aplicação da construção enxuta em uma obra: melhorias nos ... gerenciamento de obras, tecnologia...

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016

Aplicação da construção enxuta em uma obra: melhorias nos

processos produtivos

Ana Clara de Barros Correia Kyotoku – [email protected]

Gerenciamento de Obras, Tecnologia & Qualidade da Construção

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

João Pessoa, PB, 15 de julho de 2015

Resumo

A rápida evolução tecnológica obriga os profissionais a se manterem atualizados e as

empresas a se manterem estratégica e tecnologicamente atualizadas, com talentos humanos

capacitados e bem treinados. A crise econômica em que se encontra o país desafia os

construtores e os demais profissionais a procurarem maneiras de se manter no mercado, seja

com a criatividades de seus funcionários e/ou com informações atualizadas. Construção

enxuta é uma filosofia de gestão da produção, elaborada por Koskela, em 1992, na qual os

princípios do Sistema Toyota de Produção são aplicados e adaptados na construção civil,

trazendo um diferencial competitivo às empresas. Foi realizado o estudo de um processo de

construção e feita a melhoria com os 11 princípios da construção enxuta, usando os quatro

elementos distintos no fluxo de transformação de matéria-prima em produto. Este trabalho

busca mostrar a eficácia e eficiência da aplicação desses princípios com o exemplo do fluxo

de processo de alvenaria. Para que a melhoria fosse implantada no canteiro, a gestão da

obra realizou mudanças na logística e na rotina de trabalho de seus funcionários.

Palavras-chave: Contrução enxuta. Construção civil. Gerenciamento. Sistema Toyota de

Produção.

1. Introdução

A sobrevivência das organizações depende do empreendedor, o qual deve descobrir

oportunidades em um mercado globalizado. A rápida evolução tecnológica obriga os

profissionais a se manterem atualizados e as empresas a se manterem estratégica e

tecnologicamente atualizadas, com talentos humanos capacitados e bem treinados. A crise

econômica em que se encontra o país desafia os construtores e os demais profissionais a

procurarem maneiras de se manter no mercado, seja com a criatividades de seus funcionários

e/ou com informações atualizadas.

Construção enxuta é uma filosofia de gestão da produção na qual os princípios do

Sistema Toyota de Produção (STP) são aplicados e adaptados na construção civil, trazendo

um diferencial competitivo às empresas. Essa filosofia é aplicada em construtoras no Brasil,

como Fibra Construções (CE), C. Rolim (CE), Construtora Castelo Branco (CE), Sannino

Marcondes (SP), etc. (ARANTES, 2010:34).

No Brasil, os empresários da construção civil dirigem sua atenção aos aspectos

relacionados às especificações técnicas do projeto estrutural e arquitetônico, assim como a

aspectos de marketing, e negligenciam aspectos fundamentais de produção, como tecnologia,

produtividade, treinamento, etc. Esse descaso causa descumprimento de prazos, retrabalhos,


perdas e improvisações, problemas que são relacionados com a administração da obra

(VIEIRA, 2006:13). Diante disso, o presente artigo tem como objetivo apresentar aplicação

dos princípios da construção enxuta em uma obra horizontal.

Foi realizado o estudo de um processo de construção e feita a melhoria com os 11

princípios da construção enxuta, apresentados por Koskela, em 1992. Este trabalho busca

mostrar a eficácia do uso desses princípios e a facilidade de aplica-los. O método de pesquisa

baseia-se nos princípios da construção enxuta. Será estudado um referencial teórico do STP e

da construção enxuta, a fim de utilizá-lo em um contexto de uma obra horizontal.

Este artigo está estruturado em quatro partes. Inicialmente, será exposto uma revisão

de literatura sobre o STP, a construção enxuta e temas afins. Posteriormente será apresentada

uma metodologia, mostrando como foi feito o estudo e como será apresentado. Em seguida,

apresentam-se os resultados e discussão a respeito. Por fim, as conclusões e referências.

