antÔnio fernandes mousinho neto a...

Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil

Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial

ANTÔNIO FERNANDES MOUSINHO NETO

A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE

AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ DO

MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN

Recife, PE 2012

Antônio Fernandes Mousinho Neto

A ALTERCULTURA DE UMA EMPRESA DE TRANSPORTE AÉREO NO BRASIL E A CULTURA PERCEBIDA POR FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO À LUZ

DO MODELO CULTURAL DE CAMERON E QUINN

Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em

Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-

Graduação em Administração da Faculdade Boa

Viagem, como requisito complementar para obtenção do

título de Mestre em Administração, sob a orientação da

Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.

Recife, PE 2012

Mousinho Neto, Antônio Fernandes A Altercultura de uma empresa de transporte aéreo no Brasil e a cultura percebida por funcionários: um estudo de caso à luz do modelo cultural de Cameron e Quinn/ Antônio Fernandes Mousinho Neto. – Recife: O Autor, 2012. 85 f.; il.; 29,7 cm Orientadora: Maria Auxiliadora Diniz Inclui bibliografia. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Empresarial- MPGE) – FBV – DeVry, 2012.

1. Cultura organizacional 2. Altercultura 3. Miopia cultural I. Título. 658.3-057 CDU (2 ed.) FBV - DeVry

658.3-057 M932a

Dedico este trabalho à minha família. Aos meus dois filhos, aos meus irmãos, tios, avós, pai e em especial à minha mãe que é quem até hoje mais me incentiva e serve de mola motivacional na busca da sabedoria através do estudo e conhecimento.

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é fruto de exemplos vistos durante toda minha vida em minha família.

Exemplos que não vem apenas do lado profissional ou intelectual, mais que vem do amor, do

contato, da alegria e da tristeza. A família como pilar dos meus valores me mostram exemplos

que me guiam por toda a vida e me motivam a realizar pesquisas e conquistar novas etapas na

vida. Logo não poderia deixar de agradecer a toda minha família. Não posso deixar de

agradecer à minha “vovó” Marô e “vovô” Lucilo, a meu avô a quem homenageio carregando

o mesmo nome, Antônio Mousinho e a minha avó Guiomar Fernandes de Souza que não tive

a oportunidade de conhece-la em vida, porém agradeço a ela por todo o amor, carinho

educação e valores que foram repassados a mim através de meu pai. Agradeço aos meus tios,

Teté, Sinval, Roberto, Ricardo, Elizabete, Rogério, Marozinha, Lucilinho, Francisco, Graice e

Glícia, assim como agradeço aos seus respectivos filhos e por consequente meus primos a me

darem apoio mesmo que distante a esta realização.

Agradeço aos meus queridos irmãos, em especial ao meu falecido irmão Felipe Neves

Souza a quem tanto me ensinou e ao meu grande irmão, o Dr. Rafael Neves de Souza.

Lembrar deles em qualquer momento da vida me remetem à “doçura” da infância e me trás o

alento necessário que preciso para vencer etapas como esta na minha vida.

Segundo o grande poeta Vinícius de Moraes, a vida é a arte do encontro, embora haja

tanto desencontro pela vida. E por isso quero agradecer a pessoas que participaram destes

encontros que me levaram a realização deste trabalho mesmo que hoje já façam parte de mais

um dos tantos desencontros que tive e que venho a ter em minha vida.

Quero agradecer a todos os meus amigos de turma da Faculdade Boa Viagem, em

especial a Marcelo Sandes pelas aulas e ensinamentos com sua sabedoria pelo tema cultura

organizacional. Em especial a Marise Leal e Sophia Lapenda pela luta compartilhada nas

aulas, leituras e lições colhidas durante o período do mestrado.

Agradeço pelos momentos compartilhados e ensinamentos trocados na vida e que me

ajudaram a ser quem sou hoje ao meu amigo “carnal” Marco Cezário Filho e aos meus amigos

e padrinhos dos meus filhos Miguel Pinheiro Gomes e Carolina Moraes.

Agradeço a todos da Faculdade Boa Viagem, à Lucia Barbosa, à Albina, à James Folk

e portanto não posso deixar de agradecer em especial a minha guru e orientadora Maria

Auxiliadora, a Dorinha, por toda a paciência, as portas abertas sempre e a sua sabedoria e ao

seu lado humano desta grande mulher.

Agradeço também a mais bela mulher dessa terra, à minha esposa, Kallyne Fernandes,

com quem aprendo no dia-a-dia a verdadeira e difícil prática da administração, que é

administrar conflitos, ceder e negociar, bem como aprender a amar e dar sentido à vida.

Agradeço sem palavras, pois o português ou qualquer outra língua ainda não tem

palavras para definir esse sentimento que tenho pelos meus tesouros. Tesouros estes que são

dois homens por quem sou apaixonado a os amo, que são meus dois filhos, Vinícius

Fernandes e Manoel Emídio Neto por serem simplesmente o alimento da minha vida.

Agradeço ao homem que me serve de maior exemplo, pela sua bondade, pelo seu

sucesso, pela sua luz, pelo seu carinho, pela sua atenção e pelo respeito a quem devo minha

vida. Este homem se chama Manoel Emídio de Souza Neto, e é meu pai. Ele que me norteia

nos momentos de escuridão e me socorre com a mão estendida mesmo nos momentos em que

não preciso. Este homem, meu pai, é um exemplo a ser seguido e me incentiva plenamente e

além de tudo é um dos mais brilhantes e reconhecidos profissionais no Brasil em sua

profissão, onde salva vidas no qual eu reputo como o maior cirurgião plástico do Brasil. Além

disto, ele ainda me orgulha também porque é o melhor do mundo em outra função, ele é o

melhor pai que um filho pode ter em todo o mundo.

Por fim em toda minha infância e adolescência, cresci ouvindo de minha mãe, Lucila

Maria Neves de Souza que só sossegaria quando colocasse no dedo de seus filhos um anel de

formatura. Pois bem, esse dia se passou e por uma fatalidade ou por vontade divina ela não

esteve presente neste ato. Levei algum tempo para descobrir como reencontrar os diálogos e

os conselhos dela, e senti imensamente sua falta no dia de minha formatura. Com o passar do

tempo fui buscando o aconchego de mãe, o “cheiro” na cabeça, o abraço materno e a palavra

que sempre trazia o alento, mesmo que fosse uma verdade doída. Nesta busca comecei a

perceber que bastava olhar pra dentro de mim, e que alí eu achava novamente, de modo

diferente, é fato, mais conseguia novamente ver e conversar com minha mãe. Logo depois

comecei a ter outros encontros com ela, esses através dos sonhos. Neles sinto o abraço, os

conselhos e até as “duras”... É como se meus sonhos fossem uma sala de visitação onde posso

conversar, abraçar e rever minha querida mãe.

Pois bem, a partir de hoje os dias pra mim serão especiais, porque além de todas as

pessoas que me incentivaram, me ajudaram e até brigaram para que esse trabalho fosse

realizado, eu tenho uma relação íntima com minha mãe para essa etapa da vida. E por isso

quero agradecer em especial este exemplo de mulher e ser humano que hoje habita em mim e

se encontra comigo nestas salas de encontro que são os meus sonhos, pois no meu próximo

sonho irei mostrar para ela este trabalho fruto de uma realização de uma nova etapa de minha

vida e cobrar dela o mais forte abraço e o mais doce beijo materno enchendo-a de orgulho,

tenho certeza!

Muito Obrigado!

RESUMO

Este trabalho é fruto da relação dos comportamentos psicossociais observados dentro

dos grupos sociais, mais especificamente as organizações. Diante desta linha, os eventos

sociais observados trouxeram a tona o tema da cultura organizacional e seus fenômenos. Para

tanto foram pesquisados temas pouco vistos no tema da cultura organizacional, que seria a

relação da cultura real percebida pelos seus funcionários de uma organização e da altercultura

ou cultura que a organização idealiza ter, e esta relação pode revelar uma espécie de miopia

cultural. Para isso utilizou-se como base teórica deste trabalho a Tipologia de cultura

organizacional de Cameron e Quinn (2011) que tem sua metodologia amplamente divulgada e

estudada em diversas pesquisas acadêmicas. Para tanto, procedeu-se da tipologia de Cameron

e Quinn (2011), com características de um estudo de caso realizado numa empresa de

transporte aéreo no Brasil. Os dados foram colhidos através do questionário dos tipos

culturais do modelo de Cameron e Quinn (2011) adaptados para a abordagem qualitativa afim

de definir a cultura real da empresa aérea brasileira. Buscou-se também através da

observação, analise de documentos, revistas e vídeos a altercultura da empresa. A análise dos

resultados revelou o contraste da cultura real e a altercultura que foram a cultura Hierárquica e

a cultura Inovativa respectivamente. A cultura Hierárquica tem o foco nas variáveis do

ambiente interno e controle, já a cultura Inovativa tem o foco nas variáveis do ambiente

externo e na flexibilidade. Por fim, foi relatado alguns impactos causados a essa miopia

cultural identificada.

Palavras Chaves:

Cultura Organizacional. Altercultura. Miopia Cultural.

ABSTRACT

This work is the result of the relationship of psychosocial behaviors observed within

social groups, specifically organizations. Saying this, social events observed brought up the

subject of organizational culture and its phenomenon. For both, subjects were surveyed

shortly seen in the theme of organizational culture and policies , which is the relationship of

employees culture and their real organization, a culture that a company wishes to have it as

an ideal , and this relationship may reveal a kind of cultural blindness. This organizational

study was used as the theoretical basis of the Cameron and Quinn’s typology (2011) which

has widely publicized its methodology and studied in various academics researches and, as we

said, this Cameron and Quinn’s typology (2011) proceeded with characteristics of a case

study conducted in an airline in Brazil. Data were collected through the questionnaire types of

cultural model of Cameron and Quinn (2011), adapted to a qualitative approach in order to

define the real culture of the Brazilian airline. It also pointed out through observation, analysis

of documents, magazines and videos about the company’s culture and policy. The results

revealed the real contrast of culture and the culture that we idealized as a hierarchical and

Innovative respectively. Hierarchical culture is focused on changing environmental and

internal control, but the Innovative culture, has the focus on variables of the external

environment and flexibility. Finally, it was reported and identified some impacts caused to the

culture’s blindness.

Key Word:

Organizational Culture. Alterculture. Cultural Blindness.

