construção enxuta aplicada em obras pequenas e de curta duração

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

BEATRIZ BECKER WIGINESCKI

APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM OBRAS PEQUENAS E DE CURTO PRAZO: UM ESTUDO DE CASO

CURITIBA 2009


APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM OBRAS PEQUENAS E DE CURTO PRAZO: UM ESTUDO DE CASODissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Construo Civil da Universidade Federal do Paran como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Construo Civil. Orientador: Prof. Dr. Jos Adelino Krger rea: Gerenciamento

CURITIBA 2009

TERMO DE APROVAO


APLICAO DOS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA EM OBRAS PEQUENAS E DE CURTO PRAZO: UM ESTUDO DE CASO

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre no Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran, pela seguinte banca examinadora:

Orientador:

________________________________________ Prof. Dr. Jos Adelino Krger Universidade Estadual de Ponta Grossa - UEPG Programa de Ps-Graduao em Construo Civil - UFPR

Examinadores: ________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior Universidade Federal do Paran - UFPR Programa de Ps-Graduao em Construo Civil - UFPR

________________________________________ Prof. Dra. Tatiana Gondim do Amaral Escola de Engenharia Civil Universidade Federal de Gois - UFG

Curitiba, 09 de maro de 2009

Dedico este trabalho quelas pessoas que me apoiaram nos momentos mais importantes de minha vida... Aos meus pais Maria Izabel e Lindomar... Ao meu esposo Alexandre... s minhas irms Bianca e Las.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeo a Deus que me deu inspirao e fora para a realizao do mestrado. Ao Prof. Dr. Jos Adelino Krger pela animada orientao e incentivo durante a realizao de todo o programa de mestrado, mantendo-me sempre motivada e centrada no desenvolvimento da dissertao. Ao Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior pela co-orientao realizada nesta pesquisa, e por estar sempre aberto a discusses, compartilhando seus conhecimentos e experincias para auxiliar no desenvolvimento do trabalho. Ao Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da Universidade Federal do Paran pela oportunidade, seriedade e qualidade, traduzidas nos seus professores e funcionrios. Ao meu marido Alexandre que participou de tantas formas deste perodo importante de minha vida, agradeo pelo carinho e pela pacincia durante todas as etapas deste trabalho. Aos meus pais Lindomar e Iza que sempre me propiciaram a melhor educao possvel, e me mantiveram motivada para buscar sempre o melhor. s minhas irms pelo companheirismo e descontrao, em especial minha irm e scia Bianca pela compreenso e pelo apoio pessoal e profissional nos ltimos dois anos e meio. A todos os colegas da turma PPGCC 2007, companheiros de aulas e seminrios ao longo do programa, especialmente aos amigos Micheline, Clara, Bruno Carvalho, Bruno Fernandes e Juliana, pelas discusses, sugestes e risadas compartilhadas ao longo de nossos estudos. Construtora RCM que abriu sua empresa e suas obras para a realizao do estudo de caso, em particular ao Eng. Christian que se envolveu diretamente com a pesquisa e esteve sempre disponvel e aberto a discusses e sugestes. Aos demais professores do Programa de Ps-Graduao especialmente Prof. Dra. Maria do Carmo Duarte Freitas e ao Prof. Dr. Srgio Tavares que me auxiliaram na estruturao de minha pesquisa. Ziza, que alm de ser prestativa nos assuntos referentes ao Programa de Ps-Graduao, mostrou-se tambm uma amiga ao longo do perodos em que participei do mestrado.

No me entrego sem lutar - Tenho ainda corao. No aprendi a me render: Que caia o inimigo ento. Renato Russo Metal contra as nuvens

RESUMO

Problemas do modelo tradicional de produo na construo civil, nas reas de planejamento, gerenciamento e controle, levam a processos produtivos fragmentados, pouco transparentes e variveis. Ao analisar os diferentes tipos de obras no setor da construo civil, pode-se identificar a recorrncia de inmeras caractersticas problemticas, tanto produtivas como gerenciais. Neste contexto se enquadram as obras de pequeno porte e de curta durao, que por vezes apresentam problemas acentuados devido ao tamanho reduzido da equipe e falta de planejamento dirio das atividades. Na busca de melhorias, estudos tm sido realizados com sucesso na aplicao de princpios da construo enxuta em obras de construo civil. Entretanto, so poucos os trabalhos realizados em empresas e obras de pequeno porte e em obras de curta durao. O objetivo principal desta pesquisa foi desenvolver diretrizes para a aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obra, voltados ao aumento da transparncia em obras de curto prazo e de pequeno porte. Foi realizado um estudo de caso aplicado em duas obras distintas de uma construtora de pequeno porte, sendo estas obras pequenas e de curta durao. Neste estudo foram aplicados princpios da construo enxuta voltadas ao planejamento e controle de obras e organizao do canteiro. Aps o estudo realizado na obra 01 foram geradas diretrizes bases para a implantao de ferramentas na obra 02, possibilitando a reviso e a reestruturao dessas diretrizes. Com base nos estudos de caso realizados foi possvel gerar e validar um conjunto de diretrizes voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obra, organizao do canteiro e aumento da transparncia em obras pequenas e de curta durao. Foram observadas caractersticas inerentes a este modelo produtivo e criadas aes voltadas a melhorias no planejamento e controle da obra, bem como ao aumento da transparncia no canteiro.

Palavras chaves: gerenciamento, construo enxuta, obras pequenas, obras de curto prazo.

ABSTRACT

The problems of traditional construction model in the fields of planning, management and control lead to a broken production process, with low transparency and high variability. It is possible to identify production and management problematic characteristics when different types of construction are analyzed. Small sized and fast constructions fit in this context; small sized teams and lack of planning increase these problems. Studies which search for improvements have had success in implementing lean construction principles in different types of construction, however only few researches have been made in small construction companies, and small and fast constructions. This researchs main goal is to develop pointers for implementing planning and control lean construction principles, searching for the improvement of small and fast constructions transparency. A case study was developed in two different constructions of a small size construction company. In this study, planning, control, construction site organization and lean construction principles were implemented in small and fast constructions. After the first case study some basic pointers where created and applied in the second case study, allowing the review and restructure of these pointers. According to the case studies, it was possible to create and to validate a group of pointers to implement planning, control, construction site organization and lean construction principles in small and fast constructions. Some inherent characteristics of this production model were observed and a few actions were created for planning and construction control improvement, as well as the increase of construction site transparency.

Key words: management, lean construction, small sized constructions, fast constructions.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 PRODUTIVIDADE

DA CONSTRUO RESIDENCIAL, MEDIDA EM HORAS-

HOMEM/M CONSTRUDO. .............................................................................................. 21

FIGURA 2.1 PROCESSO

DE PRODUO CONVENCIONAL BASEADO NO MODELO DE

CONVERSO ................................................................................................................ 30

FIGURA 2.2 PRODUO COMO UM PROCESSO DE FLUXO: ILUSTRAO SIMPLISTA. ........ 33 FIGURA 2.3 ESTRUTURA CONCEITUAL ....................................................................... 48 FIGURA 2.4 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO LAST PLANNER ...................................... 54 FIGURA 3.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA CONSTRUTORA ESTUDADA .......................... 69 FIGURA 4.1 ESTRUTURA DA COLETA DE DADOS PARA ANLISE DA EMPRESA ................. 73 FIGURA 4.2 LIMPEZA DA OBRA ................................................................................. 84 FIGURA 4.3 ESTOQUE IMPROVISADO AO LONGO DA OBRA ........................................... 85 FIGURA 4.4 MATERIAIS DISPOSTOS EM VRIOS LOCAIS ............................................... 85 FIGURA 4.5 DISPOSIO DE ENTULHO EM LUGARES INDEVIDOS................................... 85 FIGURA 4.6 AGNCIADA

CAIXA ECONMICA FEDERAL

ONDE FOI REALIZADO O ESTUDO

DE CASO 01 ................................................................................................................. 87

FIGURA 4.7 AGNCIA

DA

CAIXA ECONMICA FEDERAL

ONDE FOI REALIZADO O ESTUDO

DE CASO 02 ................................................................................................................. 89

FIGURA 4.8 BARREIRAS FSICAS DO CANTEIRO DE OBRAS ........................................... 91 FIGURA 4.9 MODELO DO CARTO DE PRODUO APLICADO NA OBRA........................... 99 FIGURA 4.10 CRONOGRAMA GERAL DE CARTES DE PRODUO ................................. 99 FIGURA 4.11 DISPOSIO INICIAL DOS MATERIAIS PRXIMOS AOS PONTOS DE UTILIZAO ................................................................................................................................ 100 FIGURA 4.12 DISPOSIO APROPRIADA DE MATERIAIS ............................................. 101 FIGURA 4.13 LOCAL DESTINADO AO LIXO DIRIO DA OBRA ........................................ 102 FIGURA 4.14 SITUAO INICIAL DO PAINEL DE INFORMAES ................................... 103 FIGURA 4.15 DEMARCAO HORIZONTAL PARA ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS ........ 110 FIGURA 4.16 MATERIAISARMAZENADOS NOS LOCAIS DEFINIDOS POR DEMARCAO E

PLACAS ..................................................................................................................... 111

FIGURA 4.17 LOCAL DESTINADO AO DEPSITO DE LIXO ............................................ 114

LISTA DE QUADROS QUADRO 2.1 COMPARAO ENTRE OS CINCO PRINCPIOS DE WOMACK E JONES (1998) EELEMENTOS FUNDAMENTAIS ADOTADOS NO TRABALHO DE PICCHI (2003) E OS PRINCPIOS DE

KOSKELA (1992). ........................................................................................................ 39 QUADRO 2.2 PECULIARIDADES DA CONSTRUO E OS DESPERDCIOS ......................... 42 QUADRO 2.3 COMPARAO DE TCNICAS LEAN ....................................................... 51 QUADRO 4.1 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O DIRETOR 01 ........................... 74 QUADRO 4.2 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O DIRETOR 02 ........................... 74 QUADRO 4.3 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O ENGENHEIRO ......................... 76 QUADRO 4.4 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM UM OPERRIO ........................... 77 QUADRO 4.5 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM O PROJETISTA ........................... 78 QUADRO 4.6 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM UM FORNECEDOR DA EMPRESA ... 79 QUADRO 4.7 PARTE DA ENTREVISTA REALIZADA COM UM CLIENTE .............................. 81 QUADRO 4.8 CARACTERSTICASOBTIDAS NO DIAGNSTICO REALIZADO NA

