1Colegiado de Engenharia de Produo, Centro Universitrio Fundao Santo Andr FSA, Av. Prncipe de Gales, 821, Prncipe de Gales, CEP 09060-650, Santo Andr, SP, Brasil, e-mail: riegsc@fsa.br; fernandosc@fsa.br; danilo_oliveira2004@hotmail.com; vizau@uol.com.br; calazans@sigmatronic.com.brRecebido em 16/7/2012 Aceito em 29/1/2014Suporte nanceiro: Nenhum.Abstract:Theaimofthispaperistopresenttheapplicationofsomeproceduresofthesituationalstrategic planning (SSP) to structure and solve problems in the private sector. The methodology is based on the description andanalysisofthreecasestudies. Specically,theproceduresoftheexplanatoryandnormativestagesofSSP were used to explore, in the rst case, the problem related to employees motivation in the quality department in an automobile company. In the second case, SSP was used to explore the problem of instability of a nal product on the production assembly, in the same automobile company. In the third case, a problem related to the career plan of an instrumentation, electrical and mechanical maintenance company was explored. In all cases, the main gain in using these procedures of SSP was to provide employees with elements for deepening collective discussions on the existing problems.Keywords: Situational strategic planning. Structuring of problems. Private sector.Resumo: O objetivo deste trabalho apresentar a aplicao e a utilidade de alguns procedimentos previstos no PES, desenvolvido inicialmente para a gesto pblica, para estruturar e resolver problemas no mbito das empresas privadas. Trata-se de um trabalho de natureza exploratria, descritiva, desenvolvido a partir da abordagem de estudo de casos mltiplos. So apresentados trs casos da aplicao parcial do PES. Mais especicamente, foram aplicados os procedimentos previstos nos momentos explicativo e normativo do PES para atacar, no primeiro caso, o problema relacionado motivao dos funcionrios no setor de qualidade assegurada em uma empresa automobilstica. No segundo caso, a aplicao parcial do PES, realizada na mesma empresa automobilstica, voltou-se para a estruturao de problemas de instabilidade do produto nal da linha de produo de armao de carrocerias dos automveis. O terceiro caso aplicou os procedimentos da metodologia PES para tratar do problema referente ao plano de carreira em uma empresa de servios de manuteno eltrica, instrumentao e mecnica. Nos trs casos analisados, o ganho principal na utilizao destes procedimentos previstos no PES foi promover a reexo conjunta dos funcionrios sobreassituaesproblemticassendotratadas,proporcionando-lhesmaiorentendimentodessassituaesea possibilidade de enxergar alternativas de aes para revert-las.Palavras-chave: Planejamento estratgico situacional. Estruturao de problemas. Empresas privadas.Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES) para estruturaode problemas no mbito empresarial:estudos de casos mltiplosUsing the situational strategic planning methodology for structuring problems in the private sector: multiple-case studiesDenise Luciana Rieg1 Fernando Cezar Leandro Scramim1 Danilo de Oliveira Raimundo1 Viviane Cavalcante Zau1 Wilson Roberto Calazans11IntroduoOPlanejamentoEstratgicoSituacional(PES) umametodologiadesenvolvidapeloeconomista CarlosMatus(HUERTAS,1996).Ministrode PlanejamentodoPresidente Allende,noChile, Matus, a partir da queda desse governo, passou a se dedicar compreenso do que deu errado naquela gesto e, em paralelo, a desenvolver o corpo terico dessametodologiavoltadaparaagestopblica (GONALVES,2005).Fruto,portanto,deuma apreciao crtica das formas de se governar, o PES apresentaumcorpotericometodolgicoprtico consolidado e, tanto assim, que vem sendo utilizado http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X203Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n2/v21n2a14.pdfRieg et al.pordiversosrgospblicosna AmricaLatina (RIEG,1999;MIGLIATO,2004;GONALVES, 2005; MATUS, 2007; TONINI; KANTORSKI, 2007).Estametodologiafazpartedomovimentodas abordagens alternativas abordagem convencional quesurgiramaindanadcadade1970eque procuraram diferenciar-se das metodologias clssicas de planejamento ao substiturem o carter prescritivo pelo carter descritivo no processo de construo das estratgias (RIEG, 1999). No esse movimento, no entanto, o objeto deste trabalho, mas a oportunidade queosautorestiveramnosentidodevivenciara utilizao dessa metodologia no mbito empresarial.Visando lidar com o alto grau de complexidade quecaracterizaassituaesenvolvendoquestes polticas,econmicasesociais,oPESuma metodologia altamente exvel, tem como cerne os problemas e adota (para lidar com os problemas) uma abordagem subjetiva (RIEG; ARAJO FILHO, 2002; HEREDIA et al., 2011). Desta forma, o processo de planejamento tem incio, no PES, com a explicao de como nasce e se desenvolve o problema sob anlise, com a identicao das suas possveis causas, tudo combasenopontodevistaereexoconjunta dediferentesatoresenvolvidoscomasituao problema (apreciao situacional). Uma vez denido o problema (o que o constitui e suas causas), parte-se para a elaborao do plano para atac-lo e cada ao propostano plano devepassarporumaanlise de viabilidade poltica. Caso uma determinada ao no seja vivel na situao inicial, deve-se construir sua viabilidade para que se possa implement-la. O PES reconhece ainda a necessidade constante de aprimorar o plano diante das ocorrncias que surgem durante sua implementao (RIEG; ALMEIDA; SCRAMIM, 2008; HEREDIA et al., 2011).Pelo exposto acima, percebe-se, como destacado por Servo (2001, p. 44), que [...] planejar, segundo o enfoque estratgico-situacional, estabelecer um processo contnuo e sistemtico de anlise e discusso para direcionar a mudana situacional. Isto resulta na considerao de uma grande riqueza de informaes e uma mirade de procedimentos e anlises, o que de fato diculta a sua aplicabilidade como um todo naprtica.OprprioMatus(1996)reconheceo PES como um corpo terico metodolgico prtico rigoroso e sistemtico.Diante desta complexidade do PES, cabe destacar que a utilizao mesmo que parcial da metodologia j permite alcanar bons resultados. A aplicao de alguns de seus procedimentos como o desenvolvimento do uxograma situacional, o levantamento dos ns crticoseaelaboraodoplanodeaojtraz resultados muito interessantes para a estruturao de problemas, esteja a problemtica em questo inserida emum contexto degestopblica ouempresarial (RIEG; ALMEIDA; SCRAMIM, 2008).Neste sentido, o objetivo deste trabalho apresentar aaplicaoeautilidadedealguns procedimentos previstos no PES para resolver problemas no mbito empresarial.Paratal,soapresentadostrscasos daaplicaoparcialdoPES.Osdoisprimeiros foram realizados em uma mesma empresa do setor automobilstico, porm em setores distintos. O terceiro caso foi realizado em uma empresa de servios de manuteno eltrica, instrumentao e mecnica.Assim, inicia-se este artigo apresentando-se uma viso geral dos procedimentos e anlises previstos noPES.Naseotrs,tem-seametodologiade pesquisa utilizada no desenvolvimento deste trabalho. Nas sees quatro, cinco e seis, tm-se os estudos de casos realizados, os quais se centram na apresentao dos produtos gerados a partir da aplicao parcial do PES. Na seo 7, tecem-se as consideraes nais do artigo, dando-se destaque s reexes por parte dos funcionrios envolvidos no processo de implementao do PES nos trs casos quanto ao uso e utilidade prtica da metodologia no mbito empresarial.2Planejamento estratgico situacional PES: caractersticas bsicas e estruturaSo trs as caractersticas bsicas do Planejamento EstratgicoSituacional. Aprimeiradelasque, noPES,planeja-seapartirdeproblemasenoa partir de objetivos, como ocorre nas metodologias convencionais de planejamento. Assim, primeiramente, buscam-se entender, sob a tica dos envolvidos com a problemtica em questo, quais so os elementos queaconstituemeassuascausas,para,ento,se estabelecer um plano de ao para solucion-la (RIEG; ARAJO FILHO, 2002). Cabe destacar que, no PES, tem-se um problema quando o ator (planejador) no se encontra satisfeito com uma dada situao e ao mesmo tempo considera que possvel remedi-la (HUERTAS, 1996).A segunda caracterstica do PES a subjetividade. OPESabordaomundorealdeformasubjetiva, voltando-se para as percepes e pontos de vista dos indivduos envolvidos com a situao problemtica sob investigao, com o intuito de identic-la e analis-la. Fazistoporquereconhecequecadaindivduo envolvidocomoproblemapossuicaractersticas prpriase,consequentemente,suainterpretao eformadeagirperanteoproblemadependede seusconhecimentos,experincias,crenas,etc. (GONALVES, 2005; HEREDIA et al., 2011). E exatamente devido a isso que Matus (1996) arma quearealidadenopodeserexplicadaporuma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes interpretaes dadas pelos diferentes atores (apreciao situacional). Portanto, o termo situacional, vem do conceitosituao,queachaveparaentender 418 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...posteriormente, suas causas. O VDP, as consequncias eas causasdoproblemarelacionadasentre sivo comporochamado uxogramasituacional, que, portanto,umarepresentaogrcadoproblema (MELLEIRO; TRONCHIN; CIAMPONE, 2005).AFigura2apresentaumuxogramagenrico. Comopodeserobservado,ouxogramapermite aindadistinguirostiposdecausaseostiposde governabilidade do planejador sobre elas.Quantoaostiposdecausas,tm-sefluxos, acumulaeseregras.Osuxossoascausas adjacentesao VDP,ouseja,aquelasdiretamente relacionadas aos descritores do problema (jogadas, aes,realizaes,etc.). Asacumulaessoas capacidadesouincapacidadesqueproduzemos uxos, tais como poder, inuncia poltica, condio nanceira, etc. E as regras so aquelas causas que do legitimidade aos uxos e s acumulaes no jogo social (regulamentos, leis, estmulos, proibies, etc.) (HUERTAS, 1996).Quantoaosgrausdecontroledoplanejador sobreascausas,oPESreconhecetrszonasde governabilidade: sob o controle do planejador, fora docontroledoplanejadorealmdojogosocial, sendo que, quando as causas se encontram alm do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador (MATUS, 1996).Depois da concluso do uxograma, passa-se para a identicao dos ns crticos. Os ns crticos [...] so aquelas causas sobre as quais o ator tem condies de atuar com eccia e que tm inuncia direta sobre o VDP do problema. (RIEG, 1999, p. 22).os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo, assim, agir mais ecazmente no problema (HUERTAS, 1996).A terceira caracterstica bsica do PES que ele reconhece que o futuro incerto e que por isso no se pode prediz-lo. Portanto, ele no prediz o futuro, e sim tenta cri-lo a partir das possibilidades que o indivduo que declara o problema consegue visualizar. Por sua vez, cada uma dessas possibilidades sobre ofuturochamadadecenrio,noqualoplano gerado no PES ir ser implementado, caso ele ocorra (HEREDIA et al., 2011).Emtermosestruturais,oPEScompostode quatro momentos interativos: (1) o explicativo; (2) o normativo; o (3) estratgico; e (4) o ttico-operacional (MATUS, 1996), como representado na Figura 1.Nomomentoexplicativo, busca-seidenticaro problema em termos de contedo e causas, justicando, assim,osporqusdasituaosendoinvestigada (jogo social). Faz-se isto, como j exposto, por meio daapreciaosituacional,ouseja,pormeiodas percepes e pontos de vista de indivduos envolvidos com a situao problemtica (MIGLIATO, 2004).Para denir o contedo de um problema, faz-se uso do vetor de descrio do problema (VDP), constitudo de descritores que expem os fatos que demonstram a sua existncia. O nmero de descritores deve ser o suciente para dar preciso ao problema. necessrio destacar,tambm,quenenhumdescritordevese referir a causas ou consequncias de outro descritor (MIGLIATO, 2004).Umavezdenidoo VDPdoproblema,so enumeradas, primeiramente, as suas consequncias e, Figura 1. Os quatros momentos do PES (RIEG, 1999, p. 18).419Rieg et al.ourejeiessoindependentesdocontedodas aes propostas (RIEG, 1999). Um bom indicador de suas anidades a interseo dos seus marcos ideolgicos, pois estes permitem delimitar o que admissvel ou no, na viso do ator, com relao a planos, ideias, aes, etc. (HUERTAS, 1996).Posteriormente,avaliam-seosrecursos indispensveisrealizaodecadaaoe agovernabilidadedosatoresemrelaoaeles (matrizderecursosnecessriosparaasoperaes e matriz do controle dos atores sobre os recursos). Estasinformaes sobreos recursos necessriose agovernabilidadedosatoressobreelespermitem identicarasforasdosatoresquerespaldamos apoios, as rejeies e as indiferenas (RIEG, 1999).Por sua vez, a combinao da motivao e da fora gera a presso que o ator exerce sobre uma dada ao, e a viabilidade inicial da mesma depende, ento, das presses que os diversos atores exercem sobre ela. Desta forma, a motivao tem que ter amparo na fora e vice-versa, para que se possa exercer uma presso