Lista de Figuras, Quadro e Imagens

Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn ................................................................. 29

Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais apresentados por

Cameron e Quinn (2011).......................................................................................... 32

Figura 3 - Desenho metodológico da pesquisa ........................................................................ 37

Quadro 3 – Doutrinas do Herói fundador da empresa pesquisada .......................................... 49

Quadro 4 – Políticas de Gestão de Pessoas ............................................................................. 49



Quadro 2 – As afirmações apontadas pelos entrevistados ...................................................... 62

Quadro 4 – Análise comparativa entre a cultura declarada e a cultura percebida................... 65

Imagem 1 – Comandante na espera do check-in para embarcar para a cidade onde reside. ... 68

Imagem 2 – Comissárias na espera do check-in para embarcar para as respectivas cidades

onde residem ............................................................................................................ 69

Imagem 3 – Comandante e Comissário de Bordo na espera do check-in para embarcar para as

cidades onde residem ............................................................................................... 70

Imagem 4 – Comandante entrevistado na espera do check-in para embarcar para cidade onde

reside ........................................................................................................................ 71

SUMÁRIO

1 Introdução ................................................................................................................... 13

1.1 Objetivos da pesquisa ......................................................................................... 17

1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 17

1.1.2 Objetivos Especificos .................................................................................... 17

1.2 Justificativas da pesquisa .................................................................................... 18

1.2.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 18

1.2.2 Justificativas Práticas....................................................................................................... 19

2 Fundamentação Teórica ............................................................................................. 20

2.1 Cultura Organizacional ........................................................................................... 20

2.2 Tipologias sobre cultura organizacional ................................................................. 24

2.2.1 Tipologia de Handy ......................................................................................... 24

2.2.2 Tipologia de Hofstede ..................................................................................... 26

2.2.3 Tipologia cultural de Cameron e Quinn......................................................... 28

3 Metodologia da Pesquisa ............................................................................................ 34

3.1 Caracterização da pesquisa ..................................................................................... 34

3.2 Locus da pesquisa ................................................................................................... 36

3.3 Desenho da pesquisa............................................................................................... 37

3.4 Sujeitos da pesquisa ................................................................................................ 37

3.5 Instrumentos de coleta dos dados e pré-teste.......................................................... 38

3.6 Processo de coleta dos dados .................................................................................. 43

3.7 Limites e limitações da pesquisa.......................................................................... 44

3.7.1 Limites da Pesquisa ...................................................................................... 45

3.7.2 Limitação da Pesquisa .................................................................................. 45

4 Análise dos Dados ....................................................................................................... 47

4.1 A cultura declarada (altercultura) pela empresa ................................................ 47

4.2 A cultura percebida pelos funcionários .............................................................. 55

4.3 Aspectos convergentes e/ou divergentes entre a cultura declarada (altercultura)

e a cultura percebida ............................................................................................................. 62

4.4 Implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível conflito

entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida .............................................. 66

5 Conclusão e Recomendações ...................................................................................... 74

Referências .............................................................................................................................. 78

APÊNDICES ........................................................................................................................... 80

13

1 Introdução

Segundo Alfredo Bosi, graduado em Letras Neolatinas pela Universidade de São

Paulo (USP), a palavra cultura, tema desta pesquisa, é derivada do verbo “colo” que

significava, na linguagem romana mais antiga, “eu cultivo”, mas que foi entendida, mais

adiante como “aquilo que deve ser cultivado”. Após os romanos conquistarem a Grécia que

influenciaram fortemente a cultura Romana, cultura passou a ser entendida como um conjunto

de ideias e valores a serem cultivados e ensinados.

Segundo diversos autores como Schein (2009), Deal e Kennedy (1982), foi nos anos

80 que a variável cultura nas organizações ou a cultura organizacional foi enfatizada como

ponto chave da análise organizacional através do modelo de sucesso da administração

japonesa. Mais propriamente as obras Theory Z (OUCHI, 1981) e The Art of Japanese

Management (PASCALE E ATHOS, 1981) analisaram os desafios que a indústria japonesa

trouxe para as organizações americanas onde foi abordada por meio de modelos culturais,

como por exemplo, um deles que considerava o modelo da cultura organizacional americana

denominado por TIPO A, sendo o oposto do modelo Japonês, chamado por TIPO J (OUCHI,

1981). Esse mesmo autor propôs, ainda, outro modelo com um grupo de empresas que ele

denominou TIPO Z.

Por meio de estudos como esse, o tema cultura foi trazido para o âmbito das

organizações como variável importante e, assim, foram desenvolvidos diversos estudos

abordando a cultura como importante ferramenta de análise. A partir daí, foram surgindo

14

várias definições e técnicas tanto para gerenciamento como para diagnósticos culturais que

são ancoradas principalmente nas linhas cientifica da psicologia, sociologia e da antropologia.

Em uma visão sociocultural, ampliam-se as perspectivas de cultura para o âmbito das

organizações por meio de seus diversos elementos de interação social.

Para Schein (2009) a cultura serve para “iluminar” a situação da organização na busca

dos aspectos relacionados ao comportamento do indivíduo e dos grupos além do

comportamento influenciado pela cultura existente.

Ainda, segundo esse mesmo autor, a cultura é o conjunto de pressupostos básicos que

um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo como agir diante dos problemas de

adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem

considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma de perceber, pensar e sentir

em relação a esses problemas.

Evoluindo o seu pensamento, Schein (2009) diz, ainda, que o termo cultura é amplo e

com uma complexidade tal que envolve toda a realidade da vida humana influenciando os

modos de pensar, sentir e agir, dando significado e previsibilidade do cotidiano das pessoas,

organizações e sociedades.

Atualmente com a crescente abertura de mercados, inovações tecnológicas e empresas

atuando internacionalmente, cada vez mais são criadas facilidades no fluxo de informação

com a exposição e compartilhamento de modelos de sucessos organizacionais em todo mundo

por meio de instrumentos como a literatura, a internet e mídias em geral.

15

Nesse compartilhamento de informações e desempenhos organizacionais, observam-se

modelos de padrões culturais que podem ser seguidos por organizações que buscam

estratégias de sucesso. Muitas vezes, eles são divulgados no intuito de mostrar valores e

pressupostos básicos que quase sempre indicam performance, ou seja, um modelo de cultura

que a organização talvez preferisse ter, mas que na realidade não o tem - ao que Barbosa

(2009) denomina de altercultura.

Para essa autora, a altercultura representa um viés cultural que visa mostrar a cultura

como ela é idealizada pela própria empresa, mas que na realidade não é assim que ela se

apresenta no quotidiano. Seria uma espécie de construção alter-cultural ou cultura idealizada.

Em outras palavras, uma cultura idealizada (Barbosa 2009).

Para Argyris e Schön (1974), ao longo de sua trajetória, as organizações desenvolvem

uma ideologia positiva com o conjunto de mitos sobre as suas operações. Contudo existem

suposições tácitas compartilhadas que funcionam e são denominadas de “teorias em uso”, ou

seja, o que realmente ocorre e é real. Contrapondo às “teorias em uso”, não é improvável

que as “teorias assumidas” estejam desalinhadas com as “teorias em uso” pelas suposições

reais que existem na prática diária das organizações que não são congruentes com o conjunto

de mitos existentes nessas organizações.

Esses mesmos autores chamam os valores que são apenas ‘declarados’ de “teorias

assumidas” que são formados com base em mitos e denominam por “teorias em uso”, os

modelos culturais e os valores existentes, reais e praticados pela organização.

16

Na prática, fica uma curiosidade: como acontece internamente na organização, esse

conflito entre valores declarados e valores praticados? Quais as consequências para a

organização e para as relações interpessoais que envolvem funcionários e clientes?

Em diversas viagens nacionais e internacionais por uma empresa de transporte aéreo

no Brasil, aos poucos se foi observando a cultura declarada por essa organização e a

percepção como cliente sobre a sua cultura aparente; mais ainda, observava-se também o

comportamento dos funcionários que muitas vezes não eram condizentes com a cultura

declarada.

Gerou-se, então, a curiosidade de se proceder a uma pesquisa para verificar primeiro,

se realmente existe uma diferença entre a cultura declarada (altercultura) por essa

organização e a sua cultura real, a partir da percepção de seus funcionários; depois, descobrir

possíveis conflitos organizacionais e interpessoais, caso se verifique essa diferença cultural.

Neste sentido, pode-se perguntar: como a cultura declarada (altercultura) por uma

empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus funcionários? Para responder a

esta pergunta de pesquisa, decidiu-se escolher a tipologia cultural, de Cameron e Quinn

(2011) e os seguintes objetivos, a seguir.

17

1.1 Objetivos da pesquisa

1.1.1 Objetivo Geral

Investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011), como a cultura

declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus

funcionários.

1.1.2 Objetivos Especificos

• Identificar a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte

aéreo no Brasil, à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011).

• Identificar a cultura percebida por funcionários de uma empresa de transporte

aéreo no Brasil, à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011).

• Verificar se há e quais aspectos da cultura declarada (altercultura) são

convergentes e divergentes da cultura percebida por funcionários de uma

empresa de transporte aéreo no Brasil.

• Verificar se há e quais as implicações causadas sobre o ambiente

organizacional pelo possível conflito entre a cultura declarada (altercultura) e

a cultura percebida por funcionários de uma empresa de transporte aéreo no

Brasil.

18

1.2 Justificativas da pesquisa

1.2.1 Justificativas teóricas

Inicialmente, o presente trabalho destaca-se pelo fato de abordar questões teóricas

contemporâneas na área da cultura organizacional, sobretudo, ressaltando a questão sobre

valores pretendidos, declarados e reais, no meio organizacional, não muito comum na

literatura pertinente. Por conseguinte, vem contribuir com as publicações científicas sobre este

tema.

Justifica-se, ainda, pela oportunidade de se realizar um trabalho científico até então

não realizado, enfocando a análise de dados puramente qualitativa sobre o modelo de

Cameron e Quinn (2011).

Esta pesquisa, embora seja desenvolvida à luz de um método quantitativo: Modelo

Cultural de Cameron e Quinn (2011) faz uma adaptação no instrumento de coleta dos dados

para que ela tenha a natureza qualitativa. Reconhece-se, portanto, uma contribuição para o

estudo no campo teórico sobre cultura organizacional colaborando com diversos estudos sobre

o tema que utilizam a metodologia do modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011) como o

estudo de Santos (2000).

19

1.2.2 Justificativas Práticas

Espera-se, após os resultados desta pesquisa, compreender a relação entre altercultura

e cultura real e como elas interagem, na realidade organizacional. Espera-se, ainda, verificar o

ambiente de trabalho diante daquilo que a organização deseja ser, reconhecido por meio de

seus objetivos estratégicos e o que ela é na sua prática cotidiana.

Contudo, este trabalho ainda pode ser útil para possíveis reestruturações culturais em

empresas de diversos segmentos, na medida em que elas possam aprender a lidar com o

fenômeno da altercultura, já que alguns autores como Schein (2009) e Cameron e Quinn

(2011) relatam que a cultura é gerenciável sendo uma importante ferramenta para criar

vantagens competitivas passiveis de mudança.

Importante, ainda, chamar a atenção por meio da divulgação dos resultados desta

pesquisa, se for o caso, sobre a miopia cultural de algumas organizações, a fim de orientá-las

em suas decisões sobre o gerenciamento de sua cultura, como meio estratégico para criar

vantagens competitivas.

Sobretudo, fica a importância deste estudo para a prática administrativa sobre a gestão

das organizações para lidar com a importância não só da cultura, mais da liderança da

organização reconhecer e saber qual ou quais os tipos de cultura a sua organização possuí e

alinhar estratégia junto a comunicação interna e externa de acordo com a realidade cultural

para ser usada como importante ferramenta de gestão nas empresas.

20

2 Fundamentação Teórica

Neste capítulo vão ser apresentadas as bases teóricas para este trabalho de pesquisa,

com o objetivo de investigar a dinâmica entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura

percebida por funcionários.

2.1 Cultura Organizacional

O conceito de cultura tem diversas derivações com visões antropológicas, psicológicas

e sociológicas. Como já visto, a origem da palavra surgiu destas derivações para associar o

modo de viver, os valores, os padrões de comportamento e de como estes modos, valores e

padrões de vida eram transmitidos através das gerações da sociedade. Segundo Schein (1985)

a cultura é um fenômeno dinâmico e presente em todos os momentos desempenhado e criado

pelas interações sociais, moldada por comportamento de liderança através de um conjunto de

estruturas, rotinas, regras e normas que orientam, restringem e determinam o comportamento.