CONSTRUTORA ............................................................................................................ 86

QUADRO 4.9 COMPOSIO

DE ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS NA OBRA DA

AGNCIA

JARDIM DAS AMRICAS ................................................................................................. 88 QUADRO 4.10 COMPOSIO DE ATIVIDADES A SEREM REALIZADAS NA OBRA DA AGNCIA BIGORRILHO ................................................................................................................ 90 QUADRO 4.0.11 ESQUEMAPARA ESTABELECIMENTO DAS FERRAMENTAS A SEREM

UTILIZADAS NOS ESTUDOS DE CASO ............................................................................... 95

QUADRO 4.12 FERRAMENTAS A SEREM APLICADAS NA OBRA 01 ................................. 96 QUADRO 4.13 MEMORIAL DE CLCULO DE PPC, OBRA 01 ......................................... 98 QUADRO 4.14 FERRAMENTAS A SEREM APLICADAS NA OBRA 02 ............................... 109 QUADRO 4.15 MEMORIAL DE CLCULO DE PPC, OBRA 02 ....................................... 112

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 4.1 RESULTADO

DO QUESTIONRIO APLICADO NA DIRETORIA DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 75

GRFICO 4.2 RESULTADOS

DO QUESTIONRIO APLICADO NA ENGENHARIA DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 76

GRFICO 4.3 RESULTADOS DO QUESTIONRIO APLICADO A UMA OPERRIO DA EMPRESAESTUDADA ................................................................................................................... 77


DO QUESTIONRIO APLICADO AO PROJETISTA DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 79

GRFICO 4.5 RESULTADOS DO QUESTIONRIO APLICADO EM UM DOS FORNECEDORES DAEMPRESA ESTUDADA .................................................................................................... 80


DO QUESTIONRIO APLICADO EM UM CLIENTE DA EMPRESA

ESTUDADA ................................................................................................................... 81

GRFICO 4.7 MDIA

FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA CADEIA E

VISO DO CLIENTE FINAL ............................................................................................... 82

GRFICO 4.8 PERCENTUAL DE PRODUO CONCLUDA DA OBRA 01 AGNCIA JARDIMDAS AMRICAS ............................................................................................................ 98

GRFICO 4.9 PERCENTUAL

DE

PRODUO CONCLUDA

DA

OBRA 01 AGNCIA

BIGORRILHO .............................................................................................................. 112

LISTA DE SIGLAS

5S CBIC IBGE IGLC JIT MDIC

CINCO SENSOS CMARA BRASILEIRA DA INDSTRIA DA CONSTRUO INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION JUST-IN-TIME MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR

MFV

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

PBQP-H PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT PIB PPC TFV PRODUTO INTERNO BRUTO PERCENTUAL DE PRODUO CONCLUDO TRANSFORMAO-FLUXO-VALOR

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8

INTRODUO ..............................................................................................15 PROBLEMA DA PESQUISA .........................................................................16 HIPTESE ....................................................................................................18 OBJETIVO GERAL .......................................................................................18 OBJETIVOS ESPECFICOS .........................................................................18 JUSTIFICATIVA ............................................................................................18 DELIMITAO DA PESQUISA.....................................................................23 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................23 REVISO DA LITERATURA ........................................................................25 SISTEMAS DE PRODUO ........................................................................25 PRODUO EM MASSA .............................................................................25 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO ...........................................................26 MODELOS DE PRODUO.........................................................................29 CONCEITOS E PRINCPIOS DA LEAN PRODUCTION ..............................34 CONSTRUO CIVIL ...................................................................................41 CENRIO ATUAL .........................................................................................41 EMPRESAS E OBRAS DE PEQUENO PORTE ...........................................44 CONSTRUO ENXUTA .............................................................................46 ESTUDOS DE IMPLANTAO DA CONSTRUO ENXUTA ....................49 PLANEJAMENTO .........................................................................................52 LAST PLANNER ...........................................................................................53 LOOKAHEAD ................................................................................................55 5S..................................................................................................................56

2.2.8.1 SEIRI ............................................................................................................57 2.2.8.2 SEITON ........................................................................................................57 2.2.8.3 SEISO ..........................................................................................................58 2.2.8.4 SEIKETSU ....................................................................................................58 2.2.8.5 SHITSUKE ...................................................................................................59 2.2.9 GERENCIAMENTO VISUAL .........................................................................59

2.2.10 TRANSPARNCIA........................................................................................60

3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

MATERIAIS E MTODOS ............................................................................62 FERRAMENTAS PARA VALIDAO DA PESQUISA ..................................64 COLETA DE DADOS ....................................................................................65 PLANO DE AO DO ESTUDO DE CASO..................................................66 CARACTERIZAO DA EMPRESA .............................................................68 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..........................................72 AVALIAO DA EMPRESA .........................................................................72 CARACTERIZAO DAS OBRAS ...............................................................86 CARACTERIZAO DO CANTEIRO DE OBRAS ........................................91 CARACTERIZAO DAS EQUIPES DE TRABALHO ..................................92 AGRUPAMENTO DE TAREFAS...................................................................93 ESCOLHA DE FERRAMENTAS ...................................................................94 IMPLANTAO DAS FERRAMENTAS OBRA 01 .....................................96 RESULTADOS OBTIDOS OBRA 01 ....................................................... 103 DEFINIO DE DIRETRIZES BASES ...................................................... 107 IMPLANTAO DAS FERRAMENTAS A PARTIR DAS DIRETRIZES

BASES OBRA 02 ................................................................................................ 108 4.11 4.12 5 5.1 RESULTADOS OBTIDOS OBRA 02 ....................................................... 114 DIRETRIZES FINAIS ................................................................................. 118 CONCLUSES .......................................................................................... 123 LIMITAES E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS................. 126

REFERNCIAS...................................................................................................... 128 ANEXOS ................................................................................................................ 133

15

1

INTRODUO

A construo civil tem um amplo impacto na economia do Brasil. Seu macrossetor, que envolve toda a cadeia de atividades ligadas construo, desde fornecedores at a manuteno final das obras, foi responsvel em 2002 por 11,09% do Valor Adicionado1 da economia, resultando na ampliao de 19,26% para 20,56% (CBIC, 2002). Dentre todas as atividades presentes no macrossetor, o segmento da construo de edificaes corresponde a 26% da riqueza gerada pelo conjunto de atividades da construo (CBIC, 2002). Entretanto, apesar de sua grande importncia no cenrio nacional, o setor da Construo Civil, segundo Pontes (2004), passou por um perodo em que o mercado nacional era preservado da concorrncia externa, sem que houvesse disputas diretas com empresas internacionais, as quais apresentavam sistemas de gesto mais avanados, alto grau de produtividade e poltica interna voltada qualidade de seus produtos e servios. Consequentemente, as indstrias nacionais no se motivaram a desenvolver o seu sistema tecnolgico e de gesto, o que ocorreria naturalmente em um mercado aberto, competitivo e seletivo, em que somente empresas competentes teriam chance de sobrevivncia. Isto levou a um grande atraso tecnolgico, e tornou o setor da construo civil, deficitrio. Neste cenrio, a inibio para a conscientizao e motivao da produtividade levou a poucos indicadores que permitissem medir a situao setorial em termos de produtividade, dificultando a avaliao de desempenho do setor (PONTES, 2004). Uma evoluo do setor da construo civil sob o ponto de vista das empresas construtoras tem se caracterizado pela necessidade de um melhor tratamento da interface cliente-fornecedor, seja dentro de uma organizao, seus departamentos e funes, ou entre organizaes, como construtoras, seus fornecedores, projetistas etc. (OHNUMA E CARDOSO, 2006).

1

O Valor Adicionado constitui-se da receita de venda deduzida dos custos dos recursos adquiridos de terceiros. , portanto, o quanto a entidade contribuiu para a formao do Produto Interno Bruto (PIB) do pas (UFPB, 2006).

16

Com as mudanas de mercado e o surgimento de um diferente ponto de vista do cliente necessrio que a produo apresente um desempenho diferente. Entretanto, muitas vezes esta necessidade no compreendida pelas empresas, pois no momento em que investimentos se tornam necessrios para obter melhorias, essas empresas no se preocupam em analisar as caractersticas e os desejos desses clientes (BARROS NETO, 1999). O setor da construo civil tem assistido ao desenvolvimento de diversos tipos de novas tcnicas administrativas, gerenciais, modelos de produo e tcnicas produtivas do setor de manufatura, segundo Baumhardt (2002). Entretanto, acreditava-se que no era possivel aplicar estas novas tcnicas sua realidade, pois a indstria da manufatura e a indstria da construo eram vistas como atividades produtivas distintas. Neste contexto, surgiu uma nova filosofia de pensamento que apresenta um grande impacto nas cadeias produtivas, a lean production. Mais tarde foi aplicada ao setor da construo com o nome de construo enxuta. Este novo modelo leva empresas a fazerem uma anlise completa de diferentes reas envolvidas no processo. A partir da dcada de 90 a lean production tem conquistado um lugar importante, primeiramente dentro do setor da manufatura, e mais recentemente em outros setores. visto como uma nova forma de enxergar no somente e produo, mas o negcio, pelo fato de envolver tambm o desenvolvimento de produtos, o relacionamento com fornecedores, as vendas e a gesto de pessoas (PICCHI, 2003). Apesar das diferenas existentes entre os diversos ambientes de produo, como a manufatura e a construo, existe uma grande possibilidade de aplicao do sistema de lean production. Isto se d ao se identificarem os sistemas de produo de cada setor de maneira individual, como os fluxos de projetos, suprimentos, atividades de produo, entre outros (PICCHI, 2003).

1.1

PROBLEMA DA PESQUISA

Problemas de planejamento de projetos, planejamento da construo, gerenciamento de materiais e fluxos de trabalho, existentes no modelo da construo civil tradicional, tendem a se acumular, a se agravar e a se perpetuar.

