andré arrivabene, mba, pmp, pgmp, scpm, msp luciano sales, msc, mba, pmp, pgmp, msp gerenciando...
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André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, MSPLuciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP, MSP
Gerenciando Programas Program Model Canvas
com o
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Apresentação
André Toso Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, é consultor em gerenciamento de projetos e membro do PMI PgMP® Panel Review Committee. Autor colaborador do livro "Program Management - A Life Cycle Approach" (EUA, 2012). Engenheiro de Computação pela UFES com MBA em Gestão Empresarial (UFRJ), certificado PMI em Gestão de Projetos (PMP®) e Gestão de Programas (PgMP®), certificado pelo programa de Gerenciamento de Projetos Avançado da Stanford University e mestrando em gestão pela Harvard University Extension School. Atua em Gerenciamento de Projetos há 14 anos, tendo atuado nas áreas de Engenharia de Software, Petróleo e Mineração. É professor do curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos da UVV/ES. Ganhador do prêmio James R. Snyder Student Paper of the Year Award (ISPA) do PMI Educational Foundation em 2014.
Luciano Sales, MsC, MBA, PMP, PgMP, ITIL Expert, é atualmente Chefe do Escritório de Projetos (PMO) do Centro Integrado de Telemática do Exército e professor da Fundação Getúlio Vargas; Doutorando em Sistemas Mecatrônicos na UnB e mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação pela Universidade Católica de Brasília (UCB); é pós-graduado (MBA) em Gestão Estratégica pela Fundação Getúlio Vargas (FGV); Engenheiro de Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME); Bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN); certificado como Program Management Professional (PgMP) e Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), PRINCE2 Practitioner, ITIL V2 Service Manager e ITIL V3 EXPERT pelo Office of Government Commerce (OGC). Atua em Gerenciamento de Projetos há 12 anos, tendo atuado nas áreas de Engenharia de Software, Telecomunicações e Infraestrutura de TI. Foi Diretor de Certificação do PMI-AM e instrutor do Capítulo nos cursos preparatórios para a certificação PMP.
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Agenda
• 09:00 – 10:30• Conceitos Preliminares• Introdução ao modelo Program
Model Canvas
• 10:30 – 10:45 – Coffee Break• 10:45 – 12:30
• Exemplo de aplicação• Domínio 1: Estratégia
• Razões, Visão
• 14:00 – 15:30• Domínio 2: Benefícios
• Benefícios, Arquitetura• Domínio 3: Pessoas
• Stakeholders, Governança
• 15:30 – 15:50 – Coffee Break• 15:50 – 18:00
• Domínio 4: Estrutura• Componentes
• Domínio 5: Estimativas• Riscos, Financiamento e Estágios
Manhã Tarde
Almoço: 12:30 – 14:00
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Padrão de gerenciamento de programas do PMI
Managing Sucessful Programmes (MSP)
É um grupo de projetos relacionados, subprogramas, e atividades de programa gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam possíveis de serem obtidos se esses elementos fossem gerenciados separadamente
É uma organização flexível e temporária criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades visando entregar resultados e benefícios relacionados com objetivos estratégicos da organização
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CONCEITO DE PROGRAMA
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PROJETOS PORTFÓLIOS“Estrutura temporária, criada
para entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um Business Case válido.”
(Fonte: PRINCE2 2009)
“É o investimento total de uma organização (ou segmento) nas mudanças requeridas para se
alcançar seus objetivos estratégicos.”
(Fonte: MSP - Managing Successful Programmes)
“Esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”
(Fonte: PMBOK 5a edição)
‘’São projetos, programas, subportfolios, e operações
gerenciadas em grupo para atingir objetivos estratégicos”
(Fonte: Padrão de gerenciamento de programas do PMI)
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CONCEITO DE PROJETO E PORTFÓLIO
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Fonte:
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PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
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GERÊNCIA DE PROJETOS Maximização de
Recursos (operacional)
GERÊNCIA DE PROGRAMAS
GERÊNCIA DE PORTFÓLIOMaximização de
Objetivos Estratégicos (estratégico)
Maximização dos Benefícios
(tático)
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TRAJETÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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PROGRAMA OU PROJETO?
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Programas estratégicos (Vision-led)
Programas obrigatórios
(Compliance)
Programas emergentes(Emergent)
• Iniciativas que suportam os objetivos estratégicos e permitem a busca da visão e missão organizacional
• Iniciativas com uma estratégia em comum
• Patrocinado pela alta administração
• Ex: Redesenho organizacional, Programas de governo e Olimpíadas
• Iniciativas para atender à legislação, regulamentos e obrigações contratuais
• Não possuem caráter estratégico e são conhecidos como progrmas “must do”
• Ex: Programa para atender a legislação ambiental (ex: gás estufa)
• Iniciativas resultantes do agrupamento de necessidades ou elementos que possuam afinidade
• Iniciativas com um tema em comum
• Esses elementos podem ser benefícios, projetos, capacidades, etc...
• Ex: Agrupamento de projetos complementares em um programa
OS TIPOS DE PROGRAMA
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Fonte: www.pmsurvey.org, 201310
NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DO CONCEITO DE PROGRAMA
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Princípios do Gerenciamento de Programas
1. Permanecer alinhado com a estratégia corporativa;2. Lidar com mudanças;3. Prever e comunicar um futuro melhor;4. Focar nos benefícios e nas ameaças a estes benefícios;5. Adicionar valor;6. Desenhar e Entregar uma capacidade coerente; e7. Aprender com a experiência.
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PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS
PMI - EUA CABINET OFFICE – REINO UNIDO
MSP – Managing Sucessful Programme
The Standard for Program Management
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Ciclo de Vida dos programas (PMI x MSP)
Program Lifecycle
TransformationalFlow
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Alex Osterwalder e Yves Pigneus (2010)
BUSINESS MODEL GENERATION
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www.programmodelcanvas.com.br
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Program Model Canvas
POR QUE?
QUEM?
COMO?
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DOMÍNIOS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO PROGRAM MODEL CANVAS
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Fonte:
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DOMÍNIO ESTRATÉGICO: POR QUE?
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ESTRATÉGIA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS,PROGRAMAS E PORTFÓLIO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PORTFÓLIO,PROGRAMAS EPROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DEFININDO O FUTURODA ORGANIZAÇÃO
TRANSFORMANDO IDEIAS EMREALIDADE
DEFINIÇÃO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO
FORMULAÇÃODAESTRATÉGIA
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Program Model Canvas
POR QUE?
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• Justificativas para a organização mudar• Problemas e/ou oportunidades para mudar• Argumento de venda do programa diante das
partes interessadas• Várias técnicas podem ser usadas: análise SWOT,
análise PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legislative e Environmental)
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RAZÕES
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• Futuro melhor desejado pela organização• Deve ser entregue pelo programa• Alinhada com os objetivos estratégicos da
organização• Orienta a definição dos demais elementos do
gerenciamento de programas• Ajuda a motivar, engajar e alinhar as partes
interessadas
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VISÃO
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DOMÍNIO BENEFÍCIOS: O QUE?
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Program Model Canvas
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• Melhoria mensurada para o negócio• Melhoria: proporcionará uma mudança vista
como positiva pelas partes interessadas• Mensurada: benefícios possuem KPIs
(indicadores) para permitir medição• Negócio: contexto onde o programa está
inserido
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BENEFÍCIOS
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GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
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CICLO DE VIDA DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
Fonte:
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Fonte:
CICLO DE VIDA DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA
Fonte:
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Objetivos Estratégicos
Visão do Programa
Arquitetura do Programa
Saídas dos Projetos Capacidades
Resultados
Benefícios
Objetivos Estratégicos Alcançados
GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS
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• Conjunto de saídas dos projetos que possibilita novas realizações
• É o que deve-se ter pronto para que um novo estado operacional ocorra
• Ex: Novo sistema de vendas
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CAPACIDADES
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• É um novo estado operacional• É a mudança obtida com o uso das saídas dos
projetos• Resultados são medidos na forma de benefícios• Ex: Processamento mais rápido de pedidos
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RESULTADOS
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Saídas Capacidades Resultados BenefíciosDescrição Um entregável
de uma atividade
planejada do projeto
O conjunto completo de
saídas de um projeto. É o que existe antes da transição
O novo estado operacional
obtido
A medida da melhoria
ocasionada pelo resultado
percebida como
vantajosa Exemplo A sala-cofre de
um DatacenterO Datacenter com todos os
seus componentes pronto para entrar em operação
O Datacenter sendo utilizado pelos sistemas
corporativos de uma
organização
Os sistemas corporativos
com uma melhoria de 30% em sua
disponibilidade
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. Saídas dos
Projetos
Capacidades
Resultados
Mudanças Organizacionais
Benefícios
Efeitos-Colaterais
Contrabenefícios
Objetivos Corporativos
Constroem
Habilitam
Provocam Habilitam
Também causam
Também causam
EfetuamMais
Resultam em
Ajudam a alcançar
Tornam reais
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O Modelo POTI apresenta um escopo de alto nível que precisa ser incluído e integrado:
P
O
T
I
Processos: processos, modelos de negócio, modelos de operação e modelos de funcionamento
Organização: estrutura organizacional, níveis organizacionais, habilidades, cultura organizacional e cadeia de suprimento
Tecnologia: tecnologias, construções, infraestrutura, sistemas e ferramentas de TI, equipamentos, maquinário e acomodações
Informações: informações e dados requeridos para o futuro negócio
ARQUITETURA (BLUEPRINT)
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• ELIMINAR• REDUZIR• ELEVAR• CRIAR
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AÇÕES NA ARQUITETURA
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DOMÍNIO PESSOAS: QUEM?
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Program Model Canvas
QUEM?
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42
![Page 43: André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, MSP Luciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP, MSP Gerenciando Programas Program Model Canvas com o](https://reader036.vdocuments.com.br/reader036/viewer/2022081503/5706385d1a28abb8238fdf41/html5/thumbnails/43.jpg)
• São aqueles que afetam, são afetados ou percebem-se afetados pelo programa
• Exemplos:• Grupos patrocinadores• Comitê Diretor do Programa• Gerente de mudanças no negócio• Gerente de programa• Executivos dos projetos• Gerentes dos projetos
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PARTES INTERESSADAS
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• Papel separado e distinto do papel do gerente de projetos
• Responsável pelo dia-a-dia do programa• Alinhar os projetos com os objetivos estratégicos• Otimiza os recursos entre os projetos do
programa• Coordena as interdependências entre projetos• Gerencia a configuração entre os projetos do
programa• Monitora o progresso e resolve as issues
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PAPEL DO GERENTE DE PROGRAMA
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• Escuta ativa• Visão estratégica• Comunicação (entrevistas e apresentações
executivas), negociação, persuasão e influência (tipos de poder)
• Gerenciamento de Stakeholders (expectativas, estresse, resistência a mudança e resiliência)
• Priorização e Gerenciamento do tempo• Resolução de problemas e conflitos
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HABILIDADES DO GERENTE DE PROGRAMA
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4) Governança do Programa:
Quem decide? O que deve ser feito? Quem paga?
• Inúmeros Stakeholders;• Framework financeiro;• Alinhamento Estratégico;• Entrega e sustentação dos
benefícios;• Riscos de inúmeros projetos; etc.
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Ambiente do Programa e Comitê
Diretor
Diretor do Programa
Gerente do Programa
Gerente de Mudança
Patrocinadores
Comitê Diretor
Gerente do Projeto
Time de Entrega
Comitê Diretor
Gerente do Projeto
Time de Entrega
Gerente do Projeto
Time de Entrega
Ambiente dos Projetos
GOVERNANÇA (ESTRUTURA)
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Papéis ResponsabilidadesDiretor do programa Garante que o programa atingirá os objetivos e benefícios
Gerente de programa Responsável pelo dia a dia do programa. Planeja, gerencia e entrega o programa
Gerente de mudanças Responsável pela realização dos benefícios. Inclui a incorporação das novas capacidades entregues pelos projetos.
Comitê Diretor do Programa Formado pelos patronicadores do programa. Responsáveis pelas decisões de investimentos, direção do programa e alinhamento do programa com os objetivos estratégicos organizacionais.
Escritório de gerenciamento de programas
(Program Management Office - PMO)
Suporte para o programa
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO PROGRAMA
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DOMÍNIO ESTRUTURA: COMO?
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Program Model Canvas
COMO?
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Modelo POTI
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Nr Arquitetura Gap Solução Potencial Dependências
1 Informação: Avaliação
Todas as avaliações dos funcionários devem ser realizadas de forma mais eficiente
Implementar um módulo de avaliação no Sistema de Carreiras
Sistema de Informação para carreiras
2 Tecnologia: Sistema de Informação para Carreiras
Um sistema de informação que deve ser simples e utilizado por todos os funcionários
Desenvolver um sistema de informação adequado para a empresa
O Sistema dependerá da modelagem do processo de desenvolvimento de pessoal
3 Processos: Desenvolvimento de pessoal
Todo funcionário deverá ser acompanhado do primeiro ao último dia na empresa
Contratação de uma empresa de RH para modelar o novo processo
MATRIZ DE DEPENDÊNCIA
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Mapa de Benefícios (Programa Amazônia Conectada)
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Entregar a Capacidade – Projetos
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Entregar a Capacidade – Projetos
Fonte: Prince2 (OGC)
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Pré-projeto
SU
SB CP
IP
EstágioInicial
Estágio(s)subsequente de
entregas
Estágio finalde entrega
Direção
Gerenciamento
Entregas
DP
SB
CS CS
MP MP
Legenda:
SU = Starting up a ProjectDP = Directing a ProjectIP = Initiating a Project
SB = Managing a Stage BoundaryCS = Controlling a StageMP = Managing a Product DeliveryCP = Closing a Project
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• São as divisões do programa• São formados por projetos, subprogramas e
outras atividades do programa
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COMPONENTES
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DOMÍNIO ESTIMATIVAS: E SE, QUANDO E QUANTO?
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Program Model Canvas
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Estágio 1
Estágio 2
Medir Benefícios
Medir Benefícios
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4 Projeto 5
Nova Capacidade
Nova Capacidad
eOs
benefícios previstos
foram entregues?
Os benefícios previstos
foram entregues?
Devemos Continuar? Devemos
Continuar?
ESTÁGIOS
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ROADMAP (ROTEIRO) DO PROGRAMA
Fonte:
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• Estimativa dos recursos financeiros para o programa
• Origem dos recursos financeiros• Os tipos de arranjo para origem do financiamento
podem ser:• Programa financiado por uma organização• Programa gerenciado por uma organização,
mas financiado por várias• Programa gerenciado e financiado por várias
organizações
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FINANCIAMENTO
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RISCOS
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INTEGRAÇÃO DO PROGRAM MODEL CANVAS
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• As razões identificadas refletem os objetivos corporativos da organização e foram atendidas pelo programa?
• Os financiadores do programa foram identificados nas partes interessadas? • Os benefícios são mensuráveis e derivados da visão? • A visão e os benefícios conseguem ser claramente decompostos na
arquitetura? • A arquitetura é um detalhamento da visão e dos benefícios em termos de
processos, organização, tecnologia e informação? • Os componentes foram derivados dos ”gaps” identificados na arquitetura e
entregam, no seu conjunto, os benefícios pretendidos? • As partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governança? • Os componentes foram distribuídos entre os estágios? • Os recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os
componentes? • Os riscos do programa relacionados aos benefícios, arquitetura, partes
interessadas, componentes e financiamento foram identificados?
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QUESTÕES PARA A INTEGRAÇÃO
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Alessandro Prudêncio, MSc, PMP, PRINCE2André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM
Luciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP
Gerenciando Programas Program Model Canvas
com o