido para que possa voltar as suas atividades. Não raras são as
vezes em que indivíduos preferem almoçar em um local com uma alimentação não
tão boa ou saudável, devido a agilidade proporcionada pelo estabelecimento em
comparação a outros que ofertam uma refeição de qualidade superior, porém com
um tempo de serviço muito elevado, daí a origem e sucesso do modelo fast food. A
dimensão tempo é crítica especialmente nesses contextos e em situações como a
estudada no presente trabalho (cliente-refém), pois torna o cliente menos tolerante a
esperas e demoras.
2. Valor financeiro: o valor monetário dispendido e um processo de serviço é outro
fator a ser considerado, sendo também determinante em uma série de situações.
Adicionalmente é um fator diretamente proporcional à exigência do cliente, ou seja,
quanto maior o preço cobrado maior qualidade e eficiência exigida pelo consumidor.
Um processo de serviço que incorre de perda de dinheiro ou sensação de dinheiro
mal investido em geral é um fator preponderante para a perda do cliente (desperdício
perdedor).
3. Experiencia de consumo: esse fator está atrelado às sensações passadas ao
cliente durante o processo podendo tornar sua experiencia mais agradável ou
imprimir altos níveis de stress. Como consumidor, é possível citar exemplos de
medidas que podem atenuar o desperdício em esperas (adição de tempos de valor
complementar ou subsidiário), como:
110
• Visibilidade: permitir ao cliente visualizar ou participar do processo de
produção do seu pedido muitas vezes suaviza a espera (um exemplo são
estabelecimentos como Subway ou Spoleto onde o cliente monta o seu
pedido e ao mesmo tempo em que visualiza sua produção)
• Distração: permitir ao cliente que realize atividades agradáveis que o
distraiam enquanto espera pelo atendimento (ler ou assistir algo, degustar
entradas antes do prato principal, etc.)
• Proatividade: realizar ações que de certa forma adiantem, mesmo que de
forma parcial o processo, conferindo-lhe uma parcela de celeridade. Um bom
exemplo ocorre em alguns pedágios em momentos de fluxo intenso, onde há
retenção e consequente formação de filas de veículos. Em quadros como
esses é comum verificar agentes da administradora da via expressa, indo aos
veículos, fazendo a cobrança prévia do pedágio aos condutores e
entregando-lhes um comprovante de pagamento, assim quando chegada a
vez do condutor basta que este entregue o recibo, eliminando o tempo de
pagamento, registro, emissão de nota, entrega de troco, etc.
Situações opostas caracterizam-se pela verificação de funcionários desinteressados
em resolver o problema do cliente ou visivelmente trabalhando muito aquém de sua
capacidade, deixando o cliente à espera, sem nenhum tipo de comunicação ou
visibilidade de andamento do processo, muito comum em repartições públicas.
Como previamente apresentado o mapa de fluxo de valor proposto por WOMACK e JONES
(2006), estrutura a jornada de consumo destacando as etapas que, na visão do cliente,
representam desperdícios, em termos do tempo perdido (tempo não utilizado para a
resolução de seu problema). Entretanto, como destacado, é possível refletir sobre os
desperdícios impostos ao consumidor, na dimensão financeira e da experiencia de consumo.
Dessa forma também foi proposto no presente trabalho, de forma mais geral, a construção
de mapas de fluxo de valor contemplando tais dimensões.
111
4.2.6.1. Mapa de fluxo de valor – Dimensão Financeira
Ao analisar-se a jornada de consumo referente ao processo de vistoria veicular, verifica-
se que o consumidor apresenta uma despesa financeira atrelada ao consumo de
combustível necessário para seus deslocamentos e para o funcionamento do veículo
enquanto permanece ligado durante a vistoria. Dessa forma foram contabilizados e
somados os custos financeiros incorridos em cada etapa do processo.
A partir de informações como a autonomia do veículo (taxa de consumo de combustível),
tanto em movimento como parado, e o preço médio do combustível, foi possível
mensurar a despesa atrelada ao processo. O desenvolvimento dos cálculos é
apresentado a seguir.
Identificou-se que o veículo utilizado (Peugeot 207 modelo XR Sport 1.4 8V), movendo-
se a gasolina, em ambiente urbano, apresenta uma autonomia de 10,06 km/L [47].
Adicionalmente estima-se que o consumo de combustível de um carro parado,
dependendo do modelo, varia entre 1,5 litro a 3 litros por hora, o que nos resulta em uma
média de 2,25 litros por hora [48].
Por fim, segundo levantamento de preços publicados pela ANP no período de
26/08/2018 à 01/09/2018, o preço médio da gasolina comum se apresentava em R$
4,88/L [49]
Com esses dados em mãos formularam-se os cálculos necessários, considerando o
consumo em L/km para etapas do processo em que o veículo se encontrava em
movimento, e em L/h em etapas onde o veículo encontrava-se em funcionamento, porém
estático. As tabelas 14 e 15 apresentam a estruturação dos dados para os dois
processos de vistoria.
47. https://www.carrosnaweb.com.br/fichadetalhe.asp?codigo=1114 Acessado em 19/08/2018
48. https://www.noticiasautomotivas.com.br/gostaria-de-saber-se-um-carro-manter-se-parado-e-ligado-sem-aceleracao-
mesmo-assim-existe-consumo-de-combustivel/ Acessado em 19/08/2018
49. http://www.anp.gov.br/precos-e-defesa-da-concorrencia/precos/levantamento-de-precos Acessado em 07/09/2018
112
Tabela 14: Mensuração do custo associado ao processo de vistoria veicular – 1ª vistoria
Etapa Status do veículo Tempo Consumo de
combustível (L) Custo (R$)
1 Agendar vistoria Desligado 0:04:00 0 R$ -
2 Dirigir-se ao posto Em movimento 0:21:54 1,3585 R$ 6,63
3 Apresentar-se na recepção Em funcionamento estático 0:00:41 0,0256 R$ 0,13
4 Receber Senha Em funcionamento estático 0:00:36 0,0225 R$ 0,11
5 Dirigir-se à fila Em movimento 0:00:41 ~ R$ -
6 Espera pelo atendimento Desligado 0:05:50 0,0000 R$ -
7 Set up da vistoria Em funcionamento estático 0:02:36 0,0975 R$ 0,48
8 Vistoria Em funcionamento estático 0:05:00 0,1875 R$ 0,92
9 Emissão do laudo Em funcionamento estático 0:16:07 0,6044 R$ 2,95
10 Estacionar o veículo Em movimento 0:01:10 ~ R$ -
11 Dirigir-se ao setor de emissão de CRLV Desligado 0:01:04 0,0000 R$ -
12 Pegar a senha Desligado 0:00:21 0,0000 R$ -
13 Espera pela chamada Desligado 0:06:36 0,0000 R$ -
14 Receber novo CRLV Desligado 0:02:36 0,0000 R$ -
15 Dirigir-se ao veículo Desligado 0:01:07 0,0000 R$ -
16 Dirigir-se à saída Em movimento 0:01:01 ~ R$ -
17 Retornar para casa Em movimento 0:23:03 1,3585 R$ 6,63
Custo total R$ 17,83
Fonte: O autor (2018)
Tabela 15: Mensuração do custo associado ao processo de vistoria veicular – 2ª vistoria
Etapa Status do veículo Tempo Consumo de
combustível (L) Custo (R$)
1 Agendar vistoria Desligado 0:03:20 0,0000 R$ -
2 Dirigir-se ao posto Em movimento 0:20:42 1,3585 R$ 6,63
3 Apresentar-se na recepção Em funcionamento estático 0:00:40 0,0250 R$ 0,12
4 Receber Senha Em funcionamento estático 0:01:00 0,0375 R$ 0,18
5 Dirigir-se à fila Em movimento 0:00:35 ~ R$ -
6 Espera pelo atendimento Desligado 0:06:15 0,0000 R$ -
7 Set up da vistoria Em funcionamento estático 0:03:25 0,1281 R$ 0,63
8 Vistoria Em funcionamento estático 0:02:54 0,1088 R$ 0,53
9 Emissão do laudo Em funcionamento estático 0:02:05 0,0781 R$ 0,38
10 Estacionar o veículo Em movimento 0:04:06 ~ R$ -
11 Dirigir-se ao setor de emissão de CRLV Desligado 0:01:30 0,0000 R$ -
12 Pegar a senha Desligado 0:00:45 0,0000 R$ -
13 Espera pela chamada Desligado 0:47:53 0,0000 R$ -
14 Receber novo CRLV Desligado 0:03:28 0,0000 R$ -
15 Dirigir-se ao veículo Desligado 0:01:41 0,0000 R$ -
16 Dirigir-se à saída Em movimento 0:01:53 ~ R$ -
17 Retornar para casa Em movimento 0:25:29 1,3585 R$ 6,63
Custo total
R$ 15,10
Fonte: O autor (2018)
113
Verificou-se com isso que a primeira jornada de consumo imprimiu ao condutor um custo
de R$ 17,83 enquanto que a segunda um custo de R$15,10. As figuras 33 e 34
apresentam os mapas de fluxo de valor comtemplando a dimensão financeira.
Figura 33: Mapa do fluxo de valor para o 1º processo de vistoria veicular – Dimensão financeira.
Fonte: O autor (2018)
Figura 34: Mapa do fluxo de valor para o 2º processo de vistoria veicular – Dimensão financeira.
Fonte: O autor (2018)
MAPA DE FLUXO DE VALOR - DIMENSÃO FINANCEIRA - 1ª VISTORIA
Dirigir-se ao posto
Agendar vitoria
Espera Set upVistoria
Emissão do laudo
EstacionarReceber
novo CRLV
Voltar para casa
R$ 0,00 R$ 6,63 R$ 0,23 R$ 0,00 R$ 0,48 R$ 0,92 R$ 2,95 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 6,63
Dirigir-se ao setor de Emissão de CRLV's
e retirar senha
Dirigir-se à recepção, receber senha e
alocar-se na linha indicada
Espera pela chamada
Retornar ao veículo
IndiferenteDesperdício
Contagem
Custo do consumidor: R$ 17,83
114
4.2.6.2. Mapa de fluxo de valor – Dimensão da experiencia do consumidor
Considerando-se por fim a experiencia do consumidor, foram feitos mapas de fluxo de
valor, buscando representar, de forma qualitativa, as emoções impressas ao cidadão
durante sua jornada de consumo do serviço. As reações foram classificadas em quatro
possíveis níveis de sentimento, sendo estes: sentimento positivo, neutro, negativo e
extremamente negativo.