2. Revisão de Literatura

O Sistema Toyota de Produção (STP) surgiu a partir da necessidade da empresa

japonesa automobilística Toyota de vencer num mercado reduzido e num período pós-guerra,

condições muito diferentes das empresas americanas Ford e GM. Estas duas empresas

produziam em massa, tinham economias de escala e grandes equipamentos para produzir o

máximo possível de peças com o menor custo possível. Enquanto isso, a Toyota possuía uma

baixa produção, escassez de recursos e ainda tinha que produzir uma maior variedade de

automóveis, na mesma linha de montagem, para satisfazer seus clientes. O desafio da Toyota,

nas décadas de 1940 e 1950, era o mesmo das empresas de hoje em dia, ou seja, ter processos

rápidos e flexíveis que deem aos clientes o que eles desejam, quando o desejam, com o

máximo de qualidade e a um custo interessante (LIKER, 2005:25).

O STP é a base para grande parte do movimento de “produção enxuta”, princípio que

foi explicado pelo próprio fundador Taiichi Ohno (1988, apud LIKER, 2005:29) como

“observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente faz um pedido até o ponto em

que é recebido o pagamento e reduzir essa linha de tempo, removendo as perdas que não

agregam valor”. Ohno (1998, apud PICCHI, 2003:7) define como base desse sistema a

absoluta eliminação do desperdício, baseada no just-in-time (produção no momento

necessário, puxada pela demanda do processo anterior, com fluxo contínuo) e na

autonomação (automação com interferência humana, possibilitando a interrupção do processo

quando for detectada anomalia).

De acordo com Ferreira et al (2014), entre 2007 e 2011, a receita líquida das principais

construtoras e incorporadoras do Brasil cresceu 50% ao ano, reflexo do aumento dos preços

dos imóveis no mercado. Porém, os custos aumentaram em taxas maiores, cerca de 60% ao

ano. Consequentemente, houve a redução das margens de lucro.

Com a diminuição da margem de lucro das construções (HENRIQUES, 2014), vem-se

estudando métodos para melhorar a produtividade e, consequentemente, reduzir custos. Na

tabela 1, são apresentados os requisitos e exemplos práticos de aplicação do just-in-time e da

autonomação, na construção civil.

Fatores Requisitos Exemplo de aplicação na Construção Civil


Fluxo contínuo

(recursos).

Reduzir tempo de

execução das ativida-

des, eliminando tem-

po de espera e

ociosidade de mão de

obra.

O armazenamento e a movimentação de materiais no canteiro são

atividades que não agregam valor ao produto final e podem

causar perdas durante o transporte e manuseio, além de consumir

recursos de mão de obra e de equipamentos, como, também,

expor os colaboradores a situações de perigos e riscos à saúde e

segurança.

A elaboração de uni fluxograma das atividades (detalhado)

permite a identificação, mapeamento e quantificação dessas

perdas para tomada de ações corretivas, visando eliminar as

movimentações desnecessárias e melhorar o fluxo e eficiência do

processo (redução de tempo).

Takt time Ritmo de produção

necessário para

atender à determi-

nada demanda.

Planejamento das atividades, baseado em ciclos repetitivos,

permitindo o estabelecimento de gráfico de curvas de balanço,

onde o eixo Y indica os pavimentes, o eixo X indica o tempo

(marcação por semana) e as curvas representam os serviços, de

forma a observar a harmonia dos serviços pelo paralelismo das

curvas.

Produção

puxada

Produção no momen-

to necessário, puxada

pela demanda do

processo anterior.

Solicitação e recebimento de materiais no prazo previsto, para

evitar interrupções desnecessárias no fluxo de atividades em

função de atrasos.

Iniciar os serviços no momento necessário, conforme

planejamento da obra.

Iniciar um serviço quando o anterior estiver concluído e liberado,

evitando sobreposição de equipes e interferências.

Autonomação Impedir a geração e

propagação de defei-

tos e eliminar qual-

quer anormalidade no

processamento e

fluxo de produção.

