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Universidade de Aveiro
2019
Departamento de Línguas e Culturas
ANDRÉ FILIPE CORREIA SARAIVA
A RESPONSABILIDADE AMBIENTAL DO GRUPO JERÓNIMO MARTINS
Universidade de Aveiro
2019
Departamento de Línguas e Culturas
ANDRÉ FILIPE CORREIA SARAIVA
A RESPONSABILIDADE AMBIENTAL DO GRUPO JERÓNIMO MARTINS
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Línguas e Relações Empresariais, realizada sob a orientação científica da Dra. Maria Hermínia Laurel, Professora Catedrática do Departamento de Línguas e Culturas da Universidade de Aveiro e sob a coorientação científica da Dra. Celeste Varum, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo e vice diretora do Programa Doutoral em Ciências Económicas e Empresariais da Universidade de Aveiro.
o júri
presidente Professora Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro
Professor Doutor Manuel Luís Au-Yong Oliveira Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro (arguente)
Professora Doutora Celeste Maria Dias Amorim Varum Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro (coorientadora)
agradecimentos
Primeiramente, gostaria de agradecer à Professora Doutora Ana Maria Ramalheira pela sua ajuda, orientação, disponibilidade e dedicação que tem demonstrado ao longo de todo o meu percurso académico. Um enorme agradecimento também à Professora Doutora Maria Hermínia Laurel e à Professora Doutora Celeste Varum não só pela orientação e coorientação, respetivamente, mas também pela ajuda, disponibilidade e dedicação. Agradecer também ao Grupo Jerónimo Martins pela abertura e pelo apoio demonstrado ao longo de todo este processo. Um enorme obrigado à minha família, pelo apoio nos bons e maus momentos. Obrigado pela dedicação e todos os sacrifícios. Um especial obrigado a todos os meus amigos, que me apoiaram durante todos estes anos e me acompanharam durante esta fase tão importante da minha vida. Obrigado e um carinho à pessoa especial que me acompanhou, aturou e ajudou. À pessoa que me fez continuar e me animava nos piores momentos e celebrou comigo nos bons momentos.
palavras-chave
responsabilidade social corporativa, Jerónimo Martins, responsabilidade ambiental, distribuição alimentar, retalho
resumo
A Responsabilidade Social Corporativa e as atividades empresariais têm sido alvo de um maior escrutínio e pressões por parte da população, principalmente quanto a aspetos de cariz ambiental. Isto leva a que estas sintam uma crescente necessidade de empenho de criação e desenvolvimento de procedimentos ambientais. Sendo este sentido de responsabilidade social cada vez mais relevante, é especialmente importante analisar de que forma uma das maiores multinacionais portuguesas se adapta a estas pressões, estando inserida num mercado potencialmente poluente, o de distribuição alimentar e retalho. A empresa Jerónimo Martins torna-se assim fulcral para este estudo, não só pela sua dimensão, como também pelo potencial impacto ambiental que procura reduzir. Portanto, a presente dissertação é baseada num estudo de caso e em matrizes de avaliação de Responsabilidade Social Corporativa, onde é feita uma extensiva análise dos diversos documentos fornecidos publicamente por parte do Grupo Jerónimo Martins, sendo que esta mesma análise foi posteriormente apoiada por uma entrevista e contacto constante com a Corporate Senior Manager – Environment e com Corporate Senior Manager – Social do Grupo. Assim, efetuada a triangulação destas diversas informações, é possível responder à questão fundamental, se o Grupo Jerónimo Martins dirige verdadeiramente os seus esforços para cumprir estruturalmente e processualmente o seu compromisso ambiental. Procurou-se, desta forma, perceber se os procedimentos e conduta ambiental do Grupo são subjacentes à sua missão de responsabilidade social. A resposta é apresentada através da utilização das matrizes de avaliação anteriormente referidas.
keywords
Corporate Social Responsibility, Jerónimo Martins, environmental responsibility, food distribution, retail
abstract
Corporate Social Responsibility and business activities have been under a greater scrutiny and pressure from the general population, especially when it comes to topics of environmental nature. This leads to a greater necessity for commitment to create and develop environmental procedures. Due to the increasing importance of environmental aspects of corporate responsibility, it’s essential to analyze in what way one of the biggest Portuguese multinationals adapts to these pressures. This is emphasized by the nature of its’ potentially polluting business, the food distribution and retail business. Thus, the Jéronimo Martins Group is crucial to this study, not only due to its’ size, but also because of its’ potential environmental impact that the Group looks to reduce. Therefore, this dissertation is based on a case study and in Corporate Social Responsibility evaluation frameworks. This is achieved by a thorough analysis of several documents publicly available by the Jerónimo Martins Group, to which this same study is then supported by an interview and close contact with the Corporate Senior Manager – Environment and with the Corporate Senior Manager – Social of the Group. Consequently, triangulating this data allowed to answer the question of if the Jerónimo Martins Group truly works to fulfill its’ environmental commitment by turning it into structures and procedures. This way, this dissertation looked to understand if the procedures and the environmental code of conduct are underlying of its’ social responsibility mission. This answer is then presented through the usage of the previously mentioned evaluation frameworks.
Índice 1. Introdução ....................................................................................................... 1
2. A Responsabilidade Social Corporativa ........................................................... 3
2.1 Responsabilidade Social Corporativa ........................................................... 3 2.1.1 As dimensões da Responsabilidade Social Corporativa nas Multinacionais .. 4
2.1.2 A importância de RSC Ambiental e a sua crescente preocupação ................ 6
2.2 Diretrizes no estudo de RSC ........................................................................ 7 2.2.1 Framework no estudo geral de RSC................................................................ 8
2.2.2 Estudo dos aspetos de RSC ambiental ........................................................... 9
2.3 Conclusões Retiradas ................................................................................. 14
3. Metodologia ................................................................................................... 15
3.1 Questão de investigação ............................................................................ 15
3.2 Estudo de caso da Jerónimo Martins .......................................................... 15 3.2.1 Matriz de análise ............................................................................................ 17
3.2.2 Recolha de dados .......................................................................................... 17
4. Análise de Dados .......................................................................................... 21
4.1 Responsabilidade Social ......................................................................... 21
4.2 Responsabilidade Ambiental ...................................................................... 26 4.2.1 Compromisso de Responsabilidade Ambiental ............................................. 26
4.2.2 Responsabilidade Ambiental Estrutural e Processual ................................... 32
4.2.3 Responsabilidade Ambiental Interativa ......................................................... 45
4.3 Dados Adicionais .................................................................................... 49
4.4 Conclusão .................................................................................................. 50 4.4.1 Responsabilidade Social Corporativa Geral .................................................. 50
4.4.2 Responsabilidade Ambiental.......................................................................... 51
Conclusões .......................................................................................................... 57
Referências Bibliográficas .................................................................................... 61
Apêndices ............................................................................................................ 65 Apêndice I – Ferramenta de Avaliação das Implicações Organizacionais da Responsabilidade Ambiental ................................................................................... 67
Apêndice II – Guião de Entrevista ........................................................................... 75
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1. Introdução
O presente projeto enquadra-se no Mestrado de Línguas e Relações
Empresariais e ocorre no âmbito da obtenção do grau académico de mestre.
Após a conclusão dos estudos na Licenciatura em Tradução, em 2017, na
Universidade de Aveiro, e a consequente integração no mestrado de Línguas e
Relações Empresariais na mesma universidade, sempre fui confrontado não só
com estudos relacionados com a Responsabilidade Social Corporativa, mas
também com a realidade, o impacto e o seu grau de importância dentro das diversas
empresas, sendo elas PMEs ou corporações multinacionais. Assim, ao longo dos
últimos dois anos, surgiu o interesse não só pelo tema da Responsabilidade Social
Corporativa, como também pelo grupo internacional português Jerónimo Martins
SGPS, S.A., sobre o qual desenvolvi, com colegas, alguns trabalhos de
investigação. Com base nestes aspetos, optei por juntar a investigação de RSC,
mais especificamente na vertente ambiental, e o Grupo Jerónimo Martins, devido
ao seu volume de negócios, tanto a nível nacional como internacional, e analisar,
consequentemente, a complexidade de gestão dentro do próprio grupo.
Ora, na atualidade, a preocupação sobre os impactos da atividade humana
na natureza tem sido cada vez mais recorrente, sendo que a poluição atmosférica,
a utilização de plásticos e o uso de energias renováveis têm sido uns dos principais
temas em discussão por parte da população e de alguns governos em todo o
mundo. Consequentemente, a pressão por parte do público nas diversas empresas,
essencialmente nas grandes corporações mundiais, tem, igualmente, vindo a
aumentar, levando a que estas tenham a necessidade de se adaptarem a estes
problemas ambientais. Na literatura existe a controvérsia relativamente às práticas
das empresas. Como referido por Baumann-Pauly et al. (2013) nem sempre a RSC
“talk” das empresas coincide com a RSC “walk” das mesmas. Por outras palavras,
as declarações e compromissos que uma certa empresa toma em relação a um
certo tema de responsabilidade social corporativa nem sempre correspondem à
realidade dos processos e estratégias efetuados. Com isto, é essencial analisar as
afirmações e verificar se estas correspondem à realidade dos processos.
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É por estas razões, e pelos desafios, que optei por analisar de que forma um
dos maiores grupos nacionais, a Jerónimo Martins, combate, ou não, estes
problemas a nível ambiental dentro da própria Responsabilidade Social
Corporativa, sendo este o tema da minha dissertação de Mestrado em Línguas e
Relações Empresariais.
Assim, a presente dissertação procura explicar de que forma uma
multinacional enfrenta as diferentes questões e desafios de Responsabilidade
Ambiental e se será que a RSC “talk” se reflete na RSC “walk”.
A metodologia basear-se-á num estudo de caso sobre a Responsabilidade
Ambiental do Grupo Jerónimo Martins, tentando procurar certas respostas
relativamente às suas atividades ambientais, também devido ao seu volume de
negócio e tamanho empresarial.
Portanto, a metodologia segue uma estrutura relativamente simples, sendo
que inicialmente foi efetuada uma entrevista ao Grupo Jerónimo Martins com o
objetivo de triangular os dados fornecidos com os dados divulgados publicamente
por parte do Grupo Jerónimo Martins. Resultando assim uma base sólida na
procura de resultados eficientes e concretos no que toca às atividades de cariz
ambiental do Grupo tanto em Portugal como no estrangeiro, utilizando-se como
base de análise a matriz geral de Zadek (2004) e a matriz mais específica de
Baumann-Pauly & Scherer (2013).
Por fim, consoante as tipologias utilizadas e os resultados retirados da
análise dos dados fornecidos, são apresentadas conclusões em relação à posição
do Grupo nas ações de Responsabilidade Social Corporativa no combate aos
desafios ambientais. Serão, também, apresentadas eventuais limitações da
presente dissertação que deverão ser tomadas em conta. Segue-se, um curto
esquema (Imagem 1) que resume a estrutura da presente dissertação:
Imagem 1 - Estrutura da Dissertação
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2. A Responsabilidade Social Corporativa
Devido ao contexto em que se insere a presente dissertação, dentro de um
tema que tem ganho relevância nos últimos anos, será, naturalmente, necessário
apresentar o mesmo tema e as várias perspetivas presentes na literatura. De facto,
não existe um consenso claro sobre uma definição fixa do tema, visto que se trata
de um aspeto que tem suscitado cada vez mais atenção nos últimos anos.
Considerando estes pontos, este capítulo focar-se-á em dois pontos.
Primeiramente, apresenta a temática de Responsabilidade Social Corporativa, a
sua importância e a sua crescente preocupação, com o objetivo de procurar um
melhor entendimento sobre o tema. De seguida, e considerando os aspetos
presentes na literatura, serão apresentadas diretrizes distintas cujo objetivo procura
analisar de que forma as diversas empresas, sejam elas pequenas ou
multinacionais, enfrentam o desafio e as questões à volta da Responsabilidade
Social Corporativa e a Responsabilidade Ambiental.
2.1 Responsabilidade Social Corporativa
O tema de responsabilidade social corporativa (RSC) tem vindo a ganhar
cada vez mais atenção, em particular nas dimensões éticas, ambientais e sociais,
na área dos negócios (Kolk, 2016). Estas dimensões revelam uma importância
significativa nas atividades de empresas multinacionais, visto que o fator
globalização tem impacto nas estratégias de negócio (Kolk & van Tulder, 2010).
Adicionalmente, Kolk & van Tulder (2010) afirmam que aspetos como os desafios
económicos, legais, éticos, ambientais e sociais estão envolvidos nos processos
complexos de decisões estratégicas por parte das empresas, sejam estas a nível
internacional ou, por exemplo, na escolha de produtos e portfólio de mercados. No
entanto, a definição do próprio tema de RSC é complexo e complicado (Sheehy,
2015). Devido à evolução e a própria variabilidade da definição do termo de RSC,
é necessário avaliar de que forma poderá ser obtida uma definição mais completa
possível.
Desta forma, Sheehy (2015) expõe a problemática do termo de RSC, já que
este pode ser definido como comportamento. Se definirmos RSC como apenas
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“filantropia corporativa”, é possível dizer que se doar cem dólares para certo tipo de
causas enquanto se efetuam atividades, por exemplo, de teor prejudicial ao
ambiente, então a própria corporação poderá afirmar que pratica atos de RSC
(Sheehy, 2015); caso esta definição seja mais enfatizada como “comportamento
corporativo alterado”, então será possível afirmar que a mudança de um donativo
de apenas um dólar para um valor de cem dólares, significa, igualmente, que a
empresa pratica atos de RSC (Sheehy, 2015). Sheehy (2015) continua ao afirmar
que se RSC for determinada como “sacrifício de lucros”, então o ato de desviar
investimentos de potenciais lucros, como é referido acima, é considerado uma
prática de RSC.
Contudo, visto que o objetivo da presente dissertação não visa a análise das
diferentes definições de RSC, será assumido o conceito como uma forma de
autorregulamentação por parte das empresas privadas, sendo estas focadas na
redução e mitigação de danos (Sheehy, 2015), mais precisamente sobre aspetos
sociais, ambientais e económicos, também conhecido como o termo “triplo P” –
“People, Planet, Profit” (Kolk & van Tulder, 2010).
2.1.1 As dimensões da Responsabilidade Social Corporativa nas Multinacionais
Apesar da complexidade e dificuldade em definir o conceito de RSC da forma
mais completa possível, pode-se afirmar que esta envolve três dimensões
essenciais: sociais, ambientais e económicas. São estas mesmas dimensões que
colocam desafios às diversas empresas, não só nas suas próprias operações, mas
também nas relações com outras empresas e stakeholders (Kolk & van Tulder,
2010). Consequentemente, é necessário analisar de que forma as diferentes
dimensões de RSC poderão afetar as empresas na esfera multinacional, pois a
presente dissertação trata do estudo de uma multinacional portuguesa.
Assim, o conceito de RSC está centrado na pressão exercida, relativamente
aos aspetos anteriormente referidos, por uma vasta seleção de stakeholders como
clientes, consumidores, funcionários, investidores, ONGs, comunidades, governos,
fornecedores e os próprios meios de comunicação (Maloni & Brown, 2006). Por
isso, esta atenção à RSC por parte das empresas não tem sido voluntária, sendo
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provocada (com surpresa para alguns) pela necessidade de dar uma resposta
pública a certos problemas que antes não eram considerados como parte das
responsabilidades empresariais (Porter & Kramer, 2006). Devido a esta mesma
pressão, constantemente presente nas atividades das diversas multinacionais, as
atividades de RSC destas mesmas empresas têm vindo a tornarem-se cada vez
mais estratégias, ou seja, passam a estar embutidas no próprio core business (Kolk
& van Tulder, 2010). No entanto, a integração de RSC nas decisões estratégicas
das empresas, seja em que mercado for, apresenta uma enorme dificuldade e
desafio para qualquer que seja a empresa. De forma a integrar negócios e
necessidades sociais é preciso mais do que apenas boas intenções e uma forte
liderança, esta integração requere ajustes na organização, reportes de
relacionamentos, e incentivos (Porter & Kramer, 2006). Esta dificuldade e
complexidade de integração causa, possivelmente, a divulgação de uma certa
mensagem social que não está apoiada na prática da mesma. Por outras palavras,
as empresas multinacionais têm vindo a ser acusadas de uma “fachada” de RSC
que se encontra largamente desligada da realidade das práticas empresariais
(Baumann-Pauly et al., 2013).
Consequentemente, devido a todas estas pressões, as multinacionais
enfrentam, principalmente na atualidade, cada vez um maior escrutínio por parte
dos diversos stakeholders. Um exemplo deste fenómeno acontece com a empresa
“Nike”, cuja situação é também apresentada por Zadek (2004). Esta empresa
enfrentou uma reação extremamente negativa por parte da opinião pública devido
a acusações de trabalho infantil e exploração nos anos 90.
Dentro da mesma linha de pensamento, Aguinis & Glavas (2012) indicam
cinco motivos principais na implementação de aspetos de RSC a nível
organizacional: i) as empresas desenvolvem atividades de RSC devido a razões
instrumentais, como por exemplo certos resultados financeiros esperados; ii) as
empresas atuam dentro das áreas de RSC por razões normativas que existem nos
valores da dita empresa; iii) existe uma pequena, mas positiva, relação entre ações
e políticas de RSC com resultados financeiros – adicionalmente, existem imensos
resultados não-financeiros provenientes das ações de RSC, como, por exemplo, o
aumento de qualidade de produto, eficiência operacional, atratividade a
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investidores e diversidade demográfica; iv) os recursos intangíveis da empresa e
interpretações de gestão de RSC são vistos como uma oportunidade; e v) a relação
de resultados de RSC é reforçada quando o nível de exposição e visibilidade é
elevado e o tamanho da empresa em questão também o é.