Segundo Laraia (2004) cada sociedade isolada possui uma cultura distinta composta

por um sistema integrado de padrões e comportamentos aprendidos e transmitidos que não são

resultado de uma herança biológica, mais sim característicos dos membros de determinada

sociedade.

21

O conceito de cultura como cultura em geral tem sua origem desde a Roma antiga,

porém apenas nos anos 80 deste século, este conceito começou a ser abordado de forma mais

frequentemente no campo da administração, quando a partir daí surgiram a denominação

“cultura organizacional” e vários estudos nessa área.

Segundo Barbosa (2002), apesar de alguns autores indicarem que o interesse dos

estudos sobre cultura das organizações surgiu por meio de uma consequência natural

demandada pela teoria organizacional, para explicar de forma mais eficaz o desempenho e a

sobrevivência das organizações, este consenso não existe.

Entretanto, existem bastantes adeptos para a compreensão que essa mesma autora tem

sobre o crescente interesse pelos estudos sobre cultura organizacional ser oriundo do chamado

“milagre japonês”, o qual representa a dimensão simbólica do desenvolvimento de empresas

nesse país, também reconhecido por “orientalismo”.

Essa denominação do “milagre japonês” vem do sucesso e crescimento do target das

empresas japonesas no mercado norte-americano, principalmente no segmento automotivo,

depois denominado por “toyotismo”, pela escola da administração. Aquela quase que

repentina ascensão dessas empresas no mercado norte-americano teve como explicação

principal a culturas delas, as quais gerou uma expectativa paras as empresas norte-americanas

que começaram a introduzir aspectos da cultura japonesa com o objetivo de melhorar a sua

produção e reconquistar o mercado de modo mais competitivo. Parece que começa, a partir

daí, a prática de usar a cultura organizacional como estratégia de gerenciamento.

22

Ouchi (1981, p 68.) apresenta um exemplo dessa diferença cultural, quando cita:

“... a forma japonesa (Tipo J) representa uma adaptação às condições

de homogeneidade, estabilidade e coletivismo – uma forma em que os

comportamentos individuais se entrosam intimamente. Em

comparação, a forma americana (Tipo A) representa uma adaptação

natural às condições de heterogeneidade, mobilidade e individualismo

– uma forma em que as pessoas se ligam tenuamente umas às outras e

raramente conseguem intimidade”.

Segundo, ainda, esse mesmo autor, nessa busca de adaptação cultura, algumas

empresas norte-americanas foram denominadas por Tipo “Z”, por apresentarem

características da cultura japonesa. Nessa categoria, podem-se citar empresas tais como: IBM,

Hewlett-Packard, Kodak.

A cultura como um construto complexo que envolve características comuns a todo o

grupo social, seja a sociedade, uma organização, a família ou um grupo de amigos, ela é

composta por traços culturais homogêneos. Entretanto, segundo Schein (2009) de acordo com

o crescimento natural das organizações, elas acompanham comportamentos etários ao longo

de seu crescimento, de onde surgem subculturas, que são grupos internos que começam a criar

traços culturais distintos da cultura core - cultura essencial de como a cultura foi projetada e

idealizada pelos seus fundadores; nesses casos surgem os traços culturais heterogêneos.

De acordo com Barbosa (2002) existem pressões para a homogeneidade cultural, que

projetam tipos de culturas ideais a serem seguidos e estabelecidos, o que resulta na

altercultura, ou seja, um campo cultural coletivamente idealizado para aspirar como um

modelo ideal de cultura a ser adotado e assumido. Segundo essa mesma autora, deve-se tomar

cuidado, pois a altercultura pode gerar uma espécie de miopia cultural, em que as

23

organizações passam a adotar dois tipos de cultura: a cultura idealizada, a qual passa a ser

divulgada (altercultura) e a cultura percebida, ou a cultura “como ela é” percebida no

quotidiano.

Segundo Schein (2009) algumas subculturas podem até mesmo comprometer e mudar

a cultura core de uma organização, na medida em que um grupo dissemina valores, crenças,

padrões e normas de comportamento, estranhos à cultura já estabelecida. Nessa sequência, à

medida que passam a existir mais subculturas com traços mais arraigados, elas passam a

exercer influência na cultura core.

Para esse mesmo autor, essas práticas podem levar a organização a declarar,

propositalmente ou não, uma cultura que contrasta com aquela que realmente se percebe no

seu quotidiano. Surge daí, então, o que se chama de miopia cultural, quando se declaram

valores, significados, comportamentos e crenças irreais ou idealizados pela própria

organização.

Mais especificamente sobre a heterogeneidade cultural nas organizações, fica claro a

complexidade para o gerenciamento. Para tanto, alguns autores (HOFSTEDE, 1991;

SANTOS, 2000; HANDY, 2003; SCHEIN, 2009; CAMERON e QUINN, 2011) ressaltam

para a importância de se buscar diagnosticar a tipologia cultural da organização, a fim de que

se possam direcionar as atitudes e os comportamentos apreciáveis entre os seus membros e os

seus correspondentes.

Dessa forma, na próxima Seção estão apresentadas algumas tipologias culturais, na

compreensão dos seus autores.

24

2.2 Tipologias sobre cultura organizacional

Segundo Santos (2000) as tipologias organizacionais são classificações categorizadas

segundo as quais as organizações podem ser agrupadas de acordo com certas características

em comum, propiciando a vantagem de se fazer generalizações teóricas sobre uma

determinada classe; isto facilita quando se deseja entender e explicar as diferenças entre as

organizações. Esta autora ressalta, ainda, que uma única organização pode se classificar em

mais de uma tipologia cultural e que uma delas pode se sobrepor a outra.

De acordo com Schein (2009) a vantagem dessas tipologias é que elas ajudam a

explicar uma grande diversidade de fenômenos organizacionais e, por isto mesmo que se pode

observar a utilização de diferentes tipologias de cultura organizacional, quando se quer

investigar a pluralidade de culturas existentes nas organizações.

Neste sentindo, são relatadas, a seguir, algumas tipologias culturais mais comuns,

encontradas na literatura e em trabalhos acadêmicos de pesquisa.

2.2.1 Tipologia de Handy

A tipologia de Handy (2003) é curiosa e não menos interessante pela conotação

figurada que ele faz com a mitologia grega: para cada tipo de cultura associa-se o nome de um

deus grego. Essa tipologia baseia-se no poder e na influência da cultura organizacional,

levando-se em consideração três aspectos: pensamento e aprendizagem, motivação e

remuneração e finalmente, influência e mudança.

25

• Cultura de Clube – representada pelo deus Zeus: nessa cultura as relações do

chefe são mais importantes: as decisões são rápidas, embora não se tenha a

garantia sobre a qualidade delas, uma vez que se constatam ações relacionadas

ao personalismo, ao paternalismo e às práticas intuitivas. Nessa mesma linha

de pensamento, escolhem-se pessoas em processos de seleção e treinamento,

com base na confiança, isto é, priorizam-se vínculos pessoais e informais.

Percebe-se facilmente a cultura do poder entre líderes e liderados, bem como a

fidelidade desses últimos. Aqui, o sucesso na organização é medido pela

remuneração.

• Cultura de Função – representada pelo deus Apolo: essa cultura baseia-se em

torno da tarefa ou da função, com o objetivo de inspecionar procedimentos e

garantir que as regras sejam cumpridas. Por isto mesmo que o deus aqui

representa a ordem. As pessoas são reconhecidas segundo as suas habilidades

e conhecimentos que servem inclusive para recompensá-las.

• Cultura de Tarefa – representada pela deusa Atena: é um tipo de cultura

organizacional que tem como característica o trabalho em grupo. Preza também

pela valorização das pessoas, em função de suas qualificações e habilidades.

• Cultura Existencial – representado pelo deus Dionísio: reconhece-se o

indivíduo como fundamental para a organização. O seu princípio de base é

atender a livre escolha dos indivíduos, dando-lhes a oportunidade de fazer suas

próprias opções para atingir os seus objetivos. Lembrando que a qualificação

26

deles é fundamental para a sua seleção. O poder fica descentralizado,

significando que as pessoas têm autonomia para tomarem decisões; a liderança

interage de forma individual para a troca de informações sobre uma

determinada situação ou problema. Logo, fica claro que nessa cultura estimula-

se o autogerenciamento, inclusive para se tomar decisões sobre os objetivos

pessoais e consequentemente sobre os objetivos da organização.

Handy (2003) enfatiza, ainda, que nas organizações existem várias atividades,

trabalhos e processos que podem descobrir outros “deuses” diferentes. Colaborando com esta

lógica, Schein (1985) diz que existem nas organizações subculturas (ou deuses), as quais

podem surgir por questões geográficas por influências da cultura local. Elas também podem

surgir em decorrência do produto ou serviço que eles processam, pelas atividades ou pelas

características dos grupos, em cada segmento da empresa.

Segundo ainda esse mesmo autor, as organizações devem buscar conhecer a sua

cultura, a fim de não caírem na miopia cultural e divulgar padrões ou valores incongruentes

àqueles praticados no quotidiano; o que se aproxima do conceito de altercultura.

2.2.2 Tipologia de Hofstede

De acordo com Hofstede et al (1991) os símbolos, os heróis, os rituais e os valores

compõem as quatro camadas que a cultura apresenta: umas são percebidas tanto pelos

membros da organização, quanto pelos observadores externos – essas são denominadas por

camadas práticas e observáveis; compõem-se pelos símbolos, heróis e rituais. Finalmente, a

27

camada central, que seria o núcleo, é composta pelos valores que são traduzidos pelos

sentimentos ruins ou bons, feios ou bonitos, irracionais ou racionais.

Nesta lógica, Hofstede et al (1991) relata ter encontrado seis dimensões independentes

que podem variar segundo cada organização ou mesmo inexistir; são elas:

• Processos versus Resultados: as organizações podem ser orientadas para

processos se preocupando com os meios ou simplesmente orientadas para os

resultados.

• Tarefas versus Pessoas: orientação para as tarefas, valorizando a performance

do trabalho dos membros, ou para as pessoas, quando buscam priorizar o bem

estar dos seus membros.

• Profissional versus Paroquial: quando as organizações ora priorizam a

profissão e o nível educacional ora o comprometimento das pessoas com a

organização.

• Sistema Aberto versus Sistema Fechado: diferencia as organizações segundo o

seu sistema de comunicação mais compartilhado com os seus membros e com

o seu público ou não.

28

• Controle Interno Rígido versus Controle Interno Flexível: distingue as

organizações segundo o seu foco no controle interno rígido, com alto grau de

formalidade, daquelas com foco no controle interno flexível.

• Normativo versus Programático: quando a organização opta por cumprir seus

procedimentos corretamente ou, ao contrário, preferem atender as necessidades

dos clientes ou mercado.

2.2.3 Tipologia cultural de Cameron e Quinn

Também conhecido como o Modelo dos valores competitivos, ou Competing Value

Model (CVM), no Brasil conhecido como a Tipologia Culturas de Cameron e Quinn (2011).

Reconhecido por autores como Santos (2000) e Schein (2009) como um modelo útil para

diagnosticar a cultura de uma organização.

Essa tipologia distingue quatro categorias culturais e as posicionam em quatro

quadrantes diferentes, segundo determinadas características correspondentes aos seus valores.

Importante saber que cada organização pode ser caracterizada por mais de um tipo cultural,

significando diversidade de valores e entendendo-se que cada um desses tipos culturais não

anula os outros. Sobre isto, esse autor considera como o equilíbrio entre as dimensões. Sua

lógica mostra que quase todas as organizações nunca desenvolveram uma única cultura; no

entanto, todas elas apresentam um tipo de cultura predominante que define a sua tipologia

cultural.

