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CENTRO UNIVERSITÁRIO CESMAC
ARTHUR VICTOR DE OLIVEIRA COSTA
MARQUES JAMES BARROS MONTEIRO DE CARVALHO
ANÁLISE COMPARATIVA NOS EMPREENDIMENTOS DE
MACEIÓ – AL, REGIDO PELOS PARÂMETROS DA GESTÃO
DE QUALIDADE – ISO 9001
MACEIÓ/AL 2019/2
ARTHUR VICTOR DE OLIVEIRA COSTA
MARQUES JAMES BARROS MONTEIRO DE CARVALHO
ANÁLISE COMPARATIVA NOS EMPREENDIMENTOS DE
MACEIÓ – AL, REGIDO PELOS PARÂMETROS DA GESTÃO
DE QUALIDADE – ISO 9001
Trabalho de conclusão de curso, apresentado
como requisito final, para conclusão do curso
de engenharia civil, Cesmac, sob orientação
do professor Msc Rafael Leandro Costa Silva
MACEIÓ/AL
2019/2
REDE DE BIBLIOTECAS CESMAC
SETOR DE TRATAMENTO
TÉCNICO
Bibliotecária: Keila Jaciele Vieira dos Santos – CRB/4 - 2246
C837a Costa, Arthur Victor de Oliveira
Análise comparativa nos empreendimentos de Maceió
- AL, regido pelos parâmetros da gestão de qualidade - ISO 9001 /
Arthur Victor de Oliveira Costa ; Marques James Barros Monteiro de
Carvalho - Maceió : 2019.
34 f. : il.
TCC (Graduação em Engenharia Civil) - Centro Universitário
CESMAC, Maceió - AL, 2019.
Orientador: Rafael Leandro Costa Silva.
1. Gestão. 2. Qualidade. 3. Certificação. 4. ISO 9001.
I. Carvalho, Marques James Barros Monteiro de. II. Silva, Rafael Leandro Costa. III.
Título.
CDU: 624(813.5)
AGRADECIMENTOS
Agradecer a Deus, primeiramente, por ter nos dado a graça de vencer a etapa
mais importante da vida profissional. Toda honra e gloria seja dada a Ele. Aos nossos
pais por investir e apoiar incessantemente no decorrer de nossa vida acadêmica.
Gratidão eterna à vocês, são nossas inspirações!
Aos nossos professores, que nos ensinaram o conhecimento técnico, a
responsabilidade que nossa profissão exerce ante a sociedade e, por nos formarem
através da educação, indivíduos íntegros. Por último, agradecer aos nossos parentes,
namoradas, amigos e profissionais que nos ensinaram a prática do dia a dia da
profissão escolhida por nós. Estes tiveram ao nosso lado enfrentando cada desafio e
celebrando conosco os sucessos alcançados.
ANÁLISE COMPARATIVA NOS EMPREENDIMENTOS DE MACEIÓ – AL,
REGIDO PELOS PARÂMETROS DA GESTÃO DE QUALIDADE – ISO 9001
RESUMO
Arthur Victor de Oliveira Costa Graduando no Curso de Engenharia Civil
[email protected] Marques James Barros Monteiro de Carvalho
Graduando no Curso de Engenharia Civil [email protected]
Rafael Leandro Costa Silva
Com o intuito de estudar o tema que tange a inserção de uma gestão de qualidade funcional e produtiva a partir do seguimento dos parâmetros que regem a ISO 9001, o presente estudo visa esclarecer a importância dessa utilização em empresas de construção civil na cidade de Maceió – AL. O escopo da monografia foi baseado na valorização, organização e desempenho final do produto após a certificação. Foi visto que uma gestão eficiente faz com que seus serviços sejam fiscalizados de forma mais controlada e assim menos suscetíveis a erros. Quando há um acompanhamento assíduo das atividades desenvolvidas, elaboração e preenchimento de fichas de inspeção corretamente, como também o cumprimento de normas, regras e prazos a empresa passa a ganhar mais credibilidade no mercado. Logo, através de pesquisas in loco foi percebido o real diferencial entre a empresa que obtinham a certificação, a que almejava e a que não tinha interesse. Com isso, nota-se quea utilização de uma gestão de qualidade eficiente leva a evolução contínua do produto, crescimento da empresa e fidelização do cliente, tendo a ISO 9001 como ferramenta primordial.
PALAVRAS-CHAVES: Gestão. Qualidade. Certificação. ISO 9001.
ABSTRACT
Abstract: This project aims to produce a study about the ISO 9001 quality parameters for productivity and functionality, clarifying the importance of their implementation in the management process of in construction companies located in Maceió-AL. The objective is to evaluate how this certification can improve organizational methods, efficiency and market value of the final product. Throughout the study, it was verified that the introduction of these quality criteria can lead to a more effective control system, and per consequence, a decrease in execution flaws. By implementing such quality standard, it´s possible to competently keep track of all activities, allowing the venture to meet their deadlines, without neglecting technical regulations, all of wich enhance the company’s credibility and public opinion. As such, by field observations it was possible to satisfactorily measure the actual gap between companies wich push to meet the certification and those who don’t, highlighting how the ISO 9001 template can drive the product into a continuous quality increase, company market value and customer loyalty.
KEY-WORDS: Management. Venture quality. Certification. ISO 9001.
COMPARATIVE ANALYSIS ON THE COMPREHENSEMENTS OF MACEIÓ - AL, GOVERNED BY THE QUALITY MANAGEMENT PARAMETERS - ISO 9001
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ILUSTRAÇÃO CICLO PDCA........................................................... 18
FIGURA 2 - EVOLUÇÃO DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001................................... 21
FIGURA 3 - ÍNDICE DE CONFORMIDADES...................................................... 29
FIGURA 4 - APLICATIVO STANT....................................................................... 30
FIGURA 5 - APLICATIVO STANT....................................................................... 30
FIGURA 6 - APLICATIVO STANT...................................................................... 30
FIGURA 7 - APLICATIVO STANT...................................................................... 30
FIGURA 8 - CONTROLE DE TRANSPORTE DE RESÍDUOS........................... 32
FIGURA 9 - QUADRO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES........................ 32
LISTA DE QUADROS
QUADRO1 - RAZÕES PARA IMPLANTAÇÃO DA CERT. ISO 9001 ................. 34
QUADRO2 - PROGRAMAÇÃO QUINZENAL ..................................................... 36
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - RESULTADOS OBTIDOS............................................ ................. 34
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 8
1.1 Contextualização do Tema ......................................................................... 8
1.2 Problema ..................................................................................................... 9
1.3 Objetivo ....................................................................................................... 9
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 9
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................... 10
1.4 Descrição dos Capítulos .......................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 12
2.1 Qualidade .................................................................................................. 12
2.2 Contexto e Evolução Histórica ................................................................ 14
2.3 Sistema de gestão de qualidade .............................................................. 15
2.3.1. Os princípios da gestão de qualidade através do SGQ .......................... 16
2.3.2 Certificação do Sistema de Gestão de Qualidade.................................... 17
2.3.3 Ciclo PDCA .............................................................................................. 17
2.3.4 QUALIHAB ............................................................................................... 18
2.3.5 PBQP-h .................................................................................................... 20
2.3.6 ISO 9001 .................................................................................................. 21
3 METODOLOGIA APLICADA ........................................................................ 25
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................. 27
5 CONCLUSÕES ............................................................................................. 38
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 39
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Tema
O constante declínio da participação da construção civil no PIB do Brasil é o
retrato do encaminhamento do setor no país. Vale a ressalva que o ramo tem grande
influência no cenário da economia nacional, visto que, milhões de pessoas são
empregadas diretamente ou indiretamente. Em meio a essa crise tão degradante ao
setor, empresas deste ramo tiveram que reinventar-se em sua forma de gerenciar suas
atividades obsoletas e buscarem investir em tecnologia, inovação e melhoria do seu
serviço, a fim de se destacar em meio a ampla concorrência ante a queda de demanda
do mercado consumidor.