Vale observar que, em determinadas experiencias de consumo, pode-se ter um nível de
sentimento “extremamente positivo”, quando o nível de serviço supera em muito as
expectativas do consumidor. Entretanto, a experiencia vivenciada não conferiu ao tal
sentimento em nenhuma de suas etapas.
As figuras 35 e 36 apresentam os mapas de fluxo de valor na dimensão
experiencia/sentimento do consumidor para as duas vistorias realizadas.
Figura 35: Mapa do fluxo de valor para o 1º processo de vistoria veicular – Dimensão experiência
do consumidor.
Fonte: O autor (2018)
115
Figura 36: Mapa do fluxo de valor para o 2º processo de vistoria veicular – Dimensão experiência
do consumidor.
Fonte: O autor (2018)
Analisando-se o mapa pode-se verificar que a vistoria em si apresenta uma duração
aceitável, não sendo um fator que imprima sentimentos negativos ao consumidor
(considerando apenas o tempo do processo na influência do sentimento transmitido). As
esperas nas raias para a vistoria imprimiram sentimentos neutros, não atingindo o ponto
de negatividade, o que em geral não era comum em experiencias anteriores.
Os pontos de maior destaque para os mapas residem na longa espera para a emissão
do laudo na primeira vistoria e na longa espera pela chamada no centro de emissão de
CRLV’s na segunda vistoria, gerando um sentimento extremamente negativo, tal
sentimento foi potencializado pela percepção de falta de organização e/ou falta de
celeridade dos agentes públicos nos processos. Destaca-se inclusive que na segunda
jornada de consumo houveram vigorosas reclamações por parte dos condutores no
centro de emissão de CRLV’s pelo fato de um dos agentes não respeitarem a ordem/
classe das senhas (por classe das senhas, entende-se senha convencional e prioritária
- idosos, gestantes, deficientes).
116
Vale citar que apesar da longa espera, um fator externo ao processo, acabou por
amenizar a espera nessa etapa, sendo este a conversa com outros condutores. Como
mencionado, tal fator é completamente externo, e não pode em linhas gerais influenciar
na avaliação do processo vigente, entretanto merece menção pois demostra de forma
clara a subjetividade de cada experiencia de consumo. Uma pessoa em espera por
quase 50 min. sem qualquer tipo de distração certamente experimentará um sentimento
muito pior do que outra que tenha a possibilidade de se distrair de alguma forma durante
o processo.
Outro ponto a se destacar foi o tempo relativamente longo da segunda experiencia para
se achar uma vaga no estacionamento, o que, ao entender do presente consumidor,
pode ser entendido como reflexo da longa fila de espera para o recebimento do novo
CRLV.
Em linhas gerais os processos imprimiram um sentimento neutro (apesar da ocorrência
de etapas geradoras de sentimento extremamente negativo). Tal fato não
necessariamente indica uma jornada de consumo boa ou razoável. Acredita-se que esta
avaliação de neutralidade está mais ligada ao registro de experiencias passadas muito
ruins, com esperas bem maiores, que acabaram, por efeito comparativo, valorizando as
experiencias analisadas no presente estudo.
É interessante frisar que o perfil do mapa de fluxo de valor para a dimensão “experiencia
do consumidor” possui uma característica muito particular, justamente pelo fato de cada
indivíduo apresentar temperamentos, gostos, personalidades e níveis de tolerância
diferentes. Por exemplo, para determinada pessoa uma espera de 15 minutos para o
atendimento pode ser perfeitamente aceitável ao passo que para outra é inaceitável,
revelando assim níveis distintos de tolerância à espera. Como outro exemplo, mais
relacionado ao gosto pessoal de cada um, é possível citar o tempo de deslocamento:
para determinados indivíduos a atividade de dirigir é algo agradável enquanto para
outros não, dessa forma o primeiro estará muito mais sensível ao tempo de
deslocamento do que o segundo.
117
5. PROPOSTAS DE SOLUÇÃO PARA O PROCESSO ATUAL
Uma vez descrito, vivenciado e analisado o processo de vistoria vigente, o estudo foi focalizado na
proposição de melhorias que pudessem efetivamente potencializar o valor revertido ao cliente,
tendo como base teórica a filosofia lean.
5.1. PREMISSAS E METODOLOGIA
Ao se desenvolverem propostas de uma situação futura foram adotadas premissas que as
embasaram assim como uma metodologia para o seu desenvolvimento. Como premissas
estabeleceram-se primeiramente os seis princípios para o consumo lean, formulados por
WOMACK e JONES (2006), já mencionados anteriormente:
• Resolva o problema do cliente completamente
• Não desperdice o tempo do cliente
• Forneça exatamente o que o cliente deseja
• Entregue o valor onde o cliente deseja
• Proporcione valor quando o cliente desejar
• Reduza a quantidade de decisões que o cliente tem de tomar para resolver seu problema
Apesar de os princípios formulados apresentarem um foco total na satisfação do cliente é
necessário trazer equilíbrio à proposta, não imputando ao provedor um peso que torne sua
aplicação inviável. Dessa forma também foi estabelecido como premissa:
• Trazer o mínimo de impacto líquido ao provedor.
5.2. DESENVOLVIMENTO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA
A partir da metodologia do sistema ideal apresentada na seção 1.4 verifica-se que, em um
sistema ideal, sem nenhum tipo de desperdício, as únicas etapas existentes seriam as etapas
fim, geradoras de valor representadas, no caso em estudo por:
• Agendamento da vistoria
• Vistoria
• Recebimento do novo CRLV
Considerando este estado teórico, ideal e as premissas estabelecidas, foram idealizadas três
propostas de melhorias para o estado atual, as quais são desenvolvidas nas seções seguintes.
118
5.2.1. Proposta 1: modificações no comportamento do consumidor e provedor
Como mencionado anteriormente, modificações em processos de consumo muitas vezes
acarretam em custos sobre o consumidor e/ou provedor. Assim, antes mesmo da aplicação
da metodologia do sistema ideal faz-se interessante olhar o sistema atual e verificar a
possibilidade de modificações simples que incorram em custos nulos ou quase nulos para
as partes envolvidas e que possam de alguma forma melhorar a experiencia de consumo.
Ao refletir-se sobre a jornada de consumo do cliente, é possível indicar comportamentos e
procedimentos que podem tornar sua jornada mais ágil e eficiente, evitando lentidões,
atrasos e até transtornos maiores. Seguem alguns exemplos:
• Verificação prévia do veículo antes da vistoria: a análise antecipada do
funcionamento e condições dos principais itens cobrados na vistoria antes do
processo em si, permite identificar possíveis falhas e com isso sua possível
correção, evitando que o veículo seja reprovado, obrigando o condutor a
despender mais tempo e dinheiro com o processo.
• Revisão da forma de acionamento dos itens verificados: como
anteriormente citado, muitos condutores, por falta de conhecimento mais
profundo do veículo, demoram um tempo além do normal na execução dos
comandos proferidos pelo vistoriador, resultando no aumento do tempo de
vistoria e maior espera para os condutores em fila. Dessa forma, a busca por
conhecimento mais profundo do veículo pode resultar em pequenos ganhos de
tempo, que somados representam um ganho de tempo significativo.
• Demarcação da localização correta para vistoria: como observado, quando
é chegada a vez de o condutor ser vistoriado o fiscal solicita-lhe vagamente que
posicione o veículo para realização do procedimento, entretanto, muitos são os
casos em que o agente solicita o reposicionamento, para um “ajuste fino da
posição” incorrendo em desperdício de tempo por retrabalho. Uma forma de
mitigar essas pequenas perdas é a simples sinalização da posição correta com
um cone ou faixa.
• Alocação da unidade de emissão de CRLV nas raias de vistoria: como
mencionado na descrição do processo atual, ao receber o laudo positivo do
vistoriador, o condutor deve estacionar o carro e se deslocar até o centro de
emissão de CRLV’s para receber o novo registro de seu veículo. Uma mudança
no sistema que poderia trazer ganhos significativos com custos relativamente
119
pequenos, seria a alocação de cabines para emissão dos CRLV’s em linha às
raias de vistoria, em um sistema semelhante ao de drive-thru*. Com isso,
bastaria ao condutor aprovado, seguir em frente, parar na cabine, entregar o
laudo e receber seu novo registro e se encaminhar diretamente para a saída do
posto.
Apesar de simples, pertinentes e praticamente isentas de custo, verifica-se que tais
sugestões não apresentariam um impacto tão significativo ou até mesmo perceptível ao
consumidor, fazendo-se necessário a proposição de reformulações mais drásticas, com
requerimentos de possíveis custos adicionais.
* Drive thru é um serviço de vendas de produtos, normalmente alimentos, que permite ao cliente comprar o produto sem sair
do carro.
120
5.2.2. Proposta 2: vistoria veicular in loco
Como primeira reflexão para a reformulação do sistema atual, procurou-se pensar em
eliminar a necessidade de deslocamento do usuário e levar a vistoria até sua residência ou
local de trabalho (reduzindo, neste caso, a dificuldade de vistoriar o veículo em horários
comerciais). Inspirado em serviços de medição in loco como os realizados por agentes das
empresas de água, energia elétrica ou seguradoras de veículos. A proposta seria que os
vistoriadores realizassem todo o processo de avaliação do veículo na residência do
condutor, eliminando para este, desperdícios como deslocamentos, filas, esperas e outros.
O processo idealizado seria composto teoricamente por 6 simples etapas sendo estas:
1. Agendamento da vistoria (etapa fim)
2. Recepção do vistoriador (etapa associada)
3. Set up (etapa associada)
4. Vistoria (etapa fim)
5. Atualização do CRLV (etapa fim)
6. Despedir-se do vistoriador (etapa associada)
5.2.2.1. Requisitos necessários à proposta de vistoria veicular in loco
A proposta a presentada consideraria, além da drástica modificação do processo, alguns
requisitos necessários à sua efetiva implantação, considerando tecnologias e
organização de pessoal. Um levantamento dos requisitos mínimos necessários, resultou
nos seguintes itens:
• Implementação de um CRLV eletrônico;
• Desenvolvimento de sistema de T.I.;
• A utilização de analisadores de emissões veiculares portáteis;
• Recursos humanos necessários às vistorias in loco
Tecnologias e ferramentas de baixo custo que por si só não imprimiriam ao provedor um
peso financeiro elevado e possivelmente reduziriam em muito os custos associados à
operação vigente.
5.2.2.2. Embasamento da proposta de vistoria veicular in loco
A seguir são apresentados em maiores detalhes fatos que embasam a proposta,
conferindo maior realismo a esta.