Verificação e ensaios de materiais no seu recebimento,

possibilitando a identificação de produtos não-conformes e

tratamento adequado (recusa ou aceite parcial).

Verificação dos serviços em etapas parciais, definidas, permitindo

a identificação das falhas nos processos e seu tratamento, de

modo a não impactar na entrega do serviço (recusa, retrabalho e

atraso na liberação).

Tabela 1. Exemplos de aplicação do just-in-time na construção civil

Fonte: Guerra & Mitidieri (2010)

O STP tem como foco a eliminação das perdas e foram identificados pela Toyota sete

grandes tipos de desperdícios sem agregação de valor ao produto final (LIKER, 2005:47). São

elas:

a) Superprodução. Produção de itens além da demanda, gerando perda com excesso de

pessoal e de estoque, além de custos de transporte devido ao estoque excessivo.

b) Espera (tempo sem trabalho). Funcionários que ficam sem trabalho por estarem

esperando a próxima etapa, por falta de estoque, por atrasos no processamento, por

quebra de equipamento ou por gargalos de capacidade.

c) Transporte ou movimentações desnecessárias. Movimentação de estoque em processo

por longas distâncias e uso de transporte ineficiente.

d) Superprocessamento ou processamento incorreto. Processamento ineficiente causado

por uma ferramenta ou projeto de baixa qualidade, causando movimento desnecessário


e produzindo peças defeituosas. Perdas são geradas quando se usam produtos de

qualidade superior à necessária.

e) Excesso de estoque. Significa matéria-prima, estoque em processo ou produtos

acabados em demasia, tendo como consequência itens parados, produtos danificados,

custos com transporte e armazenamento, além de atrasos. O excesso de estoque

esconde problemas como entregas atrasadas de fornecedores, defeitos, equipamentos

em conserto e desbalanceamento de produção.

f) Movimentos desnecessários. Movimentos inúteis realizados pelos funcionários durante

o processo, como procurar, pegar ou empilhar peças e ferramentas, inclusive

caminhar.

g) Defeitos. Produção de peças com defeito ou correção. Retrabalho, descarte ou

substituição da produção, e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e

esforço.

A produção enxuta foi trazida para a construção civil, como sendo uma nova filosofia

(“construção enxuta”) que adaptou os princípios e práticas do STP, considerando as

peculiaridades desse setor.

O termo “construção enxuta” foi primeiramente dito por Koskela, em 1992, no seu

relatório técnico “Application Of The New Production Philosofy To Construction”, o qual

tinha como objetivo principal desafiar os construtores e quebrar paradigmas, mostrando uma

nova filosofia de produção na construção civil. O estudo foi feito com base no just-in-time, do

STP, e no controle de qualidade total.

Visão convencional

Visão da Qualidade

Nova filosofia de

produção

Custo total do

processo

Custo sem

qualidade

Custo de

atividades que

não agregam

valor

Custo de

atividades que

agregam valor

Melhoria

lógica de

desempenho:

Aumentar a

eficiência do

processo

Reduzir custo sem

qualidade e aumentar

eficiência do

processo

Reduzir ou eliminar

atividades que não

agregam valor e

aumentar a eficiência

das atividades que

agregam valor

Figura 1. Comparativo de melhoria de desempenho nas visões convencional, da qualidade e da nova filosofia de

produção.


Fonte: Adaptado de Koskela (1992)

Segundo Koskela (1992), o modelo de transformação está baseado em noções de

gerenciamento e de organização. Fundamentado na conversão de entradas em saídas, em sua

aplicação prática ocorre uma abertura dos processos, em que o processo de conversão pode

ser dividido em subprocessos, que também trabalham com a conversão. Entende-se que o

custo total do processo pode ser minimizado por meio da redução do custo de cada

subprocesso, e que o valor das saídas de um processo é associado com o valor de suas

entradas.