17

Eles causam uma situao em que o fluxo de processos na construo seja desnecessariamente fragmentado, complexo, pouco transparente e varivel, apresentando consequncias de comportamento e pensamento em diversas reas da construo. No controle de projeto, as situaes criadas para resolver crises consomem totalmente os recursos e a ateno do gerenciamento, deixando pouco espao para o planejamento e para as atividades que busquem melhorias (KOSKELA, 1992). Ao analisar os diferentes tipos de obras no setor da construo civil, pode-se identificar a recorrncia de diversas caractersticas problemticas, tanto produtivas como gerenciais. Como exemplo, Souza e Silva e Felizardo (2007) citam que a falta de procedimentos adequados de orientao como projeto, planejamento,

programao e controle em obras de pequeno porte levam a erros e falhas na obra. Um acompanhamento adequado das obras auxilia o processo de tomada de decises e permite a realizao de um planejamento de produo, reduzindo as incertezas e os riscos de insatisfao ao final da obra. Devido a um tamanho reduzido da equipe e falta de planejamento dirio das atividades em obras de pequeno porte e curto prazo, os operrios ficam responsveis pela realizao de diversas tarefas ao mesmo tempo, reduzindo sua produtividade e a eficincia do processo. Algumas consequncias provenientes destes problemas so: o desperdcio de tempo devido ao deslocamento para diferentes locais da obra; a falta de objetividade para a realizao da tarefa; o aumento dos ciclos de produo levando a uma reduo do efeito aprendizagem na atividade, entre outras (SOUZA E SILVA E FELIZARDO, 2007). Grande parte das empresas envolvidas com este tipo de obra so microempresas ou pequenas empresas, estanto sujeitas tambm a diversas limitaes administrativas, que interferem em sua eficincia e competitividade. Vrias estudos tm sido realizados com sucesso na implantao de princpios de construo enxuta em obras de construo civil; entretanto, atualmente, so poucos os trabalhos realizados em empresas e obras de pequeno porte, principalmente em obras de curta durao. Dentro deste contexto materializase o problema na indagao: Como implantar ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando o aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte?

18

1.2

PRESSUPOSTO

Com o uso de ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta em obras de curto prazo e pequeno porte possvel realizar um planejamento formal adequado para a execuo da obra e para o aumento de sua transparncia.

1.3

OBJETIVO GERAL

Desenvolver diretrizes para a implantao de ferramentas voltadas aplicao de princpios da construo enxuta nas reas de planejamento e controle de obras, proporcionando um aumento da transparncia em obras de curto prazo e pequeno porte.

1.4

OBJETIVOS ESPECFICOS

Para alcanar o objetivo geral, algumas aes intermedirias sero tomadas, So elas: realizar um diagnstico do cenrio atual da empresa estudada com base nos princpios da construo enxuta; criar um modelo eficiente de planejamento para obras de curta durao que possa ser aplicado em outros empreendimentos da mesma natureza na empresa; avaliar os resultados da implantao de ferramentas com os conceitos da construo enxuta: planejamento lookahead, Last Planner, cartes de produo, programa 5S e dispositivos visuais nas obras estudadas.

1.5

JUSTIFICATIVA

De acordo com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (2008) o setor da construo civil representou no Brasil, em 2003, 63% dos

19

investimentos produtivos da economia na Formao Bruta de Capital Fixo2, sendo responsvel por 30% do valor gerado pela indstria. Em 2001, este setor representou 15,6 % do PIB (Produto Interno Bruto) do pas. Dentro deste nmero, as edificaes e a construo pesada respondem por cerca de 10,3% do PIB e, dentro deste grupo, estima-se que a construo de edificaes residenciais represente um montante entre 6% a 9% do PIB nacional (IBGE, 2004). A construo civil identificada como geradora de empregos, com capacidade de absoro de expressivos contingentes de mo-de-obra,

especialmente de profissionais menos qualificados e socialmente mais dependentes, com grande sensibilidade s caractersticas regionais e sociais. Emprega aproximadamente 13,8 milhes de pessoas, sendo 3,8 milhes de empregos diretos, 2,2 milhes de empregos indiretos e 7,8 milhes de empregos induzidos (MDIC, 2008). Este setor, intensivo em mo-de-obra, tem seu ciclo de crescimento normalmente associado ao aumento dos postos de trabalho. Conforme a Pesquisa Anual da Indstria da Construo, realizada pelo IBGE (2004), existem 109 mil empresas de construo em atividade no Brasil. Ao todo elas distriburam R$ 15,3 bilhes em salrios e realizaram obras e servios no valor de R$ 94 bilhes de reais. Em 2004, as empresas de construo registraram crescimento de 24,8% no valor das construes executadas. Ao se tratar de resultados agregados, verificou-se que nesse ano as pequenas empresas realizaram 41,7% do valor das construes (IBGE, 2004). Para Barros (2005), a relevncia econmica da construo civil no se limita apenas participao no PIB do pas, mas tambm sua expresso socioeconmica, pelos empregos que gera. Embora o setor da construo seja de grande importncia no cenrio atual do pas, em vrios aspectos ele apresenta diferentes problemas. Como exemplo, Souza et al. (2004), concluem que dentre os problemas da indstria da construo civil

Formao Bruta de Capital Fixo significa, segundo o IpeaData (2008), o valor total dos investimentos brutos (sem deduzir o uso devido depreciao e obsolescncia) em capital fixo (mquinas e equipamentos, estruturas e edificaes, rebanhos e culturas permanentes) realizadas pelas empresas pblicas e privadas no ano; equivale ao aumento bruto da capacidade produtiva do Pas.

2

20

pode-se identificar um consumo considervel de materiais, seja em quantidade ou em diversidade. Segundo Santos (1999), a indstria da construo est sob presso para melhorias em suas praticas atuais; algumas das mais importantes fontes de presso so: baixa produtividade apesar de sua grande importncia, a indstria da construo regularmente demonstra nveis de produtividade mais baixos em comparao com outras indstrias de manufatura; demandas sociais mudanas no perfil da populao, alm de seu estilo de vida, esto trazendo novas demandas indstria de construo em todo o mundo; altos nveis de desperdcio apesar da presso econmica e social, os nveis de desperdcio na produo se mantm altos; imagem ruim a construo tem uma das piores imagens pblicas entre os setores industriais; sempre vista como sendo suja, perigosa e pesada, com relacionamentos adversos em todos os nveis hierrquicos e geradora de impactos ambientais. Segundo Formoso et al (2001), na indstria da construo a incorporao de informao no processo deve ser projetada cuidadosamente, pois o ambiente est em constante transformao. A produtividade da mo-de-obra um indicador de avano tecnolgico e de aumento da eficincia produtiva. Apesar dos avanos recentes, a produtividade brasileira na construo residencial ainda muito baixa em comparao com outros pases (35% da produtividade americana, por exemplo), conforme grfico apresentado a seguir (ABIKO et al, 2005):

21

FIGURA 1.1 Produtividade da construo residencial, em homens - hora por metro quadrado FONTE: Abiko et al. (2005)

A baixa produtividade e o desperdcio na construo civil so histricos, e dentro da situao atual de escassez de recursos obrigam as indstrias a realizarem modificaes para poderem subsistir. A indstria da construo civil deve realizar algumas mudanas para se ajustar s tendncias atuais de mercado. De acordo com Amaral (1999), h uma crescente melhoria da tecnologia e a globalizao aproximou mercados, resultando no aumento da concorrncia entre empresas, o que leva busca por produtos diferenciados e por servios de qualidade. Neste contexto empresas passam por reestruturaes organizacionais na tentativa de se manterem competitivas. A busca por melhores produtos e processos construtivos resulta em uma maior demanda por qualidade e competitividade, levando a uma necessidade de maior capacitao da fora de trabalho envolvida no processo produtivo, procura por novas tecnologias construtivas e processos inovadores, formulao de empreendimentos econmicos e ao uso de ferramentas modernas de gesto da produo (AMARAL, 2004). Podem ser identificadas iniciativas estratgicas para uma melhoria no setor, como a industrializao, a construo com sistema computacional integrado e o gerenciamento da qualidade total. Tambm surgem tcnicas operacionais e tticas, como ferramentas de planejamento e controle de projeto, mtodos organizacionais e mtodos de melhoria de produtividade (KOSKELA, 1992). Medidas voltadas a melhorias na construo convencional, na maioria das vezes, esto focadas nos

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custos e na produtividade, falhando ao no evidenciar o desperdcio e a no estimular melhorias constantes. (KOSKELA, 1992). A eficincia de um sistema de produo dita a competitividade de uma empresa em se tratando de infraestrutura, qualidade, planejamento, controle, entre outros. O planejamento racional das atividades de produo constitui um fator chave para uma empresa manter-se competitiva (BARROS, 2005). Dentro deste contexto da construo civil, obras pequenas e de curto prazo tambm apresentam problemas que interferem diretamente em sua eficincia e na capacidade competitiva das empresas que as executam, usualmente microempresas ou pequenas empresas. De acordo com Souza e Silva e Felizardo (2007), obras pequenas so normalmente desprovidas de planejamento e acompanhamento, apresentando um grande nmero de problemas que levam, consequentemente, a retrabalhos, desperdcio e baixa qualidade do produto final. Um dos motivos deste descaso o valor reduzido dos oramentos, levando ocorrncia deste tipo de problemas. As peculiaridades da construo civil devem ser consideradas principalmente em termos de planejamento e programao, existindo um alto grau de instabilidade dos nveis hierrquicos inferiores. Estas caractersticas so marcantes em obras de curto prazo; neste mbito, a principal ferramenta para lidar com este problema o planejamento de nvel operacional, ou planejamento de curto prazo, incorporando neste planejamento as relaes com as incertezas dirias da produo (SOUZA E SILVA E FELIZARDO, 2007). Neste enfoque, introduz-se o conceito de construo enxuta como gerador de melhorias. Ballard e Howell (1998) identificam parte deste conceito como a padronizao de produtos e tarefas e a entrega instantnea com estoque zero. Este plano ideal maximiza o valor do produto e minimiza as perdas. Para sua aplicao na construo, necessria uma mudana na maneira de se enxergar e de se fazer a construo. O pensamento lean, segundo Ballard e Howell (1998), mesmo sendo utilizado principalmente nos processos de produo industriais, adequado construo justamente por possibilitar que ela seja vista de outra forma, atravs da manufatura e da alta padronizao. O uso de princpios de construo enxuta em obras de curto prazo, segundo Souza e Silva e Felizardo (2007), apresenta grandes vantagens, principalmente no

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que diz respeito reduo do tempo de ciclo, pois atrasos na obra podem significar faturamento perdido ou pagamento de aluguel, por exemplo. H um potencial em se tomar estes tipos de obras como lotes de produo, devido ao seu tamanho. Consequentemente, a entrega seria mais rpida, pois os lotes de produo seriam menores; a gesto de processos seria facilitada por um nmero menor de produtos inacabados em estoque; o efeito aprendizagem seria facilitado, pois os erros estariam evidentes, facilitando a identificao e a correo de suas causas; e a estimativa de recursos seria mais precisa.