121
CNH digital [50]
Recentemente (julho de 2018) o DETRAN RJ lançou a chamada CNH digital.
Basicamente a habilitação digital funciona por meio de um aplicativo no qual é registrado
o QR code da CHN tradicional e com isso a ativação do documento digital com as
mesmas informações de sua versão impressa.
Para aderir, basta ir aos postos de habilitação do órgão — sem necessidade de
agendamento — para atualização de e-mail e telefone para quem já tem o novo modelo
da carteira com um leitor de código digitalizado (QR code scanner, em inglês). Quem
não o tiver pode pedir a segunda via ou renovar a CNH, que virá com QR code, e, depois,
atualizar seus dados nos postos.
Em seguida, o usuário prosseguirá o processo no portal de serviços do Departamento
Nacional de Trânsito, em https://portalservicos.denatran.serpro.gov.br, para baixar a
CNH Digital em seu smartphone. Primeiro, será solicitado pelo Denatran que o usuário
preencha uma ficha de cadastro. Depois, será enviado um código para o motorista, que
deverá baixar o aplicativo da CNH Digital através das lojas virtuais Google Play ou App
Store. Feito isso, faltará apenas inserir o código e dados pessoais para o usuário ativar
sua CNH Digital.
Dentre as vantagens oferecidas, o documento permitirá que se tenha maior mobilidade,
já que estará no smartphone do usuário, e mais segurança, pois os dados serão
criptografados, assegurando a sua autenticidade. A novidade também fará com que os
condutores que a adotarem não sejam multados por estar sem a CNH tradicional e terá
a mesma validade jurídica do documento em papel, que continuará sendo emitido.
A figura 37 apresenta as interfaces da CHN digital
Figura 37: Interfaces do aplicativo referente à CNH digital.
Fonte: www.detran.rj.gov.br/_documento.asp?cod=10316 Acessado em 19/08/2018
50. www.detran.rj.gov.br/_documento.asp?cod=10316 Acessado em 19/08/2018
122
Haja vista a informação exposta, acredita-se que a inserção de uma CRLV digital no
sistema já em uso para pelo DETRAN RJ é extremamente plausível e de fácil
implantação. O mesmo aplicativo, poderia disponibilizar uma CRLV digital que, a partir
do RENAVAM do veículo, pode poderia identificar seu status de regularidade, ou seja,
verificar se o veículo, possui multas, se está em dia com os impostos e, especialmente
interessante para o caso em estudo, verificar se possui tempo de fabricação suficiente
para a exigência da vistoria, e neste caso indicar se o documento apresenta validade
vencida ou não. Em caso de a validade estar vencida o status só poderia ser modificado
a partir da devida vistoria do veículo.
Emissão digital do laudo
O laudo da vistoria poderia ser facilmente emitido para o sistema e para o condutor via
e-mail como já fazem correntemente empresas de e-commerce com a Nota fiscal
eletrônica ou algumas maquinas de cartão de crédito que ao invés de imprimir a nota
fiscal da compra, a enviam por e-mail ao consumidor.
Analisadores portáteis de emissões veiculares
Analisadores portáteis de emissões de gases de combustão são facilmente encontrados
no mercado, possibilitando medidas de alta precisão em qualquer lugar, o que viabilizaria
a medição in loco dos veículos a serem vistoriados.
5.2.2.3. Detalhamento do processo de vistoria veicular in loco
O processo reformulado seria iniciado, conforme o atual, pelo agendamento da vistoria,
selecionando-se o endereço, data e horário para a visita do vistoriador. Feito isso as
próximas etapas se desenvolveriam pela ida do fiscal à residência ou local marcado,
onde este seria recepcionado e iniciaria o setup da vistoria, semelhante ao atual. A
vistoria propriamente dita seria então realizada conforme já detalhada anteriormente na
seção 4.2.3 subitem IV. Sendo esta concluída o avaliador emitiria o laudo
eletronicamente (através de um smartphone específico ou palmtop), comunicaria o
resultado e, em caso de aprovação, atualizaria o CRLV digital através do sistema,
confirmando assim sua renovação e regularidade. A figura 38 apresenta um diagrama
esquemático do sistema proposto.
123
Figura 38: Representação esquemática do processo de vistoria in loco.
Fonte: O autor (2018)
5.2.2.4. Avaliação da proposta de vistoria veicular in loco segundo o modelo
matemático
Após a proposição e estruturação da proposta apresentada foram estimados os tempos
necessários para a execução de cada uma das etapas componentes, as quais foram
também devidamente classificadas segundo sua ligação com o objetivo de consumo
(etapas fim e etapas associadas). Com isso foi possível aplicar os dados ao modelo
matemático proposto por JARDIM e a consequente avaliação da eficiência da proposta.
A tabela 16 apresenta a classificação e os tempos estimados para cada uma das etapas
da proposta, enquanto que figura 39 apresenta seu gráfico de tempos
124
Tabela 16: Tempos estimados para as etapas da proposta de vistoria in loco
Fonte: O autor (2018)
Figura 39: Gráfico de tempos estimados para a proposta vistoria in loco.
Fonte: O autor (2018)
Aplicando-se as estimativas ao modelo matemático e calculando-se suas variáveis
absolutas e indicadores, obtiveram-se os resultados exibidos respectivamente nas
tabelas 17 e 18.
Etapa Classificação Tempos Tef(i) /Tea(j)
1 Agendamento da vistoria Etapa fim 00:03:00
2 Recepção do vistoriador Etapa Associada 00:02:00
3 Set up Etapa Associada 00:02:00
4 Vistoria Etapa fim 00:03:00
5 Atualização do CRLV Etapa fim 00:01:00
6 Despedir vistoriador Etapa Associada 00:02:00
Tempo total estimado para o processo 00:13:00
125
Tabela 17: Indicadores absolutos da proposta vistoria in loco.
Fonte: O autor (2018)
Tabela 18: Indicadores relativos da proposta de vistoria in loco.
Fonte: O autor (2018)
Considerando os resultados obtidos anteriormente para o atual processo de vistoria
veicular, pode-se verificar uma drástica redução das etapas pelas quais o consumidor
deve passar para completar sua jornada. Esta, que antes era composta por 17 etapas,
poderia ser potencialmente reduzida para apenas 6. Em termos do tempo total
despendido pelo usuário seria possível obter uma redução de em média 1h 52min para
apenas 13 mim, representando uma redução percentual de 88%.
Uma simples análise dos resultados da tabela 18 permite constatar que o sistema
proposto conferiu ao processo um aumento médio no valor real de 6% para 54% (+48%)
estando este fortemente ligado à elevação da densidade das etapas de valor (de 18%
para 50%.
Indicadores absolutos Valor
1 Quantidade de etapas fins (m) 3
2 Quantidade de etapas associadas (n) 3
3 Tempo total de etapas fim (Tef) 00:07:00
4 Tempo total de etapas associadas (Tea) 00:06:00
5 Tempo total de duração do processo de consumo (T) 00:13:00
6 Tempo total de valor do consumo (V) 00:07:00
7 Tempo total de desperdício das etapas fim - [Def(T)] 00:00:00
8 Tempo total de desperdício das etapas associadas - [Dea(T)] 00:06:00
9 Tempo total de desperdício (D) 00:06:00
10 Tempo total de valor complementar (Vc) 00:00:00
11 Tempo total de valor subsidiário (Vs) 00:00:00
Indicadores relativos Meta Valor
1 Valor real 100% 54%
2 Densidade de etapas de valor 100% 50%
3 Desperdício crítico e urgente 0% 46%
4 Desperdício emergencial 0% 46%
5 Desperdício total 0% 46%
6 Grau de atenuidade de desperdício 100%* 0%
126
Avaliando os desperdícios gerados, a proposta de reformulação possibilita uma redução
teórica do desperdício total de, em média, 94% para 47% (-47%).
Ao considerar-se a dimensão financeira de valor, o custo do consumidor seria reduzido
a zero. Adicionalmente, acredita-se que, pela eliminação de deslocamentos, filas,
esperas e outros, sua experiencia em relação ao processo lhe conferiria um sentimento
positivo. As tabelas 19 e 20 trazem respectivamente o comparativo dos indicadores
absolutos e relativos entre o processo de vistoria convencional e a proposta de vistoria
in loco. Adicionalmente as figuras 40 e 41 trazem os gráficos gerados.
Tabela 19: Comparação entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco.
Fonte: O autor (2018)
Tabela 20: Comparação entre os indicadores relativos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco.
Indicadores relativos do processo Vistoria Convencional (média) Vistoria in loco
Valor real 6% 54%
Densidade de etapas de valor 18% 50%
Desperdício crítico e urgente 90% 46%
Desperdício emergencial 94% 46%
Desperdício total 94% 46%
Fonte: O autor (2018)
Indicadores absolutos do processo Vistoria Convencional
(média) Vistoria in loco
Tempo total de etapas fim 00:10:39 00:07:00
Tempo total de etapas associadas 01:40:23 00:06:00
Tempo total de duração do processo 01:51:02 00:13:00
Tempo total de valor do consumo 00:06:57 00:07:00
Tempo total de desperdício das etapas fim 00:03:42 00:00:00
Tempo total de desperdício das etapas associadas 01:40:23 00:06:00
Tempo total de desperdício 01:44:05 00:06:00
127
Figura 40: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco. Fonte: O autor (2018)
Figura 41: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula in loco. Fonte: O autor (2018)
128
5.2.2.5. Mapa de fluxo de valor para a proposta de vistoria veicular in loco.
Finalmente, após a aplicação do modelo matemático foi estruturado um mapa de fluxo
de valor para a proposta de vistoria veicular in loco conforme exibe a figura 42
Figura 42: Mapa de fluxo de valor para a proposta de vistoria veicular in loco.
Fonte: O autor (2018)
O mapa permite constatar um equilíbrio entre etapas fim (valor) e associadas
(desperdício), ainda assim pode-se afirmar que os desperdícios são mínimos e naturais
do processo, sendo virtualmente imperceptíveis ao consumidor.