Desta forma é possível verificar que as atividades de RSC constituem uma
oportunidade para as empresas, sejam elas PMEs ou multinacionais, em diversas
vertentes, sejam elas económicas, sociais ou relacionais. Assim, através destas
ações de RSC, uma empresa pode obter resultados económicos favoráveis,
aumentar a qualidade da relação com os diversos stakeholders, ou até a sua
visibilidade e reputação.
2.1.2 A importância de RSC Ambiental e a sua crescente preocupação
Nos dias correntes é praticamente impossível não entrar em contacto com
alguma notícia ou problema relacionado com o ambiente, as alterações climáticas
e a crescente preocupação com a utilização de plásticos e produtos não
biodegradáveis. Também é possível ver esta preocupação por parte de
organizações como as Nações Unidas e o programa UN Global Compact, cuja
missão é apoiar empresas e os diversos stakeholders a fazer negócios de forma
sustentável, de acordo com os “Dez Princípios”, e tomar ações estratégicas que
façam avançar os objetivos sociais (UN Global Compact, s/d). Com mais de 9000
empresas a participar no programa, a UN Global Compact identifica três dos “Dez
Princípios” como assuntos ambientais e de sustentabilidade, sendo eles os
princípios: de que as empresas deveriam abordar os desafios ambientais de forma
cautelar; executar iniciativas que promovam uma maior responsabilidade
ambiental; e apoiar o desenvolvimento de tecnologias amigáveis do ambiente
(United Nations, s/d).
Com isto em mente, também é necessário perceber se as empresas de facto
beneficiam de ações de cariz ambiental e, se for o caso, em que aspetos obtêm
resultados positivos. Um estudo efetuado por Wahba (2007) demonstra que o
mercado recompensa empresas que apresentam uma consciência e
responsabilidade ambiental. De facto, os resultados do estudo demonstram que
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estes aspetos afetam o valor do mercado da empresa em questão e que a
responsabilidade ambiental é um recurso valioso e raro que pode ser utilizado para
criar vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes dentro do mesmo
setor. Também num estudo sobre a avaliação e impacto de atividades de RSC no
valor da empresa efetuado por Bird et al. (2007) indica que os resultados mais
consistentes estão relacionados com as forças de empregabilidade e as
preocupações ambientas. Estes resultados mostram que caso as empresas não
sejam proativas na área de responsabilidade ambiental e caso não correspondam
às regulações e os padrões sociais, estas mesmas empresas irão sofrer impactos
negativos. Adicionalmente, no mesmo artigo é referido que os aspetos ambientais
têm vindo a ser de maior interesse nos últimos anos.
Também poderá ser necessário mencionar a própria preocupação da
população internacional relativamente ao assunto das alterações climáticas e a
poluição cada vez mais evidente. Estas manifestações, cuja periodicidade aparenta
ter vindo a aumentar, certamente colocará várias pressões, diretamente ou
indiretamente relacionadas entre si, em todos os setores de todos tipos de
empresa.
Assim, para ser possível constatar que a pressão tem vindo a aumentar para
que as empresas efetuem atividades corretas de responsabilidade ambiental tem
vindo a aumentar nos últimos tempos, principalmente em multinacionais com
grande impacto na sociedade, como é o caso das empresas de distribuição
alimentar e retalho.
2.2 Diretrizes no estudo de RSC
A constante dificuldade na definição do próprio termo de RSC causa,
consequentemente, uma dificuldade no estudo das atividades das diversas
empresas nessa área. Desta forma, é necessária a utilização de diretrizes atuais
que permitam o estudo mais preciso possível. Como referido por Baumann-Pauly
et al. (2013) nem sempre a RSC “talk” das empresas coincide com a RSC “walk”
das mesmas. Por outras palavras, as declarações e compromissos que uma certa
empresa toma em relação a um certo tema de responsabilidade social corporativa
nem sempre correspondem à realidade dos processos e estratégias efetuados.
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Com isto, é essencial analisar as afirmações e verificar se estas correspondem à
realidade dos processos. Assim, este capítulo apresenta certas diretrizes no estudo
de RSC que permitem essa mesma avaliação, tanto numa perspetiva mais geral
como também de uma forma mais especializada na área ambiental. Estas
frameworks serão utilizadas como base da metodologia de avaliação dos dados
posteriormente recolhidos.
2.2.1 Framework no estudo geral de RSC
De forma a ser possível analisar uma das três dimensões de RSC
anteriormente referidas, é necessário avaliar, primeiramente, de que forma uma
empresa enfrenta, ou não, os problemas sociais gerais, tal como o grau de
preocupação por parte da empresa sobre os mesmos. Esta primeira avaliação
permite-nos analisar a RSC “talk” inicial, com o objetivo de a comparar,
posteriormente, com as medidas efetivamente tomadas em relação aos diversos
temas.
Com isto, a framework desenvolvida por Giovanna, Alfredo, & Lucio (2012)
procurou fornecer mais informações relativamente ao tópico de RSC nas pequenas
e médias empresas (PMEs) e mostrar se estas se encontram conscientes e
empenhadas sobre o mesmo tema. Esta mesma framework consiste em inquirir as
empresas sobre as suas noções de RSC, procurando respostas sobre a perceção
das mesmas em relação às várias dimensões acima referidas, nos diversos
stakeholders e em relação à autoavaliação da própria empresa sobre a relevância
das diversas práticas de RSC.
Como foi anteriormente referido, esta framework é direcionada a PMEs,
colocando uma pequena barreira na utilização da mesma para a análise em
empresas multinacionais. No entanto, as questões levantadas nos inquéritos
desenvolvidos por Giovanna, Alfredo, & Lucio (2012) na procura de respostas às
questões levantadas, não deixam de ser relevantes na própria esfera de empresas
multinacionais, fornecendo assim um ponto de partida útil e positivo na análise geral
das noções de RSC por parte da empresa. Assim, a adaptação e utilização deste
método de análise revela-se eficaz na perceção da própria empresa em relação
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aos diversos temas e questões sociais que são cada vez mais presentes nas
pressões exercidas, principalmente, nas empresas multinacionais.
2.2.2 Estudo dos aspetos de RSC ambiental
Uma das limitações da framework desenvolvida por Giovanna et al. (2012)
consiste no facto de que esta apenas efetua um estudo geral de RSC, apontando
ainda as limitações do próprio questionário, inclui diversas questões de natureza
diferente, sendo que umas são questões discursivas, outras sendo questões de
escolha. Adicionalmente, esta mesma framework não nos permite avaliar em que
estado, ou fase, as empresas se encontram no combate aos problemas sociais e
de que forma, ou não, estas as enfrentam.
Assim, de forma a ser possível analisar em que etapa uma empresa se
encontra em relação aos desafios sociais e as atividades de RSC efetuadas pela
mesma, é necessário uma framework adicional. Com isto em mente, a framework
“The Five Stages of Organizational Learning” desenvolvida por Simon Zadek
(2004), procura explicar a curva de aprendizagem das empresas no que toca ao
tema de Responsabilidade Social Corporativa. Estas fases e as suas definições
estão presentes na Tabela 1, apresentada de seguida.
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Tabela 1 - The Five Stages of Organizational Learning
Fonte: Zadek (2004) The path to corporate responsibility
As cinco fases referidas por Zadek (2004) consistem em: (i) “defensive
stage” (fase defensiva); (ii) “compliance stage” (fase de conformidade); (iii)
“managerial stage” (fase de gestão); (iv) “strategic stage” (fase estratégica); e (v)
“civic stage” (fase cívil). Uma organização ou empresa que se encontre na primeira
fase, ou seja, na fase defensiva, nega, de forma total, qualquer prática imoral,
qualquer resultado de operações negativo, e não se responsabiliza por qualquer
dano possivelmente causado (Zadek, 2004). Nesta fase, as empresas procuram-se
defender de qualquer ataque à sua reputação, negando qualquer impacto nas suas
vendas, produtividade, recrutamento e, como é óbvio, na própria marca (Zadek,
2004). Noutras palavras, as empresas, quando sob graves criticas, usualmente de
ativistas civis e dos meios de comunicação, ou, por vezes, de alguns dos próprios
FASES o QUE AS ORGANIZAÇÕES FAZEM O PORQUÊ DE O FAZEREM
DEFENSIVO
Negar práticas, resultados, ou responsabilidades
Com o objetivo de se defenderem de ataques à sua reputação que no pequeno prazo que poderão afetar
as vendas, recrutamento, produtividade e a marca.
CONFORMIDADE Adotar uma abordagem de conformidade com base em
políticas, como um custo de fazer negócio
De forma a mitigar a erosão do valor económico a médio prazo, devido aos riscos correntes de
reputação e litigação
GESTÃO Incorporar os problemas sociais nos seus processos principais (core) de
gestão
Mitigar a erosão do valor económico a médio prazo e obter ganhos a longo prazo ao integrar práticas de negócio responsáveis
nas suas operações diárias
ESTRATÉGICA Integrar os problemas sociais nas estratégias principais de negócio
(core business strategies)
Aumentar valor económico no longo prazo e ganhar vantagens de first-mover ao alinhar estratégias e
inovações de processos com o problema social
CIVIL Promover uma ampla participação da indústria na responsabilidade
corporativa
Aumentar o valor económico no longo prazo ao superar quaisquer
desvantagens de first-mover e realizar ganhos através de ações
coletivas
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stakeholders, negam completamente qualquer irregularidade ou qualquer ligação
entre as atividades das empresas e os problemas manifestados (Zadek, 2004). A
seguinte fase, a fase de conformidade, consiste, em suma, na mitigação dos
potenciais danos económicos a médio prazo devido aos riscos colocados na
reputação da marca e aos riscos de litígio (Zadek, 2004). Essencialmente, as
empresas reconhecem o risco das acusações efetuadas contra as mesmas e,
adicionalmente, procuram inserir políticas internas que possam ser efetuadas e
facilmente observadas por críticos (Zadek, 2004). A terceira fase apresentada por
Zadek (2004), a fase de gestão, refere que a empresa admite que existe, de facto,
um problema a longo prazo que é impossível ignorar através da conformidade e,
consequentemente, os administradores do core business assumem a
responsabilidade dos problemas e são oferecidas, adicionalmente, as medidas de
solução. Assim, a empresa procura não só mitigar os danos a médio prazo, como
acima referidos, mas pretende também alcançar lucros a longo prazo através da
integração de práticas responsáveis nas suas operações. No entanto, a empresa
poderá dar um passo extra e integrar as questões sociais no seu próprio core
business, cujo objetivo passa por reforçar os valores económicos a longo prazo e
procurar uma vantagem competitiva em relação aos diversos rivais ao alinhar as
estratégias e inovações de processos com as questões socias – sendo esta a fase
estratégica. Por último, Zadek (2004) identifica a fase final, a fase cívica, onde as
empresas já se encontram numa fase avançada de ações de RSC e procuram
promover ações coletivas, entre as múltiplas empresas, para fazer face às
preocupações sociais. Com isto, as empresas procuram enaltecer os valores
económicos a longo prazo ao superar quaisquer desvantagens de “first-mover” e
de forma a obter ganhos através de ação coletiva (Zadek, 2004).
Contudo, esta framework, apesar de fornecer uma boa base inicial de análise
das diversas fases em que uma empresa se pode encontrar em relação às
atividades de Responsabilidade Social Corporativa, apresenta também algumas
limitações. Tal como apontado por Baumann-Pauly & Scherer (2013), Zadek
desenvolveu este modelo com base apenas numa empresa em questão, a Nike,
cujas atividades de RSC foram despertadas pela enorme e contínua pressão de
ONGs. Adicionalmente, com a crescente preocupação da população em relação a
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questões sociais, principalmente no aspeto ambiental, é necessária uma matriz
mais desenvolvida e com um maior número de empresas estudadas, de forma a
poder acompanhar o crescimento do tema de RSC. Desta forma, para além das
fases gerais da matriz de Zadek, foi efetuada uma adição de três dimensões para
colmatar algumas lacunas por parte de Baumann-Pauly et al. (2013) (ver Apêndice
II). Estas três dimensões consistem em “commitment” (compromisso), “Internal
structures & procedures” (estruturas internas e procedimentos) e “External
collaboration” (colaboração externa), sendo que estas são utilizadas como
indicadores para serem avaliados consoante as fases de desenvolvimento
concebidas por Zadek, referidas anteriormente.
Fonte: Elaboração própria
A primeira dimensão (“compromisso”) inclui indicadores que procuram
perceber as integrações estratégicas de RSC em documentos, por exemplo em
códigos de conduta, tal como apoio e liderança do CEO e do conselho de
administração (Baumann-Pauly et al., 2013). Adicionalmente, procura analisar a
existência da coordenação de RSC e os departamentos responsáveis pela RSC
(Baumann-Pauly et al., 2013). A dimensão “estruturas internas e procedimentos”
inclui indicadores que representam a integração organizacional de RSC em práticas
e procedimentos, sendo que, no caso de multinacionais, refere sistemas de
incentivo e medidas de formação com o objetivo de promover a consciência de RSC
nos diversos funcionários, canais de reclamação, e avaliações de performance
Imagem 2 - Dimensões de Baumann-Pauly et. al (2013)
Estruturas internas e procedimentos
Avalia a integração organizacional de Responsabilidade Social Corporativa em práticas e procedimentos. Será que a empresa apresenta sistemas de incentivo para a RSC? Existem medidas de consciencialização sobre a RSC?
Colaboração externa Qual o nível de colaboração da empresa com stakeholders externos? A empresa participa ativamente em iniciativas colaborativas?
Compromisso
Analisar a existência da coordenação de Responsabilidade Social Corporativa e os departamentos responsáveis pela mesma. Avaliar o compromisso da empresa perante a Responsabilidade Social Corporativa.
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(Baumann-Pauly et al., 2013). A última dimensão (“colaboração externa”) procura
avaliar o envolvimento e interação externa de atores da sociedade civil que são
críticos para a agenda de RSC, ou seja, no caso de multinacionais, esta dimensão
refere-se à participação proativa e “nível de atividade” na qual contribuem para
iniciativas de RSC colaborativas (por exemplo, a “UN Global Compact”), e a
qualidade das relações entre a empresa e os diversos stakeholders externos
(Baumann-Pauly et al., 2013).
Imagem 3 - Dimensões de Baumann-Pauly et. al (2013)
Dimensões de Baumann-Pauly et. al (2013)
Assim, com o desenvolvimento da matriz, é possível uma análise e estudo
mais preciso das empresas em geral, provando ser útil na identificação das fases
de desenvolvimento em que uma empresa multinacional se encontra em cada uma
das três dimensões acima referidas. É possível também verificar esta evolução
através da consulta das tabelas no Apêndice I, sendo esta a tabela inicial e
desenvolvida por Zadek (2004), e Apêndice II, já com a adição das dimensões por
parte de Baumann-Pauly & Scherer (2013).
Em suma, este desenvolvimento e evolução demonstra um estudo contínuo
e elaborado sobre o tema, tal como o aperfeiçoamento das matrizes utilizadas para
o estudo da temática de Responsabilidade Social Corporativa. Portanto, fornecem
• Integração estratégica e
apoio da liderança
• Coordenação de
Responsabilidade
Ambiental
• Alinhamento de políticas e procedimentos
• Alinhamento de estruturas de incentivos
• Prestação de formação de requerimentos de RA
• Criação de procedimentos de reclamação
• Avaliação da implementação de RA
• Relatórios sobre RA
• Qualidade de relações com
stakeholders
• Níveis de participação em
iniciativas de cooperação
de Responsabilidade
Ambiental
14
uma boa base para análise, sendo que as matrizes elaboradas por Zadek (2004) e
Giovanna et al. (2012) permitem uma avaliação geral da Responsabilidade Social
Corporativa de uma empresa, enquanto que a framework adaptada de Baumann-
Pauly et al. (2013) permite uma análise mais detalhada e específica para a vertente
da Responsabilidade Ambiental.
2.3 Conclusões Retiradas
Após a revisão da literatura, é possível assim delinear não só objetivos,
como também questões de investigação relativamente às atividades de
responsabilidade ambiental de uma empresa, neste caso sendo a multinacional
portuguesa Jerónimo Martins. De facto, ainda existem algumas lacunas
relacionadas com o tema de Responsabilidade Social Corporativa, sendo que numa
indústria como a de distribuição alimentar e retalho este tópico deverá ter uma
preocupação acrescida, vítima de uma pressão e escrutínio elevado por parte dos
diversos stakeholders.
Portanto, verifica-se uma necessidade de estudos com o objetivo de analisar
as atividades de RSC por parte de empresas, de forma a também auxiliar uma
definição mais concreta do tema. Assim, a presente dissertação passará pela
procura de apoiar o estudo destes pontos e responder às questões sobre de que
modo uma multinacional ataca estas problemáticas, principalmente de
responsabilidade ambiental.
15
3. Metodologia
No presente capítulo será apresentada a metodologia utilizada no estudo do
tema em questão. Primeiramente, a principal questão de investigação será
apresentada e, logo de seguida, serão colocados os passos e métodos de
investigação de forma a procurar uma resposta concreta à questão colocada. Esta
será a base de toda a dissertação e da apresentação da informação obtida.