1.6

DELIMITAO DA PESQUISA

Em obras de curto prazo os princpios da construo enxuta e as ferramentas voltadas a uma reduo do ciclo so de extrema importncia, pois atrasos da obra podem levar perda de faturamento por dias no trabalhados, no caso de obras comerciais por exemplo, e ao prolongamento do pagamento de aluguel (SOUZA E SILVA E FELIZARDO, 2007). Esta pesquisa encontra-se dentro deste contexto, visando o estudo de obras de pequeno porte e de curta durao. Sendo assim, as delimitaes chaves desta pesquisa so o porte e a durao da obra estudada, estando a pesquisa restrita apenas a obras pequenas e rpidas. Alm das caractersticas da obra em questo, esta pesquisa limita-se a empresas de pequeno porte que tenham atuado previamente neste tipo de obra. Quanto s caractersticas da pesquisa, h uma delimitao quanto s ferramentas estudadas e implantadas. Conforme descrito anteriormente nos objetivos, a pesquisa restringe-se a ferramentas voltadas ao planejamento de obras, organizao de canteiros e ao aumento da transparncia na obra. No esto presentes neste estudo ferramentas voltadas a outros tipos de melhorias.

1.7

ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em cinco captulos: Captulo 1 Introduo: apresentada uma introduo geral sobre o mercado da construo civil atual no Brasil e o surgimento de uma nova filosofia de

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produo. Logo aps feita a delimitao do problema de pesquisa, seguida pela apresentao do pressuposto, do objetivo geral da dissertao e dos seus objetivos especficos. Em seguida so feitas a justificativa e a delimitao da pesquisa. Captulo 2 Reviso da Literatura: Neste captulo feita a reviso da literatura, iniciando pelos sistemas de produo. Inicialmente apresentado o Sistema de Produo em Massa, seguido pelo Sistema Toyota de Produo, os modelos de produo, fechando com uma apresentao dos conceitos e princpios da construo enxuta. Em relao construo civil, apresenta-se inicialmente um cenrio atual do mercado, apresentando suas principais caractersticas e problemas. Em seguida introduzido o conceito da construo enxuta, seguido por algumas ferramentas: Last Planner, lookahead, 5S, clulas de trabalho, padronizao e gerenciamento visual. O captulo finalizado com uma anlise da importncia da transparncia. Capitulo 3 Materiais e Mtodos: Este captulo apresenta a definio do mtodo adotado para a realizao da pesquisa. Nesta fase, so apresentadas tambm ferramentas para a validao da pesquisa, o protocolo de coleta de dados, e feita uma apresentao da empresa estudada. Captulo 4 Anlise e Discusso dos Resultados: Neste captulo desenvolve-se o estudo de caso realizado durante a pesquisa. feita uma anlise de seu estado atual, seguida pela definio e pela implantao das ferramentas de construo enxuta em duas obras especficas da empresa, que tambm apresentada neste captulo. Ainda neste captulo so feitas a anlise e a discusso dos resultados, sendo feita uma anlise geral dos resultados obtidos na realizao do estudo de caso para ambas as obras, com sua respectiva discusso. Captulo 5 Concluses: Este captulo apresenta as concluses resultantes da elaborao do estudo de caso, bem como so feitas recomendaes para futuras pesquisas. Ainda so apresentadas as referncias utilizadas para a construo da reviso da literatura, e os anexos com materiais referentes ao estudo de caso e que no foram demonstrados ao longo da dissertao.

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2 2.1 2.1.1

REVISO DA LITERATURA

SISTEMAS DE PRODUO

PRODUO EM MASSA

De acordo com Womack et al (1990), a chave da produo em massa, ao contrrio do que muitos pensavam, se baseava em uma intercambiabilidade completa e consistente de partes, e na simplicidade de uni-las. Um dos primeiros passos para tornar este processo mais eficiente foi a diviso em partes, em cada estao de trabalho; nesse caso o trabalhador poderia permanecer no mesmo local por todo o seu turno de produo. Ford conseguiu esta intercambiabilidade entre partes em torno do ano de 1908, e foi alm, decidindo fazer com que o trabalhador realizasse apenas uma nica tarefa. Adiante, em 1913, ele estabeleceu uma linha de montagem mvel e contnua, na qual o produto percorria a linha de produo. Danlbaar (1997) explica que Ford introduziu o modelo de produo baseado em um fluxo contnuo na montagem final; entretanto, as partes e os componentes necessrios para a montagem eram produzidos em larga escala, gerando estoques intermedirios ao longo de toda a linha de produo. No sistema de produo de Ford, segundo Danlbaar (1997), existiam alguns elementos do taylorismo; entretanto, neste sistema destacava-se a importncia da mecanizao e o uso de mquinas para estabelecer o ritmo de trabalho. Estudos de tempos e movimentos foram aplicados para determinar o gerenciamento de nveis para a linha de montagem. A separao entre o planejamento e a execuo do trabalho resultou em uma grande diviso do trabalho na produo, baseado em tempos de ciclo curtos de uma linha de montagem que movimentava cerca de 60 carros por hora, combinado com um extensivo planejamento de trabalho e a funo de engenharia industrial. O trabalho de produo que no podia ser planejado em detalhes, normalmente envolvendo trabalhadores com habilidades, como inspeo de qualidade e manuteno, era organizado em departamentos indiretos. Na produo em massa, de acordo com Pontes (2004), profissionais altamente qualificados projetavam os produtos que eram posteriormente produzidos por operrios com baixa ou nenhuma qualificao. Para tal, mquinas caras e especializadas em uma s tarefa eram necessrias; elas produziam produtos

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padronizados em um grande volume de produo. Para garantir a continuidade da produo eram necessrios vrios operrios sobressalentes que cobrissem possveis faltas dos operrios que trabalhavam nessas mquinas. Devido a uma falta de flexibilidade das mquinas, os produtos padres eram mantidos no mercado pelo maior tempo possvel, fazendo com que o cliente final sacrificasse uma variedade de produtos que porventura desejasse, em funo do custo mais baixo. Neste modelo de produo, os trabalhadores da linha de montagem no tinham quaisquer responsabilidades quanto qualidade do produto; se recebessem peas defeituosas eles poderiam tanto us-las como deixar o carro passar sem esta pea para que isso pudesse ser corrigido mais adiante. No final dos anos setenta o nmero de trabalhadores para o reparo de defeitos em fbricas do oeste dos Estados Unidos aumentou significativamente (DANLBAAR, 1997). De acordo com Amaral (2004), os EUA comearam a apresentar os primeiros sinais de desgaste do modelo taylorista de produo. Isto se tornou evidente por meio de queda nos ndices de produtividade em meados do sculo XX, o que levou a uma reduo da competitividade da economia norteamericana no contexto internacional. Apesar das vrias caractersticas inadequadas existentes no modelo de produo em massa, Henry Ford representou uma grande influncia na indstria automobilstica no incio do sculo XX. Ele introduziu diversas alteraes na organizao do trabalho na manufatura; dentre elas podem ser citadas a padronizao do produto final, a intercambiabilidade de peas e a linha de montagem, um correia transportadora que leva o produto at o operador (BAUMHARDT, 2002).

2.1.2

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Na dcada de 50, segundo Womack et al (1990), aps um perodo de dificuldade, parte da fora de trabalho da Toyota teve que ser demitida, devido a um colapso nas vendas. At ento, aps seus treze anos de funcionamento, a Toyota teria produzido um total de 2.685 automveis em todo o perodo; em contrapartida, as empresas americanas de automveis estavam produzindo diariamente 7.000 unidades em um nico dia. Dentro deste contexto Eiji Toyoda e Taiichi Ohno iniciaram um esfoo para a mudana desse cenrio.

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Ohno comeou a trabalhar com equipes e lderes de equipe. As equipes recebiam um grupo de atividades de montagem e uma rea da linha de produo, devendo trabalhar juntas da melhor maneira para realizar as operaes necessrias. Em um prximo passo, ele deu s equipes as tarefas de organizao da rea de trabalho, forneceu ferramentas para pequenos reparos e atribuiu a elas as tarefas de verificao de qualidade (WOMACK et al, 1990). Aps as equipes estarem trabalhando de maneira continua, Womack et al (1990) explicam que uma parte do tempo foi destinada por Ohno para que a equipe sugerisse maneiras de gerar uma melhoria coletiva do processo. Este processo contnuo de melhoria, termo japons kaizen, ocorre em colaborao com engenheiros industriais, que ainda existiam, mas em quantidade muito menor. Segundo Womack et al (1990), em se tratando do retrabalho, Ohno permitiu que cada trabalhador da linha de montagem, ao contrrio do sistema de produo em massa, pudesse parar a linha de produo caso algum defeito fosse detectado. De maneira sistemtica os trabalhadores aprenderam a identificar a raiz do problema, e posteriormente a sugerir a correo para que este mesmo problema nunca voltasse a ocorrer. medida que os trabalhadores obtiveram experincia em identificar e rastrear os problemas at a raiz, o nmero de erros foi reduzido bruscamente. Outras consequncias foram a reduo da necessidade de retrabalho e o aumento da qualidade dos carros fabricados. O objetivo do sistema Toyota era reduzir os estoques finais e intermedirios; para tal ele trabalhava com pequenos lotes de produo e uma alta quantidade de entregas e transporte (SHINGO, 1996). Ohno eliminou os estoques de segurana, de acordo com Ballard e Howell (1995), reduzindo os estoques entre os processos. Com a responsabilidade dos trabalhadores em identificar e em corrigir defeitos, tornou-se necessrio resolver os problemas ao invs de permitir que os produtos defeituosos chegassem at o final da linha de produo. O interesse nas idias do Sistema Toyota de Produo surgiu principalmente pelo alto grau de competitividade que ele oferecia. Atravs da anlise das atividades envolvidas no processo, era possvel identificar as diferenas entre desperdcio e valor, a partir da tica de clientes e usurios convencionais (KOSKELA, 2004). Uma das principais caractersticas do Sistema Toyota de Produo a reduo de perdas em todo o processo de produo. Segundo Pontes (2004), perdas so vistas como qualquer ineficincia que leva ao uso de equipamentos,