129
5.2.3. Proposta 3: vistoria veicular digital
Como segunda possível reformulação do sistema de vistoria veicular, propôs-se a utilização
de sistemas eletrônicos, capazes de realizar diagnósticos precisos sobre as condições
mecânicas, elétricas e gerais dos veículos, possibilitando com isso que tais informações
possam ser remotamente enviadas ao sistema do DETRAN, permitindo a este a avaliação
sobre a habilitação ou não do veículo para trafegar normalmente sem oferecer riscos ao
condutor e aos demais usuários das vias públicas. Uma vez estabelecido, esse tipo de
sistema poderia potencialmente eliminar ou reduzir drasticamente a necessidade de
vistorias presenciais, eliminado por completo todas as etapas que não agregassem valor ao
consumidor. As etapas componentes do processo seriam basicamente:
1. Solicitação da vistoria digital do veículo (etapa fim)
2. Sincronização remota do scanner automotivo com o sistema do DETRAN (etapa fim)
3. Análise dos dados e emissão do resultado (etapa fim)
4. Atualização do CRLV digital (etapa fim)
5.2.3.1. Requisitos necessários à proposta de vistoria veicular digital
Assim como no subitem 5.2.2.1, foram levantados os requisitos necessários para conferir
viabilidade à proposta. Em linhas gerais, as necessidades técnicas residiriam nos
seguintes itens:
• Instalação do scanner automotivo ao veículo;
• Implementação de um CRLV eletrônico;
• Desenvolvimento de sistema de T.I.;
5.2.3.2. Embasamento da proposta de vistoria veicular digital
De forma semelhante ao subitem 5.2.2.2 são apresentadas informações resultantes de
pesquisas realizadas que buscam conferir embasamento teórico e realismo à proposta.
130
Diagnósticos automotivos
ČABALA e GAMEC (2012), afirmam que o estabelecimento de diagnósticos automotivos
é datado do final da década de 60, no século 20, quando o Estado da Califórnia
determinou uma lei que exigia sistemas de controle de emissões em carros para resolver
o problema da poluição.
O governo federal dos EUA ampliou e expandiu uma versão dos controles da Califórnia
em todo o país em 1968.
Em 1985 o estado da Califórnia decretou que um sistema mais detalhado seria instalado,
começando com carros modelo 1988 e caminhões leves. Esse novo sistema era
conhecido como Diagnóstico On-Board, ou OBD.
Em 1996, o OBD foi aprimorado mais uma vez, tornando-se o On-Board Diagnostics,
Generation Two ou OBD-II, sendo requerido pelo governo federal para veículos
montados em 1 de janeiro de 1996.
Hoje, o OBD II é o padrão internacional para comunicação entre automóveis e testadores
de diagnóstico, este define o hardware, sinalização elétrica e formatos de mensagem
para comunicação com um veículo. Ligado à central eletrônica do carro, permite a leitura
e transmissão dos mais diversos tipos de dados mecânicos. Além disso, o protocolo OBD
II também especifica alguns dados que devem estar acessíveis na Unidade de Controle
do Motor (ECU) de um veículo. [51]
O OBD-II foi adotado pela legislação brasileira a partir de 2010. [52]
Ressalta-se ainda que as motocicletas mais modernas já apresentam a entrada OBD-II.
51. ČABALA Martin, GAMEC Ján. “Wireless Real-Time Vehicle Monitoring Based On Android Mobile Device”. Technical
University of Košice, Slovak Republic. Acta Electrotechnica et Informatica, Vol. 12, No. 4, 2012, 7–11.
52. https://www.canaldapeca.com.br/blog/o-que-e-obd-ii/ Acessado em 19/08/2018
131
A figura 43 exibe uma típica conexão OBD-II.
Figura 43: Conexão OBD-II padrão.
Fonte: http://www.wikiobd.co.uk/vehicle.php?vh=280 Acessado em 19/08/2018
Ferramentas de diagnóstico automotivo
ČABALA e GAMEC (2012) também afirmam que o diagnóstico automotivo pode ser
dividido em geral e especializado. Diagnósticos especializados podem ser realizados
apenas com a ferramenta apropriada, muitas vezes não barata, em conjunto com o
banco de dados oficial do fabricante. Esse método é limitado apenas a um especialista
em reconhecimento de tarefas. Por outro lado, os diagnósticos gerais podem ser
realizados com códigos padronizados, compreensíveis para leigos e oferecem muitas
informações sobre um veículo que pode ser prático também para especialistas.
Como fruto de sua pesquisa os pesquisadores publicaram um estudo sobre o
monitoramento wireless de veículo em tempo real com base no dispositivo móvel
Android. A principal contribuição do estudo foi a criação de uma interface, representativa
dos dados e informações do veículo coletados via OBD-II. [51]
51. ČABALA Martin, GAMEC Ján. “Wireless Real-Time Vehicle Monitoring Based On Android Mobile Device”. Technical
University of Košice, Slovak Republic. Acta Electrotechnica et Informatica, Vol. 12, No. 4, 2012, 7–11.
132
Dispositivo/ aplicativo Engie
Atualmente o mercado disponibiliza diversos modelos dispositivos eletrônicos capazes
de uma vez conectados à entrada OBD-II do veículo, realizarem diagnósticos completos
das condições de funcionamento do veículo e emitirem os dados via aplicativos.
Um grande destaque se dá ao scanner automotivo e aplicativo Engie
Fundada em 2014, tendo como um dos sócios Uri Levine (cofundador do aplicativo
Wase), a empresa israelense Engie desenvolveu um sistema capaz de monitorar e
realizar diagnósticos sobre as condições de funcionamento em automóveis,
possibilitando ao condutor conhecer a origem dos problemas e ações para repará-los.
[53]
O sistema é composto por duas partes, sendo uma o dispositivo propriamente dito, que
é conectado à entrada OBD-II do automóvel e outra representada por um aplicativo
mobile para o qual todas as informações são enviadas via conexão bluetooth.
As Figura 44 e 45 apresentam respectivamente a imagens dos dispositivos em suas
versões compatíveis para os sistemas IOS e Android* e telas representativas da
interface do aplicativo
Figura 44: Versões do dispositivo Engie para sistemas IOS e Android.
Fonte: https://engieapp.com/es/how-engie-app-works/ Acessado em 19/08/2018
*IOS é o sistema operacional para dispositivos móveis da Apple Inc. desenvolvido originalmente para o iPhone, também
usado em iPod touch e iPad. Android é um sistema operacional baseado no núcleo Linux e atualmente desenvolvido pela
empresa de tecnologia Google.
133
53. https://pt.wikipedia.org/wiki/Engie_(app) Acessado em 19/08/2018
Figura 45: Interfaces do Aplicativo Engie.
Fontes:https://engie.zendesk.com/hc/en-us/articles/115000677649-How-do-I-check-fuel-
consumption-information- Acessado em 19/08/2018
https://the-loadout.com/engie-easy-car-repair-app-dongle-50208cebbadf
Acessado em 19/08/2018
Uma vez conectado à porta OBD-II, o dispositivo Engie é capaz de detectar até 10 mil
falhas no veículo. Por meio de uma varredura completa, milhares de informações são
analisadas e calculadas para o monitoramento constante de problemas no motor,
pressão do óleo, status da bateria, média de consumo/eficiência do combustível, falhas
no sistema elétrico e de segurança, câmbio, níveis de emissão e outros. O aplicativo
também é capaz de indicar a necessidade de revisões e emitir alertas quando algo de
errado está acontecendo, adicionalmente é capaz de conectar o usuário com uma rede
de oficinas cadastradas, indicando-lhe a mais próxima para realização dos reparos
necessários, assim como o orçamento médio para o serviço. Dessa forma os usuários
são munidos de informações úteis, mitigando as possibilidades de pagarem mais devido
a superfaturação ou pela realização de procedimentos desnecessários. (onde, inclusive,
reside uma das maiores propostas de valor da empresa). [54, 55, 56]
54. https://jewishbusinessnews.com/2014/12/15/start-up-engie-tells-you-whats-wrong-with-your-car-and-who-will-fix-it-
the-cheapest/ Acessado em 19/08/2018
55. https://m.tecmundo.com.br/software/132490-engie-app-capaz-rastrear-10-mil-falhas-veiculo.htm Acessado em
19/08/2018
56. https://canaltech.com.br/carros/engie-aplicacao-monitora-veiculos-e-conecta-motoristas-e-mecanicos/ Acessado em
19/08/2018
134
O dispositivo já se encontra disponível no Brasil desde novembro de 2017 e até a
conclusão deste trabalho poderia ser facilmente adquirido ao preço de R$ 99,00 para
usuários do sistema Android e por R$ 135 para usuários do sistema IOS [57]
Observa-se que o dispositivo/aplicativo Engie não se configura como única opção de
mercado. A tecnologia de escaneamento eletrônico automotivo, já é largamente utilizado
nas oficinas mais modernas, podendo ser facilmente aplicada por outras organizações.
Adicionalmente outros scanners automotivos podem ser facilmente adquiridos e lojas
físicas e virtuais.
Como Avaliar de Lâmpadas e Pneus?
Entre os itens mais avaliados e maiores motivadores reprovação nos processos de
vistoria veicular estão o funcionamento das lâmpadas do veículo e a condição dos pneus.
No processo de pesquisa realizado pelo autor não houve uma constatação precisa se os
scanners automotivos em geral são capazes de detectar e avaliar tais fatores, entretanto,
havendo sistemas capazes de emitir informação ela pode ser captada pelos dispositivos
e emitida ao usuário/ órgão fiscalizador.
Nas pesquisas realizadas verificou-se que existem sistemas simples baseados em
circuitos elétricos capazes de indicar o mal funcionamento de algumas das lâmpadas do
veículo, sendo inclusive aplicado em determinados modelos de automóveis [58] que
apresentam indicador próprio para esse tipo de avaliação. Basicamente o sistema é
composto de um resistor, uma lâmpada LED e um relé ligados em série. A integração
destes três componentes em um circuito elétrico automotivo de iluminação ou de um
Componente Elétrico Veicular, recebendo "corrente" elétrica através do contato do Relé,
fará com que o LED passe a emitir luz indicando que este circuito está em ordem e
perfeitamente conectado em toda a sua extensão. [59]
57. https://buy-obd.engieapp.com/ Acessado em 19/08/2018
58. https://www.youtube.com/watch?v=Xt7J6eCZcS0 Acessado em 21/08/2018
59. https://www.escavador.com/patentes/382997/indicador-eletro-eletronico-de-lmpada-queimada Acessado em
19/08/2018
135
Em relação à avaliação dos pneus, a fabricante Bridgestone anunciou em 2015 o
desenvolvimento de um sensor que estima, em tempo real, o desgaste dos pneus e a
profundidade remanescente dos sulcos. Com a instalação de sensores internos e a
utilização de um conceito denominado Contact Area Information Sensing (CAIS), ou
sensoriamento de informações da área de contato. Os sensores aplicados obtêm
informações sobre as alterações na banda de rodagem, inclusive o desgaste irregular
(mais acentuado em um dos lados, por exemplo), e as enviam para o equipamento
analítico montado no automóvel. Ao analisar essas informações, o CAIS faz a estimativa
das condições dos pneus. [60]
Com isso acredita-se que a união de tais tecnologias ao scanner automotivo, resulte em
um sistema de monitoramento completo capaz de enviar informações precisas sobre as
condições do veículo sem necessidade de uma vistoria presencial.