No novo modelo de produção elaborado por Koskela, produção é um fluxo de material

e/ou informação da matéria-prima até o produto final. Nesse fluxo, a matéria-prima pode estar

em atividades distintas: ou está sendo convertida, inspecionada, esperando ou se

movimentando. O processamento representa o aspecto da conversão da produção; inspeção,

movimento e espera representam o aspecto de fluxo da produção.

Fluxo de processo pode ser definido por tempo, custo e valor. O valor se refere ao

atendimento das necessidades do cliente, seja interno (atividade posterior) ou externo (cliente

do produto final). As atividades que agregam valor são, normalmente, as atividades de

processamento, como por exemplo alteração de forma ou substância, montagem e

desmontagem (Koskela, 1992).

O fluxo de processo foi dividido por Koskela em conversão e fluxo e enquanto que

todas as atividades consomem dinheiro e tempo, apenas as atividades de conversão agregam

valor ao material que está sendo transformado em um produto. Primeiramente, as melhorias

das atividades de fluxo devem focar na redução ou eliminação, enquanto que as melhorias das

atividades de conversão devem ser mais eficientes.

Para melhoria de processos, Shingo (1996, apud WIGINESCKI, 2009:32) identifica

inicialmente quatro elementos distintos no fluxo de transformação de matéria-prima em

produtos:

a) Processamento. O material passa por uma mudança física ou de qualidade.

b) Inspeção. Verificação se os produtos estão conforme foi estabelecido.

c) Movimento. O deslocamento de materiais ou produtos.

d) Espera. Período em que não ocorre nenhuma das atividades descritas anteriormente;

pode ainda ser dividido em espera do processo, em que um lote inteiro espera o

processamento do lote precedente, e espera do lote, no qual todo o lote espera o

processamento de uma peça.

No relatório de Koskela foram apontados 11 princípios que se aplicam ao processo

geral e aos subprocessos, além de mostrarem os problemas de fluxos de processo. Segue

abaixo:

a) Reduzir atividades que não agregam valor. Uma atividade que agrega valor é definida

como uma conversão de material e/ou informação para o cliente. Logo, uma atividade

que não agrega valor é toda aquela que exige tempo e espaço, mas que não interfere

no produto final. Esse princípio tem como objetivo melhorar a eficiência dos

processos e reduzir as perdas, tais como movimentações de insumos desnecessárias,

em função de falha no planejamento do canteiro da obra (Sistema de Gestão Integrada


em Construtoras de Edifícios).

Esse princípio não pode ser seguido deliberamente, pois algumas atividades que não

agregam valor podem ter valor para o cliente interno, tais como planejamento,

treinamentos e inspeção, e a retirada dessas atividades podem prejudicar outras partes

do processo.

Em cada atividade, o produto entregue deve ser feito de tal forma a eliminar a

necessidade de retrabalho nas operações sequenciais, possibilitando a realização das

atividades de produção ininterruptas (Vieira, 2006).

b) Aumentar o valor através da consideração das necessidades dos clientes. O valor de

um produto é gerado através do cumprimento das necessidades dos clientes, não como

mérito inerente da conversão. Para cada atividade, há dois tipos de clientes, a atividade

seguinte e o cliente final. Normalmente, as indústrias costumam tentar diminuir o

custo em cada etapa, e não consideram as necessidades dos clientes. Esse é princípio é

sobre levar em consideração o fluxo sistemático, em que os clientes são definidos para

cada fase, e seus requisitos analisados.

c) Reduzir variabilidade. A variabilidade aumenta o número de atividades que não

agregam valor e gera produtos não uniformes, algo não atraente para o consumidor. O

enfoque prático para diminuir a variabilidade é medir a variabilidade e eliminá-la em

sua base. A utilização de processos padronizados reduz a variabilidade tanto nas

atividades de conversão como nas de fluxo.

d) Reduzir o tempo de ciclo. O fluxo de produção pode ser caracterizado pelo tempo de

ciclo, que é o tempo necessário para que um determinado produto ou peça atravessa

esse fluxo. O tempo de ciclo de um processo é composto pelo tempo de

processamento mais o tempo de inspeção mais o tempo de espera mais o tempo de

movimentação. Esse princípio fala da redução do tempo de ciclo através da

diminuição de atividades que não agregam valor (inspeção, movimento e tempo de

espera).