Desta maneira, um dos fatores primordiais que levam ao reconhecimento de
todo e qualquer produto, é por meio do seu padrão de qualidade. Tampouco ocorre
na construção civil, cujo com o passar dos anos, o nível de exigência do consumidor
final eleva-se e impõe que o meio por completo se modifique para que haja adequação
dos novos parâmetros de qualidade.
Para tal, sistemas de gestão e controle foram criados com o intuito de auxiliar
todo âmbito institucional, dentre elas, surgiram normas como a ISO 9001 (International
Organization for Standardization). Sua utilização na construção civil ocorre por meio
de suas diversas ferramentas de controle, dando total suporte para a equipe de
gestão.
Por meio de uma gama de metodologias, a gestão de qualidade pode ser
entendida como uma estratégia competitiva cujo objetivo principal se divide em duas
partes: conquistar mercados e reduzir desperdícios (CARPINETTI; MIGUEL;
GEROLAMO, 2009, p.1).
Conforme Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2009, p.1)
Para conquistar mercados, é preciso atender aos requisitos dos clientes. O
raciocínio é muito simples: clientes satisfeitos representam faturamento, boa
reputação, novos pedidos, resultados para a empresa, empregos e
remuneração para os funcionários. Ao contrário, cliente insatisfeito pode
resultar em má reputação, dificuldade de conseguir novos pedidos, perda de
faturamento e dificuldade de se manter no negócio.
Dessa forma, é explicito a necessidade de inovação atrelado com o
investimento na gestão da padronização dos serviços, tendo como foco sempre a
qualidade do produto. Entretanto, a resistência dos construtores mais antigos
9
associado a cultura arcaica dos métodos construtivos, interrompem o funcionamento
pleno do controle de qualidade e o seguimento das normas de desempenho. Os
gestores da velha geração visam, assim, a redução de custo e esquecem a qualidade
do serviço, que pode causar perda de espaço no mercado, no qual está cada vez mais
competitivo.
Quando se incorpora uma gestão de qualidade eficiente, cria-se um benefício
mútuo entre empresa e cliente. Se faz necessário que os gestores criem a
oportunidade de inserção do sistema de qualidade para sua empresa, com métodos
mais produtivos, otimização de processos, agilidade, controle, sempre buscando a
melhoria continua em todos os setores. Através do atendimento desses parâmetros
busca-se a excelência em seu sistema
É necessário à gestão, uma visão crítica e analítica, afim de que o mesmo
possa ter competência para atuar no ramo, encontrando e corrigindo processos
ineficientes dentro da organização como um todo.
1.2 Problema
Com a grande resistência que há na cidade de Maceió-AL ante a introdução da
gestão de qualidade à construção civil. Paladine (2012) argumenta que se faz
necessário a criação de estratégias que tornem as padronizações dos processos
técnicos disseminado em todo o canteiro de Obra, isto é, em todas as suas esferas:
Proprietário da empresa; gestor; mestre de Obras e colaboradores. Pois, tendo em
vista, que o sistema é, de forma análoga, a uma engrenagem e todas as peças
pertencentes terão que usufruir do cumprimento das inovações.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos gerais
Tem-se como objetivo central da presente pesquisa, a promoção da analisar a
contribuição efetiva dos parâmetros dispostos na gestão de qualidade na construção
civil, nos empreendimentos da cidade de Maceió – AL, regidos pelo mecanismo da
ISO 9001 e das normas de desempenho, cuja aplicação acarretará o controle dos
serviços e excelência do produto final.
10
1.3.2 Objetivos específicos
Realizar um apanhado bibliográfico a respeito dos impactos do controle da
gestão espelhados na construção civil;
Elaborar planilha com intuito da obtenção de dados entre planejado e realizado
da execução dos serviços, tendo como base as informações do fator de verificação de
serviços (FVS) e cronograma consolidado da edificação.
Promover o acompanhamento in loco das recomendações, disposta na NBR
15575 (2013), para promover um estudo, que acarrete o mantimento de padronização
dos serviços e cumprimento do cronograma físico;
Buscar comprovação do legítimo retorno a todas esferas envolvidas, isto é,
empregador, empregado e cliente final. Para tal analise, se utilizará a correlação dos
impactos da implementação da ISO 9001 no verídico custo/benefício entre as
camadas mencionadas, a fim de gerar satisfação em âmbito geral.
1.4 Descrição dos Capítulos
A apresentação da pesquisa foi dividida em cinco capítulos que tendem
acompanhar e analisar assuntos considerados de extrema relevância no que tange o
setor da gestão de qualidade entre empreendimentos na cidade de Maceió –AL.
No capítulo 1, tem-se a nota introdutória, dentro dela encontra-se a rápida
identificação do tema abordado e parte da problemática que o envolve. Ainda no
mesmo Capítulo, tem-se os objetivos da pesquisa empregada como também a
importância em sua justificativa, tonando claro o motivo da escolha do tema.
Dentro do capítulo 2, encontra-se toda a fundamentação teórica. Este é o mais
extenso dos capítulos, é empregado todo referencial teórico, exibindo as bases de
pesquisas, fazendo a definição dos aspectos relacionados a ISO 9001, normas
técnicas e os parâmetros básicos que regem uma gestão de qualidade eficiente
inserida na construção civil.
No capítulo 3, foi exposta toda a metodologia da pesquisa, como também a
união de técnicas utilizadas para o bom encaminhamento da pesquisa, etapas, linha
de pensamento e ações que foram seguidos.
O capítulo 4 é onde se localiza o levantamento de todos os dados que foram
colhidos e o diagnóstico da pesquisa. É explanado e apresentado o cenário e as
informações adicionais recolhidas. No citado capítulo é encontrado propostas de
melhorias e implantações que tragam benefícios para a pesquisa futuras.
11
Ao final da pesquisa, serão feitas considerações finais, onde a partir das
mesmas chegam-se às conclusões. Com isso, é possível ter visões de limitações para
um posterior trabalho, como também a exposição das dificuldades que foram
encontradas
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A qualidade
Um dos conceitos que vem ganhando espaço em todos os âmbitos é a
qualidade. A qualidade qualifica, melhora, transforma e oferta credibilidade.
Atualmente sua relevância está diretamente ligada ao mundo dos negócios, tecnologia
e construções. Empresas buscam a melhoria como um dos caminhos certeiros para o
destaque no mercado, seja ele em qualquer que seja o setor.
A busca da satisfação, do conforto, do novo e do aprimoramento contínuo vem
engrandecendo empresas voltadas a busca da qualidade como fator de excelência
presente e futura. A importância do caminho para a qualidade está desde a
fiscalização do produto ou serviço, distribuição, fabricação, construção, dentre vários
outros. O controle da qualidade é essencial para evitar qualquer possível incidente,
garantido a satisfação do cliente. Logo, a qualidade pode ser definida como sendo um
nível de perfeição de algo, de modo que atenda as expectativas e exigências definidas
pela ISO. A qualidade é o modo de ser e está diretamente relacionada e à maneira
como cada indivíduo tem sua percepção sobre diversos fatores.