3.1 Questão de investigação
A presente dissertação procura explicar de que forma uma multinacional
enfrenta as diferentes questões e desafios de Responsabilidade Ambiental e se a
RSC “talk” se reflete na RSC “walk”. Por outras palavras, procura-se verificar se o
Grupo Jerónimo Martins de facto coloca em prática as atividades de
Responsabilidade Ambiental que promove e afirma na sua missão e visão
empresarial.
3.2 Estudo de caso da Jerónimo Martins
A metodologia basear-se-á estudo de caso sobre a Responsabilidade
Ambiental do Grupo Jerónimo Martins, tentando procurar certas respostas
relativamente às atividades ambientais tanto em Portugal como no estrangeiro,
sendo que estes contextos têm mais impacto devido ao seu desenvolvimento
avançado e volume de negócios.
O método de estudo de caso insere-se melhor neste tema devido ao facto
de ser focar maioritariamente em eventos contemporâneos, não requerer controlo
de eventos comportamentais e apresentar um ponto extremamente forte na
capacidade de conseguir lidar, de forma eficaz, com uma grande variedade de
informação (Yin, 2009), que será o caso desta mesma dissertação. Adicionalmente,
o método de estudo irá seguir os cinco componentes referidos, também, por Yin
(2009): i) apresentar as questões para quais o estudo de caso pretende obter
resposta; ii) apresentar as suas proposições, caso e xistam algumas; iii) as
unidades de análise do estudo; iv) a lógica e métodos de interligar a informação
com as proposições; e v) os critérios utilizados na interpretação dos resultados.
16
A Jerónimo Martins apresenta-se como um caso sólido para um estudo de
caso desta natureza. Facilmente podemos afirmar que o Grupo tem uma vasta
influência tanto a nível nacional como a nível internacional, na Polónia, com uma
das maiores cadeias de retalho, e na Colômbia, sendo que este mercado é
relativamente mais pequeno, já que foi criado de raiz. De uma forma geral, as
indústrias de retalho especializado e distribuição alimentar abrangem todos os
setores de atividade, o setor primário, ou seja, a extração de matérias-primas; o
setor secundário, que consiste no processamento dos mesmos; e, por fim, o setor
terciário, ou seja, a prestação de serviços.
Adicionalmente, é necessário olhar para as atividades e a dimensão da
Jerónimo Martins para poder justificar o estudo das ações de RSC ambiental.
Primeiramente, a nível nacional, o Grupo apresenta uma das cotações e volumes
mais elevados no PSI-20 (Investing, 2019; Jornal de Negócios, 2019), emprega
cerca de 32.426 colaboradores em mais de 500 lojas, sendo que 432 fazem parte
da cadeia de supermercados Pingo Doce e 42 lojas da cadeia de Cash & Carry
Recheio, consolidando, em Portugal, mais de 4,8 mil milhões de euros em faturação
agregada em 2018 (Jerónimo Martins, 2019d). Estes valores demonstram o volume
das atividades do Grupo e do impacto que este tem nos diversos setores não só a
nível nacional, mas também a nível internacional, especificamente na Polónia, já
que este mercado se encontra mais desenvolvido comparativamente ao mercado
colombiano. No contexto polaco, a Jerónimo Martins detém a cadeia de
supermercados Biedronka, líder no setor e a principal fonte de lucro do Grupo, que
apresenta um valor de vendas de quase 11,7 mil milhões de euros através das
operações em 2.900 lojas e que, juntamente com a cadeia de lojas especializadas
em Saúde e Beleza, emprega quase 70.492 colaboradores (Jerónimo Martins,
2019d).
Devido ao facto de o Grupo estar envolvido, direta ou indiretamente, em
todos estes setores e de ser uma multinacional com bastante influência nos países
onde se insere, principalmente europeus, é essencial, para o interesse público, que
a Jerónimo Martins tenha uma grande preocupação a nível de responsabilidade
social e ambiental.
17
De forma concreta, e aplicando as questões avançadas em 4.1, a presente
dissertação procura responder às questões: “De que forma o Grupo Jerónimo
Martins enfrenta as diferentes questões e desafios de Responsabilidade
Ambiental?”; “São os compromissos apresentados pelo Grupo Jerónimo Martins,
de facto, traduzidos em políticas e procedimentos?”, ou seja, será que a RSC “talk”
se reflete na RSC “walk”; e “Em que fase de Responsabilidade Ambiental se
encontra a Jerónimo Martins?”
Considerando as questões apresentadas e a dimensão do Grupo Jerónimo
Martins, poderá supor-se que este se encontra, ou deveria encontrar, numa fase
relativamente avançada nas ações de RSC, tanto a nível social como ambiental.
3.2.1 Matriz de análise
Com a utilização da matriz concebida por Zadek (2004) (ver apêndice I), será
possível efetuar uma avaliação mais geral de RSC do Grupo Jerónimo Martins e,
com o objetivo de efetuar uma análise mais específica e apenas relativa à
Responsabilidade Ambiental, será utilizada a matriz adaptada de Baumann-Pauly
& Scherer (2013). Estas matrizes foram apresentadas e discutidas no capítulo
anterior e serão a base para a avaliação dos dados obtidos
3.2.2 Recolha de dados
Os dados para o estudo de caso são recolhidos e analisados em três partes
complementares.
Imagem 4 - Metodologia de Análise
Fonte: Elaboração própria
Numa fase inicial, é feita a análise dos diversos documentos do Grupo
Jerónimo Martins, sendo que estes são publicados pelo próprio grupo. Apesar de
Análise de documentos
Entrevista Triangulação de dados
18
esta ser uma potencial limitação, visto que os documentos utilizados são fornecidos
pelo próprio Grupo (no entanto, também é preciso considerar que estes mesmos
documentos são alvo de alto escrutínio), esta é a única forma de analisar valores
concretos sobre os diversos temas em relação às atividades deste.
Adicionalmente, foi efetuado uma entrevista ao próprio Grupo Jerónimo
Martins no que toca aos assuntos de cariz de Responsabilidade Social Corporativa,
de uma forma geral, e sobre os assuntos ambientais mais específicos.
A entrevista foi efetuada no dia 10 de maio de 2019, sendo que apesar de
não ter sido permitida a gravação da mesma, a maioria das questões foram
respondidas presencialmente e as restantes por correspondência eletrónica,
estando estes dados presentes ao longo da secção de análise de dados. A
entrevista foi então efetuada na sede da Jerónimo Martins, em Lisboa, com a
Corporate Responsibility Senior Manager – Environment do Grupo Jéronimo
Martins. Posteriormente, foi enviado o mesmo guião com as respostas fornecidas
para obter comentários adicionais e com o objetivo de receber respostas no que
toca aos aspetos de responsabilidade social, visto que estes não se inseriam na
sua área de responsabilidades. Assim, obtive respostas, por parte de Corporate
Responsibility Senior Manager – Social do Grupo, às diversas questões de
Responsabilidade Social Corporativa (sendo esta a primeira parte do guião). De
realçar também que após o momento de entrevista, foi estabelecido contacto via e-
mail com os correspondentes Corporate Responsibility Managers e feita uma
comunicação constante, verificando e corrigindo (com base nos diversos
documentos do Grupo) qualquer aspeto necessário. Este aspeto permitiu recolher
os dados mais corretos possíveis e mostrando assim uma preocupação por parte
do Grupo em cooperar na apresentação e estudo destes dados.
O objetivo desta mesma entrevista foi procurar obter as diferentes
perspetivas do Grupo em relação a estes temas, sendo que as respostas recebidas
são, posteriormente, trianguladas com os dados fornecidos nos diversos
documentos disponíveis a nível público. Com isto, é possível diferenciar a RSC
“talk” com a RSC “walk”, como é referido por Baumann-Pauly et al. (2013), ou seja,
verificar se os compromissos que uma empresa toma são, de facto, refletidos nas
ações e estratégias das próprias empresas, pois será fácil para uma empresa
19
afirmar que se compromete a efetuar, por exemplo, uma redução de utilização de
plásticos, mas não converte esse compromisso em práticas para cumprir o mesmo.
Portanto, através da utilização da entrevista será possível obter a RSC “talk”
e esta é triangulada com a informação presente nos documentos de
Responsabilidade Social e o Relatório e Contas 2018 da Jerónimo Martins, ou seja,
a RSC “walk”.
Com a utilização de uma entrevista, foi possível obter a perspetiva do próprio
Grupo em primeira mão. Adicionalmente, o uso do método de entrevista num
estudo de caso é uma das fontes de informação mais importantes (Yin, 2009), não
deixando de apresentar, obviamente, algumas limitações. Apesar de este método
se focar diretamente nos tópicos do estudo de caso e poder fornecer
esclarecimentos adicionais, existem potenciais limitações. Yin (2009) afirma que ao
entrevistar diretamente uma pessoa (neste caso a Corporate Responsibility Senior
Manager – Environment do Grupo Jerónimo Martins) existe a possibilidade de obter
respostas generalistas por parte do(a) entrevistado(a), em que este/esta poderá
fornecer as respostas que o entrevistador “quer” ouvir (Yin, 2009).
Tendo em consideração que as informações dos documentos públicos
(como por exemplo o Relatório e Contas 2018) foram previamente analisados e
estudados, procurei corroborar estes dados através da entrevista, efetuando
questões cujas respostas não se encontravam presentes em quaisquer
documentos, ou com o objetivo de confirmar os dados presentes nos documentos.
Ao seguir o método identificado por Yin (2009), procurei, então, obter comentários
“frescos” com o intuito de posteriormente triangular as informações, obtidas através
da entrevista, com os dados presentes nos diversos documentos.
Assim, numa primeira fase, a entrevista tem como base um inquérito de cariz
social no que toca à RSC, de forma a tentar perceber em que fase, num aspeto
global, o Grupo se encontra nas ações de RSC. Esta primeira parte do guião de
entrevista (ver apêndice III) tem, então, como base o inquérito desenvolvido por
Giovanna et al. (2012), sendo que este foi inicialmente desenvolvido no estudo de
Responsabilidade Social Corporativa de pequenas e médias empresas (PMEs) em
Bergamo. Apesar deste se focar em PMEs, fornece uma base relativamente
positiva para uma adaptação para a realidade das empresas multinacionais, já que
20
as questões são de cariz geral e são facilmente aplicadas a este tipo de empresas
de grande dimensão. No entanto, a resposta esperada às questões deveria ser
expectável nesta realidade multinacional, pois estes tipos de empresas encontram-
se regularmente sob escrutínio por parte de outras organizações e do próprio
governo.
Numa segunda fase, a segunda parte do guião de entrevista foi desenvolvida
pessoalmente, mas tendo como base as diferentes dimensões e indicadores da
matriz de Baumann-Pauly et al. (2013) sobre as implicações organizacionais da
cidadania corporativa (ver apêndice II), sendo que este último também foi adaptado,
por mim, à realidade da responsabilidade ambiental. O objetivo desta segunda parte
visa não só responder às diferentes dimensões da matriz, mas também obter a
perceção da própria empresa sobre os diversos desafios e questões ambientais
que enfrenta. Assim, através desta entrevista, é possível verificar ou refutar as
declarações fornecidas com a triangulação dos documentos sobre os diversos
temas divulgados pela empresa, ou seja, verificar se o RSC “walk” realmente se
encaixa nos compromissos e promessas ambientais que o Grupo divulga (RSC
“talk”).
Contudo, é necessário referir as limitações presentes neste método de
interligação, visto que todos os dados são fornecidos pela própria Jerónimo Martins,
apesar de se poder considerar que o Relatório e Contas será o documento mais
verídico devido ao escrutínio que este deverá sofrer.
Em suma, a metodologia segue uma estrutura relativamente simples, sendo
que a triangulação dos dados divulgados publicamente pela Jerónimo Martins com
os dados fornecidos através da entrevista proporcionam uma base sólida na
procura de resultados eficientes e concretos no que toca às atividades de cariz
ambiental do Grupo tanto em Portugal como na Polónia. Posteriormente, com a
análise dos resultados, será possível, então, colocar o Grupo dentro de uma fase
tanto na matriz geral de Zadek (2004) e na matriz mais específica de Baumann-
Pauly & Scherer (2013).
21
4. Análise de Dados
Como foi referido anteriormente, a análise dos dados passa pela
triangulação das informações obtidas através da entrevista e análise dos
documentos oficiais disponíveis ao público relativamente às atividades de
Responsabilidade Social e, mais especificamente, de Responsabilidade Ambiental
tanto em Portugal como na Polónia e na Colômbia. Com isto em mente, neste
capítulo serão apresentadas todas as informações obtidas, tanto através da análise
de documentos disponíveis a nível público, tanto como as respostas obtidas no
momento de entrevista (e outras informações enviadas por parte do Grupo
Jerónimo Martins). Seguindo a matriz adaptada de Baumann-Pauly & Scherer
(2013), este capítulo tem como objetivo a apresentação da informação de forma
estruturada e de fácil compreensão, pois esta análise Ambiental ataca diversos
tópicos, sendo então necessário seguir esta estrutura lógica.
4.1 Responsabilidade Social
Como referido anteriormente, esta fase inicial tem como objetivo analisar de
que forma o Grupo enfrenta as diferentes questões sociais, mas não sendo este o
objetivo final da presente dissertação. Uma análise da responsabilidade ambiental
não serviria de nada sem uma breve, mas eficaz, avaliação geral de RSC da
Jerónimo Martins. Portanto, esta análise será breve e feita de forma geral, utilizando
apenas a matriz de Zadek (2004) como método de avaliação social. As respostas
nesta específica secção foram fornecidas por parte de Corporate Responsibility
Senior Manager – Social.
Com isto em mente, quando questionado sobre a definição do termo de
RSC, foi indicado que este é a gestão equilibrada da relação entre prosperidade
económica, desenvolvimento social e preservação ambiental nos países onde o
Grupo está presente. Baseando-se nesta premissa, a Jerónimo Martins pretende
continuar a fazer crescer os negócios de forma sustentada e estimular a adoção de
boas práticas e de elevados padrões de qualidade ao longo da cadeia de valor, na
alimentação, no ambiente, na forma como compramos, nos empregos que criamos
e no apoio às comunidades. Esta definição vai, de certa forma, ao encontro da
22
definição de RSC apresentada no ponto 2, representando então esta aproximação
que a própria Jerónimo Martins tem uma visão positiva de RSC. O Corporate
Responsibility Senior Manager – Social indica que existe, de facto, um
departamento de RSC, não estando divido nas diversas secções. Contudo, afirma
que a gestão da sustentabilidade é feita em alinhamento com diversos
Departamentos Corporativos ou, em alternativa, com Departamentos locais.
Adicionalmente, existe um orçamento associado a estas atividades de RSC; no
entanto, tal como o número de staff, este valor não se encontra disponível
publicamente.
Relativamente à relação com os funcionários, a Jerónimo Martins, tanto a
nível de Sede e de Lojas1, oferece diversos programas de apoio, excluindo a
possibilidade de empréstimos bonificados. Para além disso, oferece também,
voluntariamente, apoios familiares e apoios à educação. De forma a fornecer uma
comunicação sólida entre a empresa e os diversos colaboradores, a Jerónimo
Martins apresenta uma comunicação diversificada, tanto a nível de sede como a
nível de lojas, referindo também que tem cartas abertas uma vez por mês e efetua
uma comunicação através de e-mail específicos. Ainda sobre os apoios e interação
com os funcionários, o Grupo proporcionou mais de 4,5 milhões de horas de
formação, tendo sido distribuídas por 66.310 ações de formação (Jerónimo Martins,
2019d).
Nos aspetos de formalização de estratégias de apoio e de igualdade de
oportunidades, a Jerónimo Martins refere que estas existem, privilegiando a
meritocracia e a não-discriminação no acesso e progressão de carreira, afirmando,
então, que é implementada uma igualdade de oportunidades, estando
inclusivamente no Código de Conduta. No que toca à integração de pessoal
estrangeiro, o Grupo apresenta cursos específicos de formação, uma vez que estes
são estágios em contexto real de trabalho e são também acompanhados por outras
formações contínuas (por exemplo o ensino da língua portuguesa) efetuadas por
instituições parceiras. Relativamente à questão sobre a empregabilidade de
1 Esta definição excluí as restantes tipologias de infraestruturas e operações do Grupo (como Centros de Distribuição, outros edifícios centrais, escolas de formação, cozinhas centrais, fábricas e explorações agrícolas e de aquacultura). Com isto, a expressão “operações do Grupo” refere-se a todas estas dimensões.
23
pessoal com registo criminal e pessoal com deficiências, o Grupo não responde,
mantendo a coerência com o seu Código de Conduta.
Quando questionado sobre a relação com os fornecedores, a Jerónimo
Martins demonstra, de facto, uma preocupação sobre as atitudes nos diversos
processos de produção, procurando fornecedores com certificações específicas.
Relativamente a informações de cariz ambiental, estas serão apresentadas no
ponto seguinte. De igual forma, o próprio Grupo apresenta todas as informações
sobre qualidade e segurança alimentar aos seus consumidores, assim como sobre
dimensões específicas da sustentabilidade – é possível verificar estes aspetos
através da consulta do próprio website da Jerónimo Martins, estando estas
informações mais completas no Relatório & Contas. Adicionalmente, são efetuados
inquéritos de satisfação aos consumidores, mais concretamente estudos de
mercado (análise de materialidade) de três em três anos e estudos de clima
bianualmente.