A redução do tempo de ciclo também leva a uma entrega mais rápida do produto ao

cliente, à redução da necessidade de previsão para demanda futura e auxilia o

gerenciamento, devido à redução de número de pedidos a ser observada.

Abordagens práticas para esse princípio é reduzir tamanhos dos lotes, mudança de

leiaute para reduzir distâncias, sincronizando os fluxos de processo, reduzindo a

variabilidade, alterando a ordem das atividades de sequenciais para paralelas,

resolvendo os problemas de controle e restrições que impedem um fluxo rápido, etc.

e) Simplificar através da redução do número de partes ou passos. Esse princípio trata de

reduzir o número de etapas através da redução de variedade de produtos, através do

uso de partes pré-fabricadas ou mudanças de projeto, e diminuindo a quantidade de

controle de informação necessária. Essa análise é válida pois fluxos complexos

aumentam o custo total de um produto e não se mostram tão confiáveis quanto fluxos

simples, além disso, a capacidade das pessoas lidarem com complexidade é limitada.

f) Aumentar flexibilidade de saída. Aumentar a flexibilidade de saída significa possuir

uma maior variedade de produtos finais. Faz-se isso minimizando os lotes para a

quantidade se aproximar da demanda e customizando o produto na fase mais próxima


do final do processo quanto possível.

g) Aumentar transparência do processo. A falta de transparência do processo aumenta as

chances de erro, reduz a visibilidade desses erros e diminui a motivação pela procura

de melhoria. Esse princípio pode ser aplicado tornando o processo diretamente visível

por meio de leiaute e sinalizações, através da utilização de controles visuais, pela

redução da interdependência de unidades de produção e pelo estabelecimento da

manutenção básica do processo.

h) Focar o controle sobre o processo completo. As principais razões para focar o

controle sobre o processo completo é que esse processo deve ser medido e que deve

haver alguém responsável por ele, sendo objetivo dessa pessoa a eficiência e a eficácia

do processo. Pode-se também ter equipes que controlem seu próprio processo.

i) Introduzir melhoria continua no processo. O esforço pela redução de desperdício e

aumento de valor dos produtos podem e devem ser realizados de forma contínua. A

melhoria continua pode ser introduzida na indústria através da medição e

monitoramento das melhorias, do estabelecimento de metas esticadas, da atribuição de

responsabilidade pelas melhorias a todos os funcionários (com recompensas, se

possível), de desafios na busca maneiras melhores, etc. O objetivo desse princípio é

eliminar a raiz dos problemas no lugar de cooperar com seus efeitos.

j) Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas conversões. Nas melhorias

dos processos, devem se levar consideração os fluxos e as conversões. As melhorias

nesses itens devem ser balanceadas, pois fluxos melhorados requerem menos

capacidade na conversão, fluxos mais controlados tornam a implantação de novas

tecnologias de conversão mais fáceis e novas tecnologias de conversão podem gerar

baixa variabilidade, beneficiando os fluxos. É recomendável que primeiro seja feita

melhoria no fluxo, antes de fazer maiores investimentos nas melhorias de conversão.

k) Benchmark. Benchmark significa, literalmente, índice de referência. Esse princípio

trata de buscar possibilidades de melhoria em empresas concorrentes. Para isso, é

necessário ter conhecimento do processo de produção, conhecer concorrentes para

descobrir e compreender novas práticas, para que possa incorporá-las nos próprios

processos, da melhor maneira possível.

Apesar de inúmeras justificativas para implementação dessa filosofia, diversas

empresas ainda não adotaram ou procuraram nova estratégias de produção. Para aplicação da

construção enxuta, quatro fatores devem ser considerados (ASHTON & AL. (1990),

SCHAFFER & THOMSON (1992), e PLOSSL (1991) apud KOSKELA, 1992:27):

comprometimento da gerência, focar em melhorias mensuráveis e factíveis, envolvimento (da

equipe) e aprendizado.