5.2.3.3. Detalhamento do processo
Baseado no sistema proposto, o processo de vistoria veicular se daria pela simples
solicitação da vistoria por uma seção presente no próprio aplicativo do scanner
automotivo, o qual já possuiria os dados do usuário e veículo como nome, cpf, placa,
RENAVAN, ano de fabricação, modelo, entre outros previamente registrados, eliminando
assim a necessidade de preenchimento de tais informações. Em seguida o aplicativo se
conectaria ao sistema do DETRAN RJ e as informações sobre avaliação e diagnóstico
do veículo seriam então enviadas e analisadas. Uma vez finalizada verificação das
informações o sistema emitiria o laudo e resultado da vistoria. Sendo o veículo aprovado,
o CRLV digital do cidadão teria seu status automaticamente atualizado, atestando sua
renovação e regularidade.
A fim de conferir sustentação à proposta propõe-se que o sistema preveja a inserção de
um “lacre digital” que verificaria aberturas e modificações no código do aplicativo,
impedindo a vistoria digital nestes casos, evitando assim possíveis fraudes. O
cruzamento de informações como o número de chassi (fornecido pela conexão OBD-II),
dono do veículo e outras seriam também seriam avaliadas com esse objetivo.
Naturalmente em caso de haverem débitos pendentes do veículo a vistoria seria
igualmente bloqueada. A figura 46 apresenta um diagrama esquemático do sistema
proposto
60. http://www.automotivebusiness.com.br/noticia/21182/bridgestone-cria-sensor-que-estima-desgaste-de-pneu
Acessado em 19/08/2018
136
Figura 46: Representação esquemática do processo de vistoria e licenciamento
reformulado pela proposta de vistoria veicular digital.
Fonte: O autor (2018)
5.2.3.4. Avaliação da proposta de vistoria veicular digital segundo o modelo
matemático
De forma semelhante ao realizado na seção 5.2.1.4 foram estimados tempos para a
realização de cada uma das etapas da jornada de consumo reformulada. Em seguida
tais estimativas foram aplicadas ao modelo matemático e seus indicadores avaliados.
A tabela 21 apresenta a classificação e os tempos estimados para cada uma das etapas
da proposta, ao passo que figura 47 apresenta seu gráfico de tempos
137
Tabela 21: Tempos estimados para as etapas da proposta vistoria veicular digital.
Fonte: O autor (2018)
Figura 47: Gráfico de tempos estimados para a proposta vistoria veicular digital.
Fonte: O autor (2018)
Etapa Classificação Tempos Tef(i) / Tea(j)
1 Solicitação da vistoria digital do veículo Etapa fim 00:00:30
2 Sincronização remota do scanner automotivo com o sistema do DETRAN
Etapa fim 00:00:30
3 Análise dos dados e emissão do resultado Etapa fim 00:00:45
4 Atualização do CRLV digital Etapa fim 00:00:15
Tempo total estimado para o processo 00:02:00
138
As tabelas 22 e 23 apresentam respectivamente os indicadores absolutos e relativos
resultantes da aplicação das estimativas de tempo para proposta de vistoria veicular
digital no modelo matemático.
Tabela 22: Indicadores absolutos da proposta vistoria digital
,
Fonte: O autor (2018)
Tabela 23: Indicadores relativos da proposta de vistoria digital
Fonte: O autor (2018)
De forma semelhante à avaliação realizada para a proposta de vistoria in loco pode-se
verificar que a proposta de vistoria digital alcança resultados ainda mais significativos.
Em tese, as etapas componentes do processo como um todo seriam reduzidas de 17
para apenas 4 (-76%). Em termos do tempo despendido para completar a jornada, a
redução seria das já mencionadas 1h 50 min (média) para apenas 2 min (-98%)
Analisando o valor e desperdício impressos ao consumidor, obteria-se virtualmente
100% de valor real, e consequentemente 0% de desperdício total.
Indicadores absolutos Valor
1 Quantidade de etapas fins (m) 4
2 Quantidade de etapas associadas (n) 0
3 Tempo total de etapas fim (Tef) 00:02:00
4 Tempo total de etapas associadas (Tea) 0:00:00
5 Tempo total de duração do processo de consumo (T) 00:02:00
6 Tempo total de valor do consumo (V) 00:02:00
7 Tempo total de desperdício das etapas fim - [Def(T)] 00:00:00
8 Tempo total de desperdício das etapas associadas - [Dea(T)] 00:00:00
9 Tempo total de desperdício (D) 00:00:00
10 Tempo total de valor complementar (Vc) 00:00:00
11 Tempo total de valor subsidiário (Vs) 00:00:00
Indicadores relativos Meta Valor
1 Valor real 100% 100%
2 Densidade de etapas de valor 100% 100%
3 Desperdício crítico e urgente 0% 0%
4 Desperdício emergencial 0% 0%
5 Desperdício total 0% 0%
139
Comparando-se a proposta de reformulação com o processo vigente, alcançaria-se um
aumento no valor real de 6% para 100% (+94%) e uma redução no desperdício total de
94% para 0% (-94%).
Entretanto, há de se observar que os números aqui apresentados procuram representar
uma situação teórica, uma vez que a implementação da proposta poderia revelar, na
jornada de consumo real, outras etapas aqui não consideradas.
As tabelas 24 e 25 trazem respectivamente o comparativo dos indicadores absolutos e
relativos entre o processo de vistoria convencional e a proposta de vistoria digital.
Adicionalmente as figuras 48 e 49 trazem os gráficos gerados.
Tabela 24: Comparação entre os indicadores absolutos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula digital.
Fonte: O autor (2018)
Tabela 25: Comparação entre os indicadores relativos do processo de vistoria veicular
convencional e a proposta de vistoria veicula digital.
Indicadores relativos dos processos Vistoria Convencional (média) Vistoria Digital
Valor real 6% 100%
Densidade de etapas de valor 18% 100%
Desperdício crítico e urgente 90% 0%
Desperdício emergencial 94% 0%
Desperdício total 94% 0%
Fonte: O autor (2018)
Indicadores absolutos dos processos Vistoria Convencional (média) Vistoria Digital
Tempo total de etapas fim 00:10:39 00:02:00
Tempo total de etapas associadas 01:40:23 00:00:00
Tempo total de duração do processo 01:51:02 00:02:00
Tempo total de valor do consumo 00:06:57 00:02:00
Tempo total de desperdício das etapas fim 00:03:42 00:00:00
Tempo total de desperdício das etapas associadas 01:40:23 00:00:00
Tempo total de desperdício 01:44:05 00:00:00
140
Figura 48: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria
veicular convencional e a proposta de vistoria veicular digital. Fonte: O autor (2018)
Figura 49: Gráfico comparativo entre os indicadores absolutos do processo de vistoria
veicular convencional e a proposta de vistoria veicular digital. Fonte: O autor (2018)
141
5.2.3.5. Mapa de fluxo de valor para a proposta de vistoria veicular digital
De forma semelhante a seção 5.2.2.5 foi estruturado um mapa de fluxo de valor para a
proposta de vistoria veicular digital conforme demonstra a figura 50
Figura 50: Mapa de fluxo de valor para a proposta de vistoria veicular digital.
Fonte: O autor (2018)
5.3. AVALIAÇÃO GLOBAL DAS PROPOSTAS
Como conclusão desta seção propôs-se avaliar as propostas de forma a inferir sua consistência
como meios de reais melhorias ao processo. Procurou-se assim avaliar o alinhamento das
propostas com os princípios estabelecidos na seção 5.1
142
5.3.1. Atendimento aos princípios do consumo lean
Em sua obra “soluções enxutas” WOMACK e JONES (2006), estabelecem uma ferramenta
simples para avaliar processos, segundo seu atendimento aos princípios do consumo lean,
a qual chamaram de matriz de soluções.
Uma matriz de soluções é basicamente uma tabela onde cada coluna representa um dos
seis princípios do consumo lean (incluindo também o custo associado) e cada linha comporta
um dos processos avaliados. As células são então preenchidas com notas dadas a cada
requisito. Ao final são contabilizados os totais e verificado o processo vencedor. A figura 51
mostra um exemplo de matriz de soluções.
Figura 51: Matriz de soluções padrão, conforme WOMACK e JONES, 2006.
Fonte: O autor (2018)
Na avaliação das propostas estabelecidas foram dadas notas em uma escala de 1-3, para
cada um dos princípios e para o custo impresso sobre o cliente, ao fim foram somados os
totais. Para efeito comparativo, o processo de vistoria convencional também foi avaliado. A
figura 52 exibe a matriz de soluções aplicada aos processos em estudo.
Figura 52: Matriz de soluções para as propostas formuladas
Fonte: O autor (2018)
Processo C
Processo B
Processo A
Ofereça ao cliente: Simplifique
soluçõesCusto
O que ele quer Onde ele quer Quando ele quer
Resolva
problema do
cliente
Não desperdice o
tempo do cliente
Modificações
comportamentais 3 1 2 1 1 2 2 12
3 3 3 3 1
TOTAL
13
18
1 2 3
Simplifique
soluçõesCusto
2
Ofereça ao cliente:
O que ele quer Onde ele quer Quando ele quer
3
Resolva
problema do
cliente
Não desperdice o
tempo do cliente
Vistoria in loco
Vistoria digital
3 2
3 3
Vistoria
convencional 3 1 112 1 1 1 2
143
A análise da tabela permite verificar que as propostas de vistoria in loco e vistoria digital
obtiveram percentual significativo de atendimento aos princípios do consumo lean e ao custo
total. De um total de 21 pontos possíveis, a proposta de vistoria veicular in loco logrou 13
(62%) pontos enquanto que a proposta de vistoria veicular digital alcançou 18 pontos (86%),
por outro lado o processo vigente alcançou apenas 11 pontos (52%) e a proposta de
modificações comportamentais 12 (57%)
Observa-se que todos os processos, independentemente de sua eficiência ou valor
agregado, resolvem o problema do consumidor, de forma que foram pontuados com grau 3.