A nível de investimento em publicidade, o Grupo Jerónimo Martins efetua um
marketing relacionado com certas causas sociais e com mensagens de valor social.
De igual forma, o Grupo procura apoiar, através do próprio rendimento líquido,
diversas instituições e áreas com donativos, sendo que a educação, pesquisas
científicas, saúde, intervenções sociais e intervenções de cooperação internacional
são o foco de donativos regulares, com o objetivo de criar condições para a
sustentabilidade das instituições. Estes aspetos podem ser confirmados – foi
efetuado o apoio a 48 instituições, num valor total de mais de 707 mil euros com o
objetivo de suportar projetos ao nível social (56%), da saúde, ambiente, Direitos
Humanos e cidadania (30%), sendo que esta informação diz respeito aos apoios
institucionais da Jerónimo Martins em 2018 (Jerónimo Martins, 2019d). No conjunto
das suas companhias nos diversos países, o valor ascende a mais de 31,5 milhões
de euros (já englobando os 707 mil euros referidos anteriormente), representando
um aumento de 45% face a 2017, sendo distribuídas por mais de mil instituições de
forma direta (Jerónimo Martins, 2019d). A decisão destes donativos é tomada por
diversos atores, como o Conselho de Administração, CEO e o staff e/ou
departamento responsável com as relações comunitárias. No que toca ao apoio a
universidades, o Grupo fornece a possibilidade de estágios. Refere também que
24
patrocina cursos na própria Universidade de Aveiro, mais propriamente apoio à
Licenciatura e ao Mestrado em Gestão Comercial da ESTGA, contribuindo
ativamente para os conteúdos programáticos, e promove a aproximação do mundo
académico ao mundo empresarial através de visitas, estágios e projetos. São
também disponibilizadas bolsas de estudos a alunos, de entre o universo de
colaboradores e filhos de colaboradores, que tenham interesse em frequentar o
Mestrado referido anteriormente (Jerónimo Martins, 2019d). Adicionalmente, o
Manual de Agricultura Sustentável foi efetuado com a Universidade de Coimbra e
existe, também, um projeto de investigação com uma universidade colombiana
(duração de 2 anos) no apoio à conservação de araras. Estes dados demonstram
uma preocupação em manter parcerias com universidades. O Grupo procura ainda
apoiar atividades sociais através da disponibilização de produtos e serviços
próprios.
Relativamente à adoção de certificações na área de RSC, o Grupo apresenta
um Relatório Ambiental e Relatório Social dentro do próprio Relatório & Contas,
demonstrando que estas questões estão embutidas no próprio negócio.
Certificações como a ISO 9001, ISO 22000 (estas duas certificações sendo críticas
para o core business alimentar do Grupo) ou a ISO 14001 e muitas outras, refletem
esta mesma preocupação. De igual forma, o Grupo adota técnicas de
benchmarking (interno, industrial, competitivo e best-in-class) como maneira de
melhorar os próprios processos e RSC.
O Grupo procura ainda utilizar outras práticas de RSC, indicando que utiliza
todos os aspetos questionados presentes na Parte I – ponto 24 do Guião de
Entrevista (apêndice III), desde programas de gestão ambiental à redução de
transportes – sendo que estes aspetos terão uma análise mais profunda no próximo
ponto.
É necessário também avaliar quais são as motivações e/ou incentivos mais
fortes para a prática de RSC por parte da Jerónimo Martins, sendo que os aspetos
como a promoção das relações com os trabalhadores; a atração de recursos
qualificados; a procura em melhorar as relações com os financiadores; a
preocupação de lealdade com os consumidores; sugestões de clientes e
consumidores; procurar melhorar as relações com a comunidade; melhorar a
25
própria performance económica e procurar diminuir o risco de escândalos e crises,
são considerados como aspetos de extrema importância. Relativamente à
dificuldade e barreira de implementação destas práticas, o Grupo afirma que é difícil
avaliar os itens de forma independente, pois estes estão intrinsecamente ligados.
Existem, claramente, barreiras à implementação de práticas, no entanto, os
maiores potenciais impedimentos são os riscos financeiros que ponham em causa
a viabilidade financeira do grupo; caso os custos excedam significativamente os
resultados; e potenciais barreiras técnicas que impossibilitem a implementação.
Por fim, para além dos projetos de cariz ambiental que serão referidos
posteriormente, o Grupo indica projetos, no âmbito da RSC, como Programas de
Responsabilidade Social Interna, introduzido em 2009, onde se procura melhorar a
qualidade da vida pessoal e familiar dos colaboradores, tendo impactos positivos a
nível financeiro, saúde, alimentar, bem-estar familiar, educação, entre outros. Em
2018, este investimento ascendeu a mais de 19,5 milhões de euros. Foram também
feitos apoios a instituições de solidariedade social, procurando reduzir a fome e
malnutrição, de acordo com a Política de Apoio às Comunidades do Grupo, e
promover a quebra de ciclos de pobreza, resultado das situações económico-
financeiras mais vulneráveis da população portuguesa, polaca e colombiana. Ainda
dentro desta linha de pensamento, o Grupo promoveu a qualidade e diversidade
dos produtos alimentares de Marca Própria junto dos consumidores, através dos
Programas no âmbito da Política da Qualidade e Segurança de Produto e Política
Nutricional, sendo que este compromisso advém do reconhecimento do papel que
a alimentação pode desempenhar na prevenção de doenças como a diabetes, a
osteoporose e as doenças cardiovasculares e, consequentemente, na promoção
da qualidade de vida. Estes programas resultaram nas reformulações nutricionais
de produtos de Marca Própria evitando, em 2018, a colocação no mercado de 656
toneladas de gorduras, 88 de açúcar e 8 de sal. O Grupo acredita, por isso, que
tem tido um impacto mais positivo na saúde dos seus consumidores.
Adicionalmente, desenvolveu soluções alimentares que reforçam o papel de uma
alimentação equilibrada na promoção da saúde, democratizando o acesso a
produtos sem gordura, sem lactose, sem glúten, aptos para vegetarianos e para
vegans.
26
Como nota de conclusão, pode-se verificar que, de facto, o Grupo tem uma
posição e Responsabilidade Social forte e bem assente na própria cadeia de valor
e forma de fazer negócio. Esta conclusão fornece uma boa base e uma ideia sólida
da posição do Grupo, permitindo assim um estudo aprofundado da
responsabilidade ambiental que é apresentado de seguida.
4.2 Responsabilidade Ambiental
Neste tópico de análises de dados serão trianguladas as informações
fornecidas através da entrevista com os documentos públicos, maioritariamente o
Relatório & Contas 2018 da Jerónimo Martins. Primeiramente são apresentadas as
respostas (ou informações baseadas nas mesmas) obtidas às diferentes questões
e estas são então avaliadas através dos dados públicos. Dentro desta mesma
alínea, os dados serão apresentados nas subalíneas (ou dimensões/indicadores)
baseadas na matriz adaptada de Baumann-Pauly & Scherer (2013), obtendo então
uma análise mais aprofundada do tema de responsabilidade ambiental.
4.2.1 Compromisso de Responsabilidade Ambiental
Nesta dimensão será avaliada o nível do compromisso da Jerónimo Martins
no que toca à responsabilidade ambiental do mesmo. A implementação destes
compromissos demonstra que uma empresa está disposta a sistematicamente
preencher lacunas regulatórias nas atividades de negócio em que se insere
(Baumann-Pauly & Scherer, 2013). Em suma, esta dimensão procura responder de
que forma o Grupo encara as diversas questões ambientais – se existe alguma
integração de responsabilidade ambiental nas estratégias do Grupo e de que forma
a Jerónimo Martins coordena o processo de decisão com o processo de
implementação. De seguida, apresentam-se os tópicos inseridos na dimensão do
compromisso de responsabilidade ambiental.
27
Esquema 1 - Os indicadores do Compromisso de Responsabilidade Ambiental
Fonte: Elaboração própria
4.2.1.1 Integração de Estratégias e Apoios da Administração
Este indicador procura compreender de que forma o Grupo Jerónimo Martins
encara a questão de responsabilidade ambiental e quais os níveis de integração e
apoio da administração de topo.
Assim, através da entrevista foi possível perceber de que forma a Jerónimo
Martins procura enfrentar a questão de responsabilidade ambiental, cuja pressão e
expectativas sobre a mesma têm vindo a aumentar na atualidade, principalmente
por parte de investidores, analistas, consumidores e ONGs ambientais. O Grupo
refere imediatamente que existe, de facto, uma estratégia relativamente ao
compromisso ambiental, sendo que este é aliado ao elevado apoio da
administração de topo. Este último ponto, não sendo possível totalmente confirmá-
lo, é razoável que se considere como uma afirmação verídica, pois na própria
mensagem no Relatório & Contas 2018 de Pedro Soares dos Santos, Presidente e
Administrador-Delegado do Grupo Jerónimo Martins, está presente a preocupação
sobre os “fenómenos climatéricos extremos e o falhanço das políticas de alteração
climática”. Adicionalmente, foi indicado que existe um código de conduta ambiental,
embutido no código de conduta geral (este integra vários outros aspetos que estão
também vertidos nos cinco pilares de responsabilidade corporativa do Grupo), e
que este é, naturalmente, respeitado e cumprido. Para tal, existe um conjunto de
órgãos internos que visam ao cumprimento deste Código, nomeadamente a
Integração de Estratégias e Apoios da Administração São avaliadas as posições estratégicas da empresa em relação às questões ambientais e procura verificar se existe um apoio claro da administração da empresa.
Coordenação de Responsabilidade Ambiental
É verificado de que forma são delineadas as decisões relacionadas com a Responsabilidade Ambiental e como é executada a implementação das mesmas
01
02
28
Comissão de Ética e a Comissão de Controlo Interno. Ao inserir o código de
conduta ambiental (e outros aspetos) no próprio código de conduta geral, o Grupo
pretende demonstrar que este aspeto é central nas suas preocupações e que
procura definir os modos como os seus colaboradores devem reger a sua conduta.
Estas mesmas preocupações ambientais são refletidas na presença de diversos
documentos de cariz ambiental no próprio website e missão do Grupo Jerónimo
Martins, onde é possível aceder às diversas informações ambientais, como o
respetivo Código de Conduta; o documento de Política Ambiental, onde o Grupo
delineia os seus princípios orientadores de atuação e as suas prioridades, como o
combate às alterações climáticas, preservação da biodiversidade e a gestão de
resíduos de forma responsável (Jerónimo Martins, s/d-a); e no próprio Relatório &
Contas anual. Ainda em relação às três prioridades ambientais do Grupo, estas
estão presentes em documentos adicionais, onde é possível verificar os diversos
indicadores de consumo de água, o consumo de energia e a respetiva pegada de
carbono (Jerónimo Martins, 2019a); estão, também, presentes documentos
relativamente à preocupação da proteção de biodiversidade e as respetivas
compras sustentáveis, onde o Grupo reconhece a escassez de água, alterações
climáticas, alterações nos habitats, perda de biodiversidade e exploração excessiva
de oceanos como seis áreas prioritárias no combate às problemáticas ambientais
(Jerónimo Martins, s/d-b); e, por fim, é de fácil acesso às informações no que toca
à gestão de resíduos por parte da Jerónimo Martins, tanto a nível de desperdício
alimentar (Jerónimo Martins, 2019b) e consumo de materiais (Jerónimo Martins,
2019c).
Em suma, pode-se verificar que existe apoio por parte da administração de
topo do Grupo. Para apoiar esta afirmação, a remuneração de Administradores com
funções executivas tem uma componente fixa e variável que depende de um
conjunto de critérios. Na componente variável são avaliadas questões de
sustentabilidade, sendo que o “desempenho e resultados atingidos nesta última são
medidos por analistas ESG (Environmental, Social and Governance), de acordo
com a informação divulgada pela Sociedade sobre políticas, práticas e indicadores
de desempenho nestas matérias” (Jerónimo Martins, 2019d). De igual forma, estão
presentes informações relativamente aos elementos de responsabilidade ambiental
29
tanto no Código de Conduta, como em outros diversos documentos, incluindo o
próprio Relatório & Contas anual. Através da entrevista, também foi possível
deduzir que a abordagem legal é, naturalmente, extremamente importante, mas o
cumprimento dos códigos ambientais também o é. Adicionalmente, também
consoante as respostas obtidas no momento de entrevista, as solicitações dos
stakeholders são, de facto, centrais na missão da empresa. Estas respostas são
apoiadas pelas ações de cooperação com os diversos stakeholders por parte do
Grupo, seja na definição de prioridades ao conhecer os temas mais relevantes dos
vários stakeholders (Jerónimo Martins, 2016) ou no assegurar de um maior
alinhamento.
4.2.1.2 Coordenação de Responsabilidade Ambiental
Neste particular indicador, é analisado de que forma são delineadas as
decisões de cariz ambiental e como é efetuada a implementação das mesmas. Este
mesmo indicador apresenta a limitação de que muitos dos dados necessários são
internos e confidenciais, causando, consequentemente, a impossibilidade de
confirmar as informações na entrevista. Assim, todos os dados apresentados de
seguida são baseados apenas nas respostas obtidas no momento de entrevista e
em afirmações presentes no Relatório & Contas 2018.
Assim, foi indicado, primeiramente, que existe uma Direção Ambiental
responsável pelos temas ambientais da Jerónimo Martins e que esta reporta à Chief
Communications and Corporate Responsibility Officer. Esta Direção define a
estratégia, políticas e procedimentos ambientais em todos os diferentes contextos
em que a Jerónimo Martins está inserida, cujo objetivo passa pela avaliação dos
diversos riscos, assegurar o cumprimento dos compromissos assumidos e
identificar oportunidades de minimização dos impactos ambientais (Jerónimo
Martins, 2019d). De igual forma, é indicado que estas definições e decisões de
estratégias de cariz ambiental partem, geralmente, de uma estratégia comum entre
os departamentos de Responsabilidade Corporativa, Ambiente e a própria
Administração – é também referido que poderão, naturalmente, existir casos sobre
os quais, consoante a temática em causa, a Direção de Ambiente efetua um
parecer à Administração e há casos em que as decisões são efetuadas diretamente
30
pela Administração. Além disso, o Grupo refere que consegue prever e identificar
potenciais tendências e aspetos com dois a três anos de antecedência.
Naturalmente, o horizonte temporal é variável consoante a temática em questão –
no caso particular das alterações climáticas e dada a sua natureza os horizontes
temporais são de décadas, enquanto outras questões como o combate à poluição
por plástico é bastante mais recente. O Grupo refere, também, que a auscultação
permanente a stakeholders e a matriz de materialidade permite fazer este tal
acompanhamento.
No que toca à implementação destas mesmas decisões ambientais, estas
são efetuadas de forma semelhante à tomada de decisão, ou seja, na generalidade,
este ponto é tratado de forma complementar pelas Direções de Responsabilidade
Corporativa, Ambiente e a Administração. Suplementarmente, a Direção Ambiental
de cada país faz a sua própria articulação, no entanto nunca se desviando dos
objetivos definidos pelo Grupo.
Resumidamente, tanto as tomadas de decisão e as implementações das
mesmas são, geralmente, efetuadas complementarmente entre as Direções de
Responsabilidade Corporativa, Ambiente e a Administração. Estas decisões
ambientais são tomadas de uma forma global, ou seja, deverão ser implementadas
tanto a nível nacional como a nível internacional, na Polónia e na Colômbia.
Adicionalmente, as direções de cada país têm a liberdade de fazer a sua própria
articulação, em linha com os objetivos globais definidos, e a implementação de
medidas adicionais.
Com estes aspetos em mente, tal como os referidos anteriormente no ponto
4.2.1.1, pode-se sintetizar estas informações, presentes na Tabela 2 que se segue
na seguinte página.
31
COMPROMISSO AMBIENTAL
INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E
APOIOS DA ADMINISTRAÇÃO
✓ Um apoio por parte da
administração do Grupo;
✓ Informações de cariz ambiental;
✓ Uma igualdade do cumprimento
legal e o cumprimento do Código
de Conduta.
COORDENAÇÃO DE
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
✓ Uma complementaridade nas
tomadas de decisão e as suas
implementações entre as
Direções e a Administração;
✓ Um envolvimento regular por
parte da Administração
Tabela 2 – Fonte: Elaboração própria
32
4.2.2 Responsabilidade Ambiental Estrutural e Processual
Segundo Baumann-Pauly & Scherer (2013), as estruturas e procedimentos
descrevem o nível de incorporação interna nas operações diárias, incluindo o
alinhamento de políticas especificas, estruturas de incentivo, procedimentos de
reclamação internos e a avaliação e comunicação dos diferentes mecanismos.
Apesar de Baumann-Pauly & Scherer (2013) terem desenvolvido esta matriz no
estudo de Cidadania Corporativa, esta também pode ser utilizada no estudo de
responsabilidade ambiental, afirmando que aqueles devem estar embutidos num
nível estrutural e procedimental com o objetivo de garantir que são cumpridos.
Com isto em mente, neste ponto, para além das informações obtidas através
da entrevista, serão analisados os diferentes documentos com o objetivo de
verificar que estruturas e procedimentos de responsabilidade ambiental são de
facto efetuados. Então, segue-se a apresentação dos tópicos inseridos na
dimensão de responsabilidade ambiental estrutural e processual.