3. Metodologia

Para melhoria de um fluxo de processo, serão aplicados os princípios da construção

enxuta, observando o processo como todo e os subprocessos. Para isso, será analisado e

estudado como é feito o serviço e verificado os itens que não agregam valor ao produto final.

Primeiramente, faz-se uma relação em ordem cronológica de todas as etapas do serviço. Serão


utilizados marcadores com desenhos e cores distintas, para identificar os quatro elementos do

fluxo de processo:

Inspeção: triângulo;

Movimentação (transporte): seta;

Transformação (produção): círculo;

Espera: retângulo

A cor vermelha representa as atividades que serão identificadas como atividades que

não agregam valor e são dispensáveis. Já a cor azul representa atividades que não serão

retiradas do processo. Posteriormente, será apresentado um fluxograma representando o

processo, no qual fica mais evidente as possíveis melhorias no processo produtivo.

Para este trabalho, será buscada a aplicação dos princípios elaborados por Koskela,

conforme explicado anteriormente:

Reduzir atividades que não agregam valor;

Aumentar o valor através da consideração das necessidades dos clientes;

Reduzir variabilidade;

Reduzir o tempo de ciclo;

Simplificar através da redução do número de partes ou passos;

Aumentar flexibilidade de saída;

Aumentar transparência do processo;

Focar o controle sobre o processo completo;

Introduzir melhoria continua no processo;

Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas conversões;

Benchmark.

4. Aplicação dos princípios da construção enxuta

Os resultados deste trabalho foram obtidos a partir de observação e prática em uma

obra predominantemente horizontal, na qual se havia dificuldade em melhorar produtividade,

reduzir perdas e fiscalizar os serviços, visto que o empreendimento era muito grande, havendo

um pico de 320 funcionários, entre contratados e terceirizados, e uma administração reduzida.

Assim, era de suma importância que os processos fossem os mais transparentes possíveis,

para que a produção andasse por si.

Segue a seguir, a melhoria do processo de alvenaria. Para melhor compreensão, são

mostradas as situações antes da melhoria (Situação 1) e após a melhoria com aplicação dos

princípios da construção enxuta (Situação 2), com imagens e gráficos para ilustrar ambas as

situações. Para simplificar, foram retirados do processo a melhoria do uso de argamassa

pronta e a etapa de locação de alvenaria, que é realizada logo após o contrapiso do pavimento.


4.1 Situação 1

Na situação 1, os tijolos eram solicitados e agendados pelo almoxarife, a granel, e de

acordo com o estoque mínimo. Após essa solicitação, o processo pode ser descrito da seguinte

maneira:

Fábrica de tijolos

Transporte até a obra

Inspeção dos tijolos no caminhão

Transporte até o local de estoque

Estoque dos tijolos a granel

Paletização dos tijolos na obra

Transporte até o local de armazenamento

Armazenamento dos paletes

Transporte até local próximo ao elevador

Transporte vertical do material

Transporte do elevador ao local de aplicação

Elevação da alvenaria

o Fixação entre alvenaria e estrutura (chapisco pronto e tela para alvenaria)

o Aberturas janelas e portas

o Elementos de concreto (vergas, contravergas, pilaretes, cintas e vigas)

o Aperto entre alvenaria e estrutura

Corte das alvenarias para colocação dos eletrodutos e quadros elétrico e VDI

Transporte da sobra de tijolo para o próximo local de aplicação

Figura 2. Entrega de tijolos a granel

Fonte: Cerâmica Daiziane (2012)


Figura 3. Paletização de tijolos

Fonte: A autora (2012)

Figura 4. Corte de alvenaria para embutir eletrodutos

Fonte: Sobrado Novo em Construção (2011)

Situação 2

Segue como ficou o processo após melhoria do processo (Situação 2):