29

Para Schein (2009) as dimensões utilizadas por Cameron e Quinn (2011) em sua

tipologia são mais estruturais para demonstrar quão flexível ou estável podem ser as

organizações e para onde mais se dirige o seu foco: para o seu interior ou para o seu exterior.

Assim, três aspectos culturais são descritos por essa tipologia (cf. Figura 1):

Figura 1 - Tipologia cultural de Cameron e Quinn

Fonte: Adaptado CAMERON; QUINN (2011).

• Cultura clã (grupal ou apoio): localizada no quarto quadrante (lado

superior/esquerdo); enfatiza a flexibilidade e o seu foco está no ambiente

interno da organização. Prioriza o clima organizacional positivo, a tomada de

decisão com a participação dos seus membros, o desenvolvimento dos recursos

humanos e o trabalho em equipe, dando menor atenção ao cumprimento dos

30

procedimentos e regras. A liderança se caracteriza pelo estímulo ao apoio,

confiança e lealdade entre todos os membros. Tipo de cultura bem

característico das organizações familiares. Representa o oposto da cultura

mercado.

• Cultura inovativa ou adhocracia: localizada no primeiro quadrante (lado

superior/direito); ressalta a flexibilidade e o seu foco está no ambiente externo

da organização. Apresenta capacidade de fácil e rápida adaptação às mudanças.

Prioriza a motivação, a criatividade, a diversificação e o estímulo por meio de

uma liderança visionaria e inovativa, voltada ao risco na busca de

conhecimentos inovadores em novos produtos e/ou serviços, em virtude de sua

flexibilidade e foco no ambiente externo. Estimula as novas ideias que

normalmente são utilizadas nos processos de informação. Opõe-se à cultura

hierárquica.

• Cultura hierárquica: localizada no terceiro quadrante (lado inferior/esquerdo);

prioriza o controle e o seu foco está no ambiente interno da organização. Essa

cultura se contrapõe a cultura inovativa por dar mais ênfase aos processos,

procedimentos, normas e funções, gerando um clima burocrático pela fixação

no controle interno, não somente no trabalho, mas também sobre o pessoal da

organização. Representa o oposto da cultura inovativa.

• Cultura mercado (racional): localizada no segundo quadrante (lado

inferior/direito); prioriza o controle e o seu foco está no ambiente externo da

31

organização. Visa, ainda, a produtividade os resultados e a competitividade;

está sempre atenta aos steakholders. Ela se contrapõe à cultura clã.

Na Figura 2 podem-se perceber os diversos tipos culturais, segundo a Tipologia

Culturas de Cameron e Quinn (2011). Nos quadrantes superiores encontram-se os tipos de

cultura clã e inovativa, as quais apresentam como valores dominantes a flexibilidade. Nos

quadrantes do lado direito, estão as culturas inovativa e racional, cuja ênfase é dada para o

ambiente externo. Nos quadrantes inferiores localizam-se as culturas racional e hierárquica,

que dão mais atenção ao controle. Finalmente, nos quadrantes do lado esquerdo, posicionam-

se as culturas hierárquica e clã. Segundo as suas definições, pode-se perceber que elas são

antagônicas, dependendo da sua posição oposta nesse quadro que representa essa Tipologia. a

O modelo da tipologia cultural de Cameron e Quinn (2011) a organização pode estar presente

em mais de um ou vários quadrantes, apenas demonstrando qual o traço da tipologia cultural é

mais marcante dentro da organização. Essa característica pode ser marcada em subdivisões

dos quatro quadrantes, as organizações pesquisadas podem estar em tendências estratégicas de

acordo com a sua cultura e podem estar situadas com o foco nas seguintes questões

estratégicas que estão situadas dentro dos respectivos quadrantes na figura 2:

• Foco na diferenciação, em Direção à descentralização;

• Foco na expansão, em direção a mudança, expansão;

• Foco competitivo do sistema;

• Foco na maximização de resultados;

• Foco na centralização e integração;

• Foco na consolidação e continuidade

• Foco na manutenção do sistema Sócio-Técnico;

• Foco no desenvolvimento dos recursos humanos

32

Figura 2 - As principais dimensões de diferentes modelos culturais apresentados por Cameron e Quinn (2011).

Fonte: Adaptado SANTOS (2000).

Segundo Schein (1985) Cameron e Quinn argumentam a tendência relativa para cada

um dos tipos de cultura representada pelo quadrante onde se localiza. A partir do diagnóstico

cultural, as organizações podem construir seus perfis seguindo cada uma a sua tendência e

decidir que tipo de mudança é necessário para aumentar a sua eficácia.

33

Ainda segundo Schein (1985) neste modelo, ao contrário dos outros citados, a

tipologia cultural de uma organização pode estar presente em um ou mais quadrantes, o que

significa um ponto forte que enobrece esta metodologia, não recaindo em diagnósticos

culturais simplórios e resumidos. A metodologia de Cameron e Quinn (2011) demonstra os

traços culturais mais fortes da organização, não anulando a presença de outros e ao mesmo

tempo enaltecendo as subculturas, as quais Schein (1985) cita como culturas heterogêneas

existentes com menor intensidade nas organizações.

Esta questão das diversidades culturais existentes nas organizações, ou subculturas,

não serem analisadas pelos outros modelos citados é um ponto fraco ou uma crítica,

ignorando a heterogeneidade cultural. Por outro lado, o modelo de Valores Competitivos de

Cameron e Quinn (2011) talvez o mais utilizado em diversos estudos sobre cultura

organizacional, não somente no Brasil, mas em todo o mundo, classifica o diagnostico

cultural em várias tipologias. Esta característica, talvez seja a principal razão que justifica a

escolha deste modelo, para se proceder ao diagnóstico tanto da cultura declarada pela empresa

de transporte aéreo no Brasil, lócus desta pesquisa, quanto para a cultura percebida pelos

funcionários dessa empresa.

34

3 Metodologia da Pesquisa

O presente Capítulo detalha os aspectos metodológicos desta pesquisa, a saber: a sua

caracterização, o lócus, o desenho, os sujeitos, os instrumentos de coleta dos dados, o pré-

teste, a técnica de análise dos dados e, finalmente, os limites e as limitações da pesquisa.

3.1 Caracterização da pesquisa

Muitos dos estudos sobre cultura organizacional são desenvolvidos por meio da

pesquisa qualitativa com a forte influência das tradições funcionalista e semiótica, ambas com

raízes na antropologia.

A pesquisa em questão, embora tenha utilizado um Modelo com características

quantitativas (Modelo Cultural de Cameron e Quinn, 2011) conseguiu-se adaptar o

instrumento de coleta dos dados de maneira tal que se pode desenvolver toda a pesquisa e a

análise, segundo a abordagem qualitativa.

A opção por essa abordagem deve-se ao fato que não se estava interessado em dados

numéricos, quantitativos, mas principalmente entender o significado desse fenômeno que teve

a intenção de investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011), como a

cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no Brasil, é percebida

35

por seus funcionários. Ainda: o método qualitativo foi escolhido para esta pesquisa pela

subjetividade das variáveis e constructos que foram observados no campo da cultura

organizacional.

Segundo Berger e Luchmann (1966) os métodos qualitativos são considerado

epistemologicamente mais congruente sobre a questão do tema cultura organizacional como

fonte de uma realidade construída socialmente.

Sobre a pesquisa qualitativa, segundo Santos (2000) as questões de âmbito

organizacional sobre as contradições, ambiguidades são melhores exploradas por meio dos

métodos qualitativos, por gerarem descrições mais ricas.

Esta pesquisa também se caracteriza por ser do tipo: descritiva que segundo Gil (2008)

tem a viabilidade de observar e descrever os artefatos, as crenças, atitudes, relações,

sentimentos e opiniões.

Caracteriza-se, ainda por ser um estudo qualitativo, já que se trata de um trabalho

adaptado de um modelo já apresentado e pesquisado na metodologia quantitativa,

aprofundando ao detalhar mais o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011), e assim

permitirá o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2009).

36

3.2 Locus da pesquisa

Para o locus desta pesquisa foi escolhida uma empresa de transporte aéreo no Brasil, a

qual não autorizou que fossem feitas entrevistas junto aos seus funcionários, nem mesmo se

pode ter acesso a alguns documentos. Em linhas gerais, não houve autorização para se

desenvolver esta pesquisa nessa empresa. Logo, o nome dela é omitido, evidentemente.

A empresa em questão atua internacionalmente estando presente em diversas partes do

mundo. Com o crescimento dessa organização, ela hoje abrange um grupo formado por

outras empresas que atuam em sub-segmentos específicos no setor de transportes.

Para preservar a identidade dessa empresa, omitiu-se, evidentemente, dados como ano

de fundação da empresa, nome dos fundadores, heróis, mitos, Missão e Visão.

37

3.3 Desenho da pesquisa

Esta pesquisa desenvolveu-se obedecendo a sequência, conforme indica a Figura 3.

Figura 3 - Desenho metodológico da pesquisa Fonte: Adaptado de Gil (2008).

3.4 Sujeitos da pesquisa

Os sujeitos desta pesquisa foram funcionários da empresa aérea brasileira pesquisada

na base de Recife (PE). Inicialmente, pensou-se em entrevistar vários deles; tinha-se,

inclusive, o acordo de alguns para participar da pesquisa. Entretanto, quando se deu início a

fase da coleta dos dados, deparou-se com sérias dificuldades: os funcionários estavam se

negando às entrevistas e, a partir daí, percebeu-se o “medo” que eles tinham de falar sobre

• Objetivos • Justificativas • Fundamentação Teórica

Introdução

• Estudo de Caso • Pesquisa Descritiva • Obeservacional • Qualitativa

Metodologia

• Questionário: Tipos de Cultura Organizacional (Cameron ; Quinn, 2011) com análise de conteúdo.

• Análise descritiva e observacional • Análise Documental

Coleta de Dados

Redação Dissertação

38

essa empresa, com receio, talvez, de retaliações futuras. Sendo assim, foram entrevistados 8

funcionários, os quais foram escolhidos por acessibilidade (GIL, 2008; BAUER; GASKELL,

2004).

Contudo, ao longo das entrevistas, melhor especificando, a partir da terceira ou quarta

entrevista, foi-se percebendo uma repetição nos depoimentos, mostrando o traço cultural

dessa empresa, muito forte; o que em pesquisa qualitativa se entende como uma saturação dos

dados, ou seja, as respostas foram se tornando repetitivas.

Essa situação, é ressaltada por Fontanella, Ricas e Turato (2008) que indica o fim da

pesquisa, quando o pesquisador entende que os dados coletados se tronam redundantes e

repetitivos e não trazem mais contribuições para o estudo do fenômeno pesquisado, não sendo

mais necessário continuar a coleta de dados, tal como aconteceu neste trabalho.

Segundo Flick (2009) e Bauer e Gaskell (2004), essa problemática, quando se trata de

uma pesquisa qualitativa, pode ser enriquecida, quando se tem a possibilidade de triangular

dados conseguidos por outros instrumentos, tais como foram aqui utilizados: entrevistas,

observações diretas, fotos, imagens e vídeos, bem como documentos.

3.5 Técnica de coleta dos dados

Foram utilizados vários instrumentos para a coleta dos dados desta pesquisa:

inicialmente para adaptação da pesquisa do método quantitativo para o qualitativo, o

questionário desenvolvido por Cameron e Quinn (2011) para o Modelo dos Valores

Competitivos (CVM) e originalmente quantitativo e também utilizado por Santos (2000), cuja

as questões foram adaptadas para o métodio qualitativo através da entrevista por pauta (GIL,

2008).