33
Esquema 2 - Os indicadores da Responsabilidade Ambiental Estrutural e Processual
Fonte: Elaboração própria
4.2.2.1 Alinhamento de políticas e procedimentos ambientais
Este indicador, em particular, poderá apresentar-se como um dos mais
extensos relativamente à análise dos dados fornecidos, pois envolve uma
triangulação das afirmações obtidas durante o momento de entrevista com os
diversos documentos e informações de cariz ambiental. Ou seja, neste ponto serão
apresentados dados concretos que confirmam, ou não, o alinhamento de políticas
e a existência de procedimentos consoante os compromissos ambientais
Alinhamento de políticas e procedimentos ambientais Apresentação de dados que confirmam, ou não, o alinhamento de políticas e a existência de procedimentos consoante os compromissos ambientais da empresa. Alinhamento de Estruturas
de Incentivos Secção onde são avaliadas as estruturas de incentive para o cumprimento interno dos compromissos ambientais. De que forma a empresa encara estes compromisso e incentiva o seguimento dos mesmos.
Criação de procedimentos de reclamação ambiental Tal como o nome refere, é analisada a presença, ou a ausência, de procedimentos de reclamação ambiental. Existe um canal de denúncia dedicado a esta vertente? De que forma são as reclamações tratadas?
É verificada a existência de auditorias internas com o objetivo de verificar que as políticas e os procedimentos ambientais são cumpridos.
Prestação de Formação de Responsabilidade Ambiental
A empresa presta formações e ações de sensibilização para as temáticas de Responsabilidade Ambiental?
Comunicação e Relatórios de Responsabilidade Ambiental
Este indicador procura avaliar de que forma a empresa encara a comunicação das suas atividades e indicadores relativos à Responsabilidade Ambiental.
01
02
03
04
05
06
Avaliação da Implementação Interna
34
delineados, tanto a nível nacional como a nível internacional (maioritariamente no
contexto polaco).
No decorrer da entrevista foi afirmado que, de facto, a Jerónimo Martins
segue o compromisso ambiental delineado e que este foi totalmente traduzido em
diversas políticas e procedimentos ambientais, sendo que os mesmos são
regularmente analisados e revistos.
De forma a ser possível confirmar as indicações anteriores, é necessário,
então, analisar quais são os compromissos ambientais da Jerónimo Martins (alguns
já referidos) e verificar, nos diversos documentos disponíveis, se estão de facto
completamente traduzidos em políticas e procedimentos ambientais.
Primeiramente, pode-se afirmar que o compromisso foi, realmente, traduzido
em políticas ao consultar o documento de “Política Ambiental” da Jerónimo Martins.
Assim, o Grupo procura aliar o crescimento económico à proteção do ambiente,
integrar critérios de desempenho ambiental na realização de atividades e nos
diversos processos de tomada de decisão, promover as práticas ambientais e
incentivar a eco inovação (Jerónimo Martins, s/d-a). Adicionalmente, a Jerónimo
Martins apresenta três focos principais com o objetivo de melhorar o desempenho
ambiental e minimizar os impactes ambientais nas diversas fases de operações,
sendo estes: i) combater as alterações climáticas através da adoção de práticas
responsáveis e na redução de consumos de energia e emissão de gases com efeito
de estufa; ii) preservar a biodiversidade ao proteger a diversidade biológica; e iii) a
gestão dos diversos resíduos de forma responsável com a minimização e
valorização dos mesmos (Jerónimo Martins, s/d-a). Portanto, pode-se verificar que,
neste aspeto, os compromissos foram traduzidos em políticas, restando então a
verificação do alinhamento dos procedimentos. Relativamente aos procedimentos,
confirma-se que estes estão alinhados com os compromissos através da análise
dos dados que se seguem.
No que toca ao primeiro ponto, o combate às alterações climáticas, verifica-
se uma diminuição de consumo total de água (m3/’000€ - metro cúbico por mil euros
de vendas) de 1,2% do ano de 2017 para o ano de 2018, não tendo, no entanto,
cumprido o objetivo de redução total de 2% (Jerónimo Martins, 2019d). É também
interessante indicar que o consumo total de água (metros cúbicos) é bastante mais
35
elevado na unidade de negócio de distribuição em Portugal do que na Polónia
(Jerónimo Martins, 2019d) – este aspeto foi justificado com a diferença de
estrutura/oferta, pois no caso do Pingo Doce o foco nos produtos Perecíveis em
loja é mais elevado do que no caso da Polónia, levando a um maior consumo de
água. Ainda no mesmo ponto, é também revelado que o consumo de energia do
ano de 2017 para o ano de 2018 apresentou uma redução total de 2,5% (GJ/’000€
- gigajoule por cada mil euros de vendas), sendo que, neste aspeto, a unidade de
negócio de distribuição na Polónia consome mais do dobro de energia
comparativamente à unidade de distribuição em Portugal (Jerónimo Martins,
2019d) – explicado pelo facto que a dimensão de operações dos dois países é
bastante diferente, sendo que em Portugal existem cerca de 500 lojas (Pingo Doce
e Recheio) enquanto na Polónia são cerca de 3100 lojas (Biedronka e Hebe)
(Jerónimo Martins, 2019d). Em relação à pegada de carbono da Jerónimo Martins,
verificou-se uma diminuição de 11,8% de toneladas de CO2e (dióxido de carbono
equivalente) relativamente ao valor global, traduzindo-se numa diminuição de
0,0744 para 0,0616 toneladas de CO2e por mil euros de vendas, ou seja, uma
redução de 17,2% (Jerónimo Martins, 2019d). Estas reduções foram mais visíveis
no contexto da distribuição em Portugal, com uma diminuição de 39,4% de 2017
para 2018, do que na Polónia, apresentado uma diminuição de 6,2% - este aspeto
poderá ser explicado pela aquisição de energia elétrica proveniente de fontes
renováveis (Jerónimo Martins, 2019d).
É importante frisar que o Grupo indica um investimento “superior a 102
milhões de euros entre 2014 e 2018” nas áreas de racionalização de consumos de
água e energia, tendo evitado a emissão de mais de 82 mil toneladas de carbono
(Jerónimo Martins, 2019d). Adicionalmente, em oito anos, através do projeto
“Equipas para Gestão dos Consumos de Água e Energia”, iniciado em 2011 nas
lojas portuguesas, a Jerónimo Martins obteve uma redução de consumos nos
valores de 334.857 m3 (consumo de água) e 43.368.670 kWh (consumo de
energia), originando uma poupança de mais de 5,5 milhões de euros (Jerónimo
Martins, 2019d).
De igual forma, a Jerónimo Martins demonstra preocupação na preservação
da biodiversidade, já que o elevado volume de vendas de carne, peixe, frutas e
36
vegetais apresentam impactes nos diversos ecossistemas (Jerónimo Martins,
2019d). Esta preocupação reflete-se em projetos e práticas de gestão, onde estão
incluídas a monitorização da informação, a formação, as parcerias com
fornecedores e a investigação e desenvolvimento (Jerónimo Martins, 2019d).
Torna-se, pois, necessário que exista uma avaliação e promoção de práticas
sustentáveis por parte dos fornecedores, resultando, então, nas políticas de
compras sustentáveis. Estas políticas têm vários objetivos, sendo um deles reduzir
os impactos negativos, para o que concorre a contribuição positiva na
sustentabilidade dos ecossistemas. Neste campo o Grupo opta pela preferência de
fornecedores locais e que se comprometam obrigatoriamente com as políticas e
com o Código de Conduta de Fornecedores (Jerónimo Martins, s/d-b).
Portanto, visto que o compromisso de preservação da biodiversidade
também está refletido na Política Ambiental do Grupo, é igualmente traduzido na
Política de Compras Sustentáveis e no Código de Conduta de Fornecedores, sendo
o cumprimento dos mesmos verificado através da realização de auditorias aos
fornecedores. No momento da entrevista, foi indicado que a regularidade das
mesmas está dependente da avaliação obtida em auditorias anteriores dos diversos
fornecedores e que o incumprimento das políticas e do Código de Conduta de
Fornecedores pode resultar em 1) um plano de ação corretiva, com a realização de
uma futura auditoria para confirmar que este foi seguido; 2) a suspensão da
parceria caso o incumprimento seja de uma natureza grave, resultando
posteriormente numa reavaliação; ou 3) no cancelamento total da parceria, sem
qualquer oportunidade de correção, quando o caso é extremamente grave (por
exemplo, quanto a aspetos de segurança alimentar ou utilização de trabalho
forçado/infantil) ou em casos em que o fornecedor esteja sistematicamente em
incumprimento. Adicionalmente, foi afirmado que estas auditorias são efetuadas
tanto pela Jerónimo Martins como por empresas de auditoria externas. Assim,
segundo o Relatório & Contas 2018 da Jerónimo Martins, é indicado que foram
efetuadas, em 2018, “27 auditorias ambientais a prestadores de serviços em
Portugal e 26 na Polónia”, apresentando um aumento de 20% face ao ano anterior.
De igual forma, foram auditados 79 fornecedores de Perecíveis e de Marca Própria
em Portugal, sendo que estes são efetuados por uma entidade externa (Jerónimo
37
Martins, 2019d). Não são apresentados quaisquer dados desta natureza
relativamente ao contexto polaco. No entanto, de acordo com o Relatório & Contas
de 2018, as auditorias a fornecedores de Qualidade e Segurança alimentar em
Portugal, Polónia e Colômbia incluem, também, critérios ambientais e sociais
(Jerónimo Martins, 2019d). Ainda no que toca à preocupação da biodiversidade, a
Jerónimo Martins promove métodos de produção de agricultura sustentável, sendo
que a metodologia do Manual de Agricultura Sustentável já foi aplicada a 35
fornecedores em 2018 (apenas no contexto português, visto que o projeto ainda
será alargado aos fornecedores na Polónia até 2020) (Jerónimo Martins, 2019d),
sendo também acompanhado de formações através da frequência de workshops.
O Grupo foca-se, também, 1) nos aspetos de deflorestação – onde tem vindo a
implementar ações de redução de impactes associados à destruição florestal
causado pela utilização do óleo de palma, da soja, da carne bovina, e das fibras de
madeira e papel –, 2) na aplicação de estratégias de pescado sustentável, onde
não são comercializadas espécies de pescado classificadas como “Criticamente
em Perigo”; são procuradas alternativas às espécies “Em Perigo”; e promove o
limite de ações promocionais de espécies “Vulneráveis”, e 3) na preocupação do
bem-estar animal, onde realça o compromisso de eliminar, até 2025, a venda de
ovos, das Marcas Próprias, provenientes de galinhas enjauladas (Jerónimo Martins,
2019d). Adicionalmente, o Grupo efetuou ações de formação, tanto a nível nacional
como internacional, com o objetivo de aprofundar o trabalho de cooperação com os
parceiros de negócio (Jerónimo Martins, 2019d).
Em relação ao terceiro ponto, a Jerónimo Martins procura evitar a produção
de resíduos e promover o desenvolvimento de embalagens e produtos reutilizáveis
e/ou recicláveis de forma a contribuir para a redução do consumo de recursos
naturais (Jerónimo Martins, 2019d). Através da utilização de embalagens
reutilizáveis, tanto a nível de processos logísticos como a nível de loja (e.g., através
do projeto Eco referido de seguida e outras ações como a introdução de sacos
reutilizáveis), foi evitado o uso de quase 32 mil toneladas destas mesmas
embalagens – sendo necessário realçar uma parceria, efetuada em 2018 nas lojas
Pingo Doce, que consiste numa solução inovadora de reenchimento de garrafas de
água (projeto Eco), assim se evitou o consumo de 3.800 quilogramas de
38
embalagens de plástico (Jerónimo Martins, 2019d). Para além destes aspetos, no
que toca ao desperdício alimentar, o Grupo registou um aumento de 10% face a
2017 e de cerca de 20% face a 2016, sendo este o ano de referência (Jerónimo
Martins, 2019d). Apesar destes valores, a Jerónimo Martins adotou a resolução do
The Consumer Goods Forum com o objetivo de reduzir o desperdício alimentar para
metade até 2025 através de planos de ação (como, por exemplo, o aumento da
eficiência e donativos de alimentos a instituições) (Jerónimo Martins, 2019d). Por
fim, o Grupo valoriza também os seus próprios resíduos, sendo que, atualmente,
85% dos resíduos produzidos pelo Grupo são encaminhados para valorização e
que estes estão integrados nos objetivos de desempenho. Para além desse aspeto,
o Grupo também dá valor aos resíduos dos próprios consumidores, destacando o
projeto da rede de ecopontos que abrangeu, em 2018, 370 lojas Pingo Doce (88%
do parque de lojas) e 98% do parque de lojas da Biedronka (recolha pequenos
eletrodomésticos, lâmpadas fluorescentes e pilhas) (Jerónimo Martins, 2019d).
Em suma, considerando os compromissos apresentados pelo Grupo
Jerónimo Martins, pode-se confirmar que estes foram, de facto, traduzidos em
políticas e procedimentos ambientais. Através das diversas ações de redução de
consumos de água e consumos de energia, da preocupação com o cumprimento
das políticas ambientais e Código de Conduta garantida com a utilização de
auditorias a fornecedores, e procurando evitar a produção de resíduos, o Grupo
demonstra que estas preocupações se encontram integradas nos processos
principais de negócio.
4.2.2.2 Alinhamento de Estruturas de Incentivos
Neste indicador é apresentada a presença, ou a ausência, de estruturas de
incentivos do cumprimento interno dos compromissos ambientais. Noutras
palavras, é estudado de que forma a Jerónimo Martins incentiva os diversos
funcionários ao cumprimento destes mesmos compromissos. Este ponto apresenta
as suas próprias limitações, visto que a recolha de dados depende meramente das
respostas obtidas através da entrevista, pois dados mais específicos deverão ser,
em princípio, internos e confidenciais.
39
Assim, foi indicado que existem, de facto, incentivos para o cumprimento das
políticas e procedimentos ambientais, sendo que o incumprimento dos mesmos
leva a ações internas de correção. Relativamente aos incentivos, afirma-se que,
por exemplo, os componentes variáveis de remuneração dependem, também, dos
desempenhos que vão para além do cumprimento das obrigatoriedades legais. De
igual forma, o Grupo afirma que consequências das violações legais e dos
princípios ambientais são claras e que estas são tratadas de forma interna e
confidencialmente. Apesar de não ser possível apresentar exemplos relativamente
a consequências das violações ambientais, refere-se um caso de incumprimento
legal que ocorreu em 2017, em que um gestor de topo na Colômbia foi denunciado
pela própria Jerónimo Martins devido a suspeitas de corrupção2. Esta denúncia
surgiu através do incumprimento dos princípios do Código de Conduta do Grupo e
da própria legislação. Relativamente a dados concretos, é apenas referido que
foram atribuídos 110 milhões de euros em prémios aos colaboradores, não sendo
indicado se existem efetivamente prémios específicos relacionados com o
cumprimento das normas ambientais. No entanto, como referido anteriormente, a
remuneração de Administradores com funções executivas tem a componente fixa
e variável que depende de um conjunto de critérios (onde são também avaliadas
questões de sustentabilidade) (Jerónimo Martins, 2019d). De igual forma, os
Managers de ambiente têm uma componente da sua remuneração variável que se
encontra associada ao desempenho da redução de energia e emissões de carbono
(CDP, 2018).
Em suma, é possível confirmar que existe uma estrutura de incentivos de
cariz ambiental, sendo esta afirmação apoiada através do Relatório e Contas 2018
e da resposta ao programa CDP Climate. De igual forma, pode-se confirmar que
existe uma preocupação sobre punição de violações legais.
4.2.2.3 Criação de procedimentos de reclamação ambiental
De certa forma ligado ao ponto anterior, é avaliado o nível de qualidade dos
procedimentos de reclamação internos de cariz ambiental. Este ponto é,
2 Notícia em https://observador.pt/2017/09/21/corrupcao-alto-funcionario-da-jeronimo-martins-detido-na-colombia/
40
igualmente, analisado apenas com as respostas fornecidas no momento de
entrevista, pois não estão presentes nenhuns dados a nível público.
Assim, foi indicado que existem canais de reclamação gerais, como a
Comissão de Ética, os Serviços de Apoio ao Colaborador e a Provedoria do Cliente,
onde é possível apresentar quaisquer sugestões, queixas de eventuais
incumprimentos legais, e violação de princípios ambientais, sendo que
reclamações deste cariz são geridas pela própria Direção de Ambiental.
Adicionalmente, é afirmado que os mesmos canais são de fácil acesso,
confidenciais e que os seus procedimentos são efetuados de forma transparente,
e que o reclamante poderá acompanhar o processo. Contudo, apesar de ser
indicado que todos os casos são analisados, o Grupo afirma que não é frequente
registarem-se denúncias e que reconhece, também, que a tipologia de denúncias
internas é elevada e, consequentemente, a percentagem de queixas ambientais
será extremamente baixa face ao total. Também devido ao facto de o Grupo ter
processos de auditorias ambientais internas, como por exemplo ao nível de lojas,
leva à identificação e correção de situações.
Em suma, é referido no momento de entrevista que reportar é um dever dos
colaboradores e que existem canais de reclamação gerais, não existindo um canal
específico para questões de cariz ambiental. No entanto, as questões ambientais
são, posteriormente, enviadas para a Direção de Ambiente onde são geridas.
4.2.2.4 Prestação de Formação de Responsabilidade Ambiental
Neste ponto será analisado se existe prestação de formações internas de
cariz ambiental. Como já foi referido anteriormente no ponto 4.2.2.1, confirma-se
que existem formações internas; portanto, este ponto terá como objetivo apenas
avaliar a prestação de formação ambiental.