O mundo, tal como conhecemos, está sempre em constante mudança. A
tecnologia avança em alta velocidade, as distâncias tornam-se cada vez menores, o
pensamento das pessoas se adapta a novas realidades, a competitividade é cada vez
mais árdua e a gestão do tempo é uma prioridade total. Tudo isto afeta o ambiente
das organizações, o seu funcionamento, desempenho e rentabilidade. São
consequências da globalização.
Seguindo o avanço e necessidade vigente, “as diversas formas pelas quais as
empresas planeiam, definem, obtêm, controlam, melhoram continuamente e
demonstram a qualidade, tem sofrido grandes evoluções ao longo dos últimos tempos,
respondendo a mudanças políticas, econômicas e sociais” (MENDES, 2007,
p. 12). Conforme menciona Machado, (2004, p.5)
Por muito tempo associou-se melhoria da qualidade ao aumento de custos
dos produtos. Porém, quando há aumento significativo da qualidade,
paralelamente tem-se aumento de produtividade e ganhos relativos. Os
custos da qualidade, ilustrando de maneira mais didática, são, na verdade, os
decorrentes da falta de qualidade. São classificados em custos de prevenção
(identificação de problemas potenciais com os processos e produtos), de
avaliação (checagem de erros durante e após a fabricação do
13
produto), de falhas internas (defeitos e falhas ocorridos nos produtos ainda
na fábrica) e de falhas externas (resultantes de problemas após a entrega dos
produtos no mercado).
A evolução da qualidade é caracterizada, através de três fases. Essas fases
podem ser conhecidas como a era da inspeção, era do controle estatístico e era da
qualidade total (OLIVEIRA, 2004) . Sendo definida a seguir:
Era da inspeção:
Na era da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e
pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial, períodos em que
atingiu seu auge (OLIVEIRA, 2004). Tendo como objetivo principal a verificação de
possíveis erros de fabricação, sem que houvesse padronização dos serviços
executados.
Desse modo, torna-se característico que os produtos são verificados um a um,
o cliente participa da inspeção, porém, mesmo com a implantação da inspeção no
processo de fabricação, não necessariamente serão produzidos com a qualidade
solicitada.
Era do Controle Estatístico:
Assim como argumenta Oliveira, (2004, p.4)
Na era seguinte (controle estatístico), o controle da inspeção foi aprimorado
por meio da utilização de técnicas estatísticas. Em função do crescimento da
demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execução da
inspeção produto a produto, como na era anterior, e a técnica da amostragem
passou a ser utilizada.
Com seu método avaliativo, os produtos são verificados por amostragem para
o seu melhor controle, fazendo com que o departamento especializado execute a
inspeção de qualidade, para que seja dado ênfase na localização dos defeitos
diagnosticados.
Era da qualidade total:
A era da qualidade total se passa nos tempos atuais, cujo o foco total é
centralizado na satisfação do cliente, seja qual for o seu nível na escala de
consumidor, ou seja, desde a aquisição de matéria prima por meio dos fornecedores,
até a entrega do produto, voltado para o cliente final, cujo eficiência e qualidade devem
ser garantidas.
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A principal característica dessa era é que toda a empresa possa a ser
responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços – todos os
funcionários e todos os setores (OLIVEIRA, 2004)
É vigente que o processo produtivo é controlado por todos da empresa, tem foco
na prevenção de defeitos e problemas possíveis e tem como resultado qualidade
assegurada, passando pelo processo avaliativo de todos os envolvidos no
processo.
2.2 Contexto e evolução histórica
A qualidade começou a ser desenvolvida e estudada por Walter Andrew Sherwart,
também conhecido como “pai do controle estatístico de qualidade”. Os estudos
voltados ao novo método foram iniciados a partir da qualidade nas indústrias e
outros locais de produção. Walter desenvolveu o Controle Estatístico de Processo
(CEP) e criou o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action/Planejar, Executar, Verificar,
Agir), ciclo usado para assegurar a qualidade.
O primeiro país a adotar o novo sistema de concepção foi o Japão. Foi
adotado a gerência de qualidade dos seus produtos e serviços, com o nome, em
inglês, de "Total Quality Management" (TMQ), que significa Gestão da Qualidade
Total (GQT). O nascimento desse novo modelo de qualificação se deu no período
do fordismo e, no Japão, o toyotismo aplicou a nova técnica organizacional e
conseguiu estabilizar a economia no pós Segunda Guerra. No Brasil, o choque da
globalização nos anos 80 e a abertura da economia motivaram os empresários a
inovar, em busca de mais qualidade e competitividade frente a produtos importados
que constantemente desembarcavam por aqui.
Nos dias atuais muitas empresas e incorporadoras saem em busca de
melhorias em todo o seus setores, buscando a fidelização de seus clientes através
da inserção de um eficiente sistema de gestão de qualidade dentro de suas
respectivas empresas. A adoção de processos sistematizados, incorporando
princípios e valores capazes de contemplar o novo papel mais contributivo e
responsável das organizações na sociedade vem ganhando destaque no mercado
atual.
Na busca dessa qualidade, para um melhor embasamento, muitas
organizações utilizam modelos de referência, como o Modelo de Excelência da
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Gestão (MEG), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e outros, que servem de
instrumento para a melhoria de práticas para empresas de todos os portes e setores.
É necessário ter ciência que não se faz obrigatório à adoção imediata da certificação.
Visto que, é um processo de aceitação que precisa respeitar etapas.
As empresas que não possuírem essa certificação devem estar atentas para
que de alguma maneira estejam respeitando e adotando algum tipo de ferramenta de
gestão de qualidade, seja ele princípios ou métodos de qualificação.
O surgimento do sistema SGQ (Sistema de gestão da qualidade) deu início, na
partir da década de 50. Surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe
uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de
conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da
qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o
deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da
qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade
apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa,
abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.
Argumenta, Longo, (1996, p.8)
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,
começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já
na década de 20, tinha um grande questionamento com a
qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e
serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração
dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle
Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan,
Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que
ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
2.3 Sistemas de Gestão de qualidade
O poder de competitividade e liderança dentro do mercado mundial está cada
vez maior, com isso, a gestão deve garantir a qualidade de seus processos e
produtos, afim de uma excelente aceitação pelo mercado. Os superiores devem fazer
uso de um sistema de qualidade eficiente, onde o mesmo tenha a fidelidade em
sempre controlar, manter a qualidade, garanti-la, ter qualidade de seus sinônimos,
qualidade de origem e principalmente visar à qualidade contínua.
16
Não é fácil essa fidelização por partes dos clientes, essa aceitação exige um
processo demorado até a empresa conseguir um destaque dentro do mercado.
Inevitavelmente, a organização que busca constantemente o crescimento chegará em
um ponto onde será necessário buscar meios para garantir a qualidade que o mercado
exige. É neste momento que surge a urgência de implementar o Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ).
A Gestão de qualidade é o processo de criar, controlar e otimizar as
metodologias da organização sejam elas de produção, marketing, gestão e várias
outras. É necessário conhecer os benefícios e as mudanças que ela pode causar a
partir de sua utilização, desde a expansão do mercado até a melhoria da imagem da
empresa para com seus clientes, colaboradores, fornecedores e demais interessados.