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materiais e mo-de-obra em quantidades maiores do que as necessrias para a produo de um produto. Estas perdas podem ser tanto desperdcio de materiais quanto execuo de tarefas desnecessrias, que levam a custos adicionais e no agregam valor. Em seu trabalho, Shingo (1996), identifica sete tipos de perdas: 1) superproduo perdas por produo superior quela esperada; 2) espera perdas de tempo enquanto o produto est sendo convertido; 3) transporte perdas em tempo e esforo para o transporte de produtos e materiais; 4) processamento perdas no prprio processamento do produto; 5) estoque perdas no uso de uma grande quantidade de estoque, que mobiliza capital, mo-de-obra, espao fsico, entre outros; 6) desperdcio nos movimentos perdas na realizao de um nmero superior ao necessrio de movimentos para realizar uma tarefa; 7) desperdcio na elaborao de produtos defeituosos perda fsica de materiais e mo-de-obra. Adiante, o mesmo autor apresenta algumas tcnicas trabalhadas pela Toyota para a eliminao de defeitos: inspeo para prevenir defeitos, no apenas encontr-los os defeitos devem ser controlados na sua origem; os trabalhadores devem encontrar e corrigir os defeitos encontrados na prpria operao e os trabalhadores devem checar o trabalho realizado por outros trabalhadores; inspeo 100% - a inspeo no deve ser feita por amostragem, mas sim em todos os passos do processo, para garantir a qualidade do produto; poka-yoke uso de dispositivos que impeam a ocorrncia de erros na produo, auxiliando na obteno de 100% de produtos aceitveis, como por exemplo gabaritos. A Toyota apresenta uma busca incessante pela descoberta das causas reais dos problemas e perdas. Outro sistema utilizado para tal o dos 5 Porqus. Ao utilizar este sistema possvel descobrir a raiz dos problemas, tendo como objetivo final a melhoria (SHINGO, 1996). Shingo (1996) aponta trs diferenas bsicas entre os sistemas Toyota e Ford de produo:

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-

lotes grandes x produo em lotes pequenos enquanto o sistema Ford produz vrias quantidades de poucos modelos, o sistema Toyota produz pequenas quantidades de vrios modelos;

-

adoo da produo com modelos mistos no processo de montagem na produo de modelos mistos, pequenos lotes so utilizados, eliminando a gerao de estoques intermedirios;

-

operaes de fluxo consistentes das peas montagem todas as peas utilizadas para a montagem final do produto so produzidas em pequenos lotes, gerando um fluxo contnuo de peas unitrias. Contrariamente linha de produo de Ford, que produzia milhares de

carros diariamente, Ohno e seus associados alcanaram o fluxo contnuo em uma linha de produo de baixo volume, aprendendo a trocar rapidamente as ferramentas de um produto para o prximo, e reduzindo o dimensionamento das mquinas de maneira que diferentes tipos de passos do processo pudessem ser realizados imediatamente adjacentes uns aos outros, mantendo um fluxo contnuo do produto (WOMACK E JONES, 2003). De acordo com Womack et al (1990) outro sistema criado pela Toyota foi uma nova maneira de coordenar o fluxo de materiais dentro do sistema de fornecimento dirio de suprimentos, o just-in-time. Nesse sistema foi estabelecido que as partes seriam produzidas apenas quando a prxima etapa as requisitasse. O sistema de produo e gerenciamento desenvolvido na Toyota foi o resultado de esforos de tentativa e erro para competir com a produo em massa j estabelecida nas indstrias de automveis americanas e europias (SHINGO, 1996). Toyoda e Ohno levaram mais de vinte anos para implantar este conjunto completo de idias dentro do Sistema Toyota de Produo. No final eles obtiveram sucesso, trazendo melhorias relevantes na produtividade, na qualidade do produto e na capacidade de resposta a mudanas do mercado (WOMACK et al, 1990).

2.1.3

MODELOS DE PRODUO

Shingo (1996) v a produo como uma rede de processos e de operaes. Neste caso os processos so fluxos de materiais ao longo do tempo e do espao; quando ocorre a transformao de matria-prima em produto acabado. As

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operaes so os trabalhos que devem ser realizados para que a transformao seja realizada. De acordo com Koskela (1994), o modelo de transformao como uma teoria de base da produo foi excepcionalmente influente e de sucesso na maior parte do sculo XX. Ele influenciou vrias reas, como desenho organizacional,

contabilidade, gerenciamento de projetos e vrias faces da engenharia, onde foi levado prtica. Seu sucesso foi devido a dois fatores: poder suficiente para modelar a realidade e poder excelente de vrias ferramentas nele baseadas para analisar e controlar a produo de maneira simples e fcil. No havia concorrentes para esse modelo em discusses cientificas e na prtica indstrial at a dcada de 80, quando um novo enfoque comeou a causar dvidas na base prevalecente de produo. De acordo com Koskela (1992), o modelo de transformao, tambm conhecido como modelo de converso, est baseado em noes de gerenciamento e de organizao. Esse modelo amplamente utilizado e, mesmo de maneira implcita, representa por vezes a forma com que pessoas enxergam um processo de produo. Baseado na converso de entradas em sadas, em sua aplicao prtica ocorre uma abertura dos processos, em que o processo de converso pode ser dividido em subprocessos, que tambm trabalham com a converso. Nessa linha de pensamento entende-se tambm que o custo total do processo pode ser minimizado por meio na minimizao do custo de cada subprocesso, e que o valor das sadas de um processo associado com o valor de suas entradas, como pode ser observado a seguir, na Figura 2.1.

Material, trabalho

Processo de produo

Produto

Subprocesso A

Subprocesso B

FIGURA 2.1 Processo de produo convencional baseado no modelo de converso FONTE: Koskela (1992)

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A essncia do modelo de converso baseado na transformao assume que o trabalho pode ser feito em partes divididas e gerenciado como se essas partes fossem independentes entre si. Por meio dessa diviso possvel alocar responsabilidades internas e externas s reas de trabalho. Esta mentalidade facilita o gerenciamento de contratos ao invs do gerenciamento do fluxo da produo. Neste caso o gerenciamento da produo a responsabilidade local daquelas vrias partes contratadas. Se todos cumprirem suas obrigaes contratuais, segundo o ponto de vista deste modelo, o desempenho do projeto alcana o sucesso. Infelizmente este enfoque frgil, pois quando algo ocorre errado, toda a estrutura est propensa a entrar em colapso (BALLARD, 2000). A fundamentao da produo baseada no modelo de transformao idealista, e em sistemas de produo complexos os erros associados idealizao so inaceitavelmente amplos. H duas deficincias principais: a primeira o no reconhecimento de outros fenmenos na produo alm das transformaes, e a segunda o no reconhecimento que as atividades de transformao no atribuem valor ao produto final, mas sim a conformidade deste produto com as necessidades do cliente (KOSKELA, 1999). Em crtica ao modelo de produo baseado na transformao, Koskela (1992) aponta que ao se utilizar este modelo, os fluxos fsicos entre as converses so negligenciados. Estes fluxos abrangem atividades de movimentao, espera e inspeo, que, em uma viso idealizada, so atividades desnecessrias, pois no agregam valor ao produto final. Consequentemente o foco de melhorias e o controle esto voltados s atividades de converso dos subprocessos, na busca de sua melhor eficincia (como exemplo, o uso de novas tecnologias), o que prejudica a eficincia do fluxo geral. De acordo com Shingo (1996), por meio de uma anlise separada dos processos (fluxo de produtos) e das operaes (fluxos de trabalho) possvel obter melhorias significativas no processo de produo. Ao analisar as operaes, Shingo (1996) tambm apresenta uma diviso, estabelecendo dois tipos de operao: aquelas que agregam valor e aquelas que no agregam. As atividades que constituem o processamento, transformando efetivamente a matria-prima, so operaes que agregam valor. Existem diversas atividades que no agregam valor, e elas tm vrias causas, como por exemplo a m manuteno de equipamentos, a espera e os retrabalhos.

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Os processos de fluxo podem ser caracterizados por tempo, custo e valor (referente ao atendimento das necessidades do cliente). Normalmente as atividades de processamento so as que agregam valor ao produto final, ou seja, aquelas que tratam da alterao do produto, da forma, da substncia, da montagem e da desmontagem. A eficincia geral da produo atribuda eficincia tanto das atividades de converso, quanto das atividades de fluxo, atravs das quais as atividades de converso ocorrem (KOSKELA, 1992). Dentro deste enfoque possvel identificar a necessidade inicial de eliminar ou reduzir ao mximo as atividades que no agregam valor ao produto final, ao mesmo tempo em que as atividades de converso devem se tornar mais eficientes (KOSKELA, 1992). Um importante erro do modelo tradicional baseado na transformao a falta do fator tempo no estudo do processo de produo. Ao utilizar o novo modelo de produo, que leva em considerao todos os processos e operaes de produo, o fator tempo inserido. Esta introduo do tempo implica em uma produo concebida como um processo fsico, ao invs de uma abstrao econmica em termos de custo ou produtividade. Como consequncia percebe-se que possvel moldar o comportamento da produo como um processo fsico ao se utilizarem os modelos apropriados. Outro fator importante a percepo de que o tempo consumido por dois tipos de atividades ao se observar do ponto de vista do produto: as atividades de transformao e as outras atividades, aparentemente atividades de no transformao. Obviamente estas atividades de no

transformao so desnecessrias, ou seja, quanto menos atividades deste tipo, melhor (KOSKELA, 2000). Para melhoria de processos, Shingo (1996) identifica inicialmente quatro elementos distintos no fluxo de transformao de matria-prima em produtos: processamento o material passa por uma mudana fsica ou de qualidade, como por exemplo, a montagem ou desmontagem; inspeo verificao se os padres estabelecidos so seguidos; movimento o deslocamento de materiais ou produtos; espera perodo em que no ocorre nenhuma das atividades descritas anteriormente; pode ainda ser dividido em espera do processo, em que um lote inteiro espera o processamento do lote precedente, e espera do lote, no qual todo o lote espera o processamento de uma pea.