Fábrica de tijolos

Transporte até a obra

Inspeção dos tijolos no caminhão

Transporte até o local de armazenamento

Armazenamento dos paletes

Transporte vertical do material

Transporte do elevador ao local de aplicação

Elevação da alvenaria

o Fixação entre alvenaria e estrutura (chapisco pronto e tela para alvenaria)

o Colocação de eletrodutos durante a elevação

o Aberturas de janelas, portas e quadro VDI e elétrico com gabarito


o Elementos de concreto (vergas, contravergas, pilaretes, cintas e vigas)

o Aperto entre alvenaria e estrutura

Figura 5. Entrega de tijolos paletizado


Figura 6. Marcação colorida dos pontos elétricos e VDI, para diferenciar altura das tomadas


Figura 7. Planta logística dos palets de tijolo



Figura 8. Distribuição dos palets de acordo com planta logística


Figura 9. Eletrodutos embutidos já na elevação da alvenaria para evitar o corte posteriormente


4.2 Melhorias realizadas

Sabe-se que o único item que agrega valor é o de transformação, porém a inspeção é

indispensável para a qualidade final do produto. Dessa maneira, devemos retirar ou reduzir do

fluxo de processo a espera (estocagem) e o transporte de material. No exemplo citado, foi

possível alterar algumas atividades em prol da melhoria do processo:

Trocar o fornecedor de tijolos para um que entregasse o material já paletizado;

Descarregar os tijolos paletizados próximo ao elevador, pois não há mais necessidade

da transformação “paletização dos tijolos”, reduzindo a quantidade de transporte e

espera;

Transportar para o local de aplicação apenas o material necessário, com auxílio de

planta logística, para que não haja mais movimentação após conclusão do serviço;

Marcar alvenaria com projeto indicando locação dos pontos elétricos e de VDI, com

cores diferentes para cada altura (baixa, média e alta), para que seja elevada a

alvenaria com eletrodutos embutidos, para que não haja necessidade de cortar

alvenaria posteriormente.


No fluxo de processo de alvenaria, observa-se que os seguintes princípios da

construção enxuta foram aplicados:

Reduzir atividades que não agregam valor:

Redução da quantidade de movimentação dos tijolos.

Aumentar o valor através da consideração das necessidades dos clientes:

Pontos elétricos e de VDI marcados na locação de alvenaria; eletrodutos já embutidos

nos tijolos para que não seja quebrado posteriormente.

Reduzir variabilidade:

A utilização de um projeto para cada tipologia de apartamento reduz a falta de

uniformidade de produtos acabados, no caso, a locação de pontos elétricos e de VDI.

Deve-se levar em consideração que foi mantida sempre a mesma equipe nessa etapa,

para que houvesse uma padronização do serviço entregue à próxima equipe.

Reduzir o tempo de ciclo:

Retirar paletização em obra e redução da quantidade de movimentação do material.

Simplificar através da redução do número de partes ou passos:

Nesse processo, foi incrementado o projeto de marcação de alvenaria, através da

locação de pontos elétricos e VDI, para simplificar o serviço da equipe de reboco, pois

não há necessidade de quebrar alvenaria para embutir eletrodutos, além de aumentar a

qualidade do produto final. É importante informar que como se trata de uma equipe só

para marcação de alvenaria, não há um grau complexidade alto para incorporar em

muitos funcionários.

Aumentar transparência do processo:

Uso de projeto de planta logística dos tijolos para a equipe de transporte de material;

projeto com marcação de alvenaria que inclui pontos elétricos e abertura de vãos para

a equipe de marcação; e marcação com cores na primeira fiada de alvenaria para a

equipe de alvenaria.

Focar o controle sobre o processo completo:

Possuir encarregado responsável pela eficiência e eficácia da produção. Esse

funcionário tem conhecimento de todos os processos referentes aos pedreiros, portanto

tem noção da importância de executar com qualidade cada etapa.

Balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas conversões:

As melhorias feitas nos fluxos foram nas movimentações dos materiais. As melhorias

das conversões foram transferir o processo de paletização para o fornecedor, adequar a

marcação de alvenaria com incremento da locação dos pontos elétricos e VDI e

embutir os eletrodutos na alvenaria – todos esses itens agregaram valor ao produto

final.


