aplicaÇÃo da metodologia seis sigma em uma empresa de distribuiÇÃo de energia da...

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS

SIGMA EM UMA EMPRESA DE

DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA DA

REGIÃO SUL DO BRASIL

Cristiane Bundchen (UFRGS)

[email protected]

Filipe Rissieri Lucini (UFRGS)

[email protected]

Liane Werner (UFRGS)

[email protected]

Este estudo relata uma aplicação da metodologia Seis Sigma em uma

distribuidora de energia elétrica do sul do país. Foram detectados

aumentos significativos no montante da Inadimplência e no saldo da

Provisão de Débitos Duvidosos (PDD) e através do método DMAIC, os

processos relacionados a estes indicadores foram identificados,

avaliados e reorganizados com o intuito de que ambos os indicadores

retomassem aos patamares considerados toleráveis. Após pequenos

ajustes nos processos de cobrança dos clientes inadimplentes, como

reajustar as datas de vencimento e priorizar as faturas de maior valor

em dois processos que envolviam gastos (inscrição no SPC/SERASA e

corte de energia), os potenciais ganhos com as alterações sugeridas

foram estimados em aproximadamente R$9,5 milhões

Palavras-chave: qualidade, seis sigma, energia elétrica

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Interessados em recuperar a reputação dos seus produtos no pós-guerra, os japoneses deram

início a conceituação e conscientização da qualidade como preocupação prioritária, o que

provocou o surgimento da melhoria contínua da qualidade. Carpinetti (2010) cita duas

abordagens para obtenção da melhoria do desempenho de produtos e processos: a melhoria

radial, onde é demandado maior investimento e modifica-se bastante um conceito já utilizado

pela empresa e, por este motivo, exige uma decisão da alta gerência, já que envolve maiores

riscos. E a melhoria contínua, que busca ajustes nos conceitos utilizados, visando soluções de

problemas pontuais.

Não só pela fácil e rápida aplicabilidade, a melhoria contínua consolidou-se também com a

evolução da gestão da qualidade que conduziu a várias iniciativas dentro das organizações que

pudessem aumentar a qualidade através de melhorias ao nível de eficiência e eficácia das

atividades, como a metodologia Seis Sigma (DIAS, 2011). Shroeder et al. (2007) definem a

metodologia como “uma meso-estrutura paralela, organizada para reduzir a variação de

processos utilizando-se de especialistas em melhoria, um método estruturado e métricas de

desempenho com a meta de atingir objetivos estratégicos”.

Considerando a literatura de fatores críticos de sucesso do Seis Sigma, Cheng (2009)

menciona o alinhamento dos projetos com a estratégia, a cultura organizacional voltada para

qualidade, o diagnóstico da gestão da qualidade, a estratégia de gestão da qualidade, o uso de

projetos com o método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e o sistema de

comunicação das atividades de qualidade como os fatores que levam ao êxito na

implementação do programa.

A partir disso, esse estudo tem por objetivo relatar uma aplicação do método DMAIC

realizada em uma empresa privada de distribuição de energia elétrica do sul do país que, no

final do ano de 2010, identificou aumentos significativos no montante da inadimplência e no

saldo da Provisão para Devedores Duvidosos (PDD). Por entender que a energia elétrica

possibilita o uso de tecnologias que proporcionam mais satisfação e conforto às pessoas, a

política com a qualidade dos produtos e serviços foi um dos compromissos assumidos pela

empresa.

O desenvolvimento do projeto Seis Sigma tinha por objetivo identificar, avaliar e reorganizar

os processos relacionados aos indicadores com o intuito de reduzir a taxa de inadimplência e a



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PDD. Foram estabelecidas metas para ambos os indicadores, sendo que estes deveriam

retornar aos patamares de dezembro de 2009.