de apoio ou rejeio signicativa (HUERTAS, 1996).Por m, a combinao das trs matrizes anteriores, de motivao, dos recursos necessrios operao e docontroledos atoressobreos recursos,resulta na[...]matrizdobalanodeviabilidadedeuma determinada operao na situao inicial. (RIEG, 1999, p. 32). Se, aps essas anlises, conclui-se que umadadaaonovivel,necessriopropor estratgias capazes de mudar a realidade atual para torn-la vivel (RIEG, 1999).Denidos os ns crticos, constri-se uma verso simplicadadouxogramasituacionalchamada de rvore do problema, na qual guram apenas os descritores do problema e os ns crticos relacionados entre si. Isto naliza o momento explicativo, e passa-se para o momento normativo, no qual se dene a forma de ataque a essas causas (GONALVES, 2005).Assim, no momento normativo que se estabelece o que se deseja fazer, que se denem as aes para atacar os ns crticos do problema, em um contexto de incertezas e surpresas. Para lidar com as incertezas, trabalha-se com os cenrios identicados como teto, pisoecentro.Ocenriotetoaquelequetrazas melhores condies sobre o futuro que o planejador consegue enxergar e o cenrio piso, o que traz as piores condies. Por sua vez, o cenrio centro aquele que o mais provvel na viso do planejador (MATUS, 1980). Para cada um destes cenrios, construdo um plano de ao para atacar os ns crticos identicados nomomentoexplicativo.Porm,paralidarcom assurpresasvislumbradaspeloplanejadorcomo possveis,soelaboradosplanosdecontingncia (MELLEIRO; TRONCHIN; CIAMPONE, 2005).No momento estratgico, analisa-se a viabilidade poltica das aes planejadas. Para tal, primeiramente, constri-seoqueoPESchamadematrizde motivaes.Essamatrizapresentaaposiodos diferentesatoresemrelaosaes(favorvel, desfavorvel ou indiferente). Em seguida, analisada aanidade entre osatores(relaesdeamizade e inimizade),vericandodestaformaquaisapoios Figura 2. Modelo de um uxograma situacional (RIEG; ARAJO FILHO, 2002, p. 167).420 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...Dentreosbenefciosprincipaisdaconduo deumestudodecasoestoapossibilidade dodesenvolvimentodenovasteoriasede aumentaroentendimentosobreeventosreais e contemporneos [...],o que tem alta aderncia com o propsito da presente pesquisa que era testar a aplicabilidade e utilidade de alguns procedimentos do PES no mbito empresarial. Cabe destacar ainda que a opo neste trabalho por casos mltiplos se deve ao fato de os seus resultados serem considerados mais convincentes do que os de um caso nico, e a pesquisa global ser considerada, por sua vez, como sendo mais consistente.Os dois primeiros casos foram realizados em uma empresa do setor automobilstico localizada na regio do Grande ABC Paulista. A referida empresa conta hojecomaproximadamente21milfuncionrios, entreterceirosefuncionriosprprios,instalados em suas unidades (3 unidades para a fabricao de veculos leves, uma para produo de motores e uma para produo de caminhes e nibus).O primeiro caso aplicou a metodologia PES para estruturaodosproblemasdedesmotivaodos funcionriosnosetordequalidadeasseguradade uma das unidades da empresa dedicadas fabricao deveculosleves.Osegundocaso,realizadona mesma unidade, aplicou a metodologia PES para a estruturao do problema de instabilidade do produto nal confeccionado na linha de produo de armao de carrocerias dos automveis.A empresa privada na qual foi realizado o terceiro estudodecasoumaprestadoradeserviosde manuteno eltrica, instrumentao e mecnica que atua em todo o Brasil h 28 anos. Localizada tambm na regio do Grande ABC Paulista, a empresa possui atualmente 350 funcionrios. Em perodos de grande volume de trabalho, a empresa chega ao nmero de aproximadamente 650 funcionrios (contratao de mo de obra temporria). A empresa formada por diretoria, gerente de negcios, administrao matriz, coordenadores de obra, supervisores, administrao de obras e mo de obra direta. Seus principais clientes so indstrias do seguimento de petrleo, petroqumica, qumica, siderurgia, papel e celulose, farmacutica, borracha e de fertilizantes.A aplicao do PES na empresa em questo foi desenvolvida na obra de uma unidade petroqumica localizadaemSanto Andr,paraestruturaodo problema de descontentamento e desconhecimento do plano de carreira oferecido pela empresa.Nos trs casos, para a aplicao da metodologia PES, os autores desse artigo, inicialmente, participaram dereuniescomfuncionriosdasempresaspara explicar a metodologia e os resultados esperados com sua implementao. Somente depois dessas primeiras explicaes sobre o PES e sobre os procedimentos aseremaplicadosnoscasosestudadosquese Esse o momento de maior complexidade do PES, requerendo quantidade muito grande de informaes para a realizao de todas as anlises previstas. Ainda neste momento estratgico, dene-se qual deve ser a sequncia das aes no tempo (RIEG, 1999).De acordo com o exposto anteriormente, pode-se ponderar que esses trs momentos voltam-se para o acmulodeconhecimentossobreasituaoaser enfrentada (RIEG; ARAJO FILHO, 2002). Como pondera Matus, [...] quando um problema passou por esses trs momentos,smudouoconhecimentoquea equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua espera da ao. (HUERTAS, 1996, p. 104).nestecontextoqueoPESdeneomomento quatro como ttico operacional, o momento que trata da ao, tendo como suporte o plano. Neste momento, deve-setambmrecalcularoplanoeaprimor-lo frente s circunstncias que denem o momento de implementao do plano (MIGLIATO, 2004).Fez-se, nesta seo, uma apresentao sucinta do PES, em termos de seus pressupostos e os momentos que o constituem. Uma descrio mais detalhada sobre o PES pode ser vista em Matus (1996), Rieg (1999), Migliato(2004)eGonalves(2005).Cabeainda ressaltar que, apesar desta metodologia ser amplamente divulgada e ter se constitudo, ao longo dos anos, em um importante recurso para estruturao e resoluo de problemas relacionados gesto pblica, verica-se uma escassez na literatura nacional e internacional de trabalhos recentes sobre a sua aplicao prtica.3MetodologiaOpresentetrabalhodenaturezaexploratria, descritiva e utilizou, para alcanar seus objetivos, a abordagem de estudo de casos mltiplos. Ou seja, metodologicamente (CAUCHICK MIGUEL, 2007), este trabalho pode ser entendido como:quant onat urezadasvari vei s pesquisadas qualitativa;quanto natureza do relacionamento entre as variveis carter descritivo;quanto ao objetivo de natureza