No momento da entrevista foi indicado que, de facto, são fornecidas
formações de normas legais a todos os funcionários, sendo estas adaptadas a cada
contexto da empresa. De igual forma, também são fornecidas ações de formação
ambiental e cursos de sensibilização ambiental aos colaboradores da empresa,
tanto a nível de lojas (sendo que, neste contexto, é indicado que são fornecidos
vídeos e sessões de formação de cariz ambiental) como a nível de sede. Para além
41
disso, os colaboradores com funções centrais recebem um plano de integração
segundo as afirmações fornecidas no momento de entrevista. Assim, foram
oferecidas e realizadas mais de 4,5 milhões de horas de formação aos
colaboradores em 2018 em todas as geografias (mais de 1,5 milhões de horas em
Portugal, mais de 2,4 milhões na Polónia e mais de 499 mil na Colômbia),
correspondendo a uma média de 42 horas por colaborador (uma média de 48 horas
em Portugal, 35 horas na Polónia e 94 na Colômbia) (Jerónimo Martins, 2019d).
Relativamente ao número total de ações de formação, foram efetuadas mais de 66
mil ações de formação, sendo que mais de 41 mil foram feitas em Portugal, mais
de 23 mil na Polónia e mais de 1.600 na Colômbia (Jerónimo Martins, 2019d).
No que toca à partilha de informação e dos métodos de formação ambiental,
a Jerónimo Martins efetua uma partilha indireta ao participar em diversos fóruns de
cariz ambiental. Partilha, também, o Manual de Agricultura Sustentável com os seus
fornecedores e colaboradores, segundo as informações fornecidas no momento de
entrevista. Relativamente a formação de cariz ambiental, foram realizadas mais de
3.300 horas de formação sobre boas práticas de gestão ambiental para
colaboradores em Portugal, Polónia e na Colômbia (Jerónimo Martins, 2018). Para
além do mais, o Grupo realiza ainda uma conferência anual e interna de
sustentabilidade.
Resumidamente, pode-se confirmar que existem, de facto, diversas ações
de formação e também o número de horas de formação de cariz ambiental que
foram fornecidas aos colaboradores – demonstrando assim uma preocupação
sobre aspetos ambientais e sobre sensibilização dos seus colaboradores para
estes problemas cada vez mais críticos na sociedade atual.
4.2.2.5 Avaliação da Implementação Interna da Responsabilidade Ambiental
Relativamente à implementação interna, será analisada a presença de
auditorias internas com o objetivo de avaliar o cumprimento das políticas e
procedimentos definidos pela Jerónimo Martins. Esta análise será maioritariamente
efetuada através dos dados presentes em documentos do Grupo, já que foi referido,
42
na entrevista, que estas mesmas auditorias internas são de facto efetuadas, tendo
estas o propósito de avaliação ambiental e avaliação de outras vertentes.
Deste modo, a Jerónimo Martins, através da utilização da norma ISO 14001,
implementou Sistemas de Gestão Ambiental nos respetivos Centros de Distribuição
(CD) que facilitam a identificação, sistematização e gestão dos impactes por parte
do Grupo, sendo que 4 CD em Portugal e 15 dos 17 CD na Polónia têm esta
certificação, garantindo que 65% (19 num total de 29) dos CD do Grupo a têm
(Jerónimo Martins, 2019d). No que toca às auditorias internas de cariz ambiental (a
lojas, armazéns e CD), foram realizadas, em 2018, 285 auditorias em Portugal e
3.662 na Polónia, cujo aumento é explicado pela decisão de realizar anualmente
duas auditorias ambientais por loja (Jerónimo Martins, 2019d). Adicionalmente,
quando a auditoria identifica uma pontuação inferior a 100%, é apresentado um
plano de ação corretivo (Jerónimo Martins, 2019d).
Adicionalmente, são feitas auditorias por parte de empresas externas com o
objetivo de avaliar a informação de cariz ambiental presente nos relatórios anuais
da Jerónimo Martins, tendo como exemplo a PricewaterhouseCoopers &
Associados, contratados pelo próprio Grupo para a realização de um trabalho de
garantia limitada de fiabilidade sobre os indicadores que integram a informação de
sustentabilidade (PricewaterhouseCoopers & Associados, 2019). É também
necessário mencionar o caso das respostas da Jerónimo Martins ao Carbon
Disclosure Project, nos programas de alterações climáticas e florestas.
Em suma, são efetivamente efetuadas auditorias ambientais internas às
lojas, armazéns e CD (a nível nacional e internacional), e são apresentados planos
corretivos, caso não obtenham uma pontuação de 100%. De igual forma, são
efetuadas avaliações dos dados por empresas exteriores.
4.2.2.6 Comunicação e Relatórios de Responsabilidade Ambiental
Este último indicador desta dimensão procura avaliar de que forma a
empresa em questão encara a utilização de relatórios de responsabilidade
ambiental. É necessário, então, verificar as guidelines que este relatório segue e se
este é, ou não, um relatório separado.
43
Como se pode imediatamente constatar, verifica-se que o próprio relatório
de responsabilidade ambiental (tal como todas as vertentes de RSC) está inserido
no Relatório & Contas anual. De igual forma, confirma-se, nomeadamente no ponto
10 do Relatório & Contas da Jerónimo Martins, que o Grupo segue a metodologia
da Global Reporting Initiative Standards (GRI). Esta integração dos aspetos de RSC
no próprio relatório anual demonstra uma preocupação de que a sustentabilidade
deve estar embutida no próprio negócio.
De forma muito simples, a Jerónimo Martins preocupa-se em colocar a
comunicação e relatórios ambientais ao mesmo nível de todos os outros tipos de
áreas e assuntos, visto que considera os aspetos ambientais de grande importância
e relevância.
Por fim, como objetivo de sintetizar todo o ponto 4.2.2, segue-se a Tabela 3,
que indica os aspetos mais relevantes de cada subtópico:
44
Tabela 3 - Fonte: Elaboração própria
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL ESTRUTURAL E PROCESSUAL
ALINHAMENTO DE POLÍTICAS E
PROCEDIMENTOS
✓ Uma tradução completa do compromisso ambiental em políticas e procedimentos;
✓ O feedback dos stakeholders é
valorizado.
ALINHAMENTO DE ESTRUTURAS DE
INCENTIVOS
✓ Uma estrutura de incentivos de cariz
ambiental;
✓ Uma preocupação na punição de
violações legais.
CRIAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE
RECLAMAÇÃO AMBIENTAL
✓ Canais de reclamação gerais, mas não
de um canal específico para questões ambientais;
✓ Processos de reclamação transparentes e anónimos
PRESTAÇÃO DE FORMAÇÃO DE
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
✓ Uma adaptação do tipo de formação a cada diferente contexto;
✓ Uma inexistência de partilha direta de material de formação com as restantes empresas.
AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
INTERNA
✓ Presença de auditorias internas;
✓ Os dados de cariz ambiental fornecidos
através do Relatório & Contas são analisados e revistos por empresas externas;
✓ Presença do Grupo em fóruns
multistakeholders.
COMUNICAÇÃO E RELATÓRIOS DE
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
✓ O próprio Relatório Ambiental está inserido no Relatório & Contas;
✓ As diretrizes da Global Reporting Initiative são seguidas;
✓ Existe uma comunicação regular dentro do contexto ambiental.
45
4.2.3 Responsabilidade Ambiental Interativa
O aspeto interativo, ou de colaboração externa, consiste na descrição da
relação entre a empresa com os diversos stakeholders externos, pois esta interação
ajuda, por um lado, a desenvolver métodos de previsão de potenciais problemas
(este aspeto já foi referido anteriormente, onde foi afirmado que o Grupo consegue
antecipar estas questões, sendo que esta antecipação é variável consoante as
temáticas) e crises. Por outro lado, uma interação regular permite à empresa reagir
a crises emergentes de forma eficaz (Baumann-Pauly & Scherer, 2013). Por fim,
segue-se a apresentação dos tópicos da dimensão responsabilidade ambiental
interativa, também sendo possível designá-la de colaboração externa.
Esquema 3 - Os indicadores da Responsabilidade Ambiental Interativa
Fonte: Elaboração própria
4.2.3.1 Qualidade da Relação com os Stakeholders
Com isto em mente, procurou-se avaliar de que forma a Jerónimo Martins
interage com os stakeholders externos, sendo que foi referido, no momento da
entrevista, que este envolvimento é efetuado de forma regular (o processo de
auscultação é permanente, sendo a matriz de materialidade reavaliada de três em
três anos), mas também feito numa base estratégica, ou seja, para além desse
envolvimento regular já definido, poderão existir outras interações consoante os
Qualidade da Relação com os Stakeholders De forma muito simples, avalia a relação da empresa com os diversos stakeholders e avalia se existe um envolvimento regular.
Nível de Participação em Iniciativas Colaborativas de
Responsabilidade Ambiental É verificado, tal como o nome refere, o nível de participação da empresa em iniciativas colaborativas relacionadas com a Responsabilidade Ambiental.
01
02
46
sistemas e necessidade, pois cada caso é específico e exige, também, uma certa
agilidade mental.
Adicionalmente, através das informações presentes no Relatório & Contas
2018, o Grupo refere que este envolvimento é “relevante na identificação,
priorização e gestão dos aspetos ambientais, sociais e económicos”, tendo um
impacto na sociedade e no próprio negócio. De forma a assegurar este
envolvimento, o Grupo utiliza diversos canais de comunicação para os diferentes
stakeholders, com o objetivo de alinhar as necessidades e expectativas (Jerónimo
Martins, 2019d). Exemplos destes canais passam pelo website corporativo, revistas
corporativas, reuniões, conferências e as próprias redes sociais, onde o Grupo
destaca a plataforma LinkedIn como um meio importante na divulgação das
atividades (Jerónimo Martins, 2019d).
Em suma, segundo as informações fornecidas, a Jerónimo Martins procura
envolver os diversos stakeholders numa base constante, sendo esta efetuada
através de vários canais de comunicações, sejam diretas ou indiretas.
4.2.3.2 Nível de Participação em Iniciativas Colaborativas de Responsabilidade Ambiental
Neste último indicador será avaliado o nível e participação do Grupo em
iniciativas de cariz ambiental. Com a utilização da entrevista, será possível avaliar
o grau de importância que a Jerónimo Martins dá a estas iniciativas. A análise dos
documentos disponíveis permite a identificação de quais iniciativas o Grupo faz
parte.
Assim, foi afirmado que o Grupo tem uma posição proativa e que considera
a adesão destas iniciativas ambientais e o seu devido cumprimento extremamente
importante. Adicionalmente, existe uma preocupação sobre cooperação ambiental
e sobre procura de envolver outras empresas, sendo que só será benéfico, tanto
para as empresas como para os consumidores, que o setor percorra um caminho
sustentável e com preocupações ambientais.
Nas informações disponíveis no website da Jerónimo Martins, podem-se
visualizar as diversas organizações a que o Grupo pertence:
47
1. A Aliança ODS Portugal, sendo esta uma plataforma
multistakeholder, cujo objetivo é aumentar a comunicação entre
as empresas e criar condições para o desenvolvimento de novos
projetos para o Desenvolvimento Sustentável, no âmbito da
Agenda 2030 da ONU;
2. O BCSD Portugal (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento
Sustentável), associação que agrega e representa empresas que
se comprometam com o desenvolvimento sustentável;
3. CDP – A Jerónimo Martins participa nos índices de Climate e
Forests do Carbon Disclosure Project, sendo que este avalia a
prevenção e mitigação dos impactes ambientais das empresas;
4. Consumer Goods Forum, uma plataforma global para a ação e
colaboração entre retalhistas e produtores. Procura contribuir em
torno de temas estratégicos, sendo as alterações climáticas e o
combate à desflorestação dois deles;
5. EuroCommerce, principal organização europeia que representa os
setores de Retalho e Grossista;
6. European Retail Round Table – reúne os CEOs das empresas
internacionais de retalho da Europa. Promove um Mercado Único
no Retalho, um modelo de consumo mais sustentável e criação de
novas oportunidades;
7. Forum Odpowiedzialnego Biznesu (Fórum dos Negócios
Responsáveis), um think-and-do-tank polaco que desenvolve e
estabelece parcerias em matéria de RSC;
8. United Nations Global Compact, iniciativa da Nações Unidas
dirigidas às empresas que assumiram o compromisso de alinhar
as suas estratégias com os 10 Princípios, estando incluídos
princípios ambientais;
9. Global Compact Network Portugal, a rede nacional da iniciativa
anterior;
10. Global Food Safety Iniciative, cuja missão é promover a melhoria
contínua de gestão de segurança alimentar;
48
11. GRACE (Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial),
associação sem fins lucrativos que promove o desenvolvimento
de iniciativas de RSC;
12. Global Social Compliance Programme, cujo objetivo é a
promoção da harmonização das medidas de sustentabilidade na
cadeia de abastecimento;
13. London Benchmarkin Group, sendo este uma rede de
profissionais de investimento corporativo comunitário;
14. Retail Forum for Sustainability, uma iniciativa conjunta da
Comissão Europeia e de empresas de Retalho, onde procura
partilhar as boas práticas de economia circular;
15. Round Table on Sustainable Soy Association, organização que
promove um ambiente multi-stakeholder e promove a produção e
comercialização responsável de soja;
16. Roundtable on Sustainable Palm Oil, organização internacional
que reúne stakeholders dos diversos setores de óleo de palma,
com o objetivo de desenvolver e implementar padrões globais;
17. Smart Waste Portugal, associação que tem como missão criar
uma plataforma que potencie o resíduo como recurso,
promovendo o conhecimento e a inovação na área;
18. Supply Chain Initiative, uma iniciativa voluntária lançada por oito
organizações europeias do setor alimentar que procura promover
a equidade nas relações comerciais;
19. We Mean Business, uma coligação de organizações que
reconhecem as alterações climáticas como um risco, mas também
como oportunidade.
Como se pode verificar, a Jerónimo Martins insere-se em diversas
organizações e fóruns, tanto a nível ambiental como nas outras áreas de RSC. É
possível ver que o Grupo tem a preocupação de participar nestas organizações
com o objetivo de combater as alterações climáticas e de promover a
sustentabilidade nas diversas fases de negócio.
49
Por fim, com o objetivo de sumariar os pontos apresentados relativamente à
Responsabilidade Ambiental Interativa, apresenta-se a Tabela 4 de seguida:
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL INTERATIVA
QUALIDADE DA RELAÇÃO COM OS
STAKEHOLDERS
✓ O Grupo Jerónimo Martins procura envolver os diversos stakeholders numa base constante;
✓ Existem vários canais de comunicação, diretos e indiretos, entre os stakeholders.
NÍVEL DE PARTICIPAÇÃO EM
INICIATIVAS COLABORATIVAS DE
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
✓ O Grupo Jerónimo Martins insere-se em diversas organizações e fóruns;
✓ O Grupo tem a preocupação de combater as alterações climáticas e promover a sustentabilidade.
Tabela 4 - Fonte: Elaboração própria
4.3 Dados Adicionais
Para além dos dados apresentados anteriormente, foram fornecidas
informações adicionais relativamente a projetos de cariz ambiental feitos pela
Jerónimo Martins.
Como referido acima, o Grupo participa em fóruns promovidos pelo governo
português, mais propriamente em consultas públicas, grupos de trabalho e
discussões. As informações acima referidas apontam, também, o facto de
recentemente se estar a trabalhar no Grupo de Trabalho de apoio à elaboração de
um Guia para a Neutralidade Carbónica no âmbito do Roteiro Nacional de Carbono
de Neutralidade Carbónica 2050. Adicionalmente, refere-se a participação no
projeto “Reciclar Vale Mais”, que incentiva a entrega de embalagens usadas no
Ecoponto3, e a colaboração com o Retailers Environmental Action Programme, uma
iniciativa conjunta da Comissão Europeia, EuroCommerce e ERRT.
3 http://eco.nomia.pt/pt/recursos/noticias/plasticoegf
50
É necessário também realçar os projetos de redução de gases com efeito de
estufa e o eco design de embalagens. Relativamente à redução de gases, este
procurou reduzir o impacto de emissões de gases de carbono, tendo como
resultado um impacto significativo a nível financeiro e ambiental. O eco design
trata-se de uma gestão ambiental, onde são consideradas questões ambientais no
processo de desenvolvimento de produto com o objetivo de minimizar impactes
desta natureza ao longo do ciclo de vida do produto (Pigosso, Mcaloone, &
Rozenfeld, 2015). Assim, através do eco design de embalagens, o Grupo procura
reduzir o impacte ambiental associado a embalagens de artigos de Marca Própria
comercializados e otimizar os custos de produção, transporte e gestão de resíduos
das embalagens.
Para além disso, a Jerónimo Martins afirma que conhece o Plano de Ação
para Economia Circular (PAEC) em Portugal, sendo que participou na Consulta
Pública e realizou um conjunto de atividades que vão em linha com os seus
objetivos: recolha de embalagens, grupos de trabalhos específicos, combate ao
desperdício alimentar, gestão de resíduos, etc.
O Grupo indica também que não teve, ou está a ter, acesso a qualquer tipo
de financiamento público para apoio a projetos de cariz ambiental – indica que, por
hábito, não recorre a programas de financiamento público específicos, mas que
pode beneficiar de incentivos fiscais.
4.4 Conclusão
Aqui serão apresentados os resultados dos dados recolhidos consoante as
matrizes de Zadek (2004), para a parte dos resultados de RSC gerais, e de
Baumann-Pauly & Scherer (2013), sendo que este é então utilizado para a
avaliação ambiental.