2.3.1 Os princípios da gestão de qualidade através do SGQ
Seguindo sete princípios básicos para uma melhoria da gestão organizacional, o
sistema de qualidade lança em seus métodos itens que são necessários para ter
sucesso em sua gestão, são eles: Foco no cliente, liderança, engajamento,
abordagem de processo e sistemas para gestão, melhoria, tomada de decisão por
evidencias, gestão de relacionamentos com fornecedores.
Foco no cliente – a empresa deve trabalhar de maneira que atenda a demanda do
cliente, satisfazendo-o e prevendo suas necessidades presentes e futuras,
conquistando a sua fidelização.
Liderança – a empresa deve ter uma equipe de liderança que possua solidez e esteja
por qualificada e a par das melhorias e tecnologias inseridas dentro do mercado.
Engajamento das pessoas – Cada colaborador da empresa deve se envolver com
os problemas da empresa e buscar solucioná-los.
Abordagem de processo e Sistemática para a gestão – Tem fundamento a partir
do estudo das entradas e saídas de produtos, identificando onde há desvios de lucros
e quais metas iram ser focadas. Já na abordagem sistêmica da gestão a empresa
entende as ligações entre todos esses processos e as usam para perceber onde
estão obtendo lucros e prejuízos.
Melhoria – A melhoria contínua deve ser um dos focos principais desse modelo de
gestão.
Tomada de decisão baseada em evidência – devem-se utilizar os artifícios como
17
indicadores, auditorias e análises para a correta tomada de decisões.
Gestão de relacionamento com os fornecedores – é necessário entender que é
de suma importância o bom relacionamento com fornecedores. Com isso, a empresa
permite o estabelecimento de melhores prazos e preços contribuindo para a
qualidade dos produtos e serviços.
2.3.2 Certificação no Sistema de Gestão de Qualidade
Para a qualificação da empresa a ponto da obtenção do certificado, é necessário
que a mesma passe por alguns processos e se adeque a algumas normas. É de suma
importância o seguimento de algumas diretrizes e parâmetros para a tão sonha
obtenção do certificado, sendo algumas: a utilização de métodos implementares
adequados, diagnósticos da situação atual, planejamento de projetos, inserção dos
colaboradores, implementação de requisitos da norma, aplicação de auditorias
(internas e externas) e por fim, é necessário contratar a Ciclo PDCA.
O certificado de acreditação, é adquirido através das normas ISO/IEC 17025 e
ISO 15189, é realizado pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Inmetro). Se objetiva em verificar, se a organização atende aos requisitos
estabelecidos pela norma, e se tem competência para realizar determinada atividade.
2.3.3 Ciclo PDCA
Existem dois objetivos básicos segundo Paladini (2004) que a Gestão da
qualidade procura alcançar que são: o desenvolvimento de mecanismos que
garantam a sobrevivência da organização e mecanismos que possibilitem sua
permanente e contínua evolução.
Segundo o autor, a gestão da qualidade envolve atuação no âmbito global,
onde a alta administração define as políticas de qualidade da organização e o âmbito
operacional onde são desenvolvidos, implantados e avaliados os programas de
qualidades. Assim, as políticas de qualidade envolvem decisões referentes a
utilização da qualidade como estratégia; prioridades na qualidade de decisões; o
conjunto de normas, métodos e procedimentos formalizados; definição das perdas,
desperdícios e inadequação do produto ao uso e ao fazer da qualidade um hábito.
18
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart, é
uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos
processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar
(check) e agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema surge,
mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não nas consequências.
Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é hora de colocar em ação atitudes
para promover a mudança necessária e, então, atingir os resultados desejados com
mais qualidade e eficiência (PROJECTBUILDER, 2019).
2.3.4 QUALIHAB
Programa da Qualidade na Habitação Popular, da Companhia de
Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo – CDHU, em 1996,
o modelo do QUALIBAT foi empregado para a concepção do Sistema de Certificação
QUALIHAB de Empresas Construtoras (SINDUSCON-SP, 1996). O programa têm
como objetivos a otimização da qualidade das habitações de interesse social e do
dispêndio de recursos humanos, materiais e energéticos
Trata-se de um sistema de certificação dos sistemas de gestão da qualidade
Figura 1 – Ilustração do Ciclo PDCA. Fonte: Luiza, Siteware 2017
19
das prestadoras de serviço da CDHU, idealizado a partir das diretrizes definidas pela
série de normas NBR/ISO 9000,2000 estando em conformidade com o Sistema
Brasileiro de Certificação (CARDOSO i PINTO, 1997).
Segundo CARDOSO et al (1998) a implantação do QUALIHAB em uma
determinada empresa, no que se diz respeito a progressividade da certificação:
níveis, potencializa a empresa a estar apta a conseguir atender os requisitos
mínimos da ISO 9000. Os níveis anteriormente citados são classificados em 5
estágios (CARDOSO I PINTO, 1997). O de adesão requer somente o desejo de
implantação da empresa e o restante são subdivididos em D, C, B, A (ordem
decrescente de eficiência):
No nível “D”, as empresas já se obrigam a pensar e a delinear o sistema que
implantarão internamente, sendo obrigadas a realizar um diagnóstico;
Já no nível “C”, os canteiros são envolvidos, pela implantação efetiva dos primeiros
procedimentos de inspeção e ensaios de materiais e de inspeção de serviços,
representando uma verdadeira revolução cultural para as empresas;
O nível “B” caracteriza-se não somente pela evolução no número exigidos de
procedimentos de inspeção e ensaios de materiais e de inspeção de serviços,
como pelas novas exigências afeitas tanto a certas áreas internas da empresa
(projeto, contratos, controle de documentos), quanto, e principalmente, aos
canteiros (procedimentos de compras, avaliação de fornecedores, manuseio e
armazenamento de materiais, proteção de serviços executados) ; outra importante
novidade é a exigência de ações voltadas ao treinamento do pessoal que executa
atividades que influem na qualidade ;
Por fim, no nível “A”, o sistema interno da empresa se consolida, pela exigência
de redação dos Planos da Qualidade das Obras e do Manual da Qualidade, se
aproximando do exigido para uma certificação ISO 9002.
2.3.5 PBQP-h
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) foi criado em
20
1990, com o objetivo de apoiar o esforço nacional de aumento da competitividade de
bens e serviços, através da promoção da qualidade e produtividade. Foi a primeira
vez que se instituiu um instrumento específico de política pública com este objetivo.
É, além do mais, um programa de mobilização, apoiando-se em uma metodologia de
planejamento e geração de projetos de melhoria da qualidade e produtividade.
Das treze metas mobilizadoras iniciais lançadas, somente cinco conseguiram
avançar, as referentes à saúde, educação, habitação, turismo e consumidor
(PBQP,1999). Ao evidenciar âmbito habitacional pode-se discutir que o PBQB-h sofre
por retificações a fim de conquistar sua plena eficiência. Estas alterações são oriundas
de uma parceria – por vezes forçada – entre o poder público e as diretrizes que
norteiam o setor de construção habitacional brasileiro. A potenciação desse SGQ foi
consequência da criação do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) e do
PMCMV (Programa Minha Casa Minha Vida), em meados de 2007, onde houve
grande incentivo financeiro para obras habitacionais populares financiadas pela Caixa
Econômica Federal, diante da necessidade de ser estabelecidos critérios atuantes e
eficazes na busca pelo padrão de qualidade merecido pelo cliente final.(WEBER;
JOPPERT, 2011).
O PBQB-h é responsável por direcionar os Programas Setoriais de Qualidade
(PSQs). Os representantes das entidades setoriais de fabricantes de materiais as
elaboram e, por auxilio de diretrizes do PBQP-h é feito os PSQs. Esses dados sobre
materiais relacionados à construção civil estão em constante mudança devido a
instabilidade do meio, porém é tomado certos requisitos para os PSQs sejam
instituídos, como:
Definir o indicador de conformidade técnica do setor;
Elaboração de plano de normalização junto à ABNT, com o intuito de criar
novas normas ou adequar as existentes às necessidades da construção
habitacional;
Implementar plano de avaliação da conformidade de produtos, fundamentado
nas normas técnicas e nos princípios e responsabilidades dos agentes da
cadeia produtiva e associações setoriais. (MEIRA, 2003).
21
2.3.6 ISO 9001
A International Organization for Standardization é a responsável pelas normas
ISO em todo o mundo. Trata-se de uma organização internacional com sede em
Genebra, fundada em 1946, que objetiva o desenvolvimento de normas técnicas para
aplicação mundial, possuindo grande representatividade no estabelecimento de
padrões internacionais para a gestão (CORREIA; MELO; MEDEIROS, 2006;
GALBINSKI, 2008).
No Brasil, a participação da ISO 9001 é através da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), a necessidade de implantação do sistema de qualidade nas
empresas no país foi impulsionado com o grande poder econômico das estatais nos
anos 90. Neste período, essas empresas passaram a exigir certificação como requisito
para haver a parceria Público/Privada. Assim, o PBQP e a ISO 9000 conquistaram
espaço no mercado industrial e permanecem até hoje. (CAMFIELD; POLACINSKI;
GODOY, 2006)
A figura a seguir demonstra claramente essa evolução dos certificados da
ISO 9000 emitidos no Brasil a partir da década de 90, monstrando que a visão
relacionada a qualidade é de válida para todos os âmbitos econômicos, responsável
pelo aumento de qualidade.
Figura 2 – Evolução da Certificação ISO 9001 Fonte: Rigoni, José Ricardo, 2008.
22
O sistema da qualidade estabelecido pela (ISO) se destina às instituições
interessadas em implantar um sistema de gestão da qualidade. Os motivos podem ser
por exigência de clientes ou então pelo simples desejo da empresa elevar a qualidade
do seu produto de forma que sua execução se torne mais eficaz; ou seja, maior
produtividade e qualidade do produto final. (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO,
2010).
O seguimentos das conformidades são fatores auxiliares para a obtenção da
certificação, significando o fornecedor estabelece uma abordagem sistêmica para a
gestão da qualidade e que está gerenciando seu negócio de tal forma que assegura
que as suas necessidades estejam compreendidas, aceitas e atendidas. A evidência
de conformidade à ABNT NBR ISO 9001:2000 não deve, entretanto, ser considerada
como um substituto para o compromisso com a conformidade do produto, que é
inerente ao fornecedor. As etapas para a obtenção da certificação pode ser
classificada como:
DIAGNÓSTICO DE VERIFICAÇÃO DOS REQUISITOS DA ISO 9001:2015
Um diagnóstico vai ajudar a compreender em que medida a empresa cumpre
o que a norma determina. A partir disso, identificando o que não está conforme ao que
a norma requer, é possível trabalhar pontualmente na implantação.
Pensar em como se certificar e em como pôr em prática as etapas de
implantação ISO 9001:2015 que propus aqui é entender que existem muitas coisas
que podem estar desorganizadas na empresa. A partir dessa etapa é possível
encontrar pontos cegos e coisas que podem ser melhoradas.
Atente-se ao escopo de certificação
A ISO 9001:2015 vai exigir delimitação do escopo para a implantação do
sistema de gestão de qualidade, é realmente muito importante ter esse escopo muito
claro. Não só pela norma, mas porque definir o escopo ajuda a entender melhor os
fatores que impactam diretamente na qualidade da empresa.
Esse diagnóstico é importante inclusive para ajudar a definir o escopo da
qualidade na empresa e para entender o que afeta o produto ou serviço. Dessa forma,
é recomendável que se inicie a próxima etapa com o escopo definido.
23
IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS IDENTIFICADAS
É considerado o ponto chave das etapas de implantação ISO 9001:2015,
pois toda a preparação e planejamento são executados nessa etapa.A etapa é
constituída na delegação de tarefas, reestruturação de processos, conscientização de
pessoas e explicação das mudanças que estão ocorrendo na empresa. Também vale
repetir: algumas alterações podem ser mais tranquilas, porém outras não.
DIAGNÓSTICO DE VERIFICAÇÃO DOS REQUISITOS DA ISO 9001:2015
Um diagnóstico vai ajudar a compreender em que medida a empresa cumpre
o que a norma determina. A partir disso, identificando o que não está conforme ao que
a norma requer, é possível trabalhar pontualmente na implantação.
Pensar em como se certificar e em como pôr em prática as etapas de
implantação ISO 9001:2015 que propus aqui é entender que existem muitas coisas
que podem estar desorganizadas na empresa. A partir dessa etapa é possível
encontrar pontos cegos e coisas que podem ser melhoradas.
Atente-se ao escopo de certificação
A ISO 9001:2015 vai exigir delimitação do escopo para a implantação do
sistema de gestão de qualidade, é realmente muito importante ter esse escopo muito
claro. Não só pela norma, mas porque definir o escopo ajuda a entender melhor os
fatores que impactam diretamente na qualidade da empresa.
Esse diagnóstico é importante inclusive para ajudar a definir o escopo da
qualidade na empresa e para entender o que afeta o produto ou serviço. Dessa forma,
é recomendável que se inicie a próxima etapa com o escopo definido.
IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS IDENTIFICADAS
É considerado o ponto chave das etapas de implantação ISO 9001:2015,
pois toda a preparação e planejamento são executados nessa etapa.
A etapa é constituída na delegação de tarefas, reestruturação de processos,
conscientização de pessoas e explicação das mudanças que estão ocorrendo na
empresa. Também vale repetir: algumas alterações podem ser mais tranquilas, porém
outras podem precisar de participação mais ativamente.
24
TREINAMENTO DE PESSOAS NOS NOVOS PROCESSOS
Depois que as melhorias forem estabelecidas na empresa, os processos
ganharão novas formas de serem executados. Então, as pessoas terão de ser
treinadas com esses novos métodos para que elas possam executar o processo com
as melhorias. O ideal, na verdade, seria que todos participassem da construção dos
novos processos.
ACOMPANHAMENTO DAS MUDANÇAS IMPLEMENTADAS
Após implantar as mudanças, pode acontecer de as pessoas retornarem para
os procedimentos antigos. Dessa forma, após executar ter executado etapas de
implantação ISO 9001:2015 é interessante manter uma rotina de acompanhamento.
Outra vantagem desse acompanhamento é conseguir entender se as pessoas estão
tendo dificuldades com as novas rotinas e poder atuar para ajudá-las, seja com
esclarecimentos ou direcionando treinamentos específicos.
AUDITE NOVAMENTE SEU SISTEMA DE GESTÃO
Nenhuma mudança acontece de forma instantânea. Então, depois da
implantação das novas práticas e mudar os processos, é interessante aguardar um
tempo de experimentação. Nesse período, é importante observar como os processos
estão rodando e como as novas práticas foram recebidas.
Mesmo com o acompanhamento, algumas mudanças podem não se sustentar
com o tempo, então será preciso reestruturar e pensar em novas formas de alterar o
processo. Muitas dessas alterações não consolidadas podem passar despercebidas
no dia a dia. Uma nova auditoria pode ajudar a encontrar não conformidades e outros
problemas.
É necessário entender que o diagnóstico (1ª etapa) é geral e vai mostrar
muitos pontos de não conformidade com a ISO e, mais importante, com a própria
Qualidade buscada pela empresa. Nesse segundo momento, a intenção maior é focar
nas mudanças e entender se as melhorias (e boas práticas) foram realmente
incorporadas no dia a dia. Agora, então, serão abertas não conformidades
formalizadas que serão tratadas antes da auditoria de certificação.
25
Resumidamente, segundo CARPINETTI et al, 2010, citado por SCALCO et al,
2014, a implantação é alicerçada em três etapas cruciais, são elas:
a. Levantamento de necessidades, isto é, nomear quem serão os coordenadores da
qualidade, qual o padrão do produto final exigido pelo cliente e quais
procedimentos promoverá esta padronização;
b. Projeção do sistema, portanto, é iniciado o processo do PSQ com a inserção de
políticas e objetivos de qualidade, estruturação documental e procedimentos de
gestão de qualidade;
c. Implantação da ISO 9001, isso ocorre quando todo o processo preparatório obtém
resultados sólidos e fazem-se necessários os colocarem em pleno funcionamento.
Assim, as atividades ligadas a implantação são treinamento da equipe; implantar
procedimentos sistemáticos; Revisão documental e dos processos anteriormente
instaurados; eleger e treinar auditores internos e posteriormente realizar auditoria
internas; análise de resultados e retomadas das ações embasado pelos
resultados.
Após as três etapas internas de implantação do sistema de qualidade ISO
9001, é feita a auditória para a certificação oficial da empresa. Finalizando assim, o
processo de implantação da certificação.
A ABNT NBR ISO 9001 é considerada como sendo uma forma útil para que
uma organização seja capaz de demonstrar que ela gerencie seu negócio e, desta
forma, alcança uma qualidade (boa) consistente, podendo proporcionar a seus
cliente presntes e futuros, qualidade no serviço e fidelização.
22
26
3. METODOLOGIA
Os objetivos traçados para a presente monografia foram fundamentados através
de referências bibliografias onde as mesmas tinham credibilidade e segurança. A
pesquisa foi desenvolvida a partir da união dessas informações com
acompanhamentos in loco em empreendimentos que tinham e pretendiam ter o selo
da ISO 9001.2015 como padrão técnico de execução.
Inicialmente, foi feito um apanhado geral em bibliografias consagradas que
envolviam a gestão de qualidade e, também, planejamento de obra. Com o intuito de
estabelecer elos que ligam o sucesso do cronograma da obra com a implantação da
ISO 9001.2015, foi necessário a elaboração de uma planilha avançada, cujo objetivo,
em suma, seria obter um banco de dados com informações referentes aos Fatores de
Verificação de Serviço (FVS) e vincular isto ao cronograma planejado da obra, obtendo
então, uma comparação planejado/realizado de forma gráfica.
A gestão de qualidade é completamente ligada à satisfação plena do
consumidor final do produto. Portanto, diante do tema que norteia a monografia faz-
se necessário realizar pesquisa de satisfação entre os consumidores que usufruem de
uma edificação que tem selos de qualidade e, consequentemente, buscam seguir a
norma de desempenho. E, com isso, obter o grau de contentamento que a empresa
conseguiu conceder àquele cliente.
Para que se torne possível a visualização de todo âmbito de mudanças que a
implantação da ISO 9001 pode proporcionar nas construtoras de Maceió - AL, em
relação a seus benefícios e as dificuldades encontradas, foram utilizados artifícios de
acompanhamento e questionários a serem distribuídos em todos as esferas da
organização, partindo da alta administração, colaboradores, até o cliente que
receberá o produto final para que fique transparente todos os impactos que envolve
a certificação.
Através da busca por um resultado voltado a importacia de uma gestão de
qualidade eficaz e as certificações, foi feito inicialmente, uma pesquisa in loco em uma
construra A, localizada em Maceió – AL. A construtora estudada possuia os
certificados de qualidade ISO 9001 e PBQP-H.
22
Em uma segunda etapa foi realizado o acompanhamento do preenchimento
de fichas de inspeção (FVS) em aplicativos pela empresa B. Através desse
acompanhamento, objetivou-se visualizar o sistema de gestão de qualidade da citada
obra, como também de outras que utilizavam outros métodos de acompanhamento de
serviço. O acompanhamento foi realizado de forma mensal, onde se pode verificar
como as empresas se comportavam na fiscalização de serviços, de como eram
levantados os dados e de como eram feito o controle dos mesmos. Para constituição
da etapa final, foi analisada outra empresa C, com o objetivo de observar e relacionar
o planejado ao realizado.
27
22 26 22
Com o input das informações do planejamento e orçamento pelas
28
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Na empresa A, foi constatado que existiam um engenheiro civil qualificado para
gerir a gestão de qualidade, tal pessoa era responsável pela fiscalização de todas as
obras em funcionamento. O engenheiro seguia protocolos e realizava o IC (Índice de
Conformidades), que media mensalmente o desempenho do engenheiro de obra,
almoxarifado e serviços.
Dentro desse IC, estavam o acompanhamento de serviços desde o início da
obra, preenchimento de fichas de verificação, calibração de equipamentos,
preenchimentos de quadros de gestão à vista, análise de fornecedores, segurança do
trabalho, Isométricos, acompanhamento de saída de entulhos, análise do previsto x
medido, acompanhamento do quadro de andamento de obra, dentre outros (. Com
isso era gerado um nota mensal para esse Índice de Conformidade, podendo ser
diminuída pelo não cumprimento de prazos e não conformidades existentes (FIGURA
03). Todos esses acompanhamentos serviam de norte para um comparativo com
obras passadas e futuras, como também do desenvolvimento de uma para outra.
Enquanto à fiscalização de serviços, era realizada por meio de preenchimentos
diários, chamadas fichas verificação (FVS). A empresa em questão fazia o uso do
aplicativo STANT. Uma plataforma desenvolvida e voltada para facilitar a gestão de
informações.
pessoas responsáveis, a equipe técnica da obra podia executar o acompanhamento
de forma simples através do smartphone ou tablet. Esses preenchimentos geravam
relatórios automatizados através da alimentação de seus indicadores. É possível
acompanhar algumas fichas preenchidas abaixo (FIGURA 03, 04, 05 e 06).
No aplicativo era possível analisar o andamento do serviço, o quanto ainda restava
para sua finalização, como também se estavam feitos corretamentes, podendo
aprova-los ou reprova-los. Também outra facilidade desse sistema era a
rastreabilidade da concretagem, por meio do mesmo, era possível localizar onde cada
carro de concreto era despejado.
Todas essas facilidades foram aplicadas para um melhor funcionamento no que
se refere à fiscalização de serviço. Com isso as cobranças pelo preenchimento das
fichas de verificação eram constantes, através delas era possível fazer o
22 29
acompanhamento de avanço da obra em tempo real. Nas imagens abixo é possível
visualizar um dos IC (índices de Conformidades), como também alguams fichas de
isnpeção geradas no aplicativo STANT.
Figura 3– Indice de Conformidade . Fonte: Autores, 2019
Figura 4 – Verificação de Serviços STANT.
Fonte: Autores, 2019.
Figura 6 – Verificação de Serviços STANT.
Fonte: Autores, 2019.
Figura 5 – Verificação de Serviços STANT.
Fonte: Autores, 2019.
Figura 7 – Verificação de Serviços STANT.
Fonte: Autores, 2019.
30
22 32
31
Com o intuito de uma gestão mais organizada e assídua, a empresa contava com
auditorias internas anualmente, com o intuito de uma melhor preparação para as
auditorias externas. As auditorias internas eram realizadas por membros da própria
construtora e contavam com os profissionais de engenharia da qualidade, marketing
e recursos humanos, de forma a fiscalizar os serviços voltados a todos estes setores,
a organização e funcionamento dos mesmos.
Conforme mencionado anteriormente, a empresa contava com o controle
mensal de serviços, desde a utilização do STANT, aplicativo para fiscalização de
serviços, como também AutoDoc e AutoDoc Green, responsável pelo controle dos
outros serviço, como os de consumo. No sistema AutoDoc, eram controladas a
calibração dos equipamentos e seus certificados, conforme recomendações e
necessidade. No mesmo sistema também eram registrados todos os funcionários e
seus devidos treinamentos, estes que seguiam os procedimentos operacionais. O
AutoDoc Green servia para fazer o controle de todos os serviços voltados ao consumo,
desde água, luz, como também resíduos gerados na obra. Para um melhor controle
na redução de resíduos de uma obra para outra eram geradas as chamadas CTR
(Controle de transporte de Resíduos), onde se tinha os dados referentes ao descarte
de materiais (FIGURA 08). Todo o sistema organizacional foi criado a fim de manter a
qualidade dos serviços, como também seus certificados.
A empresa é certificada desde 2005 no nível A, sendo certificada pela ISO
9001. Conforme citado pelo engenheiro responsável, toda a logística para a gestão de
qualidade funcionar e a preocupação em torna-la primordial é devido ao retorno que
a mesma trás, oferecendo uma infinidade de técnicas para a otimização dos processos
internos dentro da empresa, que gera uma melhor satisfação ao cliente.
A implantação dos Sistemas de Gestão de Qualidade (SGQs) na Construção
Civil, leva a certificação que pode trazer vários benefícios para construtora que a
possui quando percebem que podem usá-la como uma grande ferramenta de
marketing que a torna competitiva com um grande diferencial para atrair os clientes e
geram obras de qualidade, com a finalidade de melhorar o seu desempenho e de se
tornarem competitivas através da adequação destas ações estabelecidas pela série
NBR ISO 9001 e pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
22 32
(PBQP-H), permitindo assim alcançarem os certificados de qualidade ISO 9001 e
PBQP-H.
Figura 8– Controle de Transporte de Resíduos. Fonte: Autores, 2019
Figura 9 – Quadro de avaliação de Fornecedores. Fonte: Autores, 2019
33
Para a segunda etapa, realizada na construtora B, preparou-se questionários
que foram distribuídos em todas as esferas da organização, partindo da alta
administração, colaboradores, até ao cliente que receberá o produto final. O
questionário fornecido visou um maior entendimento ao caminho percorrido para
excelência do serviço, como também a opinião referente ao receptor final, o cliente.
Dessa forma, foi realizado um acompanhamento da construtora B, de modo
mensal para que se pudesse mensurar todo crescimento organizacional, tendo
iniciativa da administração, com intuito de alcançar todos os parâmetros instituídos
pela ISO 9001 e sua respectiva implantação.
Inicialmente observou-se os motivos que acarretaram tal instituição a buscar
seguir os conceitos e procedimentos instituídos pela normatização, enquadrando-se
também nos preceitos de desempenho abordados na ABNT NBR 15575.2013
(Edificações Habitacionais: Desempenho).
Na tabela a seguir pode-se esquadrinhar respostas de um questionário
elaborado para explanar a real motivação que proporcionou a busca pela qualidade
continua dos seus serviços, regidos pela ISO 9001. O campo de pesquisa foi realizado
no canteiro de obras da construtora, dentre amostra colhida se enquadrou parte da
administração central e colaboradores.
Os envolvidos preencheram os quadros, por eles pode-se ter noção do
comportamento da empresa e de suas ações para com o sistema de gestão de
qualidade. As visitas eram feita à medida que existiam atualizações de serviços. Foi
visto que a empresa seguia padrões de sistema de qualidade desde sua administração
como em campo.
Após a análise da pesquisa de campo realizada com amostragem de 20
pessoas envolvidas à administração da construtora, percebeu-se que os motivos mais
pertinentes que levam a busca da implantação são: Melhoria da qualidade do produto
final, confiabilidade dos clientes em relação ao produto ofertado,
disciplina/organização e o controle sistemático de perdas.
22 34
Quadro 1 - Razões para implantação da certificação ISO
QUESTIONÁRIO AVALIATIVO
Visibilidade em meio ao mercado
1 2 3 4 5
Confiabilidade dos clientes em relação ao produto ofertado
1 2 3 4 5
Ferramenta de Marketing
1 2 3 4 5
Melhoria da qualidade do produto final
1 2 3 4 5
Capacitação contiunua dos colaboradores
1 2 3 4 5
Melhoria das práticas de gestão
1 2 3 4 5
Disciplina/Organização
1 2 3 4 5
Aumento da produtividade
1 2 3 4 5
Controle sistemático de perdas
1 2 3 4 5
Fonte: Autores, 2019
Legenda:
1 Muito ruim 2 Ruim
3 Satisfatório 4 Bom 5 Muito Bom
Gráfico 1 – Resultados Obtidos
Fonte: Autores, 2019
RUIM BOM MUITO BOM
22 35
Desse modo, é evidente a busca pelo mercado e lucratividade que está totalmente
vinculada a qualidade de seu produto, que tem por foco o cliente final. Para tal, é
necessário o controle efetivo utilizando a máxima organização dos processos técnicos
da ISO 9001, visando a melhoria contínua e qualidade total.
Na pesquisa realizada na empresa C, o foco principal foi o comparativo do
planejado pelo executado, ou seja, o cumprimento do cronograma de obra. Diante dos
objetivos traçados para chegar-se a uma conclusão acerca da implantação da ISO
9001. Iniciou-se comparando o encaminhamento dos serviços executados e produto
final da obra, cuja empresa executora optou por não possuir qualquer tipo de
certificação.
Foi realizado um processo diário pelo estagiário de engenharia da empresa que
não possui certificação, cujo objetivo era deixar a administração da obra (Diretoria e
Engenheiro) a par da produção diária dos serviços que estavam sendo executados na
respectiva quinzena. Tais resultados estavam diretamente vinculados à programação.
36
PROGRAMAÇÃO QUINZENAL
OBRA: MÊS : SETEMBRO
ITEM SERVIÇO PAVIMENTO QUANT TOTAL
EQUIPE Data
UNID 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1.0
CONTRAPISO
4° PAVIMENTO
169,73
M²
EXECUTADO
PLANEJADO
2.0
CONTRAPISO
TÉRREO
100,82
M²
EXECUTADO
PLANEJADO
50,41
50,41
3.0
PROTEÇÃO MECÂNICA
COBERTA
190,43
M²
EXECUTADO
PLANEJADO
47,61 47,61 47,61 47,61
9.0
RUFO
COBERTA
14,00 EXECUTADO
M² PLANEJADO 14,00
13.0
CHAPISCO
FACHADA PRINCIPAL
510,26
M²
EXECUTADO
PLANEJADO
85,04
85,04
85,04
15.0
REBOCO
2° PAVIMENTO
37,62 EXECUTADO
M² PLANEJADO 18,81 18,81
16.0
REBOCO
3° PAVIMENTO
37,62
M²
EXECUTADO
PLANEJADO
18,81 18,81
17.0
REBOCO
4° PAVIMENTO
37,62 EXECUTADO
M² PLANEJADO 7,52 7,52 7,52 7,52 7,52
18.0
REBOCO
FACHADA PRINCIPAL
510,26 EXECUTADO
M² PLANEJADO 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51 25,51
19.0
SUPERESTRUTURA
LAJE TÉCNICA 2° PAV.
DESFORMA 1ª ETAPA
16,80 EXECUTADO
16,80
M² PLANEJADO
20.0
SUPERESTRUTURA LAJE TÉCNICA 3° PAV.
DESFORMA 1ª ETAPA
16,80 EXECUTADO
16,80
M² PLANEJADO
22.0
SUPERESTRUTURA
LAJE TÉCNICA 2° PAV
FORMA E ARMAÇÃO
16,80 EXECUTADO
M² PLANEJADO
23.0
SUPERESTRUTURA LAJE TÉCNICA 3° PAV
FORMA E ARMAÇÃO
16,80 EXECUTADO
M² PLANEJADO
24.0
DRYWALL
3° PAVIMENTO
FECHAMENTO
EXECUTADO
PLANEJADO
25.0
DRYWALL
4° PAVIMENTO
639,87 EXECUTADO
M² PLANEJADO 63,98 63,98 63,98 63,98 63,98 63,98 63,98 63,98 63,98 63,98
40 37
Ao analisar o gráfico de gantt, correspondente ao planejado e realizado diário para
a última quinzena do mês de setembro da obra de reforma e ampliação do Hospital
Memorial Arthur Ramos, localizado em Maceió-AL, é possível obter alguns resultados
positivos e outros negativos relacionados à produtividade das equipes.
O aspecto positivo observado pela administração da obra foi à capacidade que as
equipes de trabalho tinham em produzir os serviços no tempo em que era planejado
pela gestão da obra. No entanto, mesmo eles executando em tempo hábil, alguns
serviços não estavam disponíveis para serem iniciados no tempo estimado. Tal fato
demonstra que problemas de gestão houve para que viessem a acontecer essas
situações, dentre eles: Falta repentina de material necessário de imediato, retrabalhos
causados pelos serviços antecedentes e sucessores e remanejamento das equipes
para atender demandas de momento.
Diante do fato que a construtora opta por não obter nenhuma certificação de
qualidade, ou até mesmo, somente os mecanismos técnicos, como por exemplo: PES,
FVS e FVM. Faz-se necessário que se constate os problemas ocorridos citados no
parágrafo anterior e analise como a ISO 9001 inibiria suas ocorrências.
A falta repentina de material necessário de imediato na obra foi consequência das
inúmeras mudanças de projetos, a falta de controle de estoque e o desperdício de
materiais. Tais causas são frutos de falhas de gestão e que seriam sanadas através
de mecanismos pertencentes a ISO 9001. O controle de material da obra teria êxito
com a execução e cumprimento pleno do Fator de Verificação de Materiais (FVM) e
controle das quantidades existente no almoxarifado. O desperdício de material
significativo era resolvido com a exigência de haver a capacidade de armazenamento
correta compatível com a necessidade do produto. Isto é, evitar perda de material pela
falta de acondicionamento.
Os retrabalhos causados por equipes foram a maior fonte de descumprimento do
cronograma desta obra. A falta de conferencia dos serviços executados anteriores não
garantiam os serviços corretos e a próxima equipe ficava com a incumbência de
retificar os erros. Como por exemplo: equipe de elétrica precisar desobstruir os
eletrodutos pela presença de excesso de massa na chumbação. E, a falta de
acompanhamento e instrução aos colaboradores fazem com que haja o retorno da
40 40
38
equipe para determinada área para refazer algo que estava feito e foi danificado pela
equipe posterior, por exemplo: A grande quantidade de reparo de emassamento e
pintura que foi feito ao termino do serviço de marcenaria (Colocação das portas e
caixas de portas).
Todas essas causas para o grande problema gerado seria facilmente identificados
ao término dos serviços, se houvesse o controle através de um Fator de Verificação
de Serviços e todas as equipes tivessem padronizações de como é o produto final
deixado por cada colaborador, através da Padronização de Serviços Executados
(PES), afinal, todos executando de forma padronizada, o resultado tende a ser,
também padronizado.
40 40
39
5. CONCLUSÕES
A importância da presente pesquisa se deve ao valor da valorização da inserção
da gestão de qualidade como fator influenciador para excelência do produto. Críticas
referentes a má qualidade, gestão, despreocupação, a não fidelização do cliente,
estão ficando para trás.
Com isso, a partir do estudo realizado, unindo pesquisas, análises e
acompanhamento, foi possível verificar a importância da aplicação adequada de ISO
9001 para a melhoria do desempenho das edificações. É cabível apresentar o valor
dessa pesquisa no que se refere principalmente ao descaso do mercado construtivo
ao que tange o bem estar e melhoria de técnicas que visam à qualidade.
A utilização e especialização em gestão de qualidade pelos responsáveis
técnicos que contribuem no processo de minoração de problemas futuros, visando
uma melhoria no conforto e satisfação, ainda é muito pequena dentro do mercado da
construção civil. Contudo, é visto que esse crescimento tende a ganhar novos rumos,
pela disputa de mercado.
Por meio da pesquisa, foi possível observar a necessidade do sistema, analisar
o sentido da gestão de qualidade, acompanhar o processo de utilização, verificando a
melhoria da logística e constatando a eficácia da técnica. Também foi possível
conhecer os processos que empresas utilizavam e a gestão de organização. As
construtoras e incorporadoras buscam a qualificação no mercado, com isso a
valorização de sua empresa como também o destaque passam a ser inevitáveis.
Empresas que buscam melhorias tendem a ter sucesso e fidelizar seus clientes,
aprendendo a gerir de forma organizada e qualificada.
Conclui-se que foi realizado o acompanhamento e a confirmação por meio de
percepção in loco, que há a eficiência da utilização do sistema de qualidade. A
comparação da gestão entre empresas em Maceió – AL faz-se acreditar que a
gerência realmente muda, e que a organização do sistema com um todo passa a ser
mais eficiente, contribuído para a gestão da mesma, desde informações a controles
em geral.
40 40
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 15575: Edificações Habitacionais - Desempenho. Rio de Janeiro, 2013
CAMFIELD, C. E. R.; POLACINSKI, E.; Godoy, L. P. Estudo dos impactos da certificação ISSO 9000: o caso de empresas da construção civil. Bauru, p.4, 2006.
CARDOSO, Francisco Ferreira, et al. Nível “B” do programa evolutivo QUALIHAB de certificação da qualidade: Avaliação do impacto nas empresas de construção de edifícios. EPUSP-PCC/ITQC, São Paulo, p.3, 1998.
CARDOSO, Francisco F. & PINTO, César A. P. O Sistema de Certificação QUALIHAB de Empresas Construtoras. ABEPRO-UFGRS, Gramado, 6 a 9 outubro 1997, p. 67 (resumos) e CD-ROM.
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