No quesito “desperdício de tempo” tanto o processo convencional quanto a proposta de
modificações comportamentais consomem uma quantidade de tempo significativa do cliente
(pontuado com nota 1), enquanto que proposta de vistoria in loco consome uma pequena
parcela de tempo (recebendo por isso uma nota 2). Entretanto o tempo consumido pela
proposta de vistoria digital é praticamente nulo, justificando a pontuação 3 a ela concedida.
No quesito “oferta do que o cliente deseja” acredita-se que as propostas atendem ao seu
desejo de resolver o problema de forma rápida, sem filas, esperas e deslocamentos
desnecessários, sendo assim pontuadas com nota 3. Todavia a vistoria convencional e a
proposta de modificações comportamentais foram graduadas com nota 1 justamente por
imprimirem ao consumidor todos esses fatores indesejados.
O princípio “localidade desejada pelo cliente” novamente é atendido pelas propostas de
vistoria in loco e digital, sendo que a proposta de vistoria digital confere maior flexibilidade
ao consumidor, sendo possível realiza-la praticamente em qualquer local com conexão
apropriada e com alcance do sinal emitido pelo dispositivo. A proposta de vistoria in loco por
outro lado impõe mais limitações ao cliente. Sendo assim receberam respectivamente notas
2 e 3, enquanto que o processo atual e a proposta de modificações comportamentais
receberam nota 1 por restringir o consumidor a pontos fixos, provocando com isso,
deslocamentos.
De forma semelhante ao ponto anterior a proposta de vistoria digital permite maior
flexibilidade no quesito “momento da oferta”, sendo possível realiza-lo no quando o cliente
quiser, já a vistoria in loco estaria potencialmente limitada pela agenda e disponibilidade dos
agentes públicos, assim como, de certa forma, a vistoria convencional e a proposta de
modificações comportamentais, justificando as respectivas pontuações 1, 3, 1 e 1.
144
Para o princípio de “simplificação das soluções” verifica-se novamente uma disparidade
entre as propostas, sendo a vistoria digital uma alternativa que proporciona mais
simplicidade e praticidade ao processo. Ainda assim a vistoria in loco comparada ao
processo atual e com a proposta de modificações comportamentais simplifica a jornada de
consumo significativamente. Dessa forma as alternativas receberam respectivamente as
notas 3, 2, 1 e 1
Finalmente, ao se avaliar os custos associados às propostas, constata-se que a vistoria in
loco imprime um custo virtualmente nulo ao consumidor, enquanto que a vistoria digital,
exigiria o dispêndio de capital para a aquisição do scanner eletrônico, o qual seria, em curto
prazo, mais oneroso do que, o processo atual. A proposta de modificações comportamentais
por sua caraterística básica não imprimiria custos adicionais, mas manteria os custos já
associados ao processo vigente, sendo igual e este no quesito custo. Dessa forma justifica-
se as respectivas notas 3, 1, 2 e 2 dadas às opções.
A figura 53 apresenta um gráfico de radar representando as performances de cada um dos
processos.
Figura 53: Gráfico representativo da matriz de soluções para os processos em estudo.
Fonte: O autor (2018)
145
5.3.2. Relação de pesos impostos ao consumidor/provedor
Como anteriormente registrado, mudanças em um sistema de serviço, de forma geral, geram
efeitos tanto para o consumidor quanto para o provedor. Tais efeitos podem configurar-se
como alteração dos custos associados ou do tempo despendido para a realização das
etapas do processo e em muitos casos são conflitantes em relação as duas partes,
comportando-se como uma balança. Ou seja, a “melhoria” de um a processo pode reduzir o
tempo gasto pelo consumidor, mas aumentar os custos associados para o provedor. Como
exemplo podemos citar o sistema de entrega expressa. Para reduzir o tempo de entrega o
provedor incorre na utilização de mais recursos, e consequentemente incorre em custos
maiores, os quais em geral são passados ao consumidor representados por uma taxa extra
de entrega, dessa forma o “equilíbrio” é restaurado.
Assim, propostas de reformulação de um processo de consumo devem considerar os pesos
impostos às partes (consumidor/provedor), de forma a conferir-lhe sustentabilidade.
Idealmente deve-se pensar em ações simples do consumidor ou do provedor que não lhes
acarretem tempo ou custos e que possam auxiliar na eficiência do processo e, a partir daí
agregar outras modificações procurando imprimir o mínimo de peso ao sistema.
De forma a avaliar os pesos potencialmente gerados por nossas propostas de reformulação,
utilizamos uma ferramenta proposta por JARDIM (2018), que se configura como uma matriz
particionada em quatro setores, que representam níveis de custos e de tempo, impressos
ao consumidor e ao provedor, associados a diferentes opções de processos. A figura 54
apresenta um modelo da matriz.
Figura 54: Modelo de matriz custo-tempo consumidor/provedor. Fonte: O autor (2018)
Custo ~ 0
Tempo ~ 0
Custo ↑
Tempo ↑
Cu
sto
~ 0
Tem
po
~ 0
Cu
sto
↑
Tem
po
↑
Impacto das modificações do processo para o cliente
Im
pac
to d
as m
od
ific
açõ
es
do
pro
cess
o p
ara
o p
rove
do
r
4
1 2
3
146
As propostas de modificações no processo são classificadas e posicionadas na tabela de
acordo com os pesos de tempo e custo impressos às partes. Soluções ideais estariam
posicionadas no setor 1 visto que não imprimiriam dispêndio de custo ou tempo a nenhuma
das partes, paralelamente as soluções que se posicionem no setor 4 apresentariam-se como
menos interessantes por resultarem em dispêndios tanto para consumidores quanto para
provedores. Finalmente, soluções posicionadas nos setores 2 ou 3 seriam intermediárias por
concentrarem os pesos em apenas uma das partes.
De forma a avaliar as propostas formuladas foi construída uma matriz custo-tempo e
posicionadas as propostas nos setores segundo seus pesos. A figura 55 apresenta o
resultado.
Figura 55: Matriz custo-tempo representativa das propostas de solução
formuladas.
Fonte: O autor (2018)
Proposta de modificações comportamentais
Proposta de Vistoria veicular in loco
Proposta de vistoria veicular eletrônica
Custo ~ 0
Tempo ~ 0
Custo ↑
Tempo ↑
Cu
sto
~ 0
Tem
po
~ 0
Cu
sto
↑
Tem
po
↑
Impacto das modificações do processo para o cliente
Im
pac
to d
as m
od
ific
açõ
es
do
pro
cess
o p
ara
o p
rove
do
r
147
A proposta de modificações comportamentais foi alocada no setor 1 justamente
por sua característica de imprimir custo e consumo de tempo praticamente zero,
para ambas as partes.
A proposta de vistoria veicular in loco foi posicionada no terceiro setor haja vista
que esta não acarretaria em nenhum custo financeiro ao consumidor,
consumindo apenas uma pequena parcela de seu tempo. Por outro lado, a
modificação drástica nas operações do provedor imprimiria a este, custos
relacionados à contratação de pessoal, deslocamentos dos agentes e
modificações no sistema de T.I. vigente, etc. Entretanto há de se ressaltar que
outros custos, atualmente incorridos, iriam ser potencialmente eliminados, como
a manutenção de toda a infraestrutura dos atuais postos de vistoria (aluguéis,
água, energia, entre outros)
A proposta de vistoria veicular digital foi posicionada próxima à origem dos
setores pelo fato de que imprimiria o custo de aquisição do scanner automotivo
aos consumidores, mas resultaria em um com custo praticamente nulo de seu
tempo. Por outro lado, acarretariam custos de desenvolvimento e manutenção
do sistema pelo provedor, os quais, ainda assim, seriam certamente muito
menores do que os despendidos para a sustentação do processo vigente,
representando uma economia significativa aos cofres públicos.
148
6. ANÁLISE CRÍTICA
Esta seção se dedica a refletir de uma forma geral sobre o trabalho desenvolvido, analisando o que
foi feito e o que poderia ter sido feito, as vantagens e desvantagens das propostas apresentadas,
extrapolações do estudo assim como possíveis trabalhos futuros.
6.1. LEVANTAMENTO DAS AÇÕES REALIZADAS E NÃO REALIZADAS
Considerando todo o estudo, pode-se afirmar que o objetivo estabelecido inicialmente foi
alcançado em sua essência, qual seja, o estudo de um processo de consumo proveniente do
serviço público brasileiro e proposições para sua melhoria a partir da utilização da filosofia lean
e algumas de suas ferramentas, mais especificamente o mapa de fluxo de valor. Como principais
ações realizadas é possível enumerar:
• Busca bibliográfica estabelecendo as bases do estudo e as realizações mais recentes
na área;
• Contextualização do cenário a ser trabalhado;
• O estudo de campo in loco e vivencia da jornada de consumo (ida ao “gemba”);
• O mapeamento detalhado de todas as etapas componentes e sua cronoanálise;
• O tratamento matemático dos dados obtidos e com isso a obtenção de indicadores do
processo;
• A estruturação de mapas de fluxo de valor para os processos vivenciados nas óticas do
consumidor e do provedor;
• Estruturação de mapas de fluxo de valor para as dimensões financeira e experiencia do
cliente;
• Proposição de reformulações para o processo de vistoria veicular vigente, estabelecendo
os requisitos necessários, bases conceituais e detalhamento do processo;
• Aplicação do modelo matemático às propostas desenvolvidas, a avaliação de suas
métricas e análise comparativa com o processo convencional;
• Estruturação de mapas de fluxo de valor referentes às propostas estabelecidas;
149
• Avaliação, à luz da matriz de soluções, sobre o atendimento das propostas e do processo
convencional aos princípios do consumo lean;
• Avaliação das propostas, em relação aos pesos impressos ao consumidor e ao provedor,
através da matriz custo-tempo.
Da mesma forma há a necessidade de se fazer um levantamento do que poderia ter sido feito
e, por alguma razão, não foi. Restringindo-se aos limites estabelecidos no capítulo introdutório,
pode-se elencar os seguintes pontos:
• Coleta de mais dados, traduzindo-se e mais jornadas de consumo do processo de
vistoria, em dias diferentes de forma a obtermos maior relevância e mitigarmos a
influência de fenômenos aleatórios nos resultados obtidos;
• Realização de pesquisa entre os provedores (agentes públicos do posto de vistoria) de
forma a conhecer melhor o processo em sua visão, suas dificuldades e opinião sobre o
sistema;
• Realização de pesquisa entre os consumidores in loco para, de mesma forma conhecer
sua visão;
• Pesquisas de opinião sobre as propostas desenvolvidas a fim de avaliar sua aderência
às necessidades dos consumidores e provedores;
• Levantamento dos custos associados às propostas de vistoria veicular in loco e digital,
e sua possível viabilidade financeira.