exploratria;quantointensidadedecontrolecapaz deserexercidasobreasvariveisem estudo experimentais de campo;quantoao escopodapesquisa, em termos de profundidade e amplitude estudo de caso.Segundo Cauchick Miguel (2010, p. 130), o estudo de caso um estudo de natureza emprica que analisa em profundidade um determinado fenmeno em um contextorealdevidaparaque seja possvelo seu amplo e detalhado conhecimento.421Rieg et al.e de sua sensao ao conduzir um veculo da empresa. Atua preventivamente nos processos para no permitir desviosesecaracterizaporumrelacionamento comoclientevisandosuasatisfao,seguranae conana na marca. Desta forma, o departamento responsvel tambm pela qualidade assegurada das peascompradaspelaempresa,devendogarantir queestasatendamarequisitospr-estabelecidos pela empresa.Odepartamentocontacomumaequipede 35 pessoas, sendo 2 supervisores, 5 coordenadores, 8 analistas e 20 inspetores, divididos em 6 grupos de trabalho. Cada grupo responsvel por atividades relacionadas a determinadas peas que compem o veculo, tais como peas de acabamento interno e de acabamento externo, peas eltricas, peas exportadas e importadas dos veculos, etc.Para a aplicao do PES, trabalhou-se apenas com ogruporesponsvelpelasatividadesrelacionadas s peas de acabamento interno dos veculos. Este grupoconstitudopor2analistas,4inspetores e1coordenador.Esteltimotemafunode acompanharecoordenarasatividadesdogrupo, sercentralizadordasatividadesdesignadaspelos supervisores e disseminar as informaes ao grupo.Comaparticipaodessescolaboradores, primeiramente,foiescolhidooproblemaaser estruturado,e,emreuniessubsequentes,foi voltou,especicamente,paraasproblemticasa serem enfrentadas.Osprocedimentosaplicadosnostrscasos foram: desenvolvimento do uxograma situacional, identicaodosnscrticoseconstruoda rvore do problema e elaborao do plano de ao (procedimentos pertencentes aos momentos explicativo e normativo do PES).Essesprocedimentosforamaplicadoscontando com a participao de funcionrios dos setores em questo, conforme especicado nas sees seguintes, etendoosautoresdesteartigocomofacilitadores dos processos da aplicaodo PES. Asdinmicas tiveramduraodeaproximadamenteduashoras cada e ocorreram em horrios aps o expediente, no segundo semestre de 2010.4Aplicao do PES para estruturao do problema de desmotivao no setor de qualidade assegurada em uma empresa do setor automobilsticoAprimeiraaplicaoparcialdoPESpara estruturao de problemas na empresa automobilstica foi realizada no departamento da qualidade, que visa traduzir a forma como o cliente percebe os produtos e servios, por meio da sua viso, tato, aroma, audio Figura 3. Fluxograma situacional do problema de desmotivao dos funcionrios.422 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...tecnolgicos para a realizao do trabalho e falta de treinamento. Surgiram ainda causas como a falta de comunicao nas tomadas de decises e as mudanas de prioridade por parte da superviso.Paraadetecodosnscrticoseconstruo darvoredoproblema,foirealizadaumaterceira reunio com o grupo, que ocorreu no mesmo local dasanterioreseduroucercade1hora. Aescolha dos ns crticos foi feita levando em considerao o impacto das causas sobre o descritor do problema eacapacidadedogrupodeagirsobreascausas, como determina o PES. A equipe deniu como ns crticos, levando em considerao as exigncias j citadas, quatro causas: a falta de recursos tcnolgicos para realizao do trabalho; a falta de treinamentos alinhados com os interesses dos funcionrios; a falta de comunicao nas tomadas de decises; e o excesso de horas extras. Os ns crticos foram organizados na rvore do problema, como apresentado na Figura 4.Denidaarvoredoproblema,foielaborado, emumaquartareunio,oplanodeao,ouseja, foramdenidasasaesparacombaterascausas identicadas como ns crticos apresentadas na rvore doproblema.Cadancrtico(NC1,NC2,NC3e NC4) est apresentado no Quadro 1 com seu grupo de aes, responsveis e o prazo de implementao. Em relao ao primeiro n crtico - falta de recursos tecnolgicos-,sugeriu-seamelhorgestodos recursos j existentes, e a inevitvel aquisio dos recursos faltantes. Para o segundo n crtico - no htreinamentosalinhadoscomosinteressesdos funcionrios -, a proposta de pesquisar o interesse dos funcionrios foi bem aceita pelo responsvel de treinamentos que possua diculdade em denir os temas do quadro de treinamentos do prximo ano.desenvolvido o uxograma situacional do problema (Figura3),identicaram-seosseusnscrticose estabeleceu-se um plano de ao para atac-los.Oproblemaescolhidofoiadesmotivao dogrupoemrelaoaotrabalho,percebidonas conversasdodiaadiadosfuncionrios. Apartir da,foramlevantados os descritores do problema: d1=altondicedeafastamentodosfuncionrios; d2= funcionrios relatam descontentamento; d3= relatos de desentendimento entre os funcionrios; d4= alto ndice de consulta ao psiclogo da empresa. Denidos e apontados os descritores do problema (1a reunio), os colaboradores puderam, de maneira a expressar suasopinies,enumeraredescreverascausasdo problema (2a reunio).Cabedestacarque,apesardeoPESqualicar as causas no uxograma quanto governabilidade (sob o controle do planejador, fora do controle do planejador,foradojogosocial)equantoaotipo (regras, uxos e acumulaes), no foram utilizadas aqui estas classicaes. Essa construo simplicada do uxograma foi adotada para evitar que as pessoas cassem mais preocupadas em classicar suas ideias (ascausaslevantadasporelas)doquecomseus contedos.Issopoderiadicultaroprocessode construo do uxograma.As primeiras causas identicadas foram o excesso de funes para um nico funcionrio e equipes com poucoscolaboradores. Tambmforamdiscutidos oaumentodasexignciasdossupervisoresea especializao tcnica requerida nos novos projetos. Otemponecessrioparaarealizaodetodasas tarefas dirias e a frequente realizao de horas extras, como consequncia, foram fatores dominantes nas reunies. O grupo tambm apontou a falta de recursos Figura 4. rvore do problema de desmotivao dos funcionrios.423Rieg et al.5Aplicao do PES para estruturao do problema de instabilidade do produto fnal da linha de produo de armao de carrocerias dos automveisAsegundaaplicaoparcialdoPESpara estruturao de problemas na empresa automobilstica foi realizada no setor produtivo, mais especicamente na linha de produo de armao de carrocerias dos automveis. Alinhacontacom43funcionriose 102 robs de solda e manipulao.Dentreestes43funcionrios,tm-se1lder, 1 