Figura 10. Representação em fluxograma da Situação 1. Os itens em vermlho são as etapas que não agregam

valor e foram eliminadas


Figura 11. Representação em fluxograma da Situação 2


FÁBRICA DE

TIJOLOSINSPEÇÃO

ESTOQUE

PALETIZAÇÃOARMAZENAMENTOELEVADOR

LOCAL APLICAÇÃO 1ELEVAÇÃO ALVENARIA

LOCAL APLICAÇÃO 2

CORTE ALVENARIA

FÁBRICA DE

TIJOLOSINSPEÇÃO

ARMAZENAMENTO

ELEVADORLOCAL APLICAÇÃO 1

(COM PLANTA LOGÍSTICA)

ELEVAÇÃO ALVENARIA


5. Conclusão

Foi abordado neste trabalho um estudo sobre a construção enxuta, uma nova filosofia

de produção na construção civil, base no just-in-time, do STP, e no controle de qualidade

total. Partindo desse tema, foi realizada uma análise de um processo de construção e feita a

melhoria com os 11 princípios da construção enxuta, com o objetivo de mostrar a eficácia do

uso desses princípios e a facilidade de aplica-los.

Para alcançar o objetivo proposto, foi feito um estudo sobre o STP, construção enxuta

e temas afins. A partir da bibliografia obtida, foi possível analisar o processo de alvenaria e

verificar quais itens não agregavam valor e eliminá-los. Para que a melhoria fosse implantada

no canteiro, a gestão da obra realizou treinamentos com seus funcionários, trocou fornecedor

de tijolos, elaborou e ajustou projetos para que fossem de fácil entendimento, acompanhou e

inspecionou a produção. As melhorias observadas não seriam aplicadas se não fossem pelo

esforço da gestão da obra, treinamento e contribuição dos funcionários e fornecedores.

As maiores dificuldades da implantação dos princípios da construção enxuta

normalmente observadas nas construtoras são a formação dos engenheiros, a resistência dos

encarregados, dos mestres e, principalmente da alta gerência, pois não compreendem que

muitos problemas da empresa não são resolvidos com investimento em tecnologia, mas com

uma melhor gestão do dia-a-dia da obra e com o controle da produção que inclui analisar e

melhorar os fluxos de processos, além de participar dos processos e de suas melhorias.

Durante a implantação do novo fluxo de processo, houve resistência dos funcionários

quanto a embutir eletrodutos nos furos dos tijolos, pois aumentava o tempo de ciclo desse

serviço em particular. Porém, após apresentação das vantagens que haveriam posteriormente,

além de um incremento financeiro no valor do metro quadrado, o novo método foi bem

aceito. Houve também dificuldade quanto a leitura dos novos projetos, mas que melhoraram

ao longo do tempo, mostrando a importância do treinamento e do acompanhamento das

equipes.

Diante do que foi apresentado, vê-se a importância de manter sempre as equipes

atualizadas e no quanto a empresa ganha quando oferece novas metodologias aos

funcionários, pois há um custo elevado em ficar substituindo uma equipe por uma que ainda

não conhece os procedimentos da empresa, tanto com os treinamentos, quanto com a maior

possibilidade de errar.

Como conclusão pode-se afirmar que a pesquisa atingiu seus objetivos, gerando um

novo fluxo de processo de alvenaria feito a partir da implantação de ferramentas da

construção enxuta dentro das áreas propostas.

Referências

ARANTES, Felipe Teixeira. Modelo de Diagnóstico da Maturidade da Construção

Enxuta e Estudo de Casos em Empresas da Construção Civil. São Carlos, 2010.

CERÂMICA DAIZIANE. Cerâmica Daiziane. Disponível <www.ceramicadaiziane.com.br>.

Acesso em 15 jul. 2015.


GUERRA, Marco Aurélio d’Almeida; MITIDIERI, Cláudio Vicente Filho. Sistema de

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