Assim sendo, apresentaremos as matrizes em primeiro lugar e,
posteriormente, e as razões pelas quais o Grupo Jerónimo Martins se encontra nas
fases que serão apresentadas.
4.4.1 Responsabilidade Social Corporativa Geral
51
Consoante os dados analisados no ponto 4.1, ou seja, relativamente aos
aspetos de Responsabilidade Social Corporativa geral, pode-se afirmar que o
Grupo tem uma posição forte e um compromisso sério no que toca a este assunto.
Tendo em conta as diversas iniciativas nos diferentes contextos internos (relação,
comunicação e apoio aos colaboradores) e externos (relação com os
consumidores, fornecedores e os demais stakeholders). Resultando desta análise
das informações dadas no momento da entrevista e dos dados do próprio Relatório
& Contas, pode-se assumir que o Grupo Jerónimo Martins, neste aspeto, e segundo
a matriz de Zadek (2004) (Apêndice I), encontra-se inserido na fase Estratégica.
Esta avaliação é explicada pelas estratégias e inovações delineadas no âmbito de
resolução de problemas sociais, resultando também num aumento do valor
económico a longo prazo, e a integração destas mesmas estratégias de resolução
no próprio core business. Apesar de o Grupo mostrar uma preocupação sobre
comunidades envolventes, não se pode verificar e comprovar que exista uma
posição “Civil”, onde promova e incentive, de forma direta, a participação das
diferentes empresas, inclusive concorrentes, na responsabilidade corporativa. Este
aspeto pode ser explicar pelo facto de a própria estratégia de resolução de
problemas sociais ser uma vantagem competitiva em relação aos próprios
concorrentes. De igual forma, o Grupo não se insere na fase de “Gestão” pois já se
encontra numa fase relativamente avançada no processo de integração dos
problemas sociais. Para além de incorporar os problemas já presentes, procura
inovar de forma a evitar problemas futuros, sendo que os processos já se
encontram completamente integrados e qualquer estratégia de ação futura já terá
em mente estes problemas sociais.
Em suma, o Grupo insere, firmemente, na fase Estratégica no que toca à
Responsabilidade Social Corporativa, sendo esta avaliada de uma forma geral.
4.4.2 Responsabilidade Ambiental
Considerando tanto os dados presentes nos pontos 4.2 e 4.3, pode-se assumir
que a Jerónimo Martins se encontra inserida nas diferentes fases abaixo referidas.
Estas avaliações têm como base todas as informações recebidas através do
momento de entrevista e dos documentos disponíveis ao público. É necessário
52
realçar, também, que estas avaliações são resultantes de uma análise das
informações fornecidas pela própria empresa. Assim, com base na matriz adaptada
e através da Tabela 5 que se segue, avalia-se:
53
Tabela 5 – Ferramenta de Avaliação de Responsabilidade Ambiental do Grupo Jerónimo Martins
Fases (horizontal) / Dimensões (vertical)
Defensivo Conformidade Gestão Estratégico Civil
Compromisso Ambiental
Integração de Estratégias e Apoios da Administração
X
Coordenação Ambiental X
Responsabilidade Ambiental Estrutural e Processual
Alinhamento de políticas e procedimentos
X
Alinhamento de Estruturas de Incentivos
X
Criação de procedimentos de reclamação ambiental
X
Prestação de Formação de Responsabilidade Ambiental
X
Avaliação da Implementação Interna
X
Comunicação e Relatórios de Responsabilidade Ambiental
X
Responsabilidade Ambiental Interativa
Qualidade da Relação com os Stakeholders
X
Nível de Participação em Iniciativas Colaborativas Ambientais
X
54
De forma muito geral, verifica-se que, dentro das diferentes dimensões, a
Jerónimo Martins encontra-se numa fase Estratégica, que vai em linha com a
avaliação geral apresentada anteriormente. De seguida, será explicada a razão
pela avaliação presente em cada indicador.
No que toca à Integração de Estratégias e Apoio da Administração, esta
encontra-se numa fase Civil devido ao facto de realmente existir um apoio por parte
da administração do Grupo e de estarem presentes diversas informações de cariz
ambiental. Adicionalmente, o Grupo considera estes elementos de cariz ambiental
importantes e benéficos para as atividades do Grupo. Devido ao facto de tanto o
cumprimento legal e o cumprimento do Código de Conduta serem igualmente
importantes, será então possível assumir que o Grupo se encontra numa fase civil,
visto que o Grupo demonstra, tanto a nível da sua missão como envolvência com
os stakeholders, que os aspetos ambientais requerem uma atenção e preocupação
elevada.
Sobre o aspeto da Coordenação Ambiental, segundo as declarações do
Grupo Jerónimo Martins, tanto as tomadas de decisão como as implementações
das mesmas são, geralmente, efetuadas complementarmente entre as Direções de
Responsabilidade Corporativa, Ambiente e a Administração. Desta forma, vê-se
que a administração está direta e regularmente envolvida e que o delinear de
estratégias de cariz ambiental está linha com a estratégia geral da empresa em
questão. Assim, a Jerónimo Martins encontra-se numa fase Civil neste respetivo
indicador.
Relativamente ao longo indicador Alinhamento de Políticas e
Procedimentos, verifica-se que se encontra firmemente numa fase Estratégica.
Pode-se argumentar que poderá até estar numa fase civil, no entanto não é
possível confirmar que o feedback dos stakeholders internos e externos são
integrados. Verifica-se assim que o compromisso ambiental foi traduzido
completamente em políticas e procedimentos e que estes aspetos estão integrados
no próprio core business process. Para além disso, o Grupo revela a preocupação
de ter parcerias com fornecedores responsáveis, tendo algum controlo ao longo da
sua cadeia de fornecimento.
55
No indicador de “Alinhamento de estruturas de incentivos”, como é referido
anteriormente, pode-se afirmar que existe uma estrutura de incentivos de cariz
ambiental. No entanto, pode não ser claro que prémios e bónus estão diretamente
relacionados com o desempenho ambiental (para além das obrigações legais).
Pode-se confirmar, a partir das informações fornecidas no momento de entrevista,
dos dados presentes no Relatório & Contas 2018 e da resposta ao programa CDP
Climate, que a Jerónimo Martins se encontra numa fase Estratégica em relação a
este aspeto, mostrando também uma preocupação sobre punição de violações
legais.
De certa forma relacionado com o indicador anterior, no que toca à Criação
de Procedimentos de Reclamação Ambiental, o Grupo encontra-se também numa
fase Estratégica, sendo possível argumentar que este poderá se encontrar numa
fase Civil. Segundo os dados provenientes da entrevista, de facto existem canais
de reclamação gerais, mas não existe um canal específico para questões
ambientais, um aspeto essencial para se colocar numa fase Civil. Assim, apesar de
não haver um canal específico, as questões ambientais são enviadas para a
Direção correspondente. Para mais, é afirmado que todos os processos são
analisados e transparentes, sendo que, então, o aspeto de apenas haver canais
gerais impossibilita uma posição civil.
Na Prestação de Formação de Responsabilidade Ambiental, é claro que a
Jerónimo Martins se encontra numa fase Estratégica avançada¸ visto que forma
todos os seus colaboradores, adaptando o tipo de formação a cada diferente
contexto. No entanto, o facto de não partilhar diretamente material de formação
com as diversas empresas impede que se encontre numa fase Civil. Com isto em
mente, o Grupo encontra-se avançado neste aspeto, mas, naturalmente, não se
encontra numa fase Civil de forma a manter, também, vantagens de formação em
relação aos concorrentes.
No que toca à Avaliação da Implementação Interna, verifica-se que são feitas
auditorias internas por parte da própria Jerónimo Martins e que os dados de cariz
ambiental fornecidos através do Relatório & Contas são analisados e revistos por
empresas externas. Ademais, o Grupo está presente em diversas iniciativas
desenvolvidas em fóruns multistakeholders e existe uma revisão regular. Ao
56
considerar estes aspetos, pode-se afirmar que o Grupo se encontra numa fase
principalmente Estratégica, sendo que está avançada e poderia ser até
considerado encontrar-se numa fase Civil, mas não existe informação suficiente
para suportar esta opção.
Relativamente ao último indicador desta dimensão, a Comunicação e
Relatórios de Responsabilidade Ambiental, pode-se afirmar que se encontra numa
fase Civil. Como é possível confirmar através da consulta do Relatório & Contas, o
próprio Relatório Ambiental está inserido no mesmo, sendo que as diretrizes da
Global Reporting Initiative são seguidas e existe, portanto, uma comunicação
regular dentro do contexto ambiental.
Na dimensão de Responsabilidade Ambiental Interativa, verifica-se que
ambos os indicadores de “Qualidade da Relação com os Stakeholders” e “Nível de
Participação em Iniciativas Colaborativas Ambientais” se encontram numa fase
Estratégica. É afirmado que o envolvimento com os diversos stakeholders é feito
numa base regular e que estes aspetos são considerados benéficos para a
Jerónimo Martins. De igual forma, o Grupo participa em diversos fóruns e iniciativas
ambientais de forma a melhorar os próprios métodos de negócio e a própria
reputação.
Em suma, de uma forma geral, pode-se afirmar que a Jerónimo Martins se
encontra numa fase Estratégica no que toca à Responsabilidade Ambiental.
57
Conclusões
Como nota de conclusão, a presente dissertação permitiu a resposta às
questões colocadas inicialmente. De acordo com os resultados, é possível concluir
que o Grupo Jerónimo Martins enfrenta as questões ambientais de uma forma séria,
refletindo-se tanto nas suas políticas e procedimentos internos, como na
preocupação de uma atividade correta em toda a sua cadeia de valor. De igual
forma, foi possível verificar que as iniciativas ambientais elaboradas pelo Grupo não
se aplicam apenas ao contexto português dado que todas estas iniciativas são
tomadas com um objetivo de implementação global, ou seja, nos três países onde
o Grupo se insere. Esta preocupação é refletida nos próprios processos,
confirmando que o RSC “walk” corresponde ao RSC “talk” efetuado por parte da
Jerónimo Martins. Isto é sinónimo de que as questões ambientais que o Grupo se
compromete a resolver são, de facto, alvo de alterações nos seus processos com
o objetivo de diminuir o impacto ambiental. Em contraste com a afirmação de
Baumann-Pauly et al. (2013) de que as multinacionais têm vindo a ser acusadas de
uma “fachada” de RSC e que estas se encontram totalmente desligadas do tema,
o Grupo mostra-se empenhado em seguir os seus próprios compromissos
definidos. Curioso também verificar que a própria posição do Grupo vai ao encontro
com o “Triplo P” de Kolk & van Tulder (2010), onde não só se vê uma dedicação
perante não só com as pessoas e o planeta, mas também se verifica uma vertente
lucrativa através de ações de responsabilidade ambiental. Para conseguir essa
mesma vertente lucrativa, verifica-se uma integração de negócio com as próprias
necessidades sociais, resultando em ajustes na empresa em questão, tal como
Porter & Kramer (2006) afirmaram acontecer. Como se pode verificar, as atividades
do Grupo estão relacionadas com diversas posições e definições de
Responsabilidade Social Corporativa e Responsabilidade Ambiental, revelando
uma elevada preocupação relativamente a estas problemáticas.
Consequentemente, é seguro afirmar que o Grupo Jerónimo Martins se
encontra numa fase Estratégica no que toca à Responsabilidade Corporativa
Ambiental. Este aspeto, apesar de certa forma ser esperado devido à dimensão do
Grupo, coloca um interessante exemplo para as diversas empresas do setor de
Retalho Especializado e Distribuição Alimentar.
58
No entanto, será ainda possível potencializar e melhorar as atividades de
Responsabilidade Corporativa Ambiental por parte do Grupo. Como se pôde
verificar, existe, de facto, margem para melhoramento por parte da Jerónimo
Martins no que toca à sua responsabilidade ambiental, mais concretamente nas
vertentes da Responsabilidade Ambiental Estrutural e Processual e
Responsabilidade Ambiental Interativa. Apesar de não se encontrarem numa fase
“civil” relativamente a estes pontos, esta realidade pode-se explicar com o facto do
Grupo, naturalmente, necessitar de certas vantagens competitivas em comparação
com as restantes empresas inseridas no mesmo mercado onde operam. Assim,
desenvolver ainda mais estes tópicos levará não só ao crescimento da
responsabilidade ambiental dentro do Grupo Jerónimo Martins, mas também irá
possivelmente guiar as restantes empresas a seguir o mesmo caminho. Contudo,
ao melhorar estas vertentes, poderá causar também uma potencial redução de
certas vantagens estratégicas – a nível económico e social – comparativamente
aos restantes atores do mercado.
Considerando apenas a realidade interna do Grupo Jerónimo Martins, pode-
se afirmar que esta matriz e consequente avaliação é de facto positiva. A matriz
utilizada fornece orientações para uma análise interna e como base para potenciais
atividades de melhoramento e crescimento a nível da responsabilidade ambiental.
Uma melhoria destes processos e atividades irá não só incentivar o progresso
interno, mas também a evolução da própria indústria, devido ao facto de o Grupo
Jerónimo Martins ser um dos maiores atores de mercado e uma multinacional com
grande influência, principalmente a nível nacional. Com isto, uma verdadeira
dedicação no progresso na Responsabilidade Ambiental, passará pelo avanço
interno que, consequentemente, incentivará as restantes empresas a seguir o
mesmo caminho.
De igual forma, este estudo contribui para a crescente preocupação sobre
as atividades de responsabilidade social e responsabilidade ambiental por parte
das empresas, independentemente do volume e tipo de negócio. Devido à pressão
pública sobre estes temas ambientais, o estudo procurou responder a algumas
questões ambientais que muitas vezes são direcionadas a empresas de distribuição
alimentar, onde esta mesma pressão e preocupação é mais evidente. É possível
59
efetuar atividades de responsabilidade ambiental, sendo que utilizar uma matriz de
avaliação interna é essencial para avaliar estes temas.
Ao considerar todos estes aspetos, verifica-se, com base nas informações
obtidas, que não existe uma matriz clara de avaliação de Responsabilidade
Ambiental dentro do próprio Grupo. Apesar de existir uma grande preocupação em
atacar as diversas questões ambientais, sugere-se a utilização de uma matriz de
avaliação, sendo que a presente dissertação fornece já uma base relativamente
extensa para uma matriz de avaliação mais interna.
Por último, é necessário indicar certas limitações à presente dissertação,
sendo que algumas delas já foram referidas. Como já referido anteriormente, a
matriz de Zadek (2004) apresenta a limitação de ter sido elaborada com base em
apenas uma empresa, mais propriamente a Nike devido às pressões e crises
sociais que enfrentava na altura. Apesar deste aspeto ter sido também referido por
Baumann-Pauly & Scherer (2013), a adaptação da matriz pelos mesmos permitiu
colmatar as limitações presentes na framework de Zadek.
Adicionalmente, é importante realçar as limitações das próprias informações
apresentadas ao longo da presente dissertação. É necessário ter em consideração
o facto de todos os dados presentes serem fornecidos pela própria Jerónimo
Martins, tanto a nível da entrevista como os próprios documentos. Apesar de estes
documentos serem analisados por diversas entidades (sendo então possível
considerar estes dados como verídicos), é relevante ter isto em consideração no
momento de avaliação dos dados.
60
61
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64
65
Apêndices
66
67
Apêndice I – Ferramenta de Avaliação das Implicações
Organizacionais da Responsabilidade Ambiental
68
DEFINIÇÃO DAS DIFERENTES FASES APRESENTADAS POR BAUMANN-PAULY ET AL (2013)
CIV
IL
Co
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rom
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de
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trib
uir
par
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Apêndice II – Guião de Entrevista
76
77
Guião de Entrevista
O presente guião de entrevista foi elaborado por mim, André Filipe Correia Saraiva, no âmbito
da dissertação de mestrado de Línguas e Relações Empresariais da Universidade de Aveiro,
orientada pela Prof. Maria Hermínia Laurel e coorientada pela Prof. Celeste Varum. O objetivo do
mesmo é o estudo das perceções e ações de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) por parte
do Grupo Jerónimo Martins, com um foco especial nas atitudes de cariz ambiental, devido à cada
vez maior pressão social nas diversas empresas e, em especial, nas indústrias em que a Jerónimo
Martins se insere.
O guião encontra-se dividido em duas partes, sendo que a primeira trata de um questionário
das ações gerais de Responsabilidade Social Corporativa, preenchida principalmente por questões
de resposta direta e respostas de escolha múltipla. Na segunda parte do guião de entrevista, estão
presentes questões relacionadas meramente com a vertente ambiental da Responsabilidade Social
Corporativa.
As presentes questões serão respondidas pela Dra. Ana Rovisco, Senior Manager de
Responsabilidade Corporativa Ambiental do Grupo Jerónimo Martins, com o objetivo obter uma
perspetiva da própria empresa e não só utilizar os documentos publicados pela mesma.
78
Parte I – Questionário Geral de Responsabilidade Social Corporativa
1. Como definiria o termo “Responsabilidade Social Corporativa”?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Existe um departamento dedicado a RSC? Sim
a. Qual o número de staff dentro do departamento de RSC? _______________________
b. O departamento de RSC está divido nas diversas secções de RSC? Se sim, em quais?