monitor, 3 especialistas e 38 operadores. O lder responsvel por toda a rea e atua como facilitador para resoluo dos problemas. Faz a gesto de pessoas erealizareuniesparatratativasdosproblemase tomadas de aes junto s reas de suporte. O monitor coordena o grupo de operadores e atua na resoluo dos problemas de qualidade. O especialista, por sua vez, tem a responsabilidade de fazer a avaliao tcnica dos problemas ao longo do processo e atua em modos Decidiu-setambmdivulgarinternamenteos treinamentosaprovadospormeiodoscanaisde comunicaojexistentesnaempresa,paraque as oportunidades sejam de conhecimento de todos.Para o terceiro n critico falta de comunicao nastomadas de decises,props-secomo aes arealizaodereuniesdefeedbacksemanais com a participao do grupo e dos coordenadores, equinzenaiscomaparticipaodogrupo,dos coordenadores e dos supervisores. Props-se ainda a realizao de discusses rpidas sobre os 5 principais problemas do grupo no incio de cada dia.Emrelaoaoltimoncrticoexcessode horas extras , as aes propostas voltam-se para a criao de uma escala de realizao de horas extras e para melhor planejamento das atividades semanais.Estas foram as primeiras medidas determinadas paraminimizaroproblemadedesmotivaono departamento. Reexes dos funcionrios quanto implementaodessesprocedimentosdoPESso expostas nas consideraes nais deste artigo.Quadro 1. Plano de ao para o problema de desmotivao dos funcionrios.PLANO DE AONs crticos Ao Responsvel PrazoNC1 Falta de recursos tecnolgicos para a realizao das tarefasConfeccionar tabela de revezamento de utilizao dos recursos j existentesAnalista do grupo 5 responsvel pelos recursos tecnolgicos1 msRealizar levantamento dos recursos faltantes para a execuo dos trabalhosCoordenador 1 1 msComprar recursos necessrios conforme levantamento Analista do grupo 5 responsvel pela liberao de compras3 mesesNC2 No h treinamentos alinhados com os interesses dos funcionriosRealizar pesquisa de interesse de treinamentos tcnicos com os colaboradoresAnalista do grupo 5 responsvel pelos treinamentos1 msContratar os cursos de maior interesse conforme pesquisaAnalista do grupo 5 responsvel pelos treinamentos2 mesesDivulgar as oportunidade de treinamentos tcnicos oferecidos pela empresa aos colaboradoresAnalista do grupo 5 responsvel pelos treinamentos2 mesesNC3 Falta comunicao na tomada de decisesRealizar reunies de feedback semanalmente com a equipe e os coordenadoresCoordenador 1 1 msPromover a participao da equipe nas decises naisCoordenador 1 1 msRealizar discusses rpidas sobre os 5 principais problemas da equipe no incio de cada diaCoordenador 1 1 msRealizar reunies de feedback quinzenalmente com a equipe, coordenadores e supervisoresSupervisor 1 1 msNC4 Excesso de horas extrasConfeccionar tabela de planto nas horas extrasAnalista do grupo 5 responsvel pela liberao de horas extras1 msDividir melhor as atividades durante a semana Coordenador 1 1 ms424 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...Numa primeira reunio, foram estabelecidos como descritores do problema relatado: d1= indicadores do produto X acima da prognose; d2= reclamaes do cliente interno da linha de acabamento e montagem; d3= alto ndice de retrabalho; e d4= envio de pessoas da rea para realizar retrabalho em outras reas.As causas do problema foram levantadas junto equipe, em uma segunda reunio. As classicaes quantogovernabilidade,etiposdecausasno foram consideradas pelas mesmas razes j citadas no caso anterior.Amaiordiculdade,entreasvriascausas apresentadas pela equipe, a variao dimensional que a carroceria possui. Em um processo automtico, oespecialistacorrigeospontosdesoldaparao primeiro carro como liberao inicial do processo e aps a produo de 10 carros, em mdia, a posio dos pontos varia um milmetro (1 mm) para a extremidade do ange, impactando em demrito de qualidade.Como exposto no uxograma situacional (Figura 5), isto ocorre devido a uma srie de outras causas. Entre elas:faltademanutenopreventiva;excessode ajustes e intervenes no processo sem consistncia; faltade suportedasreastcnicaseagilidadenas aes a serem tomadas; instabilidade dos processos manuais e automticos; etc.Outras causas tambm apontadas pelo grupo foram a troca falha de informaes entre turnos de trabalho na produo e na chapelonaria e a falta de treinamento para os operadores e monitores. Estas causas tambm contribuem para a variao dimensional das peas unitrias e conjuntos.Paradetecodosnscrticoseconstruoda rvoredoproblema(Figura6),foirealizadauma terceira reunio com o grupo.As causas apresentadas na Figura 6, alm de terem forte impacto no VDP do problema, esto dentro da competnciadogrupoquantotomadadeaes para que possam ser reduzidos os potenciais de falha dentro deste processo produtivo.Para todos os ns crticos (NC1, NC2, NC3, NC4 e NC5), foram denidas as aes necessrias para solucionarouamenizarasituaoproblema.Isso gerouanecessidadedealgunsrecursosdeoutras reas competentes para auxiliar na implantao das aes, como treinamento para clula operacional e atmesmoconfecodenovosmeiosdecontrole para assegurar a robustez do processo e produto.Entre todos os ns crticos, o NC4 foi aquele sobre o qual mais se discutiu. Chegou-se concluso de que, para evitar o excesso de ajustes e intervenes semconsistncianoprocesso,todainterveno deveria ser feita com base nos relatrios de medio para atendimento dimensional fora de tolerncia e nocomoobjetivodeatenderfuncionabilidade de montagem.de falhas com robs e equipamentos eltricos. Por m, o operador executa a solda dos componentes e peas para formao de conjuntos, responsvel pela qualidade das peas que esto sendo produzidas.Dando incio aplicao do PES, realizou-se uma reunio para explicao da metodologia e exposio dos objetivos e os resultados esperados. Participaram desta reunio, e das subsequentes, um facilitador, um lder da rea, 2 operadores, 3 especialistas e 1 monitor, cujas atribuies j foram descritas anteriormente.A linha de produo de armao de carrocerias dosautomveisdivididaemcincoreas: Plataforma 1 rea em que produzido o assoalho docarro;Plataforma2produodepainel dianteiroecaixaderodaaindanoassoalhodo carro;Carroceriamontagemdaslateraiseteto; Acabamento lixamentoe montagem de portas e tampas; e Partes Mveis produo das portas, tampa dianteira e tampa traseira do carro.Cada rea citada tem sua contribuio direta na nota nal do carro e auditada pela equipe de inspetores de