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Esta diviso dos processos tambm feita por Koskela (1992), conforme a Figura 2.2, a seguir. Ao realizar melhorias nestes elementos, uma melhoria geral dos processos obtida. Adiante so relacionados mtodos que podem ser utilizados para se alcanar a melhoria dos elementos apresentados.

Movimento

Espera

Processamento

Inspeo

Movimento

Espera

Processamento

Inspeo

Atividades que no agregam valor Atividades de processamento que agregam valor

FIGURA 2.2 Produo como um processo de fluxo: ilustrao simplista. FONTE: Koskela (1992)

Outro fator importante que diferencia ambos os modelos de produo a gerao de estoques, elemento bastante presente no modelo de transformao. Os estoques produzidos podem ser resultados de um fluxo no balanceado, da criao de buffers que funcionam para amortecer possveis problemas que ocorram durante o processo de produo, como quebras de mquinas, ou ainda da criao de estoques de segurana. (SHINGO, 1996) No mesmo contexto, alm dos estoques, Shingo (1996) discute outro elemento indesejado gerado na produo: a perda. Aquelas atividades que no auxiliam nas operaes podem ser classificadas como perdas, como por exemplo espera, acmulo de peas, recarregamentos etc. De acordo com Koskela (2000), na natureza da produo que existe o desperdcio: surgem defeitos, mquinas quebram, acidentes acontecem.

Especialmente a variabilidade de todas as atividades de produo parece ser hereditria, assim como o erro humano. Caracteristicamente esta variabilidade estatstica por natureza, e normalmente pode ser atendida apenas com o monitoramento do sistema de produo por tempo suficiente. Ao tratar da estrutura da produo, seu controle e sua natureza, possvel eliminar ou reduzir a quantidade de desperdcio. Entretanto, este princpio no pode ser utilizado de maneira simplista. Algumas atividades que no agregam valor

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produzem valor ao cliente interno, como planejamento, contabilidade e preveno de acidentes. Tais atividades no deveriam ser eliminadas sem se considerar se teriam como resultado a gerao de outras atividades que no agregam valor (KOSKELA, 2000). As interdependncias entre as atividades de produo podem ser capturadas e a otimizao da sequncia das atividades pode ser alcanada de uma maneira estrutural. A relao do cliente interno pode ser analisada como aquela do cliente externo; entretanto, deve-se lembrar que esta relao deve estar subordinada considerao do cliente final em si, sendo que a existncia e a lucratividade de um sistema de produo dependem diretamente da satisfao desse cliente (KOSKELA, 2000).

2.1.4

CONCEITOS E PRINCPIOS DA LEAN PRODUCTION

Estudos demonstram que houve uma reestruturao produtiva acelerada nos ltimos anos devida crise do modelo capitalista, resultante do esgotamento do modelo fordista, que apresentava a rigidez no processo de produo. As perdas de produtividade levaram a presses competitivas internacionais devidas saturao dos mercados e ao crescimento econmico de outros pases que no tinham expresso industrial at ento (AMARAL, 2004). A nova filosofia de produo, de acordo com Koskela (1992), tambm conhecida como lean production, teve suas idias originadas na dcada de 50, no Japo. Tambm neste perodo, questes de qualidade foram buscadas pelos japoneses com o auxlio de consultores americanos. Essas idias foram desenvolvidas e refinadas por engenheiros industriais, por meio de um processo de tentativa e erro. Os princpios bsicos apresentados foram o uso de pequenos lotes de produo na busca da eliminao de estoques e desperdcio, a reduo de tempos de setup, maquinrios semiautnomos, a cooperao com fornecedores, entre outras tcnicas. Segundo Womack et al (1990), o termo lean adotado porque so utilizados menos recursos em comparao com a produo em massa, ou seja, metade do esforo humano na fbrica, metade do espao para a fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de engenharia para desenvolver um novo produto e na metade do tempo. Ainda segundo os mesmos autores, os

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produtores da lean production buscam sempre a perfeio; neste caso, reduzindo continuamente custos, buscando zero defeito, zero estoque e uma variedade de produtos infinita. Devido ao fato desta nova filosofia de produo no apresentar histrico terico e por ter sido desenvolvida originalmente no Japo, seu uso permaneceu restrito ao oriente por um longo perodo. No final da dcada de 70 surgiram os primeiros registros de literatura sobre o tema, abrindo as portas da nova linha de pensamento para o ocidente. Em seguida, na dcada de 90, tornou-se o enfoque de produo emergente mais praticado, mesmo que parcialmente, por grandes empresas americanas e europeias. Ocorreu tambm o incio da aplicao de seus princpios em outras reas alm da manufatura industrial (KOSKELA, 1992). A lean production combina as vantagens do processo artesanal com a produo em massa, enquanto evita as desvantagens do alto custo da produo artesanal e a rigidez da produo em massa. Ela trabalha otimizando o uso das habilidades da fora de trabalho, dando aos trabalhadores mais de uma tarefa, integrando trabalhos diretos e indiretos e encorajando a realizao de atividades para a melhoria contnua. Como resultado, a lean production pode produzir uma ampla variedade de produtos, a baixos custos e com alta qualidade, com menos recursos em cada entrada em comparao com a produo em massa tradicional (DANLBAAR, 1997). De acordo com Baumhardt (2002), h uma grande diferena entre os objetivos finais da produo em massa e os da lean production. Os objetivos da produo em massa so limitados, enquanto que na lean production h uma busca constante pela perfeio, baseada na melhoria contnua e na reduo de custos. No sistema lean sempre h espao para melhorias, que no esto presentes apenas em novas mquinas, mas em melhorias das movimentaes manuais, novo leiaute ou novas economias no uso de materiais. A melhoria continua (kaizen) se refere particularmente a melhorias que so sugeridas por trabalhadores individuais, assim como em reunies de pequenos grupos de trabalhadores. Os trabalhadores no esto apenas envolvidos com a racionalizao de seu prprio processo de trabalho, mas tambm so motivados pelo reconhecimento de suas capacidades (DANLBAAR, 1997). Uma resposta rpida aos problemas requer um maior esforo do trabalhador. A melhoria continua depende fortemente da observao e da motivao diria da fora de trabalho (KOSKELA, 1992).

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Alguns autores apresentaram em seus estudos elementos importantes para o desenvolvimento de uso da lean production. Neste contexto, uma linha de pensamento bastante difundida, baseada no lean thinking, vem de Womack e Jones (2003), que apresentam os cinco princpios lean descritos a seguir: 1. especificar valor: o valor criado pelo produtor, entretanto definido apenas

pelo cliente e apenas tem sentido quando expresso por meio de um produto especfico, seja ele um servio, um bem ou ambos. O pensamento lean deve comear com uma tentativa consciente para definir precisamente valor em termo de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidos a um preo especfico por meio do dilogo com clientes especficos; 2. identificar a cadeia de valor: a cadeia de valor o conjunto de todas as

aes especficas necessrias para um produto especfico percorrer as tarefas de resoluo de problemas, tarefas de gerenciamento de informao e a tarefa de transformao fsica. Nesta etapa podem ser encontrados trs tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor ao produto; aquelas que no agregam valor diretamente, mas so necessrias para o processo de produo; e aquelas que alm de no agregarem valor ao produto so desnecessrias; 3. fluxo: aps identificar o valor e definir a cadeia de valor de um produto

especfico necessrio fazer com que as atividades que diretamente geram valor fluam; 4. puxar: o cliente puxa a produo. Para o lean thinking, produzir mais do que

o necessrio, criando estoques (superproduo), a forma de desperdcio mais combatida, inclusive por ser esta uma cultura largamente difundida pela produo em massa. Lean production significa produzir na quantidade certa, na hora certa, somente para atender demanda; 5. perfeio: no h fim no processo de reduo de esforos, tempo, espao,

custos e erros enquanto se oferece um produto que busca sempre ir ao encontro daquilo que o cliente deseja. Fazer com que o valor flua rapidamente pelo processo sempre expe desperdcios escondidos na cadeia de valor. E quanto mais se puxar mais restries no fluxo so reveladas para que possam ser removidas. A busca pela perfeio um processo contnuo; quanto mais se analisa o fluxo de produo, mais melhorias possvel realizar. O pensamento lean (lean thinking) cria maneiras de tornar o trabalho mais satisfatrio, fornecendo uma resposta imediata aos esforos para converter

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desperdcio em valor, e tambm gera maneiras para criar novos trabalhos, ao invs de eliminar postos de trabalho em nome da eficincia (WOMACK E JONES, 2003). Anteriormente aos cinco princpios propostos por Womack e Jones, Koskela (1992) apresentou onze princpios para auxiliar no projeto de processo de fluxo e nas melhorias. Vrios destes princpios esto intimamente ligados, mas no no mesmo nvel. Alguns so teoricamente mais fundamentados e outros esto voltados aplicao prtica. Os princpios so: 1. reduzir o nmero de atividades que no agregam valor: atividades que no

agregam valor so dominantes na maioria dos processos. H trs causas principais para este problema: o desenho de organizaes hierrquicas do processo gera um maior grau de especializao nos processos, aumentando as atividades que no agregam valor; a falta de conhecimento ao criar um processo de produo sem levar em conta a ordem das atividades; e a natureza da produo que faz com que haja atividades que no agregam valor; 2. aumentar o valor da sada considerando os requisitos do cliente: h dois

tipos de cliente: o cliente final e o cliente da atividade posterior; neste caso o enfoque prtico criar um desenho de fluxo no qual o cliente identificado em cada etapa do processo, e suas necessidades so analisadas; 3. reduzir variabilidade: processos de produo so variveis; entretanto a

variabilidade aumenta o nmero de atividades que no agregam valor e gera produtos no uniformes. O enfoque prtico para diminuir a variabilidade medir a variabilidade e elimin-la em sua base. A utilizao de processos padronizados reduz a variabilidade tanto nas atividades de converso como nas de fluxo; 4. reduzir o tempo de ciclo: o tempo de ciclo composto pelo tempo de

processamento mais o tempo de inspeo mais o tempo de espera mais o tempo de movimentao. Por meio da compresso do tempo das atividades de inspeo, espera e movimentao possvel obter uma reduo. A reduo do tempo de ciclo tambm leva a uma entrega mais rpida do produto ao cliente, reduo da necessidade de previso para demanda futura e auxilia o gerenciamento, devido reduo de nmero de pedidos a ser observada; 5. simplificar atravs da minimizao do nmero de passos e partes: um

sistema complexo apresenta custo superior, alm de ser menos confivel do que sistemas simples. A simplificao pode ocorrer por meio da reduo do nmero de componentes de um produto e do nmero de passos em um fluxo de materiais ou