De acordo com Mattos e Lincoln (2005) a entrevista por pauta são primordialmente

elaboradas para a compreensão do significado humano de fenômenos do comportamento e

39

atitudes das pessoas pois na entrevista por pauta o entrevistador tem a liberdade de durante a

entrevista fazer perguntas que não estavam previstas no processo inicial

Originalmente, esse questionário é composto por 24 questões (cf Apêndice A)

dispostas em uma escala de Likert, com característica de pesquisa quantitativa. Contudo para

este trabalho, com a prerrogativa de buscar um nível mais profundo de compreensão sobre a

cultura organizacional da empresa estudada e sob a percepção de seus funcionários, o mesmo

foi adaptado para uma pesquisa puramente qualitativa (cf Apêndice B, C, D, E, F, G). Cada

grupo de questões, em número de seis, representa uma das quatro categorias ou tipologia

cultural, segundo o Modelo de Cameron e Quinn, retirado de Santos (2000).

O roteiro de pesquisa foi dividido em seis etapas, subdivididas em 4 cartões, cada um

desses com uma questão específica de uma das característica do Modelo Cultural de Cameron

e Quinn (2011); por exemplo:

Etapa 1:

• Um cartão com a questão de número 1, indicando o quadrante do modelo

cultural Clã;

• Outro cartão com a questão de número 2, indicando o quadrante do modelo

cultural Inovativa;


cultural Mercado;


cultural Hierárquico;

40

Etapa 2:


cultural Clã;


cultural Inovativa;


cultural Mercado;



Etapa 3:


cultural Clã;


cultural Inovativa;


cultural Mercado;



41

Etapa 4:


cultural Clã;


cultural Inovativa;


cultural Mercado;



Etapa 5:


cultural Clã;


cultural Inovativa;


cultural Mercado;



42

Etapa 6:


cultural Clã;


cultural Inovativa;


cultural Mercado;



Assim procedeu-se sucessivamente até às seis etapas. Esta primeira etapa foi de

fundamental importância para captar a percepção dos funcionários, a fim de identificar de fato

a cultura real que pode ser aquela ou não declarada (altercultura) pela organização.

Outro instrumento de coleta dos dados foi a observação direta não participante. Aqui

se pretende perceber valores, bem como artefatos (sinais e símbolos) sobre a cultura real dessa

empresa pesquisada, isto é, a cultura organizacional como ela é na realidade; no cotidiano.

Segundo Flick (2009) a observação é uma habilidade metodologicamente

sistematizada que são utilizadas nas pesquisas qualitativas e envolvem a percepção de todos

os sentidos para perceber e identificar variáveis através de comportamentos e interações do

ambiente pesquisado. Indo mais além, esse autor ainda classifica a observação não

participante como importante de acordo com a necessidade do observador tornar-se um

componente ativo do campo observado. Logo, como a intenção desta pesquisa é perceber a

realidade cultural da organização pesquisada, levanta-se a necessidade da observação não

participante para que se possa fazer uma triangulação dos dados.

43

Finalmente, para se identificar a cultura declarada (altercultura) dessa empresa

pesquisada, analisaram-se documentos publicados, tais como, vídeos, fotografias,

informativos veiculados em meios da mídia como websites e TV.

Segundo Flick (2009), documentos são artefatos padronizados e ocorrem em

determinados formatos como: notas, contratos, anotações, sentenças, cartas, pareceres, dentre

outros e são instrumentos importantes para o campo da pesquisa, tanto quantitativa, quanto

qualitativa. Flick (2009) ainda ressalta que para a análise de documentos devem-se levar em

conta tanto os documentos solicitados para a pesquisa quanto os documentos não solicitados

assim como, devem ser colocados em duas dimensões: a autoria de quem produziu o

documento, e o acesso aos documentos.

Para a análise dos documentos, vídeos, website e TV foi utilizado a análise de

conteúdo. Ainda sobre o tema, para Bardin (2010) a análise de conteúdo é uma importante

ferramenta para através dos documentos e textos interpretar e descrever o conteúdo, para uma

constante técnica de análise da comunicação para chegar a descrição do conteúdo existente

nas mensagens.

3.6 Processo de coleta dos dados

Os cartões foram entregues aos entrevistados para a escolha da resposta que eles mais

achavam que identificava a empresa onde eles trabalham.

Logo após a escolha da afirmação que mais se assemelha à organização pesquisada na

percepção dos entrevistados, os mesmos foram questionados sobre o porquê de ter escolhido

aquela afirmação e neste ponto o entrevistador acompanhou a coleta de dados através da

entrevista por pauta com a liberdade de no acompanhamento das respostas elaborar novas

44

perguntas fora do roteiro inicial afim de buscar novos dados significantes para o objetivo da

pesquisa.

Outro dado observado na pesquisa foi o receio dos funcionários em participar da

pesquisa com o aparente “medo” de possíveis punições da administração da empresa o que

ficou notório a dificuldade encontrada para a realização da pesquisa. Os funcionários da

organiazação demontravam e verbalizavam o medo recorrente em participar da entrevista com

receio de punições. A observação teve que ser realizada de forma discreta a ponto de não

levantar suspeitas e as entrevistas em sua maioria foram realizadas na madrugada dentro do

aeroporto internacional do Recife no intervalo de trabalho dos funcionários, pois na

madrugada ficava mais fácil de realizar a entrevista sem alguém perceber. Ainda sobre este

ponto, a intenção era de gravar todas as entrevistas, porém com o “medo” latente dos

funcionários em serem punidos ou até demitidos por estarem realizando as entrevistas, três

funcionários não permitiram a gravação da entrevista.

Toda a análise dos dados coletados foi tratada qualitativamente utilizando-se a Análise

de Conteúdo já que de acordo com Bardin (2010) esta é uma técnica utilizada para identificar

o conteúdo sobre um tem. Segundo Vergara (2005) a Análise de Conteúdo extrai dos

documentos, entrevistas e textos ao serem tratados, o que foi relatado sobre os temas em

pesquisa.

3.7 Limites e limitações da pesquisa

Ao decorrer do desenvolvimento desta pesquisa identificaram-se limites e limitações a

serem informadas.

45

3.7.1 Limites da Pesquisa

Um dos limites desta pesquisa diz respeito ao locus que se limitou exclusivamente a

entrevistar funcionários dessa empresa, sediados no Recife, a fim de evitar possíveis

interferências culturais.

Outro limite diz respeito a se ter escolhido fazer o diagnóstico cultural por meio de um

único Modelo, aquele de Cameron e Quinn (2011). Poder-se-ia, por exemplo, ter optado por

fazer uma análise comparativa com outro modelo cultural, a partir do resultado alcançado

sobre a cultura real e declarada, nessa empresa de transporte aéreo no Brasil.

3.7.2 Limitação da Pesquisa

Uma das limitações identificadas refere-se ao fato de que a organização escolhida para

a realização desta pesquisa, não deu permissão para tal. Isto causou um transtorno, de certa

maneira, visto que não se pode perceber detalhes sobre a sua cultura.

Ainda, não se conseguiu facilmente que os funcionários dessem entrevista; aqueles

que o fizeram, foram praticamente pessoas que se sentiram dispostas a contribuir com o

pesquisador, uma vez que estavam cientes de que os seus nomes não seriam divulgados.

Essas dificuldades também limitaram este trabalho, como por exemplo, o acesso de

documentos e observação direta nos espaços físicos internos da organização, assim como a

observação das pessoas em atividade de trabalho.

46

Contudo a maior limitação da pesquisa serviu mais a frente como um dado de pesquisa

para conclusão, que foi a recusa de diversos funcionários da organização para responder ao

questionário com receio de serem punidos ou demitidos.

47

4 Análise dos Dados

A análise dos dados obtidos nesta pesquisa, a qual foi realizada em uma empresa de

transporte aéreo no Brasil, estão apresentados nesta Seção.

Tem-se como objetivo, investigar, à luz do Modelo Cultural de Cameron e Quinn

(2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de transporte aéreo no

Brasil, é percebida por seus funcionários. Para tanto, foram definidos alguns objetivos

específicos, os quais vão servir de orientação para a análise dos dados.

4.1 A cultura declarada (altercultura) pela empresa

Nesta Seção vai-se apresentar a cultura que a empresa pesquisada declara

(altercultura) para o público, como sendo a sua ‘cultura ideal’. A partir desses dados, vai-se

indicar no Gráfico Cartesiano que representa o Modelo Cultural de Cameron e Quinn (2011) o

posicionamento dessa empresa pesquisada, em um ou mais quadrantes, segundo a sua

tipologia cultural.

Vale salientar que nesta etapa, os dados são provenientes de alguns documentos, tais

como: mídias impressas, revistas, boletins, website oficial e sites de relacionamento social de

48

funcionários dessa empresa pesquisada. Conforme foi dito anteriormente, uma vez que não foi

autorizada a pesquisa, a análise restringiu-se apenas aqueles documentos expostos para os

clientes e o público, em geral.

No website oficial pode-se encontrar a descrição da Missão, da Visão, do histórico e

de alguns textos publicados sobre a empresa; assim, tem-se:

• Empresa com uma trajetória de sucesso e crescimento abrupto;

• Empresa como uma das maiores participações no mercado das rotas nacional e

internacional de seu segmento;

• Missão e Visão que apontam, dentre outros aspectos, tanto para o ambiente

interno quanto para o ambiente externo, sempre ressaltando temas, tais como:

fazer pessoas felizes, ser vista com alegria e criatividade;

• O Código de ética relata dentre outras coisas temas para incentivar a política de

encantar os clientes através de postura alegre no espírito de servir além de

deixar explícita a “ordem” para ser mantida uma cultura na qual a conduta e

ética sejam reconhecidas, valorizada e tomada como exemplo por todos os

membros da empresa;

Nessa etapa também se descobre a forte figura do Herói, elemento dessa cultura

organizacional. Ele é o fundador dessa empresa e os seus ensinamentos são propagados

como um diferencial para o clima e para a cultura dessa empresa. Percebe-se que o foco

está sempre voltado para bem servir ao cliente.

49

No site oficial dessa empresa, foram identificadas algumas “doutrinas” desse Herói

(cf. Quadro 3).

Quadro 3 – Doutrinas do Herói fundador da empresa pesquisada

“Nós precisamos de pessoas que tomem decisões, que pequem por ação e não por omissão”.

“Esta empresa criou um relacionamento novo com o passageiro. O cliente é o maior bem que uma organização pode ter. Eu sempre digo aos nossos funcionários: Olha, avião para a empresa, um a mais, um a menos, não significa grande coisa. O que não podemos é quebrar esse pilar da credibilidade, da comunicação, do canal que permite às pessoas saberem que podemos resolver o seu problema. Isso não há dinheiro no mundo que pague". "Sete Mandamentos da Empresa". Trata-se de normas de conduta que considerava primordiais tanto para ele quanto para todos os seus colaboradores. Foram sempre - e são até hoje - lembradas e estimuladas no dia a dia da empresa. São eles:

1- Nada substitui o lucro; 2- Em busca do ótimo não se faz o bom; 3- Mais importante que o cliente é a segurança; 4- A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder; 5- Pense muito antes de agir; 6- A humildade é fundamental; 7- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.

Fonte: Site Oficial da empresa pesquisada, 2012.