Este estudo após esta introdução apresentará uma breve contextualização do que é a

metodologia Seis Sigma e seus benefícios. A seguir serão apresentados os procedimentos

metodológicos utilizados para a implementação do método DMAIC, além dos principais dos

resultados encontrados para a redução da inadimplência e algumas conclusões gerais acerca

dos achados finalizarão este artigo na última seção.

2 Seis Sigma: conceito e benefícios

A metodologia Seis Sigma começou a ser difundida através dos resultados obtidos pela

Motorola no final da década de 80 e da General Electric (GE) e Allied Signa (AGUIAR,

2006). Uma vez que as empresas buscam por metodologias que consigam reduzir os

desperdícios no processo industrial (CARRANZA, 2008), a estratégia Seis Sigma visa

melhorar o desempenho econômico-financeiro, através diminuição da variabilidade, maior

conhecimento dos processos e satisfação dos clientes (DOMENECH; DOMENECH, 2011).

Segundo Corrêa e Corrêa (2009), o método Seis Sigma é iniciado a partir da definição sobre

quais são os objetivos estratégicos do negócio, sendo, em seguida, identificados os processos

essenciais (aqueles que impactam no atingimento dos objetivos estratégicos), os

subprocessos-chave (aqueles que fazem parte dos processos essenciais) e os processos

capacitadores (aqueles que não se enquadram em nenhuma das duas classificações, mas que

são fundamentais para a realização dos negócios da empresa).

Um ciclo comumente utilizado nos programas Seis Sigma é o DMAIC, que é muito

semelhante ao PDCA, porém a etapa de planejamento é mais detalhada: (i) Define (Definir);

(ii) Measure (Medir); (iii) Analyze (Analisar); (iv) Improve (Melhorar); e (v) Control

(Controlar) (AGUIAR, 2006; CARRANZA, 2008). As etapas do método, suas ações,

objetivos e ferramentas da qualidade mais utilizadas são apresentados no Quadro 1.



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Quadro 1 – Etapas do DMAIC: ação, objetivos e ferramentas

Fonte: Adaptado de Werkema, (2004).

Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), alguns fatores podem ser considerados cruciais

para uma implementação bem-sucedida da ferramenta, tais como: a) o comprometimento por

parte dos líderes ao desempenhar um papel de visibilidade na verificação de processos e busca

por modelos de aperfeiçoamento dos negócios; b) o fornecimento de informações sobre os

meios para rastrear resultados por parte da gerência; c) o estabelecimento de metas sólidas; d)

a comunicação dos êxitos da organização; e) a identificação das prioridades dos clientes

convertidas em prioridades competitivas; e f) o incentivo para que os funcionários façam

treinamentos voltados para elucidar conceitos de qualidade. Conforme o grau de

conhecimento que vão adquirindo, estes profissionais recebem nomenclaturas



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correspondentes, iniciando em White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black

Bel e Champion.

Como consequência do foco na minimização de custos através da redução ou eliminação de

atividades que não agregam valor ao processo, além da melhoria da qualidade do produto

final, verifica-se significativo benefício financeiro às empresas (PEREZ-WILSON, 1999).

Os ganhos estimados obtidos com a implantação do Seis Sigma nos primeiros anos das três

grandes empresas que utilizaram a metodologia, Motorola, AlliedSignal e General Eletric,

estão na ordem de U$2, U$1,2 e 1,5 bilhões, respectivamente. No Brasil, tem-se

conhecimento que o Grupo Brasmotor tenha sido pioneiro nesta metodologia, tendo sido

obtidos ganhos da ordem de R$ 20 milhões nos primeiros anos de aplicação (KWAK;

ANBARI, 2006; WERKEMA, 2004; ECKES, 2003).

Outro benefício que vai além do retorno financeiro diz respeito à retenção e acréscimo de

clientes. Percebe-se que isto ocorre em função da consequente melhoria da qualidade dos

produtos e serviços após a implantação do Seis Sigma (PEREZ-WILSON, 1999). Além disto,

percebe-se o incentivo à aprendizagem, através do desenvolvimento e compartilhamento de

ideias, além do estabelecimento de metas, fazendo com que todos trabalhem na mesma

direção (PANDE; NEUMAN;CAVANAGH, 2001). Complementarmente, acredita-se que o

Seis Sigma promove o desenvolvimento sustentável da empresa, através do foco no cliente,

nas melhorias dos processos e no melhor desempenho financeiro, além de propiciar uma

integração entre as áreas da organização (ANBARI, KWAK, 2004).

Uma pesquisa realizada no Brasil objetivou descobrir quais eram os maiores benefícios que o

programa Seis Sigma oferece às empresas. Como resultado, os autores verificaram que

aproximadamente 90% das empresas pesquisadas consideram o maior benefício do Seis

Sigma a redução do desperdício. Também foram citados como resultados relevantes o

aumento da produtividade e a diminuição da variabilidade dos processos (ANDRIETTA;

MIGUEL, 2007).

3 Procedimentos metodológicos

O presente estudo é um relato da aplicação da metodologia Seis Sigma em uma empresa de

distribuição de energia elétrica responsável pela concessão em 262 municípios, representando

um universo de mais de 1,2 milhão de unidades consumidoras ativas, onde se verificou a

existência de uma tendência crescente nos montantes relacionados à inadimplência de um



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grupo específico de atendimento, Grupo B Particular. Por este motivo, a inadimplência deste

grupo foi analisada pela variável IGBP (Inadimplência do Grupo B Particular): faturas

vencidas de clientes conectados à rede de baixa tensão e com contratos particulares de

fornecimento de energia.

Outro indicador apontado pela gerência foi o aumento do saldo de Provisão para Devedores

Duvidosos (PDD) que é, segundo a definição de Bernardes (2007), um valor provisionado no

final de cada exercício social para cobrir, no exercício seguinte, perdas em decorrência do não

recebimento de direitos da empresa. Esta variável continha todas as faturas vencidas após um

período superior a 90 dias de clientes conectados à rede de baixa tensão e pertences à classe

residencial (esta classe era responsável por mais de 70% do saldo total).

Todas as análises foram realizadas em dezembro de 2010 através dos dados históricos de

94.530 contas de energia elétrica com data de vencimento entre 10/03/2010 e 10/06/2010. As

contas se referiam somente às conexões em rede de baixa tensão, desconsiderando as

unidades consumidoras das classes públicas. As contas avaliadas estavam classificadas no

sistema da empresa como “pago em atraso” ou “não pago”. As análises foram realizadas

através do software Minitab e a significância estatística adotada foi de 5%.

A força da correlação entre o saldo da PDD e da inadimplência (IGBP) foi verificada pelo

Coeficiente de Correlação de Pearson e a variabilidade do saldo da PDD foi explicada pela

ICBP através da Análise de Regressão Linear. O teste Kolmogorov-Smirnov foi utilizado na

verificação da suposição de normalidade dos dados.

Com o auxílio de ferramentas estatísticas da qualidade como gráficos de Pareto, histogramas e

diagrama espinha de peixe foi possível priorizar as análises das faturas em atraso com os

montantes e frequências mais representativos, bem como na identificação e análise dos

projetos que atuavam de forma a reduzir a IGBP e, por consequência, a PDD, apontados via

entrevistas com colaboradores da área de recuperação de crédito. São eles:

a) Processo de Reaviso de Débito:

O processo foi mapeado de acordo com os valores devidos: Vencimentos de até R$ 1.000,00 e

vencimentos acima de R$ 1.000,00, pois havia diferentes procedimentos para o envio do

reaviso de débito.

b) Processo de Inscrição em Sistema de Proteção ao Crédito (SPC/SERASA)



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O processo foi mapeado com o auxílio do setor de Tecnologia de Informação (TI), com a

utilização de Gráficos de Pareto para descobrir o valor das faturas com maior incidência de

não pagamento, e do SPC/SERASA para identificar o tempo de demora em quitar a dívida

após a negativação no órgão.

c) Processo de Corte da Energia

O processo de Corte possuía uma maior complexidade, visto que esta atividade é regulada

pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) e envolve diversas áreas da empresa e

terceiros. Segundo legislação vigente à época, um cliente só poderia ser cortado após um

período de dez dias, a contar da entrega do reaviso de débito. Este processo, portanto, estava

diretamente relacionado ao processo de Reaviso de Débito.