Ainda assim, acredita-se que tais pontuações não comprometem de forma crítica o trabalho
realizado, servindo de insumo para o refinamento em trabalhos futuros.
150
6.2. VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS PROPOSTAS DESENVOLVIDAS
Voltando-se os olhares para as propostas apresentadas, faz-se igualmente necessário, realizar
uma síntese de suas vantagens e desvantagens, de forma a avaliar suas consistências
enquanto melhorias viáveis.
6.2.1. Proposta de vistoria in loco
Vantagens: como principais vantagens dessa proposta é possível citar a drástica redução
de tempo que esta proporcionaria à jornada de consumo, eliminando a grande maioria dos
desperdícios presentes no processo atual, representados pelos deslocamentos (internos e
externos ao posto), filas, esperas e a maior parte do custo associado ao consumo de
combustível. Este último se analisado em massa poderia ainda representar um grande
benefício ambiental devido a redução de emissões oriunda dos deslocamentos de todos
os veículos aos postos, reduzindo a pegada ecológica* do processo. Como os mapas de
fluxo de valor e o modelo matemático indicam, o processo agregaria um percentual
significativo de valor à jornada de consumo dos cidadãos.
Analisando-se a provisão, as vantagens residiriam na economia de custos oriundo da
manutenção das instalações e infraestruturas dos postos de vistoria, representados por
aluguéis, consumo de água, energia, telecomunicações, materiais/equipamentos de
escritório, etc.
Desvantagens: as desvantagens do processo residem no fato de que, apesar da redução
de desperdícios, o consumidor ainda estaria dependente da disponibilidade dos agentes
para o agendamento das vistorias, conferindo neste sentido, certa rigidez à proposta.
Adicionalmente, e de forma mais crítica, imagina-se que no processo real, a probabilidade
de o vistoriador chegar pontualmente no horário marcado é bem baixa, obrigando o
consumidor dedicar um tempo do seu dia a espera-lo, ficando este “preso” pela espera da
visita. Possivelmente configurariam-se situações onde o vistoriador delimitaria um intervalo
de tempo em que sua chegada se alocaria (ex: na parte da manhã, entre 14h e 17h, etc...)
Outro fator a ser considerado, haja vista a lamentável realidade brasileira, seria o potencial
aumento de ocorrências de fraudes, por meio da oferta de propina aos fiscais,
considerando o ambiente mais particular, onde se fariam as vistorias, exigindo dos
provedores maior esforço na vigilância da integridade dos processos.
* A Pegada Ecológica é uma metodologia de contabilidade ambiental que avalia a pressão do consumo das populações
humanas sobre os recursos naturais. É comumente usado para explorar a sustentabilidade do estilo de vida de indivíduos,
produtos e serviços, organizações, setores industriais, vizinhanças, cidades, regiões e nações.
151
Em relação ao provedor, pode-se dizer que, apesar das economias citadas, a proposta
demandaria uma profunda reestruturação na organização dos processos, exigindo um
esforço logístico maior, contratação de mais pessoal, frota de veículos para deslocamento
dos fiscais e aquisição de equipamentos, ainda assim acredita-se que em médio prazo as
economias geradas pela mudança do processo compensariam os custos.
6.2.2. Proposta de vistoria veicular digital
Vantagens: pode-se afirmar que as vantagens proporcionadas pela vistoria digital são as
mesmas geradas pela vistoria in loco, porém em valores maiores tanto de redução de
desperdícios quanto na agregação de valor. Como demonstrado pelo mapa de fluxo de
valor e pelos indicadores do modelo matemático, o desperdício foi reduzido a praticamente
zero e o valor agregado em praticamente 100% (considerando sub etapas que possam
surgir na prática real do processo). Adicionalmente a proposta confere total flexibilidade de
momento e local para a vistoria.
Acredita-se que o provedor também obteria profundas vantagens com a proposta haja vista
a grande economia de recursos anteriormente mencionada, além de economias com força
de trabalho (que poderia ser realocada para áreas com maior necessidade de atendimento)
bastando apenas direcionar uma parcela de recursos para desenvolvimento e manutenção
do sistema, que acreditamos serem significativamente menores se comparados ao
processo atual. A proposta ainda dispensaria esforços logísticos.
É possível citar também a consequente redução de stress impresso em ambos os lados
(consumidor/provedor)
Os ganhos em sustentabilidade do meio ambiente também seriam notórios pela redução
de emissões e economia de recursos como água, energia e materiais.
Finalmente pode-se citar uma forte quebra nos esquemas de fraude por corrupção, haja
vista a ausência de interação do usuário com o agente público.
Desvantagens: as desvantagens residiriam, para o consumidor, no custo de aquisição do
dispositivo e, considerando o mundo real, em possíveis quedas do sistema que o
impediriam de realizar o processo. Para o provedor a desvantagem residiria na
impossibilidade de implementação da proposta para veículos antigos que não possuíssem
a entrada OBD-II para escaneamento eletrônico, ainda assim acredita-se que em médio a
longo prazo tal desvantagem seria consideravelmente reduzida.
152
6.3. EXTRAPOLAÇÕES E POSSIBILIDADES DE ESTUDO
Como estabelecido inicialmente o presente trabalho buscou a profundidade ao invés da
amplitude, entretanto existem possibilidades de um aprofundamento ainda maior dentro do
campo estudado. Adicionalmente acredita-se que se estrutura aqui uma base metodológica
aplicável a diversos outros processos de serviço/consumo tanto no setor público quanto no setor
privado.
Aprofundamentos: Como possíveis aprofundamentos do projeto podem-se citar a extensão do
estudo, analisando o processo para outras categorias de veículos como motocicletas e veículos
pesados, estabelecendo uma análise comparativa entra as jornadas. Outra possibilidade seria
analisar a homogeneidade do nível de atendimento estudando jornadas de consumo entre
postos de vistorias em diferentes localidades dentro e fora da região metropolitana do Estado
do Rio de Janeiro, identificando suas motivações e estabelecendo uma melhor padronização.
Adicionalmente poderia-se elaborar um estudo aplicando-se outras ferramentas do pensamento
lean e da qualidade total para melhoria do processo, analisando sua aplicabilidade em um
processo de consumo. Por fim, sugere-se como aprofundamento de alta relevância, o
levantamento de custos associados ao processo atual e às propostas, e com isso a
determinação da viabilidade financeira destas.
Ramificações: Pela extensa gama de atribuições concedidas ao DETRAN RJ, as possibilidades
de estudo em melhoria de processos e eficiência de atendimento são vastas, tanto na área de
registro de veículos (onde este projeto se desenvolveu), quanto em outras áreas como a de
habilitação e a de identificação civil. Ainda dentro do setor de registro de veículos poriam ser
desenvolvidos estudos em processos de vistoria de instalações de gás GNV que é uma vistoria
à parte, processos de emplacamento, remarcação de chassi e outros de cunho mais
administrativo como, transferência de propriedade, município ou jurisdição, registro de
mudanças nas características do veículo, primeira licença de veículo, segunda via de CRLV e
outros. Expandindo os horizontes para os setores de habilitação e identificação civil há
oportunidades de estudo em processo e emissão/segunda via habilitação e registros gerais
(RG’s – identidade), modificação de categoria da habilitação, renovação de habilitação e outros.
Como observação vale citar que alguns desses processos podem apresentar jornadas bem
maiores e estressantes do as documentadas no trabalho, oferecendo ótimas oportunidades de
estudo e melhoria. Em um nível mais amplo vislumbra-se a aplicação da metodologia e técnicas
aqui apresentadas a serviços públicos diversos em diferentes áreas como saúde, educação,
segurança, processos judiciais, etc.
153
7. SÍNTESE E CONCLUSÃO
De forma a sintetizar e oferecer uma visão geral do trabalho, esta seção se dedica a resumir o
estudo realizado, ressaltando seus principais pontos e resultados.
O presente estudo se propôs a aplicar a filosofia lean e o mapeamento de fluxo de valor, na
avaliação, análise e melhoria de um processo de consumo em um serviço público brasileiro, dentre
os quais se escolheu a vistoria veicular do Departamento de Trânsito do Estado do Rio de Janeiro
(DETRAN RJ) como campo de pesquisa, pretendendo-se com isso lançar bases para aplicações
em processos de prestação de serviços públicos em geral, possibilitando melhores experiencias de
consumo e qualidade de atendimento à população.
O estudo de campo foi composto por duas experiencias de vistoria para um carro particular de
passeio, realizadas na unidade do DETRAN RJ, localizado no bairro da Barra da Tijuca, na cidade
do Rio de Janeiro.
A fim de avaliar o processo à luz do pensamento lean foram utilizados mapas de fluxo de valor como
principal ferramenta de análise. As etapas componentes do processo foram identificadas,
classificadas como geradoras ou não de valor e seus tempos foram contabilizados individualmente
e em conjunto, resultando em mapas gráficos, extremamente úteis para a avaliação qualitativa da
operação. Além dos mapas representativos do processo de consumo foram construídos mapas
referentes ao processo de provisão, os quais foram, em uma etapa posterior, unificados aos mapas
de consumo, destacando seus pontos de interação, fornecendo assim uma visão holística do
processo. Ressalta-se ainda a construção de mapas de fluxo de valor para as dimensões financeira
e experiencia de consumo, ampliando dessa forma a visão com que se avaliam os processos.
Agregando ao estudo uma vertente quantitativa, os tempos medidos das etapas do processo foram
aplicados a um modelo matemático desenvolvido por JARDIM (2014), onde procurou-se expressar
numericamente o valor e o desperdício gerados ao consumidor.
As experiencias demonstraram que o processo como um todo exige aos cidadãos a passagem por
17 etapas, resultando em um tempo médio para realização do processo é de 1h 50mim dentre os
quais 66% representam desperdício, resultantes especialmente de esperas e deslocamentos. O
valor médio gerado foi de apenas 6%. Adicionalmente estimou-se que o custo médio gerado ao
consumidor, oriundo do consumo de combustível foi de R$ 16,20.
154
Diante do contexto verificado foram desenvolvidas três propostas de reformulação do processo de
vistoria vigente, focadas na eliminação de desperdícios e agregação de valor ao cliente, sem
grandes imposições de cargas financeiras e/ou operacionais ao provedor
A primeira limitou-se a enumerar possíveis mudanças de comportamento ou ações simples que,
tanto o consumidor quanto o provedor pudessem adotar e que de certa forma contribuíssem para a
agilidade e eficiência do processo. Objetivou-se com isso demonstrar ações de custo zero, com
implementação livre de modificações no processo em si, estando em mãos das próprias partes que
compões o sistema (consumidor/ provedor).