qualidade. O objetivo da nota nal do carro de 220 pontos, sendo que estes pontos so a classe de qualidade do carro que est sendo produzido na rea de armao de carrocerias dos automveis. Para que o objetivo de 220 pontos seja cumprido, cada rea tem seu objetivo traado conforme Tabela 1.Se todas as reas estiverem com a pontuao dentro da prognose, consequentemente, a nota nal do carro serfechadadentrodoobjetivode220pontos.O que leva a nota das reas para fora do objetivo so algumas falhas, por exemplo: falha de solda, falha operacional, amassado no carro, etc.Areadecarroceria(montagemdaslaterais eteto),comodestacadona Tabela1,possuiuma prognosede100pontosporcarro.Noentanto, em mdia, o ndice atual de 147 pontos, ou seja, 47 pontos fora do objetivo, devido ao problema de variao dimensional nas carrocerias (instabilidade do produto nal). Este resultado muito ruim, pois cada 20 pontos atribudos ao carro um demrito.Diante disso, o objetivo da aplicao da metodologia PES foi, neste caso, atuar nas causas do problema de instabilidade do produto nal ofertado pela rea de carroceria.Tabela 1. Tabela de classicao de pontos por rea.Prognose RealPlataforma 1 20 18Plataforma 2 20 40Carroceria 100 147Acabamento 20 80Partes Mveis 60 120Total 220 405425Rieg et al. aplicao desses procedimentos do PES tambm so expostas nas consideraes nais deste artigo.6Aplicao do PES para estruturao do problema referente ao plano de carreira em uma prestadora de servios de manuteno eltrica, instrumentao e mecnicaO terceiro caso de aplicao parcial do PES, como j exposto na seo trs, foi desenvolvido em uma empresa prestadora de servios de manuteno eltrica, O Quadro 2 apresenta o plano de ao desenvolvido para atacar os ns crticos do problema apresentados acima.Segundo os prprios funcionrios, uma vez que asomatriadestasaesestejaimplantada,ea sistemtica denida esteja funcionando corretamente, osindicadoresdareateromelhorasignicativa perante a instabilidade do produto nal. O treinamento on the job das pessoas tambm fator fundamental para atingir os objetivos.Estas foram as primeiras medidas determinadas para minimizar o problema de instabilidade do produto nal ofertado pela rea de carroceria. Reexes quanto Figura 5. Fluxograma situacional do problema de instabilidade do produto nal.Figura 6. rvore do problema de instabilidade do produto nal.426 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...empresa petroqumica localizada em Santo Andr - SP. Participaram desta aplicao sete funcionrios da rea de manuteno eltrica e instrumentao, sendo um coordenador de obra; um supervisor de eltrica; um supervisor de instrumentao; um tcnico de segurana do trabalho; um eletricista; um instrumentista; e um administrativo de obra. Todos foram selecionados pelo coordenador responsvel pelo contrato da referida obra. Cabe ressaltar que, dentre os funcionrios que participaram da aplicao dos procedimentos do PES, doisobtiverampromoesecincodelesmantm afunodesdeacontratao.Outrainformao interessantedesedestacarquetodosestavam descontentes com o plano de carreira, inclusive os queobtiverampromoes,sobaalegaodeque elastinhamocorridoporimposiodocliente,no momentoemqueestepercebiaqueoexecutante realizava funes diferentes de sua classicao.Umavezdeclaradooproblemaaser debatido - descontentamento e desconhecimento em relao ao plano de carreira da empresa - foi iniciado o apontamento dos seus descritores (VDP), conforme segue: d1 = relatos de contratao de funcionrios com funo superior a dos que j esto na empresa; d2 = funcionrios desconhecem o plano de carreira; d3 = no h divulgao do plano de carreira; e d4 = no h evidncias de aplicao do plano de carreira.Depois de ser estabelecido o VDP, os funcionrios, emumasegundareunio,relataramascausasdo problema, de acordo com suas percepes. O resultado foi um uxograma com dezessete causas, conforme apresentado na Figura 7. Tambm neste uxograma, as classicaes quanto governabilidade e aos tipos decausasnoforamconsideradas,pelasmesmas razes citadas nos casos anteriores.Aprimeiracausaidenticadafoiofatodas promoes ocorrerem sem critrios estabelecidos. Isto, segundo os participantes, ocasionado, principalmente, instrumentao e mecnica. A referida empresa havia realizado recentemente uma avaliao de satisfao dosfuncionriosemrelaoaoseuambientede trabalho. O meio utilizado para realizar essa avaliao foi a aplicao de um questionrio estruturado com respostas circunscritas a uma escala de cinco pontos (pontuaovariandode1muitoinsatisfeitoa 5muitosatisfeito).Dentreositenspresentesna avaliao, plano de carreira foi o que apresentou a maior frequncia de respostas do tipo insatisfeito e muito insatisfeito. Inclusive, constatou-se que uma parte considervel dos seus funcionrios desconhecia o plano de carreira oferecido pela empresa.Diantedasrespostasdosfuncionriossobreo planodecarreiranessaavaliao,vericou-sea necessidadedeumareavaliao.Nosesabiaao certo se o problema encontrava-se na estruturao do prprio plano ou na forma como ele era passado para os funcionrios da empresa. Para melhor compreender essa situao problemtica, a gerncia concluiu que precisava primeiro entend-la a partir do ponto de vista dos seus funcionrios. Entender onde, na perspectiva deles, encontravam-se as principais causas das suas insatisfaes em relao ao plano de carreira.Vislumbrou-se, ento, a possibilidade de utilizar procedimentos da metodologia PES para identicar as principais causas do problema e as aes necessrias para tornar o plano de carreira mais funcional e mais aceito pelos seus funcionrios.Como tambm j apresentado na seo trs deste artigo, a empresa formada por diretoria; gerncia de negcios; administrao matriz; e as unidades de obras, s quais so alocados coordenadores de obra; supervisores; administrao de obras; e mo de obra direta. Especicamente, a aplicao parcial do PES, como uma primeira tentativa de aprendizagem sobre a utilizao da metodologia e sobre o prprio problema sobanlise,ocorreunaunidadedeobradeuma Quadro 2. Plano de ao para o problema de instabilidade do produto nal. PLANO DE AONs crticos Ao Responsvel PrazoNC1 Falta sistemtica para a realizao do TPM nos trs turnosTraar sistemtica, implementar e treinar todos os operadores quanto prtica do TPM Produo 3 mesesNC2 Instabilidade dos processos manuais e automticosRealizar plano de Tryout em todos os dispositivos manuais e automticos para ajustesChapelonaria 1 msNC3 Troca falha de informaes entre turnos de trabalho na Produo e na ChapelonariaCriao de formulrio padro para equalizar trocas de informaes entre turnos, com as aes realizadas no turno e as aes que ainda no foram realizadasChapelonaria 1 msNC4 Excesso de ajustes e intervenes no processo sem consistnciaAvaliao da sistemtica de ajustes nos processos realizados pela ChapelonariaTime 2 mesesNC5 Falta de controle com maior robustez no processo e padres para liberaoDenir meios de controle que garantam a conformidade do produto Time 6 meses427Rieg et al.seguintes ns crticos: NC1 = os meios de comunicao no so explorados; NC2 = promoo sem critrio estabelecido; e NC3 = estrutura organizacional no respeitada. A partir destes, elaborou-se a rvore do problema apresentada na Figura 8.Tomando como referncia a rvore do problema, foicriadooplanodeao,conformeapresentado no Quadro 3.Nestecaso,percebeu-se,desdeoprincpioda elaborao do plano, que a maioria das aes a serem tomadas para atacar os ns crticos envolveria o setor de RH da empresa. Assim, para a elaborao do plano deaofoiconvidadoaparticipardasreunieso gerente do referido setor.Emrelaoaofatodosmeiosdecomunicao internadaempresanoseremexplorados,foram propostasarealizaodereuniopara estabelecer critrios e mtodos de divulgao do plano de carreira daempresaeacriaoedivulgaodecanaisde comunicao direta entre funcionrios e administrao.J para minimizar a ocorrncia de promoes sem critriosestabelecidos,asaespropostasforam: criarprogramasdetreinamentointernoeexterno pelo desconhecimento por parte do setor de RH das capacitaes dos funcionrios, por no haver avaliaes para promoes aps recrutamento, por valorizarem caractersticas especcas e no o conhecimento e pelas promoes dependerem das relaes dos funcionrios com aliderana. Tambmfoidiscutidoofato dos meios internos de comunicao no serem explorados levando, naturalmente, a falhas na comunicao, o que, por sua vez, contribui para o desconhecimento do plano de carreira e para o descontentamento com aformacomoaspromoessoestabelecidasna empresa. Surgiram ainda outras causas que, segundo os participantes, estorelacionadas entre si,como segue: as pessoas desenvolverem atividades que no so de sua responsabilidade; a estrutura organizacional no respeitada; o setor administrativo no eciente no apoio s obras; e apontar erros da administrao signica estar contra a empresa.Comouxogramadenido,foiagendadauma reunio para que os funcionrios identicassem os ns crticos do problema (causas que podem ser corrigidas sob o domnio dos atores e que tm inuncia direta sobre o VDP do problema). Foram identicados os Figura 7. Fluxograma situacional para o problema de descontentamento e desconhecimento em relao ao plano de carreira da empresa.428 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...divulgaoeconscientizaodoorganogramada empresa por setores e obras, por meio de painis de informao, rede de comunicao e administrao. Tambm foi proposta a realizao de treinamentos com as lideranas nas obras para estreitar o relacionamento com os funcionrios.Estassoalgumasmedidaspropostasam deminimizaroproblemadedescontentamentoe desconhecimento em relao ao plano de carreira da empresa, sugeridas pelos participantes das atividades previstas no PES e implementadas aqui. Reexes destes participantes quanto implementao parcial do PES so expostas na seo seguinte.7Consideraes fnaisO objetivo deste trabalho foi apresentar a aplicao eautilidadedealgunsprocedimentosprevistos noPESparaestruturareresolverproblemasno mbito empresarial, quais sejam: desenvolvimento do uxograma situacional, levantamento dos ns crticos e construo da rvore do problema e a elaborao do plano de ao. Para tal, foram apresentados trs estudos de casos.Emboraosproblemasabordadosemcadacaso sejam de naturezas diferentes, os resultados quanto s reexes dos funcionrios envolvidos em relao implementaodessesprocedimentosdoPES foram iguais nos trs casos. Diante disso, optou-se por apresentar, nesta seo, tais reexes de forma conjunta. As informaes expostas a seguir, foram paracapacitarehabilitarfuncionrios;apresentar aos funcionrios as exigncias contratuais e plano de carreira; divulgar vagas com perl prossional em quadros de aviso e rede de comunicao interna; e criar plano de rodzio de atividades para equalizar a capacitao dos funcionrios.Com relao ao fato de a estrutura organizacional no ser respeitada, as propostas centralizaram-se na Quadro3. Planodeao para atacar os nscrticos do problemade descontentamento e desconhecimento em relao ao plano de carreira da empresa.Operao NC1 Os meios de comunicao no so exploradosResponsvel PrazoAesConvocar reunio para estabelecer critrios e mtodos de divulgaoRH e Gerncia de Negcios2 semanasCriar e divulgar canais de comunicao direta entre funcionrios e administraoRH 1 msOperao NC2 Promoo sem critrios estabelecidos Responsvel PrazoAesCriar programas de treinamento interno e externo para capacitar e habilitar funcionriosRH e Gerncia de negcios3 mesesApresentar aos funcionrios as exigncias contratuais e plano de carreiraRH e Gerncia de negcios4 semanasDivulgar vagas com perl prossional em quadros de aviso e rede de comunicaoRH e Gerncia de negcios1 semanaCriar plano de rodzio de atividades para equalizar a capacidade dos funcionriosLiderana 3 semanasOperao NC3- Estrutura organizacional no respeitada Responsvel PrazoAesDivulgar organograma da empresa por setores e obras, por meio de painis de informao, rede de comunicao e administraoRH e Gerncia de negcios2 semanasPromover treinamentos com a liderana para estreitar o relacionamento com os funcionriosRH e Gerncia de negcios3 mesesFigura8.rvoredoproblemadedescontentamentoe desconhecimentoemrelaoaoplanodecarreirada empresa.429Rieg et al.Em relao ao momento explicativo, constata-se que a diferena nos procedimentos est na no classicao das causas no uxograma quanto governabilidade e quanto ao tipo. Como exposto no decorrer do trabalho, adotou-se essa construo simplicada do uxograma para evitar que as pessoas cassem mais preocupadas em classicar suas ideias (as causas levantadas por elas) do que com seus contedos.EstaversodoPESaplicadanostrscasos tambm difere do original no segundo momento, o normativo,principalmentequanto construode cenrios para lidar com a incerteza sobre o futuro. O PES trabalha com cenrios mveis (cenrios teto, centro e piso), para cada qual existe um plano e, nos casos aqui apresentados, trabalhou-se com um nico cenrio-aquelequepareceuseromaisprovvel ante ascondies atuais. Procedeu-se destaforma dadas as diculdades de se delinear concretamente o que seriam os cenrios alternativos dentro destas empresas. Cabe observar que os planos gerados em cadacasodevemseralimentadosporumsistema de monitoramento, podendo assim ser modicados mediante as circunstncias que a realidade apresentar na hora de sua implementao.H que se ressaltar que os procedimentos previstos nos momentos explicativos e normativos do PES so mtodos para entender qual o problema, de que forma ele se apresenta para os sujeitos com ele envolvidos, agrupando as diversas vises numa nica representao do problema. E, a partir da, agir mais ecazmente sobre ele. Assim, a aplicao destes procedimentos no implica necessariamente em anlises polticas, econmicasousociaisquecaracterizamagesto pblica.Emboraessesprocedimentosdeemconta tambmderefletiracercadeambientesmais complexoscomo este,elessoteistambm para lidar com problemas cujo ambiente a ser analisado no ultrapasse os limites das organizaes privadas (como demonstrado neste artigo, nos trs estudos de caso apresentados).Em relao ao terceiro momento, o estratgico, a nica anlise realizada foi o estabelecimento dos prazos para a implementao das aes, pois a ideia central desta pesquisa era avaliar, primeiramente, a utilidade das ferramentas dos momentos explicativos e normativos do PES no mbito empresarial.Assim, permanece a questo sobre a aplicabilidade tambm dos procedimentos e anlises previstos no momento trs do PES no mbito empresarial. Tais procedimentos voltam-se para a anlise de viabilidade polticadosplanosdeaocriadosnomomento normativo, vericando-se se so viveis hoje, seno, buscam-se formas para torn-los viveis. Portanto, esse o momento da anlise estratgica propriamente dita, focando os ambientes complexos que caracterizam agestopblica.Osdiversosatorespresentesno jogosocialquesoatoresesujeitosdaestratgia devemseridenticados,bemcomoosfocospor obtidas durante o prprio processo de aplicao dos procedimentosdoPESeapsoseutrmino,em discusses com os funcionrios envolvidos em cada caso. Seguem os padres recorrentes observados nos trs casos estudados.Nostrscasos,osfuncionriosenvolvidos declararam ter sido teis a construo do uxograma situacionaleaidenticaodosnscrticosno processo de entendimento do problema. Declararam tambm que a compreenso do problema, em termos de seu contedo e causas, facilitou, e muito, a construo de um plano de ao ecaz. Embora, tambm tenham destacado que a reexo conjunta sobre os problemas, porvezes,foiconituosaedifcilemfunoda divergnciadeideiasentreosindivduosque dela participaram, dada a posio que ocupam na empresa e o conhecimento que detm sobre parte do problema sobanlise.Masfoiexplicadoquejustamente essadivergnciaesomatriadevisessobreum dado problema que enriquece todo seu processo de entendimento.Defato,osprocedimentosdoPESutilizados nos trs casos criaram um espao democrtico para osfuncionriosenvolvidos.Elespuderamaplicar conjuntamenteopensamentocrticoereexivo sobreosproblemaseassumirresponsabilidades compartilhadasnodesenvolvimento de aespara solucion-los ou, ao menos, para minimiz-los. Os prpriosfuncionriosrelataramosentimentode importnciaevalorizaoquevivenciaramnestes processosdeestruturaodoproblemapormeio da metodologia PES, j que puderam participar da denio das causas do problema a serem trabalhadas epelostemaspoderemsertratadosemocasies especcaseformais.Osenvolvidosexpuseram ainda que a parceria entre funcionrios de diferentes funes na declarao dos problemas a serem tratados que de fato possibilitou a implementao de aes viveis, uma vez que estas foram propostas com base no contexto por eles vivido.Assim,estesprocedimentosdoPESse revelaram, nos casos estudados, instrumentos teis deplanejamentotambmnombitoempresarial, contribuindo para a mudana de uma situao problema paraumarealidademaisfavorvel.Ointuitoda transposiodestesprocedimentosdoPESpara uso em empresas privadas se caracteriza como mais uma contribuio literatura sobre a aplicabilidade dametodologia.Pretendeu-seapresent-loscomo ferramentascapazesdeauxiliarostomadoresde decisoaapresentarsoluesparaproblemasde gesto que, de fato, reconhecem a realidade interna tambmdasorganizaesprivadasnumexerccio de planejamento estratgico dirio e participativo.Outraanlisequecabeaquiserrealizadaa comparao entre os procedimentos do planejamento estratgico situacional proposto por Matus e o que foi efetivamente utilizado nos estudos de caso.430 Gest. Prod., So Carlos, v. 21, n. 2, p. 417-431, 2014Aplicao de procedimentos do planejamento estratgico situacional (PES)...MATUS, C. Las ciencias y la poltica. Salud Colectiva, v.3,n.1,p.81-91,2007.http://dx.doi.org/10.1590/S1851-82652007000100007MATUS, C. Planicacin de situaciones. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1980.MELLEIRO, M. M.; TRONCHIN, D. M. R.; CIAMPONE, M.H. T.Oplanejamentoestratgicosituacionalno ensino do gerenciamento em enfermagem. Acta Paulista de Enfermagem, v. 18, n. 2, p. 165-171, 2005. http://dx.doi.org/10.1590/S0103-21002005000200008MIGLIATO, A. L. T. Planejamento estratgico situacional aplicado pequena empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de servios (hoteleiro) da regio de Brotas. 2004. 223 f. 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O objetivo tentar neutralizar ou at mesmo conquistar aqueles que se apresentam indiferentes ou contrrios aos objetivos do planejador.Istoposto, ahiptese gerada que, para problemas mais estratgicos cuja anlise no envolva apenas o ambiente interno das organizaes privadas mas tambm o seu ambiente externo (ambiente geral e de tarefa), os procedimentos do momento trs do PES sejam passveis de adaptaes de forma a auxiliar na anlise das oportunidades e ameaasparaaempresa.Estes,portanto,seroos prximos passos a serem dados pelos autores deste artigo no estudo da viabilidade de aplicao do PES no mbito empresarial.Porfim,omomentotticooperacional,a implementao do plano em si, foi estabelecido como sendo de responsabilidade das empresas pesquisadas.RefernciasCAUCHICK MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produo: estruturao e recomendaes para sua conduo.Produo,v.17,n.1,p.216-229,2007. http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132007000100015CAUCHICK MIGUEL, P. A. C. 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