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informaes. Tambm pode ocorrer por meio da reduo de atividades que no agregam valor no processo e pela reconfigurao de partes e passos que agregam valor, e por mudanas organizacionais; 6. aumento da flexibilidade das sadas: pode ser alcanada por meio da

reduo do tamanho de lotes at praticamente se equivaler demanda, reduzir a dificuldade de setups e mudanas, customizar o mais tarde possvel e treinar trabalhadores em vrias tarefas; 7. aumento da transparncia do processo: a falta de transparncia aumenta a

propenso a erros, reduz sua visibilidade e diminui a motivao por melhorias. importante tornar todo o processo transparente para facilitar controle e melhorias. Tcnicas para a melhoria de transparncia incluem tornar o processo diretamente visvel por meio de leiaute e sinalizaes, utilizao de controles visuais, reduo da interdependncia de unidades de produo, estabelecimento da manuteno bsica do processo, entre outras; 8. focar controle em todo o processo: h pelo menos dois pr-requisitos para

focar controle no processo; primeiramente todo o processo deve ser medido; em segundo lugar deve haver um responsvel pelo controle de todo o processo, podendo este ser um gerente responsvel por processos funcionais cruzados ou utilizando equipes que se autodirigem para controlar seu prprio processo; 9. introduzir melhoria continua ao processo: a reduo do desperdcio e o

aumento de valor so atividades interativas e devem ser feitas continuamente. H alguns mtodos para institucionalizar a melhoria contnua, como a medio e o monitoramento das melhorias, o estabelecimento de metas esticadas, a atribuio de responsabilidade sobre as melhorias a todos os operrios, o desafio constante na busca de melhores caminhos, e a ligao das melhorias ao controle. A meta eliminar a raiz dos problemas ao invs de cooperar com seus efeitos; 10. balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas converses: as

melhorias nos fluxos esto intimamente ligadas s melhorias nas converses. Fluxos melhorados requerem menos capacidade na converso; fluxos mais controlados tornam a implantao de novas tecnologias de converso mais fceis e novas tecnologias de converso podem gerar baixa variabilidade, beneficiando os fluxos. Entretanto, indicado tratar das melhorias de fluxo antes da busca de melhorias nas atividades de converso.

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11.

benchmark: o benchmark trata de uma pesquisa no mercado para buscar

possibilidades de melhorias atravs do conhecimento das tcnicas da concorrncia. Para tal necessrio conhecer o processo; conhecer os lderes industriais ou concorrentes, descobrindo, compreendendo e comparando as melhores prticas; incorporar o melhor, copiando, modificando ou incorporando as melhores prticas nos prprios subprocessos; e atingir a superioridade combinando as foras existentes com as melhores prticas externas. Outro trabalho com base nos conceitos de Koskela (1992) e de Womack e Jones (2003) foi desenvolvido por Picchi (2003), no qual so apresentados nove elementos fundamentais. Estes elementos fundamentais, apresentados no Quadro 2.1, a seguir, podem ser descritos como um detalhamento, desenvolvido para melhorar a compreenso das relaes existentes entre as ferramentas e princpios do lean thinking (PICCHI, 2003).Cinco princpios do Lean Thinking (WOMACK; JONES, 2003) Elementos fundamentais Onze princpios para desenho de processos (KOSKELA, 1992). Nvel 1 Nvel 2Aumentar o valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos dos clientes Reduzir o tempo de ciclo Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor

Pacote produto/servio de valor ampliado VALOR Reduo de lead times Alta agregao de valor na empresa estendida FLUXO DE VALOR

FLUXO

Produto em fluxo Trabalho padronizado

- Simplificar atravs da reduo de passos, parte e ligaes - Focar o controle no processo global - Manter equilbrio entre melhorias de fluxo e nas converses Reduzir a variabilidade Aumentar a transparncia do processo

PUXAR

Produo e entrega just-in-time Recursos flexveis

Aprendizado rpido e Fazer benchmark sistematizado Foco comum QUADRO 2.1 Comparao entre os cinco princpios de Womack e Jones (2003) e elementos PERFEIO fundamentais adotados no trabalho de Picchi (2003) e os princpios de Koskela (1992). FONTE: Picchi (2003)

Aumentar a flexibilidade de sada Introduzir melhoria contnua no processo

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O ponto inicial para a orientao produtiva na lean production o cliente. O objetivo inicial de uma empresa gerar lucro, e este lucro obtido se a empresa conseguir atender quilo que o cliente deseja, no momento certo e pelo preo que ele esteja disposto a pagar. Ao atuar desta maneira a empresa estabelece relaes mais apuradas com o cliente, criando uma ligao duradoura (BAUMHARDT, 2002). Segundo Ballard et al. (2001), geralmente aquilo que o cliente est disposto a pagar pelo produto a medida de seu valor para este cliente; quanto maior o valor que ele tiver para o cliente, mais ele est disposto a pagar. A maximizao do valor e a minimizao do desperdcio geram um grande lucro, que vem a ser a diferena entre o preo e o custo. Consequentemente, um produtor que busca lucro deve buscar aumentar o valor e reduzir o desperdcio. Outro fator importante na lean production a equipe de trabalho dinmica, que surge como o corao de uma indstria lean, segundo Womack et al (1990). Entretanto, para constituir estas equipes necessrio o treinamento de vrias habilidades, possibilitando a rotao de trabalhadores para o desenvolvimento das tarefas, seguido pelo treinamento do trabalhador para habilidades adicionais, como reparos de mquinas, verificao de qualidade, organizao, e a requisitar materiais. Outro fator importante que o trabalho em equipe seja um sistema de informaes simples, compreensveis para os trabalhadores da linha. Desta maneira possvel que todos na planta respondam rapidamente a problemas e compreendam a situao geral da planta de produo (WOMACK et al, 1990). A autonomia dos trabalhadores uma importante caracterstica do trabalho em equipe, com tarefas claras e completas, de forma que a equipe saiba qual sua contribuio para a organizao. Uma equipe autogerenciada permite que haja uma realizao simultnea das metas da equipe e da organizao, respectivamente a qualidade da vida de trabalho e a qualidade da organizao (HUMMELS E LEED, 2000). As equipes esto envolvidas na definio e na melhoria dos mtodos de trabalho e nas padronizaes; elas devem convencer o gerenciamento e os engenheiros que estes mtodos so realmente timos (HUMMELS E LEED, 2000).

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2.2 2.2.1

CONSTRUO CIVIL

CENRIO ATUALConstruo um processo no documentado, que acontece como uma inter-relao entre um cliente complexo e dinmico e um sistema de produo complexo e dinmico em uma disposio de produo temporria (BERTELSEN, 2004).

Segundo Koskela (2000), em contraste com a maioria das produes industriais, a produo artesanal prevaleceu amplamente na construo na primeira metade do sculo XX, e persistiu at a segunda metade do sculo. A evoluo da construo no foi similar da manufatura, na qual a produtividade aumentou durante o sculo XX devido s mudanas nos modelos de produo. A organizao do projeto de construo normalmente uma organizao temporria, projetada e montada com o fim de desenvolver um projeto particular. Esta organizao constituda por diferentes companhias e escritrios de projeto, que no necessariamente tenham trabalhado juntos antes, e que esto ligados ao projeto por meio de diversos acertos contratuais. A natureza temporria da organizao se estende fora de trabalho, que pode ser contratada para um projeto em particular, ao invs de permanentemente. Esta caracterstica reflete a natureza nica de um produto construdo: vrias alternativas de produto podem ser utilizadas, cada uma requerendo um especialista para projeto e para instalao (KOSKELA, 2000). H uma diferena na percepo do cliente entre a construo e a manufatura, de acordo com Bertelsen (2004). Na manufatura possvel determinar os parmetros de valor do mercado e desenvolver os produtos de acordo com eles. Porm na construo no h um cliente especfico: seus produtos tm importncia para vrias partes, o cliente representativo de um nmero de interesses em diferentes perspectivas de tempo, como por exemplo o dono, os usurios e o restante da comunidade que tem que conviver com o produto, a rua etc. Ao analisar a evoluo da construo na prtica e na teoria, Koskela (2000) conclui que o conceito de transformao foi, e ainda , o sustentamento terico da construo, sendo em consequncia, teoricamente, um de seus problemas. Entretanto, parece que os mtodos baseados no conceito de transformao nunca tiveram sucesso e nunca penetraram completamente na construo. Ao contrrio, os

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modos informais de gerenciamento e organizao, caractersticas da produo artesanal, ainda podem ser claramente observados nos dias de hoje. A indstria baseada no modelo tradicional de produo, segundo Baumhardt (2002), visto com uma indstria com processos obsoletos, improdutivos e geradores de desperdcio; estas caractersticas tambm podem ser encontradas na indstria da construo civil. Vrios so os fatores que levam a estas caractersticas, como a necessidade para a produo de uma grande variedade de materiais provenientes de diversas fontes, e do uso de mo-de-obra muitas vezes sem treinamento, improvisada e com baixo nvel tecnolgico e cultural. possivel perceber, segundo Branco (2004), que a construo civil apresenta uma relao interna e externa entre seus componentes bem mais complexa do que o pressuposto pelas tcnicas de gesto tradicionais. Os processos da construo civil, especialmente na rea de edificaes, esto sendo vistos com maior responsabilidade por parte das empresas envolvidas. Nota-se uma preocupao dos profissionais e empresrios em buscar novas formas de ao que os torne mais competitivos. O Quadro 2.4 a seguir, apresenta um apanhado geral das principais caractersticas da construo que podem levar ao desperdcio:

PeculiaridadesProjeto

DescrioFalta de interao entre projeto e construo; carncia de detalhamento tcnico construtivo. Falta de planejamento do leiaute; mudanas de leiaute. Estrutura de ofcios; fragmentao das atividades; responsabilidades dispersas; falta de treinamento dos operrios; falta de planejamento das atividades. Produo artesanal; alta variabilidade; baixa produtividade; baixa qualidade etc.

Desperdcios possveisProdutos com defeitos ou pouca especificao do valor para o cliente final e interno (retrabalhos) etc. Tempo de espera; transportes e movimentos desnecessrios etc. Produtos com defeitos (retrabalho); tempo de espera (atrasos); estoques; superproduo; desperdcios do processo etc. Produtos defeituosos (retrabalho); espera; movimentos desnecessrios etc.

Canteiro de obras Organizao da produo

Mtodos produtivos

QUADRO 2.2 Peculiaridades da construo e os desperdcios FONTE: Pasqualini (2005)

A construo ocorre normalmente em um canteiro final onde o produto ser construdo, apesar de ser caracterizado como canteiro de obras, uma caracterstica presente apenas em algumas outras indstrias, como minerao e agricultura. Na

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construo, o conceito de canteiro de obras se refere na verdade a um grupo de caractersticas que aumentam a incerteza e a complexidade da construo em comparao a outros modelos de produo. (KOSKELA, 2000) Bertelsen (2004) tambm discute o tema, dizendo que a maioria dos canteiros de obra no apresenta uma rea ampla para armazenamento e, quando existente, seu uso eleva os custos de transporte interno. Este tipo de gerenciamento de fluxo bastante complicado de ser gerenciado devido dinmica do fluxo de trabalho. A construo trabalha com base em cronogramas, e a princpio com um cronograma bem estruturado; com equipes que trabalham de acordo com este cronograma deveria ser atingido um desempenho mximo na construo. Entretanto, raramente projetos ocorrem desta maneira. Vrios percalos ocorrem ao longo do processo que podem afetar a programao proposta. Caso haja muitas folgas no cronograma, as datas finais so mantidas, mas em situaes com menos folgas h uma presso para que as equipes acelerem a produo (BALLARD E HOWELL, 1995). A incerteza um elemento bastante presente na construo, feita como um processo de desenvolvimento de produtos. O objetivo deste processo identificar e resolver as relaes entre meios e fins, desde o desenvolvimento do projeto at a fase da construo. Sendo assim, a construo um diferente tipo de produo em comparao com a manufatura, na qual h maior incerteza e variao do fluxo (BALLARD E HOWELL, 1995). As pessoas responsveis pela execuo atuam na obra como bombeiros, apagando diariamente os incndios que aparecem. Estes profissionais quase nunca esto envolvidos com planejamento, verificaes ou reprogramaes, apesar de serem os gerenciadores efetivos da obra (BAUMHARDT, 2002). O gerenciamento da obra geralmente utiliza buffers de tempo ou de estoques para evitar a interferncia direta entre os processos, o que leva a uma reduo da transparncia, pois evitado um contato direto entre as diferentes equipes da produo. Isto pode gerar uma perda na compreenso do sistema de produo como um todo (FORMOSO et al., 2001). Ao se trabalhar com a construo, os envolvidos esto acostumados a verificar a utilizao de recursos, deixando de lado outros itens envolvidos no processo, como o fluxo de trabalho. Podem ser citados alguns itens importantes

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praticamente invisveis a olhos no treinados para a anlise de fluxos: compreender os diversos tipos de buffers, escolher o tipo certo de buffer para uma situao especfica, localizar e dimensionar estes buffers para realizar a tarefa de absorver a variabilidade etc. Uma das razes que leva a esta falta de viso a inabilidade dos participantes individuais do projeto em visualizarem o projeto como um todo. Como consequncia, muitas vezes so buscadas melhorias no desempenho individual das operaes e no na melhoria no desempenho do projeto. Trabalhando com o especialista, mas no com o fluxo entre os especialistas (BALLARD E HOWELL, 2004). Segundo Bertelsen (2004), um projeto de construo deve ser visto como um processo de aprendizagem, no qual as equipes e a organizao como um todo esto continuamente aprendendo sobre o objeto, o processo e os objetivos, e tambm aprendendo uns sobre os outros. O gerenciamento de operaes deveria focar no gerenciamento de fluxo e no gerenciamento da cooperao e aprendizagem. Grande parte das empresas que buscam desenvolver seu processo de produo para obter maior produtividade, reduo de desperdcios e melhoria da qualidade, tem uma preocupao em equacionar o custo e a qualidade dos empreendimentos. Contudo, a alterao das caractersticas atuais do processo de produo de edifcios representa um grande desafio para estas empresas (BRANCO, 2004).

2.2.2

EMPRESAS E OBRAS DE PEQUENO PORTE

Em seu trabalho, Barros Neto (1999), apresenta algumas caractersticas presentes em micro e pequenas empresas: pequenas organizaes por vezes tornam-se paternalistas e autocrticas, levando a uma grande dependncia dos liderados e mantendo desta maneira o poder nas mos dos lderes; desta maneira, os liderados no tm o poder de tomar decises nem o treinamento para isto, tornando-se apenas executores daquilo que definido pelos lderes; a administrao e a propriedade so normalmente exercidas pelo proprietrio, fazendo com que suas caractersticas pessoais, expectativas, desejos e ambies passem diretamente para o negcio, influenciando os objetivos a serem perseguidos e as estratgias a serem adotadas;

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-

a administrao geralmente feita dentro de uma estrutura familiar, na qual proprietrios e seus parentes so responsveis pelas atividades

administrativas; neste caso, muitas vezes, estas pessoas no tm conhecimentos administrativos; no caso da construo civil, por exemplo, muitas vezes os proprietrios so engenheiros civis, que aprendem a gerenciar a empresa com a prtica de anos de trabalho; culturalmente no Brasil decises so tomadas visando a sobrevivncia por meio de aes criativas de curto prazo; sendo assim, o horizonte das pequenas empresas no amplo, fazendo com que elas trabalhem defensivamente, observando o que acontece no ambiente e apresentando uma estratgia seguidora. Entretanto, no caso destas empresas h ainda algumas caractersticas que so benficas, conforme argumentado pelo mesmo autor: pequenas empresas so enxutas e apresentam boa mobilidade e fcil gesto, com um fluxo de informaes informal rpido e direto, baixa burocratizao, alm de um fluxo de trabalho flexvel devido a uma baixa especializao; h uma maior afinidade com o chefe, pois o poder do lder baseado no carisma; as empresas adquirem uma flexibilidade para se adaptarem rapidamente e de maneira gil a novas situaes; pequenas empresas de construo trabalham em um ambiente simples e com poucos conflitos internos, apresentando um ambiente dinmico. As caractersticas favorveis apresentadas tambm podem agir de maneira negativa para estas empresas, de acordo com Barros Neto (1999). No caso da liderana, por vezes a distribuio de poderes pode ocorrer com base na afinidade com o chefe, e no baseada em mritos. A flexibilidade se d devido a uma falta de planejamento de longo prazo; o chefe apresenta dificuldades em realizar mudanas estruturais devido a percepes baseadas em experincias passadas. E por fim, em um ambiente dinmico, apesar de haver a necessidade de uma busca incessante por informaes, normalmente isto no ocorre, pois a tomada de decises se concentra em apenas uma pessoa, o chefe. Dentro do contexto de micro e pequenas empresas se enquadram vrios tipos de obras, desde obras industriais at obras de pequeno porte e obras de curta durao.

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Segundo Souza e Silva e Felizardo (2007), vrias peculiaridades do setor da construo civil devem ser levadas em considerao em anlises de planejamento e programao; dentre elas h a instabilidade dos nveis hierrquicos inferiores. Obras de curto prazo so exemplos desta caracterstica, e uma ferramenta existente para lidar com esta instabilidade o planejamento de curto prazo. Em seu trabalho, Souza e Silva e Felizardo (2007) concluem que obras de pequeno porte apresentam erros e falhas, pois h uma falta de procedimentos de orientao adequados, como projeto, planejamento e controle. Contudo, o acompanhamento apropriado da obra um facilitador no processo de tomada de decises, alm de possibilitar a realizao de um planejamento do processo, reduzindo as incertezas e os riscos de insatisfao ao final do processo.

2.2.3

CONSTRUO ENXUTA

Os vrios problemas da construo levaram ao desenvolvimento de esforos na busca por melhorias, de acordo com Koskela (1992). Esses esforos incluem industrializao e mecanizao, tentativas de mudar relaes contratuais e organizacionais, computao integrada e automao na construo, qualidade e, recentemente, a lean production (KOSKELA, 2000). Os novos desenvolvimentos do sculo XX penetraram na natureza da construo. Houve uma difuso de idias de gerenciamento cientfico e produo em massa na construo, o que levou introduo de um gerenciamento centralizado e formalizado e pr-fabricao. Devido a novos materiais e prfabricao, os requisitos de operao foram reduzidos (KOSKELA, 2000). A partir da dcada de 80 registrada no setor da construo civil uma tendncia para a aplicao de ferramentas de Gesto da Qualidade Total. Este sistema surgiu para melhorar os processos produtivos, mas interage principalmente com as necessidades parciais de uma empresa, no atuando diretamente na eficincia do sistema de produo (REIS, 2004). O primeiro trabalho a tratar da Nova Filosofia de Produo na construo foi apresentado por Koskela (1992), seguido por significantes contribuies que foram e continuam sendo feitas pelo International Group for Lean Construction (IGLC) para a formulao de um embasamento terico da construo enxuta atravs da abstrao

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de conceitos chaves da lean production e de sua aplicao a processos de gerenciamento de construo (SALEM et al, 2005). A partir de 1993 o termo lean construction (construo enxuta) comeou a ser usado pelo IGLC, devido aplicao de tticas do inovador sistema do lean production no setor da construo civil (KOSKELA, 2004). Dentro deste contexto, na busca de melhorias do sistema de produo e planejamento para a construo civil surgiu a construo enxuta. Koskela (2000) explica que enquanto os conceitos tradicionais do sistema de produo da construo apresentam um nico objetivo final, a entrega do produto, a construo enxuta tem seus conceitos voltados a trs objetivos principais: a entrega do produto, a maximizao do valor e a reduo do desperdcio. Mesmo parecendo que a construo enxuta seja relativamente nova na indstria, acredita-se que algumas tcnicas utilizadas por construtoras possam conter elementos dos princpios lean durante as operaes, de uma maneira ou de outra (FANG et al, 2005). A construo enxuta s

construção enxuta aplicada em obras pequenas e de curta duração

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