A segunda proposta configurou-se como a implementação de uma vistoria veicular in loco, onde os
agentes públicos (vistoriadores), realizariam o processo de avaliação dos veículos na residência do
condutor. A proposta foi então submetida às mesmas avaliações impostas ao processo
convencional, quais sejam, a construção de um mapa de fluxo de valor do processo e a inserção
das estimativas de tempo das etapas ao modelo matemático. Os resultados indicaram uma
potencial redução das etapas componentes do processo, passando de 14 para apenas 6, e dos
tempos geradores de desperdício. O modelo matemático indicou um valor agregado ao consumidor
de 54% (+48% em relação ao modelo atual). Estimou-se também um desperdício total de 46% (-48
% e relação ao processo vigente)
A terceira proposta estruturou-se pela utilização de scanners automotivos aliados a um aplicativo
conectado ao sistema do DETRAN, capazes de realizar diagnósticos precisos do funcionamento e
nível de emissões do veículo e emitir tais informações ao sistema do órgão. Este por sua vez
avaliaria os dados e emitiria um laudo aprovando ou não o veículo. A submissão da proposta às
ferramentas anteriormente citadas, indicou uma redução das etapas para apenas 4 (-71%). Um
valor gerado de 100% (+94%) e uma geração de desperdícios de virtualmente 0% (-66%).
As propostas foram ainda submetidas a avaliação segundo os princípios do consumo lean
(WOMACK e JONES, 2006), onde lograram elevadas pontuações.
Finalmente foram julgados a carga que as propostas imprimiriam ao consumidor e ao provedor.
Verificou-se a que a proposta de vistoria in loco imprimiria um peso relativamente grande ao
provedor pelo esforço logístico requerido e potenciais custos associados à mudança do processo,
ao passo que o consumidor estaria praticamente isento de qualquer custo ou grandes perdas de
tempo. Ainda assim estima-se que o custo líquido para o provedor seria favorável à modificação,
haja vista as potenciais economias associadas à eliminação dos custos fixos associados à
manutenção das instalações dos atuais postos de vistoria.
155
A proposta de vistoria digital por sua vez, apresentou potenciais custos ao consumidor referentes à
aquisição do scanner automotivo, enquanto que imprimiria custos de desenvolvimento e
manutenção do sistema de vistoria digital pelo provedor. Mais uma vez estima-se que tais custos
representariam um saldo líquido positivo para ambas as partes.
Refletindo-se sobre o trabalho realizado pode-se afirmar que os objetivos principais foram
alcançados. O estudo permitiu a aplicação da filosofia lean e a técnica de mapeamento de fluxo de
valor a um contexto de consumo de um serviço público e propôs modificações ao processo com
potencial aplicabilidade e efetiva melhoria da experiencia do consumidor/cidadão. Adicionalmente
foi possível a aplicação de ferramentas originais, extremamente novas, como o modelo matemático
desenvolvido por JARDIM (2014), e a “matriz custo-tempo” ao consumidor/provedor sendo o projeto
um dos primeiros a aplica-las.
Considera-se que o estudo representa uma pequena contribuição para um assunto novo e
extremamente relevante para inúmeras organizações, tanto públicas quanto privadas, com ou sem
fins lucrativos, qual seja, a aplicação da filosofia lean à processos de consumo. Mais que uma
simples avaliação de um serviço público, acredita-se que o trabalho seja um embrião para a
aplicação das técnicas e metodologias aqui utilizadas, a outros processos de consumo,
especialmente no contexto público, podendo auxiliar na melhoria da qualidade e nível de serviço
oferecido à população. Ressalta-se ainda que a formulação de mapas de fluxo de valor, com
avaliação da dimensão financeira apresenta-se como uma criação original do presente estudo.
Vale destacar que apesar da avalição desfavorável ao processo de vistoria veicular vigente, o
DETRAN RJ, vem tomando medidas para melhorar o nível de atendimento ao público, como a
extensão do horário de atendimento e possibilidade de realização do processo aos sábados. O
prolongamento do período de isenção da obrigatoriedade de vistoria para veículos novos (agora 5
anos) também contribuiu para a redução da demanda e com isso a redução da carga de demanda
dos postos. Adicionalmente o órgão vem tomando medidas para a neutralização dos casos de
corrupção dos fiscais, ainda que aparentemente, até o momento não tenha demonstrado sua
efetividade. Vale ressaltar também pontos como os esforços na melhoria de comunicação e
interação ao público através do portal eletrônico, a implementação de projetos como o “DETRAN
presente” levando diversos serviços do órgão a determinadas localidades durante um dia específico
e a implementação da CNH digital, mostrando seu alinhamento às tendências tecnológicas atuais.
156
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Portal Educação, “A qualidade no serviço público” (Apud. DEMING, 1995), disponível em
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/a-qualidade-noservico-
publico/45505 Acessado em 07/08/2018
2. http://www.portaldaindustria.com.br/agenciacni/noticias/2016/07/90-dos-brasileiros-dizem-
que-qualidade-dos-servicos-publicos-deveria-ser-melhor-considerando-o-valor-dos-impostos-
2/ Acessado em 01/08/2018
3. TEEUWEN, BERT. “Lean for the Public Sector, The Pursuit of Perfection in Government
Services”. Broken Sound Parkway NW, 2014, CRC Press Taylor & Francis Group, Prefácio.
4. http://www.detran.rj.gov.br/_estatisticas.veiculos/06.asp. Acessado em 20/08/2018
5. JARDIM, EDUARDO G. Material de aula. “A engenharia de produção e a visão
empreendedora-tecnológica”. 2011. p. 2
6. WOMACK, P. W. E JONES, D. T.: “Soluções Enxutas: Como empresas e clientes
conseguem juntos criar valor e riqueza.” Ed. Campus (Elsevier) / 2006.
7. http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,sistema-nacional-de-transito,52617.html
Acessado em 08/08/2018
8. http://www.detran.rj.gov.br/ acessado em 30/08/2018
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161
9. ANEXOS
ANEXO A – Organograma do DETRAN RJ
162
ANEXO B - Limites de emissão de poluentes permitidos por categoria de veículo
Ano de fabricação Gasolina Álcool Flex Gás Natural
Todos até 1979 6 6 0,5 6
1980-1988 5 5 0,5 5
1989 4 4 0,5 4
1990-1991 3,5 3,5 0,5 3,5
1992-1996 3 3 0,5 3
1997-2002 1 1 0,5 1
2003-2005 0,5 0,5 0,5 1
2006 em diante 0,3 0,5 0,3 1
Anexo IV Resolução CONEMA Nº 70 DE 19/01/2016
Ano de fabricação Gasolina Álcool Flex Gás Natural
Todos até 1979 700 1100 200 700
1980-1988 700 1100 200 700
1989 700 1100 200 700
1990-1991 700 1100 200 700
1992-1996 700 700 200 700
1997-2002 700 700 200 700
2003-2005 200 250 200 500
2006 em diante 100 250 100 500
Anexo IV Resolução CONEMA Nº 70 DE 19/01/2016
(A) Para os casos de veículos que utilizam combustíveis líquido e gasoso, fica obrigatório a realização do teste para as duas situações, onde
serão considerados os limites de cada combustível.
(B) Para os veículos do ciclo Otto, se este apresentar medição de qualquer um dos parâmetros (HCc, COc e Fator de diluição) abaixo dos
limites máximos de emissão, inclusive, de acordo com informado nas Tabelas I, II e FD, este será APROVADO. Para qualquer valor acima
do definido como "aprovado", o veículo será REPROVADO.
Limites máximos de emissão (%) de Monóxido de Carbono (CO) corrigido para os
veículos automotores do ciclo Otto
Limites máximos de emissão (ppm) de Hidrocarboneto (HC) corrigido para os veículos
automotores do ciclo Otto
163
Altitude (m) Tipo de Motor
Naturalmente Aspirado ou Turboalimentado com LDA (m-1
) Turboalimentado (m-1
)
Até 350 1,7 2,1
Acima de 350 2,5 2,8
Altitude (m) Tipo de Motor
Naturalmente Aspirado ou Turboalimentado com LDA (m -1) Turboalimentado (m-1 )
At é 350 1,7 2,1
Acima de 350 2,5 2,8
(A) LDA e o dispositivo de controle da bomba injetora de combustível para adequação do seu debito a pressão do turboalimentador.
(A) Se o veículo apresentar medição de opacidade abaixo do limite máximo, inclusive, de acordo com a Tabela I ou II, este será APROVADO. Para qualquer valor acima do
definido como "aprovado", o veículo será REPROVADO.
Anexo II Resolução CONEMA Nº 70 DE 19/01/2016
Limites máximos de opacidade em aceleração livre de veículos não abrangidos pela Resolução CONAMA 16/1995
(anteriores a ano-modelo 1996)
Limites máximos de opacidade em aceleração livre de veículos a diesel posteriores a vigência da Resolução CONAMA nº
16/1995 (ano-modelo 1996 em diante)
Ano de Fabricação Cilindrada CO corr (%) HC corr (ppm)
Até 2002 Todas 7 3500
2003 a 2009 =250cc 4,5 2000
2010 em diante =250cc 2 400
Anexo III Resolução CONEMA Nº 70 DE 19/01/2016
(B) Para as motos, se esta apresentar medição de qualquer um dos parâmetros (HCc, COc e Fator de diluição) abaixo dos limites
máximos de emissão, inclusive, acordo com a Tabela I e com o FD, esta será APROVADA. Para qualquer valor acima do definido
como "aprovado", a moto será REPROVADA.
Limites máximos de emissão de CO corrigido (%) e de HC corrigido (ppm), para
motocicletas e veículos similares com motor do Ciclo Otto de 4 tempos por faixa de
cilindrada
(A) cc: Capacidade volumétrica do motor ou cilindrada ou cm³.
164
10. APÊNDICES
APÊNDICE A – Mapas de fluxo de valor (dimensão tempo – 1ª e 2ª vistorias)
pe
lo
ate
nd
imen
to
Vis
tori
a
Em
issão
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000:2
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400:0
1:5
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5:5
000:0
2:3
600:0
5:0
000
:16:0
700
:01:1
000:0
1:2
500:0
6:3
600:0
2:3
600:0
2:0
800:2
3:0
3
Dirig
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