Sobre a política da Gestão de Pessoas são divulgados no site oficial, alguns

pressupostos básicos (Quadro 4):

Quadro 4 – Políticas de Gestão de Pessoas

"Na verdade, a surpresa dos passageiros com a qualidade do atendimento é apenas o reflexo da união entre os funcionários da empresa, os quais, conscientizados, sabem que na busca do ótimo não se faz o bom. Temos sim, feito o bom, o possível e o necessário diariamente". "Longe de abandonarmos a ideia do ótimo, estamos nos concentrando naquilo que, sob nosso comando, podemos e devemos perseguir para provocar a satisfação dos usuários". O enfoque deve ser: - Garantir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores e seus familiares; - Atrair e reter os talentos; - Garantir a motivação; - Elevar a produtividade; - Garantir critérios definidos e visão de oportunidades Esta empresa considera seus colaboradores o seu maior patrimônio e procura estar sempre atenta aos mesmos, incentivando-os a manifestarem plenamente seus potenciais, através da participação e do envolvimento com os objetivos da Empresa. DEMISSÕES: As demissões devem ocorrer apenas nos casos em que reduções de quadro sejam necessários ou nos casos em que todas as tentativas da Chefia em orientar/treinar/desenvolver o Colaborador tenham se mostrado infrutíferas [...].

Fonte: dados da pesquisa, 2012.

50

Por meio da análise dos documentos, encontrou-se um pronunciamento do Presidente

dessa empresa, declarando a importância da inovação. Teve-se o cuidado para se extrair

apenas um pequeno trecho para preservar a identidade da empresa pesquisada:

“INOVAÇÃO A SEU SERVIÇO [...] Esses são exemplos de nosso esforço permanente para inovar, que acaba de ser reconhecido [...].

Ass. Presidente”

Fonte: Revista oficial da empresa pesquisada, 2012.

Nesta Seção, a análise dos dados leva a uma compreensão sobre a cultura declarada

(altercultura) pela empresa. Percebe-se claramente que dois tipos de cultura se sobressaem: a

primeira é inovativa; em segundo lugar aparece a tipologia clã (cf. Figura 4).

51

A cultura inovativa aparece visivelmente nos seguintes discursos:

• “esforço permanente para inovar”;

• “crescimento abrupto”;

• “ambiente externo”;

• “visão de oportunidades”;

• “criatividade”;

• “atrair e reter os talentos”;

• “pessoas que tomem decisões”;

• “pequem por ação e não por omissão”;

• “manifestarem plenamente seus potenciais”;

• “participação e envolvimento com os objetivos da empresa”;

• “o cliente é o maior bem”;

• “relacionamento novo com o passageiro”; • “encantar os clientes”;

• “bem servir ao cliente”;

• “espírito de servir”;

• “qualidade do atendimento”; • “satisfação dos usuários”; • “credibilidade e comunicação”; • “conduta e ética”.

Constata-se pelos discursos acima, uma tendência a uma empresa com uma tipologia

cultural do tipo inovativa, isto é, com foco no ambiente externo e na flexibilidade (cf. Figura

4), segundo o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011).

52

Fica evidente, pelo primeiro grupo dos discursos, que essa empresa está alerta às

mudanças, à flexibilidade, ao crescimento, à diversificação, às oportunidades e à criatividade.

Nessa busca pela cultura inovativa, percebe-se, ainda, a ênfase que se dá aos indivíduos, na

medida em que eles se mostram talentosos e com potenciais, ativos, capazes para tomar

decisões e que se envolvam com os objetivos da empresa.

Quanto ao segundo grupo dos discursos, constata-se uma cultura que dá prioridade ao

cliente, aquele reconhecido como o maior bem dessa empresa. Tem como meta encantar os

clientes e bem servi-los! Busca-se a qualidade do atendimento e a satisfação dos usuários, sem

perder de vista a comunicação interna e externa, bem como valores referentes à credibilidade

e à ética.

Segundo Santos (2000), a cultura inovativa pressupõe mudança e flexibilidade, além

de crescimento, estímulo, diversificação e criatividade. Os líderes geralmente são

empreendedores e idealistas; apreciam correr riscos. As informações são intuitivas, inspiradas

em novas ideias e criativas; elas objetivam a inovação organizacional. As palavras de ordem

ou valores são: flexibilidade e adaptação. Esses conhecimentos vêm ratificar características da

cultura declarada por essa empresa.

Entende-se perfeitamente a estratégia dessa empresa pesquisada, em buscar manter e

declarar uma cultura inovativa e, portanto voltada para a flexibilidade e para o ambiente

externo, principalmente por ela fazer parte de um ramo de atividade em que a competitividade

entre as empresas é mais acirrada.

53

O segundo tipo de cultura que se sobressai é a clã (cf. Figura 4), percebe-se nos

seguintes discursos:

• “colaboradores o seu maior patrimônio”;

• “pessoas felizes”;

• “postura alegre”;

• “união entre os funcionários”;

• “garantir a satisfação e o bem-estar dos colaboradores e seus

familiares”;

• “garantir a motivação”;

• “incentivo para manifestarem seus potenciais”; • “participação e envolvimento”; • “as normas de conduta são consideradas primordiais tanto para ele (o

Fundador) quanto para todos os seus colaboradores”;

• “as normas de conduta são lembradas e estimuladas”; • “demissões nos casos de redução do quadro”;

• “demissões nos casos em que todas as tentativas tenham se mostrado

infrutíferas”;

• “figura do Herói”.

Fica evidente pelos discursos acima, que a empresa declara uma cultura do tipo clã, ou

seja, que visa a flexibilidade e o ambiente interno (cf. Figura 4), segundo o modelo cultural de

Cameron e Quinn (2011).

54

Verifica-se por meio da análise dos documentos, uma cultura que destaca os seus

colaboradores, sem esquecer os familiares deles. Interessante é que essa empresa declara dois

discursos diferentes, com a mesma intensidade: em um momento ela ressalta a importância do

cliente como o maior bem dessa empresa (“o cliente é o maior bem”); em outro, ela afirma

serem os seus membros (“colaboradores o seu maior patrimônio”), o que denota uma

indefinição dos valores, pelo menos como está declarado.

Parece ter, ainda, como meta a felicidade e a alegria dos seus funcionários, a união e a

satisfação entre eles, bem como o seu bem-estar e de seus familiares. Divulga garantir a

motivação deles e que as demissões somente devem ocorrer nos casos de redução do quadro

ou quando todas as tentativas em orientá-lo, treiná-los ou desenvolvê-los tenham se mostrado

sem sucesso.

Finalmente, a figura do Herói ou Fundador, aparece como aquele vencedor que desde

o início transmitiu bons valores, não somente aqueles que favoreceram o crescimento da

empresa, mas principalmente ensinamentos que até os dias atuais têm sido propagados como

importantes para manter o clima e a cultura dessa organização.

Esses resultados referentes à cultura clã vão no mesmo sentido daquilo que cita Santos

(2000): baseia-se em normas e valores associados à afiliação, enfatiza o desenvolvimento de

pessoas e valoriza a participação dos membros nas tomadas de decisões. Quanto aos gestores,

eles estimulam a participação, oferecem suporte e facilitam a interação entre as equipes de

trabalho. A informação é coletiva, participativa e consensual, visando envolver as pessoas no

processo organizacional. As palavras de ordem ou valores são: coesão e moral.

55



4.2 A cultura percebida pelos funcionários

Nesta Seção vão ser apresentadas as declarações dos funcionários entrevistados, a fim

de se conhecer a percepção deles sobre a cultura dessa empresa pesquisada. Como resultado

da análise, o próximo passo vai ser indicar no Gráfico Cartesiano que representa o Modelo

Cultural de Cameron e Quinn (2011) o posicionamento dessa empresa, em um ou mais

quadrantes, segundo a sua tipologia cultural percebida. Tem-se, então:

O cartão escolhido foi referente à cultura hierárquica:

“Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante

formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos

existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho [...] Devido à

56

atividade fim da empresa em questão (alta responsabilidade

envolvida) os membros da organização tendem a ter uma postura

mais séria e hierarquizada” (E1 sic.).


“Essa afirmação é a cara desta empresa: esta instituição é um local

de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As

pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles

quase sempre orientam o trabalho [...]” (E2 sic.).


“O lema que une os membros dessa organização é: utilização de

procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do

trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante [...] toda

semana em relação [...]” (E3 sic.).


“Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante

formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos

existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho [...] Sempre

57

tem o briffing e todos tem que cumprir o MGR (manual de

procedimentos de rampa) [...]” (E3 sic.).


“Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável

e previsível [...] Você trabalha tranquilo, mas tem que fazer sempre o

que eles mandam” (E5 sic.).


“O controle é um princípio administrativo muito estimulado e

exercido na organização [...] A organização da empresa faz com que

se mantenha o controle em todos os setores” (E6 sic.).


“Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o

trabalho e ação administrativa [...] Processos altamente

padronizados e seriedade operacional, trazem elevados níveis de

qualidade nos resultados da operação” (E7 sic.).


“Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável

e previsível [...] A empresa em questão atua em um mercado que

naturalmente está muito exposto as variações da economia, fazendo

58

com que a mesma esteja sempre voltada para os custos, sem perder de

vista a qualidade de seus serviços. Isso fez com que ela vencesse

outros big players, se estabelecendo no mercado com sucesso” (E7

sic.).


“Escolho essa afirmação: o lema que une os membros dessa

organização é: utilização de procedimentos, métodos formais e de

políticas para execução do trabalho. O cumprimento das regras é

muito importante [...] a segurança esta acima de tudo por aqui” (E8

sic.).

Constata-se pela análise do primeiro grupo das declarações dos entrevistados, que eles

percebem uma cultura do tipo hierárquica: visa o controle e o ambiente interno (cf. Figura 5),

segundo o modelo cultural de Cameron e Quinn (2011). Esse resultado mostra exatamente o

oposto (nessa estrutura) do que declara essa empresa: uma cultura inovativa.

A cultura hierárquica, segundo Santos (2000), reflete os valores e normas tal como na

burocracia. Os seus pressupostos se referem à estabilidade, à autoridade que emana de papéis

formalmente estabelecidos e às regras e regulamentos impostos; os membros aceitam

naturalmente essas condições. Os líderes em geral são conservadores e focados em problemas

técnicos. As informações são formais, por meio de documentos e regras, para se alcançar a

59

continuidade da organização. As palavras de ordem ou valores são: administração da

informação e comunicação.

A análise do segundo grupo das declarações dos entrevistados indica uma cultura

racional:

O cartão escolhido foi referente à cultura racional:

“A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante

enfatizadas nesta instituição [...] Aqui sempre temos que cumprir as

tarefas” (E4 sic.).

O cartão escolhido foi referente à cultura racional:

“O lema que une os membros desta organização é ênfase na

realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos

[...] Atenção máxima na realização das tarefas faz com que o

objetivo seja atingido, evitando erros operacionais e problemas

indesejados” (E7 sic.).

Verifica-se por meio da análise dos depoimentos dos entrevistados, que eles percebem

uma cultura do tipo racional: visa o controle e o ambiente externo (cf. Figura 5). Mais uma

vez esse resultado ratifica a impressão que se teve ao se analisar as declarações anteriores,

concernentes à identificação da tipologia cultural hierárquica: verifica-se que a cultura clã,

declarada por essa empresa (altercultura) é exatamente o contrário (nessa estrutura) do que

percebem os seus funcionários: uma cultura racional.

60

Parece que se priorizam a competição e a orientação para os resultados, além do

cumprimento das tarefas. Interessante, ainda observar, que há um direcionamento para se

evitar erros operacionais e problemas indesejados. Ora, se esses erros se referem à aviação,

isto é bem admissível, entretanto, fica uma reflexão, talvez para ser respondida em futuros

trabalhos, se os erros são indesejáveis em outros tipos de atividades que não envolvam a

segurança dos passageiros? Do contrário, isto vai de encontro ao que essa empresa declara no

seu site oficial: esforço para inovar, estimula-se a criatividade e pode-se pecar por ação, mas

não por omissão.

Quanto à análise dos documentos, confirma-se também uma cultura racional ou de

mercado, sobretudo nos Mandamentos dessa empresa:

• “nada substitui o lucro”;

• “a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de

perder”;

• “elevar a produtividade”.

São pressupostos que indicam realização, como afirma Santos (2000): acredita-se que

as recompensas (lucros) virão, quanto maior for o desempenho. Esse tipo de cultura estimula

a produtividade, a competição e os resultados previamente estabelecidos; os líderes tendem a

ser objetivos e encorajam em todo tempo o aumento da produtividade. As informações são

individuais e busca alcançar melhores resultados para a organização. As palavras de ordem ou

valores são: planejamento e estabelecimento de objetivos.

61



De acordo com os dados obtidos na pesquisa (cf. Quadro 2) constata-se realmente que

os funcionários entrevistados reconhecem que a cultura dessa empresa estudada se aproxima

mais de um modelo hierárquico, em primeiro lugar, seguido do racional já que por 21 vezes

os cartões com a questão que indicava a cultura da empresa como hierárquica foram

escolhidos e depois de modo mais discreto por 12 vezes os cartões com afirmações referentes

a cultura racional foi escolhido. Em um segundo plano surgem as culturas inovativa e clã,

com 8 e 7 cartões com as afirmações escolhidas respectivamente.

No Quadro 2 é relatado um levantamento sobre as percepções dos entrevistados sobre

a tipologia cultural da empresa analisada através da escolha dos cartões entregues, cada um

com uma questão que indica a uma tipologia cultural do modelo de Cameron e Quinn (2011).

62

Quadro 2 – As afirmações apontadas pelos entrevistados

Tipologias Culturais: CULTURA

GRUPAL ou CLÃ

CULTURA INOVATIVA

CULTURA RACIONAL ou DE MERCADO

CULTURA HIERÁRQUICA

Percepções: 1,5,9,13,17 e 21 2, 6, 10, 14, 18 e 22 3, 7, 11, 15, 19 e 23 4, 8, 12, 16, 20 e 24

n°. das afirmações escolhidas na Etapa 1 0 2 2 4

n°. de afirmações escolhidas na Etapa 2 2 2 1 3





TOTAL das afirmações escolhidas 7 8 12 21


4.3 Aspectos convergentes e/ou divergentes entre a cultura declarada (altercultura) e a

cultura percebida

Poucos aspectos foram evidenciados nesta pesquisa, quanto à convergência entre a

cultura declarada (altercultura) pela empresa pesquisada e a cultura percebida não somente

pelos seus funcionários, mas também pelo pesquisador, em suas observações diretas não

participantes. Isto em relação à análise dos dados tanto aqueles provenientes de documentos,

quanto por entrevistas. Eles são perceptíveis e descritos a seguir:

• “Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar”.

Essa frase mostra a dicotomia entre os vários discursos analisados, inclusive aquele do

Presidente, quando afirma que se deve fazer um “esforço permanente para inovar”.

63

• “Em busca do ótimo não se faz o bom”.

Afirma ainda: “temos sim, feito o bom, o possível e o necessário diariamente”. Essas

afirmações levam a crer que essa empresa se contenta com os resultados medianos, embora

divulgue a “qualidade do atendimento” ou “longe de abandonarmos a ideia do ótimo”.

• “Mais importante que o cliente é a segurança”.

Ora, parece que a empresa ainda não se definiu quanto ao seu maior valor, entre a

segurança, os clientes e os colaboradores. As afirmações abaixo podem confirmar: “o cliente

é o maior bem”; “colaboradores o seu maior patrimônio”.

Sobre ainda a segurança, constata-se dois depoimentos antagônicos: em um deles,

parece que ela não deve ser tão importante quando se trata de funcionários. A declaração

abaixo levanta essa suspeita:

“[...] essa questão do treinamento do motor do avião, diz para calçar o avião assim

que ele chegar, só que o funcionário no treinamento é orientado para passar por trás da

turbina. Se o funcionário for inexperiente ele pode esquecer e passar pela frente com o

motor da turbina ligado que pode sugar ele, isso deveria ser mudado o motor deveria ser

desligado para depois alguém ir calçar o avião [...]” (E2 sic.).

64

Em outro depoimento, reconhece-se a segurança do colaborador:

“[...] a visão dela é sempre a segurança do trabalhador os procedimentos de

segurança e qualidade, essa empresa é nota 10 [...]. Eles tão sempre preocupados demais

com isso” (E3 sic.).

• “Credibilidade e comunicação”.

Um fato curioso observado nesta pesquisa é que a Visão e a Missão dessa empresa

aparecem trocadas no próprio site oficial, isto é, onde se lê Visão é Missão e vice-versa.

Percebe-se um desleixo ao se publicar uma informação tão importante para a empresa e

para o seu público em geral.

• “Avião para a empresa, um a mais, um a menos, não significa grande coisa”.

Enquanto a empresa declara esse discurso no seu site oficial, percebe-se que ela

persegue a redução de custos e o aumento da produtividade e do lucro: “nada substitui o

lucro”; “a maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder”; “elevar a

produtividade”.

• “Participação e envolvimento”.

Há uma indicação contrária à participação dos colaboradores, quanto as decisões nos

seus trabalhos, quando se lê uma declaração como essa:

“[...] já falamos isso mais eles não mudam e se fizer diferente eles cortam cabeça

por aqui” (E2 sic.).

65

• “As normas de conduta são lembradas e estimuladas”.

Parece simples e que elas devem vir para dar mais ordem ao trabalho. Entretanto, o

relato abaixo não deixa bem claro isto:

[...] Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 sic.).

O Quadro 4 apresenta uma análise comparativa entre a cultura declarada (altercultura)

e a cultura percebida, realizada por meio de alguns dados desta pesquisa:

Quadro 4 – Análise comparativa entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura

percebida

CULTURA PERCEBIDA PELOS

FUNCINÁRIOS (CULTURA REAL) X

CULTURA DECLARADA PELA

ORGANIZAÇÃO (ALTERCULTURA)

CULTURA HIERÁRQUICA

CULTURA INOVATIVA

CULTURA RACIONAL CULTURA CLÃ

Aspectos que indicam foco no ambiente Interno

≠

Aspectos que indicam foco no ambiente Externo

A maioria das afirmações escolhidas do questionário de Cameron e Quinn (2011) apontam

a tipologia cultural percebida como Cultura

Hierárquica que tem foco no ambiente Interno.

Através de documentos como a Carta do

Presidente que relata em seu título “INOVAÇÃO

A SEU SERVIÇO” em que demostra o foco no ambiente Externo com uma empresa voltada para

inovar sem aversão a riscos.

Aspectos que indicam foco no Controle ≠

Aspectos que indicam foco na Flexibilidade

Funcionários omissos a tomada de decisões diante de situações não esperadas com “medo” de

punições e até demissões.

Uma das Doutrinas da organização relata que “Nós precisamos de pessoas que tomem decisões,

que pequem por ação e não por omissão”.

Aspectos que indicam foco no Controle

=

Aspectos que indicam foco na Controle

Funcionários negando entrevistas, revelar o nome para o pesquisador com a explicita justificativa de

que seriam demitidos e que a rigidez dos processos

sempre visam o lucro da organização.

O primeiro mandamento da empresa é “Nada substitui o lucro”. E outro mandamentos é “A

maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de

perder.


66

4.4 Implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível conflito entre

a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida

Na fase da pesquisa para as entrevistas, ficou evidenciado o receio, para não dizer

“medo” das pessoas participarem dessas entrevistas. Normalmente relatavam algo sobre os

‘procedimentos da empresa’ e a consequente punição caso a administração da empresa viesse

a tomar conhecimento sobre esse fato. Além disso, vários membros da organização se

negaram a deixar gravar as suas entrevistas e divulgar seus nomes explicitamente.

Outro fato do cotidiano dessa empresa, diz respeito a funcionários que foram vistos

nas filas de atendimento, junto aos clientes, no Aeroporto de Recife (PE), nos balcões de

check-in e da loja, para venda de passagens ou pagamentos de excesso de peso das bagagens.

Observou-se que eles estavam sem jeito, sem saberem agir diante de uma situação nova.

Estavam apreensivos, com cuidado para não cometerem erros ou procedimentos fora dos

padrões.

Nesta fase da observação os membros constantemente diziam explicitamente que não

poderiam contribuir com a pesquisa, porque se não seriam demitidos. A falta de uma

comunicação mais direta e orientada faz com que o cliente da empresa ande entre os setores

de check-in, da loja e atrás de contatar supervisores para resolver problemas cotidianos que os

membros por não saberem que decisão tomar, passa a responsabilidade da decisão para outro

funcionário que quando contratado passa para outro funcionário ou pede para o cliente

encaminhar-se ao funcionário anterior.

67

Após alguns dias de observação também foi flagrado uma enorme fila para os

funcionários que viajam de uma base para outra como a tripulação das rotas domésticas e

internacionais voltarem para suas casas após levar a aeronave e seus passageiros ao destino

determinado pela empresa. Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes da

empresa que tinham que ficar horas e horas na fila de espera, para saber se embarcariam de

volta para casa, após viagens desgastantes.

Essa informação somente chegou 45 minutos antes do voo sair. Eles estavam sujeitos a

não embarcar caso as aeronaves que levariam os tripulantes para suas respectivas cidades de

moradia não tivessem vagas. Mesmo assim o espaço físico para fazer o check-in naquele local

exclusivo e destinado aos funcionários e seus parentes, fica quase na rua, onde o ambiente não

é climatizado e, portanto, tem muito calor. Mesmo a tripulação sendo obrigada a usar o

fardamento que provoca mais calor ainda como demonstrado nas imagens das Fotografias das

Imagens 1, 2 e 3 a seguir:

68

Imagem 1 – Comandante na espera do check-in para embarcar para a cidade onde reside.

Fonte: locus da pesquisa (2012).

69

Imagem 2 – Comissárias na espera do check-in para embarcar para as respectivas cidades onde residem

Fonte: Locus da Pesquisa (2012).

70

Imagem 3 – Comandante e Comissário de Bordo na espera do check-in para embarcar para as cidades onde residem


71

Neste momento ficou claro a insatisfação dos tripulantes que contudo também

demonstravam receio em falar sobre o assunto sendo breve em suas respostas. Neste atual

momento o pesquisador e observador não participante estava presente, disfarçado como um

passageiro, parente de um funcionário e levava uma mochila nas costas, também na fila para

fazer o seu check-in. Logo o pesquisador fez alguns questionamentos ao funcionário da

organização que é um tripulante comandante da empresa como demonstra a fotografia da

Imagem 4. O diálogo está transcrito abaixo:

Imagem 4 – Comandante entrevistado na espera do check-in para embarcar

para cidade onde reside

“Pesquisador Pergunta:

O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui? Comandante Responde: O Comandante fica algum tempo em silêncio pensa rapidamente e responde: Hum!? Pesquisador Pergunta novamente: O check-in para a tripulação vai mudar quando daqui? Comandante Responde: Na próxima semana vai ter alguma... Pesquisador Pergunta: Porque fizeram essa transição (do check-in) pra cá? Comandante Responde: Ordens(ou coisas) da empresa... Pesquisador Pergunta: Tem alguma coisa haver com a xxxx, não né? Comandante Responde: O Comandante balança a cabeça negativamente, respondendo ‘não!’”


72

Demonstrando receio em estar respondendo os questionamentos feitos pelo

pesquisador, esse mesmo decide encerrar as perguntas por notar a não satisfação e o temor do

comandante em responder os simples questionamentos.

Nesta análise observacional foi constatada que existe uma alta insatisfação dos

funcionários com a organização e na forma que ela os trata. Ele aparentava insatisfação, calor,

cansaço e impaciência na espera de certa forma angustiante para saber se voltariam ou não

para suas respectivas cidades onde residem. Esses mesmos funcionários demonstraram o claro

receio e/ou “medo” de relatar ou simplesmente conversar sobre o assunto com outras pessoas

que são também funcionários da própria organização ou parentes de funcionários.

Nas entrevistas e nas observações foi relevante as constantes descrições de

insatisfação dos funcionários com certas posturas da empresa para com os colaboradores e

serão demonstradas nos relatos transcritos abaixo:

“Porque aqui a inovação é sempre para o cliente... o problema para

os funcionários é que se a lei disse que é pra pagar de 1 a 10 eles

pagam sempre 1 [...] eles sempre cumprem os acordos e salários

com os funcionários mas eles só pagam o que esta dentro da lei... se

o salario mínimo baixasse por lei, e o funcionário ganhasse um

salario mínimo a empresa baixaria esse salario também, se o

sindicato apoiar eles fazem....

Por falar em sindicato o dissídio no final do ano eles já dão logo 8%

no salário na folha antecipado... se o dissídio for 7% só no outro mês

eles descontam mesmo que já tenham pago... eles nunca recompensam

com valores financeiros, apenas com jantares e festinhas...

Esse é o grande defeito daqui... e grana eles tem[...]” (E3 SIC.)

73

“Ela cria regras e caso não sejam cumpridas, existe punições” (E1 SIC.)

• Para ser mais explicito sobre a cultura organizacional será transcrito também um dado que mostra o impacto da cultura existente na empresa e no relato feito em uma resposta via e-mail de um funcionário que nega participar da pesquisa com receio de ser demitido.

“Relutei na possibilidade de responder o questionário.[...] Não quero me expor, por motivos pessoais. Depois de ler o questionário lamento informar mas não posso te ajudar. Prefiro ficar fora dessa. Peço desculpas pela sensação de tempo perdido. [...] temo eu, pode vir a afetar meu emprego.”

74

5 Conclusão e Recomendações

Esta pesquisa tem como objetivo investigar, à luz do Modelo Cultural de

Cameron e Quinn (2011), como a cultura declarada (altercultura) por uma empresa de

transporte aéreo no Brasil, é percebida por seus funcionários.

Inicialmente, buscou-se identificar a cultura declarada (altercultura) por uma empresa,

à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011). Por meio da análise de documentos publicados

pela internet, constatou-se que a empresa declara ter foco tanto no ambiente externo, quanto

no interno. Ao mesmo tempo ela declara o seu foco para a flexibilidade (não o controle),

característica própria das organizações que atuam em um mercado competitivo e que visam o

sue crescimento.

Essas características são de suma importância, segundo Santos (2000), quando ela

afirma que nenhuma organização reflete, de fato, uma única cultura. Existe, sim, uma

combinação entre elas, sendo umas mais dominantes que outras. Entretanto, parece que na

visão dessa empresa, apenas dois tipos de cultura são declarados: o inovativo e o clã.

Para essa empresa, ela se apresenta tal como se define o modelo cultural inovativo:

ágil e capaz de realizar mudanças rápidas, devido a sua flexibilidade de adaptação e

concorrência no mercado. Mostra-se, ainda, com foco no seu crescimento e criatividade.

Outro tipo de cultura declarado por essa empresa é o modelo clã, que prevê afiliação,

integração e união entre os membros, apoio do gestor e participação nas decisões.

75

Entretanto, quando se buscou identificar a cultura percebida pelos funcionários dessa

empresa, também à luz do Modelo de Cameron e Quinn (2011) e por meio de entrevistas por

pauta, verificou-se que eles percebem duas outras tipologias culturais diferentes: o modelo

hierárquico e o modelo racional, os quais priorizam tanto o ambiente interno, quanto o

externo (respectivamente). Quanto às práticas culturais, eles percebem que essa empresa se

fixa mais no controle, em detrimento à flexibilidade. Percebe-se exatamente o oposto entre os

modelos culturais declarados (altercultura) pela empresa e o percebido pelo funcionário.

O modelo hierárquico se caracteriza pela estabilidade (oposta à flexibilidade), regras,

regulamentos e obediência à autoridade (oposta à criatividade), enquanto que o modelo

racional orienta para o lucro, aumento de produtividade e redução de custos e

competitividade (oposto às ações de apoio às pessoas).

Quanto às convergências e divergências entre a cultura declarada (altercultura) e a

cultura percebida pelos funcionários, constatam-se que elas são muitas. Enquanto a empresa

afirma ter uma cultura inovativa, os funcionários percebem que ela é hierárquica; quando se

declara ter uma cultura clã, percebe-se a cultura racional. Interessante lembrar que esses

modelos culturais. Na verdade, parece que não há um balanceamento entre as culturas, isto

pode tornar disfuncional e as forças culturais seriam evidenciadas como fraquezas (SANTOS,

2000).

Quanto às implicações causadas sobre o ambiente organizacional pelo possível

conflito entre a cultura declarada (altercultura) e a cultura percebida por funcionários,

constata-se que existe um clima tenso de um permanente clima de caça aos erros com

punições e demissões gerando insatisfação entre os funcionários que reclamam da empresa

76

sobre os aspectos de recompensas e o não compartilhamento de melhores decisões a serem

tomadas. Percebe-se a cultura do “erro” na organização e isto faz com que os funcionários

sejam omissos diante de cenários e situações inesperadas. Essa insatisfação é demonstrada

principalmente nos depoimentos em que a expressão que se assemelha a filosofia de que se as

coisas não saírem de acordo com o protocolo, as demissões ocorrem.

Enfim, conclui-se que diante dos dados levantados através desta pesquisa existe uma

contrastante divergência entre a cultura real e a cultura idealizada pela organização. Segundo

E. J. Hartel e Neal M. Ashkanasy (2010), quando a cultura e o clima organizacional não

caminham em convergência, é gerado um clima organizacional negativo e deixam as pessoas

insatisfeitas, ansiosas e descomprometidas com a empresa.

Logo se pode dizer que o instrumento utilizado, à luz da metodologia de Cameron e

Quinn (2011) adaptada para o método qualitativo demonstrou-se eficaz para avaliar as

divergências diagnosticadas entre as culturas: real e idealizada ou declarada.

Diante dos resultados obtidos nesta pesquisa são descritas algumas sugestões baseadas

nos estudos realizados na referência literária, a fim de melhorar o cenário em vistas a uma

congruência entre culturas organizacionais.

• Através de uma introspecção grupal dentre os membros da equipe, buscar soluções

para uma transição da cultura real do “medo” gerado pela punição percebida pelos

funcionários.

77

• Promover incentivos a inovação e novas soluções ao abrir o diálogo e oferecer

prêmios aos funcionários que agirem com responsabilidade, mesmo que errem na

tentativa de inovar na busca de uma solução a um novo problema apresentado.

• Propor uma melhor política de condição de acomodação para tripulantes e

funcionários em geral, na espera de voos para a volta às cidades onde residem.

• Melhorar o sistema de informação e diminuir o número de protocolos rigorosos

existentes e que dificultam o check-in e o movimento na loja comercial da empresa.

De acordo com a metodologia e com os dados coletados nesta pesquisa, propõe-se que

seja aplicada em diversas outras empresas dos mais diferentes segmentos, a fim de aprofundar

e estabelecer as implicações organizacionais diante da existência ou não da miopia cultural

afim de aprofundar mais sobre este tema. Fica também o registro para as futuras pesquisas do

modelo cultural de Cameron e Quinn (2011) no método qualitativo e também para a discussão

mais profunda abordado e denominado nesta pesquisa de “miopia cultural” para ser utilizada

como importante ferramenta de gestão estratégica, comunicação e liderança refletida e

orientada sobre a real cultura que existe na organização.

78

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80

APÊNDICES

Apêndice A

QUESTIONÁRIO CAMERON E QUINN (2011)

Rara

men

te

Rara

men

te O

corr

e

Oca

siona

lmen

te O

corr

e

Freq

uent

emen

te O

corr

e

Sem

pre

Oco

rre

1) Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.

2) Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.

3) Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.

4) O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O Cumprimento das regras é muito importante.

5) Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.

6) Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.

7) O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.

81

8) Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.

9) Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.

10) As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.

11) O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.

12) O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.

13) Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.

14) Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.

15) Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.

16)

Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.

17) Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.

18) O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.

19) Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.

82

20) Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.

21) O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.

22) Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.

23) A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.

24) Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.

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Apêndice B

QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE I

Cartão escolhido Cartões com as respectivas afirmações distribuídos

Grupal Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem parte do seu grupo de trabalho.

Inovativa Esta entidade é vista pelos seus membros como “vitalizadora”, ou seja, busca o crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.

Racional Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é extremamente orientado para a produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.

Hierárquica O lema que une os membros dessa organização é: “utilização de procedimentos, métodos formais e de políticas para execução do trabalho”. O cumprimento das regras é muito importante.

Porque?

Apêndice C

QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE II


Grupal Esta instituição respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva- se em conta o moral do empregado.

Inovativa Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade ás mudanças são encorajadas por serem consideradas pontos fortes.

Racional O Estilo de administração, nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e a excelência de resultados.

Hierárquica Esta instituição enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível.

Porque?

84

Apêndice D

QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE III


Grupal Nesta organização, as discussões em aberto e a tomada de decisão por “consenso” são bem vistas e utilizadas.

Inovativa As pessoas daqui não se importam em assumir riscos. Esta empresa é um local onde o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor.

Racional O lema que une os membros desta organização é: “ênfase na realização das tarefas e no atingimento dos objetivos estabelecidos”.

Hierárquica O controle é um princípio administrativo muito estimulado e exercido na organização.

Porque?

Apêndice E

QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE IV


Grupal Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.

Inovativa Nesta entidade, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias inovativas na solução de problemas, bem como a iniciativa individual.

Racional Aqui, nesta empresa, a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos pela maioria dos membros da organização.

Hierárquica Esta instituição é um local de trabalho onde há um clima bastante formal e estruturado. As pessoas prestam atenção aos procedimentos existentes, pois eles quase sempre orientam o trabalho.

Porque?

85

Apêndice F

QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE V


Grupal Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por trabalho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.

Inovativa O lema que une os membros desta instituição é: “estar envolvido com inovação e desenvolvimento”.

Racional Esta entidade estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.

Hierárquica Aqui, nesta empresa, o processo eficiente de informação guia o trabalho e ação administrativa.

Porque?

Apêndice G

QUESTIONÁRIO ADAPTADO DE CAMERON E QUINN (2011) PARTE VI


Grupal O lema que une os membros dessa instituição é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.

Inovativa Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias. Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.

Racional A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas nesta instituição.

Hierárquica Nesta organização, o estilo de administração é caracterizado por previsão de desempenho e resultados futuros.

Porque?

antÔnio fernandes mousinho neto a...

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