O processo foi mapeado com o auxílio de todas as áreas envolvidas e com a utilização de

Gráficos de Pareto para descobrir o valor das faturas com maior incidência de corte, bem

como para identificar o tempo para que o corte de energia fosse aplicado e a fatura atrasada

paga.

4 Resultados

Através dos dados históricos foi possível verificar que 98,3% do total das 94.530 faturas não

quitadas até o vencimento eram pagas com algum atraso, enquanto que apenas 1,7% não

foram pagas até a análise dos dados. Ainda, conforme ilustra a Figura 1(A), aproximadamente

80% do total das faturas inadimplentes eram compostas por faturas de valores de até

R$125,00, sendo a faixa entre R$50,01 e R$75,00 com maior concentração, 22,1% do total. Já

na Figura 1(B) é possível ver a influência das faturas com valores pouco frequentes

(superiores a R$175,00) no montante da inadimplência.



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Figura 1 – (A) Quantidade de faturas inadimplentes por faixa de valor; (B) Montante das faturas

inadimplentes por faixa de valor, em reais

Foi encontrada forte correlação, obtida pelo coeficiente linear de Pearson, entre o saldo da

PDD e a inadimplência (r = 0,906; p-valor < 0,001), onde 82,1% da variabilidade da PDD

foram explicados somente pelo comportamento da variável IGBP. O modelo que representa

esta relação é dado pela equação (1) da reta de regressão.

Equação 1

No que se refere ao processo de reaviso de débito, foram identificados dois procedimentos

distintos conforme os valores devidos. Para vencimentos de até R$ 1.000,00 o reaviso de

débito era enviado conjuntamente com a fatura subsequente, já para vencimentos acima desse

valor, era dado um prazo de tolerância de sete dias e enviado o reaviso via BLE (Base de



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Leitura e Entrega), conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2 – Mapa do processo de reaviso de débitos

No período analisado, verificou-se pequeno percentual de não pagamento das faturas, tanto

nas de menor valor (1,3%) quanto nas de maior (2,2%). Para as faturas de valor acima de

R$1.000,00, foram gerados, em média, 2.216 reavisos/mês, com uma variação de ± 205,4

reavisos/mês, sendo que 50% eram referentes a valores de até R$1.451,50. Já para as faturas

de até R$1.000,00, foram gerados 273.035 ± 8.283 reavisos/mês.

A Figura 3 apresenta as quantidades de faturas pagas conforme os dias de pagamento.

Independentemente do valor da fatura, aproximadamente uma em cada quatro contas eram

pagas em até cinco dias após o seu vencimento e uma em cada cinco era paga em conjunto

com a próxima fatura (26 a 30 dias). O atraso no pagamento se justifica pelo esquecimento de

pagamento por parte dos clientes ou mesmo por datas de vencimento não adequadas para os

seus respectivos fluxos de caixa. Adicionalmente, em ambas as situações, mais de 80% dos

clientes realizaram o pagamento da fatura antes que ela fosse computada como inadimplente

comercial (não paga por 30 dias ou mais).



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Figura 3 – (A) Quantidade de faturas pagas com valores ≤ R$1.000,00; (B) Quantidade de faturas

pagas com valores > R$1.000,00

Em relação à inscrição em Sistema de Proteção ao Crédito (SPS/SERASA), o processo tem

início na verificação do orçamento disponível para essa ação. Após, o departamento de

tecnologia de informação (TI) envia um relatório com os nomes dos inadimplentes e monta-se

um ranking para priorizar clientes uma vez que, por questões de limitação de orçamento, não

era possível inscrever todos os devedores. Por fim, a lista com os nomes dos devedores

priorizados era enviada ao SPC e se aguardava a confirmação da inscrição (Figura 4). O

tempo de espera até a inscrição no programa era de 11 a 15 dias para 45,8% dos casos ou 21 a

25 dias para 43,5% das contas.

Uma vez inscrito no programa, apenas 0,8% dos clientes não realizou o pagamento da fatura,



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sendo que três em cada quatro devedores efetuavam a quitação da dívida em até 20 dias,

estando contabilizados neste período os prazos de entrega da correspondência de negativação

e o tempo despendido pelo cliente até o efetivo pagamento. Para as faturas de até R$1.000,00,

foram negativados 9.186 clientes, sendo que 50% dos valores das faturas eram de até

R$132,06.

Figura 4 – Mapa do processo de inscrição em sistema de proteção ao crédito

Além disto, identificou-se que o foco das inscrições, com 87,5% de incidência, era em faturas

de até R$200,00 (Figura 5(A)) e que os as contas acima de R$1.000,00, apesar de pouco

frequentes, representavam 4,1% do montante de inadimplência, além das faturas com valores

inferiores a R$75,00 (categoria Outros) representarem 17,5% (Figura 5(B)).

Figura 5 – (A) Quantidade de faturas por faixa de valor; (B) Montante das faturas por faixa de valor, em reais



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O processo de Corte apresentado na Figura 6 se inicia pela geração automática de uma Ordem

de Serviço (OS) quando é identificado o vencimento do prazo do reaviso. A lista de todas as

OS de corte era verificada diariamente e de posse do orçamento disponível, se determinava a

estratégia de priorização de OS de corte. As OS selecionadas eram enviadas para a caixa de

despacho do STC (Serviço Técnico Comercial) e à noite era feito o pré-despacho para

execução no outro dia. Caso fosse identificado o pagamento de alguma fatura até a manhã do

dia seguinte, a respectiva OS era cancelada. O pacote gerado com as OS era despachado e

enviado para a empreiteira que priorizava as OS de acordo com a disponibilidade de equipes e

com os outros serviços, a critério próprio.

Figura 6 – Mapa do processo de corte



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Legenda: OS: Ordem de Serviço; OVR: Divisão de Recuperação de Créditos; STC: Serviço Técnico Comercial

Com esta medida, 16,7% dos clientes continuaram sem efetivar o pagamento da fatura. Foi

suspensa a energia, em média, de 12.905 unidades, sendo que 80,3,% eram faturas de até R$

150,00. Em 52,8% dos casos, foram transcorridos de 41 a 65 dias para que a energia fosse

cortada, conforme é possível ver na Figura 7(A). Este tempo está diretamente relacionado à

janela de corte criada em função do Reaviso de Débito (< R$1.000,00). Uma vez com o

serviço cortado, 70,2% dos clientes efetuavam o pagamento da conta em até 10 dias e 19,2%

demoraram mais de 25 dias, conforme Figura 7(B).



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Figura 7 – (A) Quantidade dias transcorridos até o corte; (B) Quantidade de dias transcorridos até o

pagamento após o corte

Considerando as metas desejadas pela diretoria da empresa, os indicadores de capabilidade do

processo (Cp e Cpk) foram calculados. Para tanto, as informações de inadimplência e PDD

foram tratadas de forma discreta, ou seja, as contas foram classificadas como pagas ou não

pagas. Tendo isto em vista, para a inadimplência, obteve-se um Z = 1,47, indicando que

apenas 51,13% das contas não eram pagas. Para a PDD o percentual de contas não pagas foi

ainda maior (69,58%, Z = 0,99).

Com os profissionais envolvidos nos processos, através de um brainstorming, foram

definidas as variáveis que poderiam estar impactando nos indicadores. A Figura 8 apresenta o

diagrama de causa e efeito resultante.



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Figura 8 – Diagrama de causa e efeito

Baseado nas potenciais variáveis foi feita uma análise através de uma matriz de interação

Causa-Efeito. Com os resultados desta análise, foi montada uma matriz Esforço-Impacto,

apresentada pelo Quadro 2. As variáveis classificadas como baixo impacto e esforço baixo ou

médio foram direcionadas para serem corrigidas através de planos de ação 5W2H. Já as

variáveis classificadas como alto impacto e esforços baixo e médio foram priorizadas. As

variáveis de alto esforço foram descartadas em um primeiro momento, visto que havia espaço

para melhorias com menores esforços.

Quadro 2 – Matriz esforço-impacto

Da priorização de variáveis que poderiam influenciar os resultados de forma mais



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contundente, via modo da folha e análise dos efeitos (FMEA), identificaram-se duas variáveis

que seriam trabalhadas. São elas: Processo de cobrança não atende o volume de inadimplência

(X4) e Falta de procedimento para priorização nas OS de corte (X8).

Baseado neste cenário foram propostas alterações nos processos. No processo de cobrança

não atende o volume de inadimplência, propôs-se:

Realizar uma campanha para ajustar a data de vencimento das faturas e para incentivar

o débito em conta;

Alterar o prazo de emissão do Reaviso de Débito para faturas acima de R$1.000,00

para seis dias após o vencimento (originalmente eram sete dias após);

Incluir procedimento de cobrança ativa para clientes acima de R$1.000,00, priorizando

os maiores valores;

Criar procedimento para inscrever clientes no SPC/SERASA em seis dias após

vencimento. Havendo restrições de orçamento, priorizar os maiores valores

(respeitando as outras ferramentas).

Já em relação à falta de procedimento para priorização nas OS de corte, propôs-se:

Subdividir a OS de corte em: Corte e Corte Prioridade;

Garantir a realização das OS Corte dentro do prazo da janela de corte e das OS de

Corte Prioridade em até um dia após a sua emissão;

Gerar OS de Corte Prioridade para todas as faturas acima de R$1.000,00 onde houve

insucesso na cobrança ativa ou que a mesma não foi executada e que estiverem na

janela de corte;

Gerar OS de Corte para as demais faturas, priorizando os maiores valores.

5 Conclusões

Apensar de pouco frequentes, as faixas de valor mais elevadas tem forte influência no

montante da inadimplência e esta influencia fortemente o saldo dos proventos para devedores

duvidosos (PDD). A influência da medida de reaviso de crédito é de difícil mensuração, visto

que independentemente da sua apresentação, os clientes efetuavam o pagamento voluntário.



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O foco do processo de inscrição no SPC/SERASA estava nas faturas de até R$200,00

(87,5%), deixando as com valores mais elevados em segundo plano, além do envio da relação

dos clientes para cadastro ocorrer em momentos específicos do mês e não em função dos

vencimentos das faturas.

A suspensão de energia foi a intervenção que apresentou o maior percentual de contas não

pagas, muito provavelmente em função de casos judiciais e/ou término de contrato. Faturas

abaixo ou acima de R$1.000,00 eram tratadas igualmente, sem levar em conta a janela de

corte adotada nas outras duas intervenções.

Os potenciais ganhos com as alterações sugeridas no projeto estão estimados em

aproximadamente R$9,5 milhões, sendo aproximadamente R$6 milhões oriundos da

recuperação da inadimplência e R$3,5 milhões restantes da redução da PDD. A empresa não

autorizou a divulgação dos valores exatos.



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aplicaÇÃo da metodologia seis sigma em uma empresa de distribuiÇÃo de energia da...

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