____________________________________________________________________________
c. Existe um orçamento associado às atividades de RSC? __________________________
d. Se sim, qual o valor anual?________________
3. No que toca à relação com os funcionários, indique, com uma cruz, os aspetos que a
empresa oferece:
Sede da Empresa Lojas
i. Horas flexíveis
ii. Cantina
iii. Empréstimos bonificados
iv. Cuidados de saúde adicionais
v. Viagens e eventos
vi. Tempo integral de maternidade
vii. Creches
viii. Outros que queira destacar (especificar)
______________________________________________________________
4. No que toca à comunicação com os funcionários, indique, com uma cruz, os aspetos que a
empresa oferece:
Sede da Empresa Lojas
i. “Caixa de Ideias”
ii. Intranet
iii. Inquéritos de satisfação
iv. Jornal da Empresa
v. Reuniões periódicas para mostrar resultados
vi. Reuniões periódicas para mostrar estratégias
vii. Outros (especificar) ______________________________________________________________
5. No que toca à formação geral dos funcionários, resposta às seguintes questões:
79
Sede da Empresa Lojas
i. Horas de formação per-capita Horas Horas
ii. Percentagem de funcionários envolvidos % %
iii. A formação é obrigatória ou facultativa?
6. No que toca à formação ambiental dos funcionários, resposta às seguintes questões:
Sede da Empresa Lojas
i. Horas de formação per-capita Horas Horas
ii. Percentagem de funcionários envolvidos % %
iii. A formação é obrigatória ou facultativa?
7. Na Jerónimo Martins, existe uma formalização de estratégias para igualdade de
oportunidades (género, etnias, etc.)?
Sede da Empresa Lojas
i. Existe
ii. Não existe
8. No que toca ao apoio a funcionárias femininas, indique, com uma cruz, as ações que a
Jerónimo Martins toma em relação a este assunto:
Sede da Empresa Lojas
i. Horas de trabalho flexíveis
ii. Partilha de trabalho
iii. Suspensão de carreira
iv. Outros
9. No que toca à integração de pessoal não-Europeu e/ou não-Português, indique, com uma
cruz, os serviços que a Jerónimo Martins fornece aos mesmos:
Sede da Empresa Lojas
i. Cursos de Português
ii. Cursos de formação específica*
iii. Ajuda na habitação
iv. Saúde
v. Outros
*Caso existam, indique quais: _________________________________________________________
10. Indique, com uma cruz, que tipo de pessoal a Jerónimo Martins tem, de momento, a
trabalhar nos quadros da empresa:
Sede da Empresa Lojas
i. Pessoas com registo criminal
ii. Pessoas com deficiências
11. Em relação aos fornecedores do Grupo, é necessário que estes tenham atitudes sociais
corretas no processo de produção? Circule uma das opções.
Sim Não
80
12. De acordo com as motivações da Jerónimo Martins, indique, com uma cruz, que tipo de
certificações, da área de RSC, exige dos seus fornecedores:
i. Auto-certificação
ii. Certificação de qualidade
iii. Certificação de qualidade de produto/serviço
iv. Certificação de correta eliminação de resíduos
v. Código de Ética
vi. Certificação SA8000
vii. Outros
13. Indique, com uma cruz, que tipo de declarações/provas de atividades socialmente
corretas são exigidas aos consumidores por parte da Jerónimo Martins:
i. Auto-certificação
ii. Certificação de qualidade
iii. Certificação de qualidade de produto/serviço
iv. Certificação de correta eliminação de resíduos
v. Código de Ética
vi. Certificação SA8000
vii. Outros
14. Indique, com uma cruz, com que regularidade são feitos inquéritos de satisfação aos
consumidores:
i. Regularmente
ii. Ocasionalmente
iii. Inexistência de quaisquer inquéritos
Outro: _________________________
15. Indique, com uma cruz, que tipo de investimentos em publicidade com objetivo social são
efetuados pelo Grupo Jerónimo Martins:
i. Publicidade com mensagens de valor social
ii. Marketing relacionado a certas causas sociais
iii. Outros__________________________________________
16. Indique, com um círculo, caso a Jerónimo Martins tem feito donativos nos últimos anos:
Sim Não
17. Se sim, indique, com uma cruz, a(s) fonte(s) dos donativos efetuados:
81
i. Rendimento Líquido
ii. Fundos da Base Corporativa
iii. Dividendos
iv. Outros
18. Caso existam donativos efetuados, indique em que áreas e com que regularidade foram
feitas as mesmas:
Regularmente Ocasionalmente
i. Educação
ii. Pesquisa científica
iii. Universidades
iv. Saúde
v. Intervenções sociais
vi. Intervenções de cooperações internacionais
vii. Entretenimento, reabilitação e exibições
viii. Desportos amadores
ix. Atividades religiosas
x. Outros (especificar) _________________________________________________________
19. Caso existam donativos efetuados por parte da Jerónimo Martins, por favor indique, com
uma cruz, as motivações por detrás das mesmas:
Filantropia Retorno de Imagem Outro
i. Educação
ii. Pesquisa científica
iii. Universidades
iv. Saúde
v. Intervenções sociais
vi. Intervenções de cooperações internacionais
vii. Entretenimento, reabilitação e exibições
viii. Desportos amadores
ix. Atividades religiosas
x. Outros (especificar) __________________________________________________________________
20. Indique, com uma cruz, que formas de colaboração existente entre a Jerónimo Martins, a
Universidade de Aveiro e as restantes universidades:
Com Universidade de Aveiro Com Outras Universidades
i. Nenhuma
ii. Subsídios
iii. Financiamento de investigação
iv. Estágios
v. Patrocínios de cursos e eventos
82
vi. Outros (especificar) _________________________________________________________
21. Caso existam, indique, com uma cruz, os tipos de fornecimentos gratuitos de produtos e
serviços para atividades sociais:
i. Equipamento
ii. Produtos próprios (gratuitos)
iii. Produtos próprios (com desconto)
iv. Tempo de staff para realizar projetos especiais
v. Outros (especificar) _________________________________________________________
22. Indique, com uma cruz, as pessoas ou departamentos responsáveis pelas decisões de
donativos e fornecimento gratuito de produtos e/ou serviços:
i. Conselho de Administração
ii. Shareholders
iii. CEO
iv. Staff ou departamento responsável com as relações com a comunidade
v. Outros (especificar) _________________________________________________________
23. Indique com uma cruz caso tenha conhecimento; caso adote e o ano de adoção uma ou
mais das seguintes certificações na área de Responsabilidade Social Corporativa:
Conhecimento É adotado Ano de adoção
i. Relatório Ambiental
ii. Eco-Management and Audit Scheme (EMAS)
iii. Relatório Social
iv. SA 8000
v. Rótulos dos Produtos
vi. Benchmarking*
vii. Outros (especificar) __________________________________________________________________
(*) Caso adote técnicas de benchmarking, indique, com um círculo, qual:
1. Interno
2. Industrial
3. Competitivo
4. Best-in-class
24. Indique, com uma cruz, outras práticas utilizadas pelo Grupo Jerónimo Martins no âmbito
da Responsabilidade Social Corporativa
i. Programas de gestão ambiental
ii. Redução de consumos de energia
iii. Desenvolvimento de energias alternativas
83
iv. Redução do consumo de água
v. Redução do consumo de matérias-primas
vi. Embalagens recicláveis de vários produtos
vii. Redução de emissões para além das obrigações legais
viii. Tratamento e eliminação de resíduos para além das obrigações legais
ix. Redução de transportes
x. Outros
25. Indique, numa escala de um a cinco (sendo que 1 é considerado como “nenhuma
importância” e 5 considerado como “muita importância”), até que ponto os seguintes
aspetos constituem motivações e/ou incentivos para as práticas de RSC na Jerónimo
Martins:
1 2 3 4 5
i. Promoção das relações com os trabalhadores
ii. Atração de recursos qualificados
iii. Procurar melhorar as relações com os financiadores
iv. Lealdade com os consumidores
v. Sugestões de clientes e consumidores
vi. Melhorar as relações com a comunidade
vii. Pressões de associações externas
viii. Melhorar a performance económica
ix. Melhorar a reputação entre ONGs
x. Diminuir o risco de escândalos e crises
xi. Outras
26. Classifique os seguintes itens, relativamente à sua importância, numa escala de um a
cinco (sendo que 1 é considerado como “nenhuma importância” e 5 considerado como
“muita importância”), as barreiras à implementação de práticas de RSC na Jerónimo
Martins:
1 2 3 4 5
i. Falta de sensibilização por parte da administração de topo
ii. Complexidade
iii. Impacto nos custos
iv. Falta de tempo
v. Dificuldade na previsão de benefícios
vi. Falta de interesse por parte dos funcionários
vii. Outras
27. Por fim, indique se existem outros projetos que a Jerónimo Martins ache importante no
âmbito da Responsabilidade Social Corporativa
a) Nome do projeto: _________________________________________
b) Quando é que este foi introduzido? ___________________________
c) Qual era o objetivo do mesmo? _______________________________
d) Quais foram os benefícios? __________________________________
84
e) Quais foram os problemas encontrados? _______________________
85
Parte II – Questionário Ambiental
1. Relativamente à posição da empresa quanto aos aspetos ambientais, identifique até que
ponto as seguintes afirmações se ajustam à situação da sua empresa. Considere a escala de
um a cinco (sendo que 1 é considerado como “discordo totalmente” e 5 considerado como
“concordo totalmente”):
1 2 3 4 5
i. Não existe qualquer estratégia relativamente ao
compromisso ambiental
ii. Não existe qualquer apoio da administração de topo no
compromisso ambiental
iii. Existe principalmente uma abordagem legal
iv. Existe um código de conduta ambiental e este é respeitado
v. O cumprimento legal é mais importante do que o
cumprimento do código de conduta
vi. A administração de topo vê o compromisso ambiental
apenas como algo benéfico para os objetivos do grupo
vii. A administração de topo utiliza o compromisso ambiental
como justificação das ações do grupo
viii. As solicitações dos stakeholders são centrais na missão da
empresa
2. Existe um departamento ambiental específico dentro do departamento Responsabilidade
Social Corporativa, ou está este desassociado do último? Ou a quem reporta o grupo com
responsabilidade ambiental?
_________________________________________________________________________
3. Das seguintes opções, circule a que mais se assemelha à realidade da Jerónimo Martins no
que toca ao envolvimento do departamento da área ambiental e a administração de topo na
definição de estratégias:
a) O departamento toma todas as decisões estratégicas
b) O departamento toma as decisões estratégicas, com pouco apoio da administração
c) O departamento e administração participam de forma igual na tomada de decisões
estratégicas
d) A administração toma as decisões estratégicas, com pouco apoio do departamento
ambiental
e) As decisões estratégicas ambientais são exclusivamente tomadas pela administração
de topo
86
4. Das seguintes opções, circule a que mais se assemelha à realidade da Jerónimo Martins no
que toca ao envolvimento do departamento de RSC ambiental e a administração de topo na
implementação de estratégias:
a) O departamento ambiental é encarregue de toda a implementação
b) O departamento ambiental é encarregue da implementação, com pouco apoio da
administração
c) O departamento ambiental e administração participam de forma igual na
implementação das decisões tomadas
d) A administração é encarregue da implementação das decisões tomadas, com pouco
apoio do departamento ambiental
e) A implementação das decisões ambientais é exclusivamente feita pela administração
de topo
5. Relativamente às políticas e procedimentos ambientais na Jerónimo Martins, assinale até que
ponto concordo, numa escala de um a cinco (sendo que 1 é considerado como “discordo
totalmente” e 5 considerado como “concordo totalmente”), as seguintes afirmações:
1 2 3 4 5
i. Não existe alinhamento entre políticas e procedimentos no
aspeto ambiental
ii. Existe um compromisso, mas este ainda não foi traduzido
em políticas e procedimentos ambientais, existindo
apenas os de cariz legal
iii. O compromisso ambiental foi completamente traduzido
em políticas e procedimentos
iv. As políticas e procedimentos ambientais são regularmente
analisados e revistos
v. O feedback dos stakeholders internos e externos é
integrado nos procedimentos centrais da empresa
vi. A rede de fornecedores não está incluída na definição de
políticas e procedimentos ambientais
vii. É importante a integração de estratégias ambientais nos
core business processes
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6. Das seguintes opções, circule aquelas que reflitam os incentivos internos desenvolvidos pela
Jerónimo Martins para que as políticas e procedimentos ambientais sejam cumpridos:
a) Existem incentivos para o cumprimento das políticas e procedimentos ambientais*
b) Existe uma punição interna no caso de incumprimento das regras legais
c) As consequências internas das violações dos princípios ambientais são claras**
(*) Caso existam, refira, se possível, incentivos que são aplicados:
_______________________________________________________________
(**) Caso existam, refira, se possível, certas consequências internas:
_______________________________________________________________
7. No que toca às formações de cariz ambiental, circule aquelas que mais se adequam à
realidade da Jerónimo Martins:
a) Existe uma formação sobre o cumprimento das normas legais para todos os
funcionários, adaptados a cada contexto interno
b) Existe apenas uma formação sobre o cumprimento das normas legais aos funcionários
da sede da empresa
c) Existe apenas uma formação sobre o cumprimento das normas legais aos funcionários
das lojas da empresa
d) É fornecida informação sobre os compromissos ambientais a todos os funcionários
e) Existem cursos de formação destinados à sensibilização ambiental
f) A Jerónimo Martins partilha material de formação ambiental a outras empresas
8. No que toca aos aspetos ambientais, em relação aos procedimentos de reclamação internos,
circule as opções que mais se adequam à realidade da Jerónimo Martins:
a) Existe a possibilidade de apresentar queixa de eventuais incumprimentos legais
b) São abordadas apenas as reclamações de cariz legal
c) A denúncia do incumprimento dos princípios ambientais é promovida
d) Todos sabem que “Reportar é um dever”
e) É frequente registarem-se denúncias internamente
9. Ainda relativamente aos procedimentos de reclamação internos no âmbito ambiental,
responda às seguintes questões:
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a) Existe algum canal de reclamação ambiental? _________________________
b) Se sim, qual é o departamento que gere as reclamações de cariz ambiental?
_______________________________________________________________
c) Se sim, o canal é de fácil acesso e confidencial? ________________________
d) Se sim, o procedimento do canal é transparente? _______________________
e) Se sim, qual é a percentagem de casos analisados? ______________________
10. Relativamente às avaliações de implementação ambiental, responda às seguintes questões:
a) São efetuadas auditorias ambientais aos fornecedores?
Sim Não
i) Se sim, com que regularidade? São estas feitas de forma mensal, quinquenal,
anual ou outra?
_________________________________________________________________
ii) Se sim, quais são as consequências do incumprimento das normas ambientais
por parte dos fornecedores?
___________________________________________________
iii) Se sim, das seguintes opções escolha aquela que mais se adequa à realidade
da Jerónimo Martins
1) As avaliações aos fornecedores são efetuadas por empresas de
auditoria profissionais
2) As avaliações aos fornecedores são efetuadas pelo Grupo Jerónimo
Martins
3) As avaliações aos fornecedores são efetuadas pelo Grupo Jerónimo
Martins e por empresas de auditoria profissionais
11. Ainda relacionado com as avaliações de implementação ambientais, o Grupo Jerónimo
Martins participa em fóruns multilaterais (multistakeholders) para o desenvolvimento de
métodos de avaliação de impactos de iniciativas ambientais? Se sim, quais?
________________________________________________________________________________
12. Ainda relacionado com o aspeto ambiental, o Grupo Jerónimo Martins participa em fóruns
(grupos de trabalho ou outros) promovidos pelo governo? SIM NÃO
Se sim, quais?
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13. Conhece o Plano de Ação para Economia Circular (PAEC) em Portugal?
________________________________________________________________________________
14. Participam em alguma das atividades do PAEC? Se sim, em quais?
________________________________________________________________________________
15. No que toca à qualidade de relação com os diversos stakeholders, responda às seguintes
questões:
a) O envolvimento com os stakeholders é feito numa base estratégica ou regular?
_________________________________________________________________________
b) O envolvimento com os stakeholders tem impacto nas políticas do Grupo?
_________________________________________________________________________
16. Numa escala de um a cinco (sendo que 1 é considerado como “discordo totalmente ” e 5
considerado como “concordo totalmente”), indique o seu grau de concordância com os
seguintes itens, quanto à participação da Jerónimo Martins em iniciativas de cooperação
ambiental:
1 2 3 4 5
i. A cooperação ambiental entre as empresas do mesmo setor
é valorizada
ii. A adesão de iniciativas ambientais e o cumprimento de
todos os requerimentos formais são importantes
iii. Existe um envolvimento proativo por parte da Jerónimo
Martins em iniciativas de cooperação ambiental
iv. É essencial um envolvimento proativo por parte da
Jerónimo Martins para integrar outras empresas do setor,
mesmo que estas sejas empresas de concorrência direta
17. Por fim, nos últimos 5 anos, a sua empresa teve acesso (ou está a ter) a algum financiamento
público para apoio a projetos de cariz ambiental?
Sim Não
a) Se sim, qual (quais) o programa do qual obteve financiamento?
__________________________________________
b) Se sim, qual destes itens reflete melhor a situação para a sua empresa:
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i. O apoio público foi relevante, mas a empresa teria efetuado o investimento
de qualquer forma
ii. O apoio público foi muito importante, e permitiu alargar o investimento que a
empresa estava a considerar
iii. O apoio público foi muito importante e permitiu que a empresas não
investisse tanto como estava a prever
iv. O apoio público não foi relevante, pois teríamos efetuado o investimento de
qualquer forma
v. Outra: