analsis estrategico del proceso

5/24/2018 Analsis Estrategico Del Proceso

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Sistema de Informacin Cientfica

Guillermo Rodrguez Medina, Solange Balestrini Atencio, Sara Balestrini Atencio, Rosana Melen RomeroBelkis Rodrguez Castro

Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrial

Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. VIII, nm. 1, enero -abril, 2002, pp. 135-156,

Universidad del Zulia

Venezuela

Cmo citar? Fascculo completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

Revista de Ciencias Sociales (Ve),

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Universidad del Zulia

Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS)

Vol. VIII, No. 1, Enero-Abril 2002, pp. 135-156

FACES - LUZ ISSN 1315-9518

Anlisis estratgico del proceso productivoen el sector industrial

Rodrguez Medina, Guillermo*

Balestrini Atencio, Solange **

Balestrini Atencio, Sara ***

Melen Romero, Rosana ****

Rodrguez Castro, Belkis *****

Resumen

Esteartculocontiene unareflexinsobre losfactores clavesde xito para el anlisis estrat-

gico del proceso productivo del sector industrial, cuyo objetivo es tratar aspectos fundamentales

para lasestrategiasde modernizacin como el diseo de losproductos, la seleccin delsistema pro-

ductivoy de la tecnologa, la planificacin de la capacidad, la ubicacin y distribucin de las insta-

laciones, el diseo de los procesos,la cadenade valor, el aseguramientode la calidad, el sistemade

produccin justo a tiempo, la gestin de inventarios, de los recursos humanos y de los sistemas de

informacin.Estos factores fueronexaminados a travsde unarevisin bibliogrfica,cuyoresulta-

do permiti contrastardiferentesautores, analizar y sistematizarlos procesos conceptualesrelevan-

tespara garantizarel xito potencial sostenido delproceso productivoen lasdimensiones del tiem-

pode lasdiversasorganizaciones,en la bsqueda de maximizarla eficienciay el aumento de la pro-

ductividad.

Palabras clave: Proceso productivo, anlisis estratgico, sector industrial, inventarios, siste-

mas de informacin.

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Recibido: 01-05-07 . Aceptado: 01-11-26

* Doctoren Ciencias, Magisteren Gerenciade Empresas,Lic.en Contadura Pblica. Profesorde laUni-versidaddel Zulia. Investigador acreditado en el Programade Promocin al Investigador (PPIN 4319)

del Conicit. E-mail: [email protected].

** Especialista en Costos, Lic. en Contadura Pblica. Profesora de La Universidad del Zulia.E-mail: [email protected].

*** Economista, Profesora y Directora de Seminario y Pasantas de la Facultad de Ciencias Econmicas ySociales de la Universidad del Zulia. E-mail: [email protected].

**** Licenciada en Administracin, adscrita al Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia.

***** Licenciada enContaduraPblica,adscrita alCentrode Estudiosde la Empresa.Universidad delZulia.


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Strategic Analysis of the Productive Process

in the Industrial SectorAbstract

Thisarticle contains a reflectionon keyfactors forsuccess in strategicanalysisof productive

processes in the industrial sector. The objective is to treat fundamental aspects for modernization

strategies such as product design, productive system and technology selection, planning for the

localization, distribution and capacity of installations, the design of processes, the aggregate value

chain, quality guarantees, on-time production systems, inventory management, human resource

management and information systems. These factors were examined through bibliographical

review, the resultsof which allowed for contrasting the opinions of differentauthors, for analyzing

and systematizing conceptual processes relevant to guaranteeing potential sustainable success in

productive processes over time in diverse types of organizations, in the quest for maximum

efficiency and increased productivity.

Key words: Productive process, strategic analysis, industrial sector, inventory, informationsystems.

Introduccin

En virtud del nuevo orden internacio-

nal que est operando, producto de la globali-

zacin o mundializacin, que conlleva hacia

uncarctersistmicode cambiosen losproce-

sos de las organizaciones, especficamente en

el proceso productivo y de comercializacin;

el presente artculo trata sobre el anlisis es-

tratgico del proceso productivo en las orga-nizaciones industriales, como ente dinamiza-

dor en la consecucin de los objetivos traza-

dos a largo plazo.

El proceso productivo permite trans-

formar los insumos utilizados en productos o

servicios, para satisfacer las necesidades de

losclientes;por loquese hace necesariohacer

un estudioholsticode loselementosque inte-

gran la cadena de valor y dems factores que

influyen en el proceso tanto a nivel interno

como antes y despus de l,hasta la cristaliza-

cindel bien o servicio, deacuerdo a lasespe-

cificaciones establecidas, y su posterior venta

para llenar las expectativas de los clientes.

El proceso productivo debe estar en

sintona con la estructura organizacional y to-

maren cuentatantosu mbitointerno como su

entorno. En este marco de referencia, se hace

nfasis en la investigacin sobre variables

fundamentales para el establecimiento de las

estrategias de modernizacin referidas a la

planificacin de la capacidad, la ubicacin ydistribucin de las instalaciones, la planea-

cin de la produccin, diseo del producto y

de los procesos, la gestin de inventarios, de

los recursos humanos y la de los sistemas de

informacin.Sobre este particular cabe desta-

car que este artculo se sustenta sobre una re-

visin bibliogrficade estos aspectos concep-

tuales donde se analizan, comentan y contras-

tan los diferentes autores en la bsqueda del

mejor apoyo cualitativo al presente trabajo.

El actual proceso productivo rompi el

paradigma del modelo taylorista-fordista, ca-

136

Anlisis estratgico del proceso productivo en el sector industrialRodrguez M., G.; Balestrini A., S.; Balestrini A., S.; Melen R., R.; Rodrguez C., B. _______


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racterizado por la teora racionalista-econo-

micista, el cual se sustenta en la obtencin de

la produccin en masa y uniforme, mientrasqueel nuevo orden mundial imponeuna jerar-

qua organizacional achatada, la innovacin

tecnolgica, la eliminacin de los desperdi-

cios, la microelectrnica, la telemtica, la ten-

dencia hacia la produccin automatizada e in-

tegrada, para llevar a cabo una produccin en

pequeos lotes, que facilita descubrir en for-

ma ms rpida cualquier tipo de defecto, la

confiabilidad de entregas a tiempo, la calidad

enla fuente y laflexibilidad que permitacam-

biar el procesoproductivode acuerdo a los re-

querimientos de los clientes; adems, la fun-

cin delproceso productivoes un factor clave

enla elaboracindeuna ventaja competitiva.

1. Proceso Productivo

El proceso productivoest referido a la

utilizacin de recursos operacionalesque per-

miten transformar la materia prima en un re-

sultado deseado, que bien pudiera ser un pro-

ducto terminado.

En el marco de globalizacin y de com-

petitividadenquese halla inmersala economa

mundial, se hace necesario realizar un anlisis

estratgico del proceso productivo en el sector

industrial, paraestar en sintona con lasnuevasexigencias, y as evitar quedar desfasado por

las fuerzas competitivas del mercado.

Dada esta situacin se comienza por

comprender en primera instancia el trmino

produccin, el cual est referido al proceso de

transformacin que experimenta la materia

prima, segn Donnelly et al., (1994:542) la

funcin de produccin enunaorganizacinde

negocios se ocupa especficamente de la acti-

vidad de produccin de artculos, es decir, el

diseo,la implantacin,la operacin y el con-

troldelpersonal,materiales,equipos,capital e

informacin para lograr objetivos especficos

de produccin.

Sin embargo el trmino produccin noslo es aplicable a las empresas manufacture-

ras, sino tambin a las que prestan servicios,

para evitar cualquier confusin se est utili-

zando el trmino servuccin para las segun-

das; pues, Donnelly et al., (1994:548)afirman

quela gestinde la produccin y delas opera-

ciones va ms all de las operaciones de ma-

nufactura que implican el montaje de produc-

tos, tambin abarca la operacin de bancos,

las compaas de transporte, los hospitales y

clnicas, los sistemas educativos, las compa-

as de seguros y las empresas con tecnologa

de vanguardia. Cualquier sistema que genere

productos tangibles o servicios intangibles

forma parte del campo de accin de la gestin

de la produccin y de las operaciones.

Luego de examinar el trmino produc-

cin y la gestin de la produccin, se tiene el

trmino productividad,que de acuerdo a Cha-

se y Aquilano (1994:29) en su concepcin

ms amplia es la relacin productos e insu-

mos; mientrasqueHorngrenet al., (1996:773)

afirman que la productividad mide la relacin

entre insumos reales y la produccin real al-

canzada; mientras menores sean los insumos

para una serie determinada de produccin, o

mientras mayor seala produccinparauna se-rie determinada de insumos, mayor es el nivel

de productividad. La medicin de la producti-

vidad se enfoca en dos aspectos de la relacin

entre insumos y produccin: evala si se han

utilizado msinsumos quelos necesarios para

obtener la produccin y si se ha utilizado la

mejor mezcla de insumos para obtener la pro-

duccin.

El fin ltimo de la productividad es la

bsqueda de la mejor relacin entre la produc-

cin real alcanzada y los insumos reales utili-

zados en una combinacin ptima de stos,

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__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 1, 2002


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para la obtencin del perfeccionamiento del

proceso productivoy de esta maneraentraren

las aguas del mar de las fuerzas competitivasdel mercado.

La globalizacino mundializacin per-

mite que la produccin y la comercializacin

de bienes y servicios traspasen las fronteras

nacionales para hacer competencia a la pro-

duccin de bienes y servicios internos de los

pases receptores con el fin de obtener exce-

lentes resultados financieros, pero su inten-

cin trasciende lo econmico. Tal como afir-

ma Prez (1995:36),...dentrodel mbito de la

globalizacin las actividades productivas se

subordinan a tal contexto..., se estara ante

procesos de deslocalizacin productiva de

empresas, con el objetivo de lograr sistemas

flexibles y ligeros, quese adecuen a losimpe-

rativos globales.

De acuerdo a Contreras (1999), quien

cita a Giddens, el proceso de globalizacin se

refiere a la intensificacin de las relaciones

universales que unen distintas localidades, de

tal manera, que lo que ocurre en una localidad

est afectado por sucesos que ocurren lejos y

viceversa.As mismo Mato, (1995:21) afirma:

Es cierto que una de las caractersticas

ms salientes de la transnacionalizacin

econmica ha sido (y es) la organizacin

de la produccin a travs de las fronteras

de los estados nacin. Pero el proceso de

globalizacin supone mucho ms que

eso, se trata de un complejo proceso ten-

dencialmente planetario y omnicom-

prensivo a travs del cual el globo terr-

queo en su totalidad tiende a convertirse

cada vezmsen un espacio interconecta-

do y de este modo unificado tendencial-

mente ms continuo que discreto, en vir-

tud de mltiples y complejas interrela-

ciones, y ello no slo desde el punto de

vista econmicosino tambin social, po-

ltico y cultural.

De tal manera que el proceso de globa-

lizacinha impuesto el paradigmadel fortale-

cimiento de la competitividad, deslocalizando

las actividades productivas para buscar una

mayor productividad que incida no slo en la

rentabilidad sino tambin configurando un

nuevo orden social y poltico.

La globalizacin es, pues, un hecho in-

negable y permite que los pases puedan su-

marse a las corrientes internacionales de in-

versin, produccin y comercio, y hacer que

los recursos disponibles integrados aumenten

la accin competitiva de ellos. Romero et al.,(2000:97), manifiestan que... las ventajas

comparativas se han ligado estratgicamente

conla competitividadde laseconomasnacio-

nales. Las ventajas competitivas representan

hoy una evolucin de las ventajas comparati-

vas, en su acepcin general de ndole esttica,

pero con la distincin fundamental y priorita-

ria de la poca que viene determinada por la

actitud hacia el conocimiento, la calidad de

gestin, la innovacin de procedimientos de

produccin y comercializacin, as como de

organizacin y administracin, de manejo de

recursos tecnolgicos superiores, experiencia

en los negocios, entre otros.

Porotrolado,la mundializacin haper-

mitido una mayor concentracin de benefi-

cios en manos de muy pocas empresas multi-

nacionales; al respecto Garca (2000:2) dice

que la globalizacin ms que un trmino es

una oscura mancha que se viene extendiendo

al interiorde la economa mundial y comienza

a dominar el escenarioy ste esel espaciopro-

ductivo ganado por la gran corporacin, de

modo que la globalizacin no es otra cosa que

la cutcula externa de una inmensa internacio-

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nalizacin concentradora de capital que tiene

su sujeto activo en la Corporacin Transna-

cional. De igual manera Sotelo (1999:97-98)manifiesta que hoy en da, debido a las carac-

tersticas que est asumiendo la mundializa-

cin del sistemacapitalista (declive del sector

industrial, desorganizacin de los trabajado-

res, debilitamiento de los sindicatosy de la in-

tervencin estatal en la economa, irrupcin

de mtodosjaponesesde organizacindeltra-

bajo,automatizacin, etc.), existeuna tenden-

cia a homogeneizar las condiciones de explo-

taciny organizacindeltrabajo en lasecono-

mas avanzadas y se expresa en el alto desem-

pleo, el deterioro de los mercados laborales y

la exclusin social.

Tal como se describi en los prrafos

anteriores, la globalizacin es un proceso vi-

vencial actual, cuya meta es el mercado mun-

dial, producto de losavances cientficos y tec-

nolgicos de la gran empresa transnacional, la

cual tiene sus ventajas y desventajas entre los

pases integradores, pues, si bienes ciertoque

para los pases subsidiarios fomenta la inno-

vacin por la transferencia de tecnologas, se

promueven formas muy flexibles de produc-

cin orientadas al mercado mundial, se fo-

menta la microempresay la produccin en pe-

queos y medianos talleres; tampoco es me-

nosciertoque el mayor beneficiarioes el grancapital, que cada da obtiene una cuota supe-

rior de ganancias de la produccin, comercia-

lizacin y distribucin.

El proceso productivo, pues, se carac-

teriza por la combinacin equilibrada de una

serie de complejas actividades y elementos,

que comprenden el diseo delproducto, la se-

leccindel sistemaproductivoy dela tecnolo-

ga, la planificacin de la capacidad, la ubica-

cin y distribucin de las instalacionesy el di-

seo de los procesos para la obtencin del re-

sultado deseado. Adems, hay que tomar en

cuenta una serie de factores que contempla la

moderna filosofa de gestin estratgica de

manufactura como es la cadenade valor,la in-geniera devalor,el anlisis de valor,el asegu-

ramiento de la calidad, el sistema de produc-

cin Justo a Tiempo (JAT), entre otros, que

permiten la reduccinde loscostostotales y la

obtencin de excelentes resultados potencia-

les en las dimensiones del tiempo.

La elaboracinde un producto requiere

de una serie de actividades relacionadas entre

s,que involucra no slo a la funcin producti-

va sino a todas las reas funcionales de la or-

ganizacin quefaciliten llevara cabo elproce-

soy eldiseodel producto.Al respecto,Chase

et al., (2000:85) informan que adems del di-

seo conceptual del producto hay que tomar

en cuenta el mercado objetivo, el nivel desea-

do de desempeo, los requerimientos de in-

versin y el impacto financiero.

La seleccin del sistema productivo

est ntimamenterelacionadacon la estrategia

del producto, es decir, si est enfocada al pro-

ceso o al producto, dando origen a los siste-

masproductivos bsicosde demanda intermi-

tente y demanda continua, cuyos sistemas de

costeos son los relacionados con las rdenes

especficas de losclientes y el de proceso con-

tinuo, respectivamente. Al respecto Buffa y

Sarin (1992) manifiestan que un sistema pro-ductivo para demanda intermitente est con-

feccionadoparafabricarproductoso servicios

a la medida, donde el nfasis de la estrategia

delproducto es su especificidad, la confiabili-

dad deunaentrega a tiempo, lacalidad y lafle-

xibilidad para cambiar el proceso productivo

de acuerdo con los cambios en las preferen-

cias de losclientes; mientras que el sistemade

produccin continua se caracteriza por elabo-

rar productos estandarizados con altosniveles

de produccin y las instalaciones son usadas

en forma permanente.

139



7/23

La acumulacin de los costos para ser

asignados a los productos o servicios, depen-

de del sistema de produccin adoptado, enforma general, se da a travs del sistema de

costeopor rdenes especficasy porel sistema

de costeopor proceso continuo. En tal sentido

Horngren et al., (1996:99) manifiestan que en

el primero, se obtiene el costo unitario asig-

nando costosa un producto o servicio identifi-

cable, dondeuna orden esuna actividad por la

quese gastanrecursos para llevarun producto

distinto, identificable, al mercado, y con fre-

cuencia es elaborado para un cliente especfi-

co. Mientras que en un sistema de costeo por

proceso continuo, el costo se obtiene al asig-

narle costos a masas de unidades similares y

luego se calculan los costos unitarios sobre

unabasepromedio;a menudo,se producenar-

tculosidnticos parasu venta en general y no

para un cliente especfico.

Es importante destacar que no son los

nicos sistemas de produccin existentes,

pues, entre ellos se dan sistemas de produc-

cin intermedios, que son los denominados

hbridos, que tienen caractersticas de los dos

sistemas bsicos, y tienen diferentes denomi-

naciones,como porejemploelcosteopor ope-

raciones o por lotes.

La tecnologa en el proceso productivo

es un arma competitiva que permite reducirlos costos operacionales e incrementar la pro-

ductividad. Aquellascompaas queestna la

vanguardia tecnolgica les permite recabar a

bajo costo la informacin pertinente, por muy

compleja quesea, en la elaboracinde nuevos

productospara satisfacer lasnecesidadesde la

masa consumidora, y de esta manera ganar

mercado y posicionarse en el mismo, repre-

sentando una ventaja competitiva.

Buffa y Sarin (1992:536), clasifican la

tecnologa en el proceso productivo de acuer-

do a la progresin histrica en manual, meca-

nizada y automatizada; en donde el papelde la

manode obray sus costossonaltosen las tec-nologas manuales, intermedias en las meca-

nizadas y disminuyen casi hasta cero en las

tecnologasautomatizadas; las tresson impor-

tantes en la actualidad dependiendo del volu-

mendel producto,la estabilidad deldiseodel

producto y los requisitos competitivos.

Chase et al., (2000) y Heizer y Render

(1997) hacen nfasis en los cambios tecnol-

gicos de lasltimas dcadas; losprimeros cla-

sifican los avances tecnolgicos en los siste-

mas de hardware y sistemas de software y los

segundos hacen un enfoque ms genrico.

En cuanto a las tecnologas de hard-

ware, hacen nfasis en la automatizacin de

los procesos, realizando labores que anterior-

mente se elaboran en forma manual, mientras

que las tecnologas de software se refieren al

diseo de productos y al anlisis y planeacin

de las actividades de manufactura, como por

ejemplo el programa denominado: Diseo

Asistido por Computador (CAD); Chase et

al., (2000:28) afirman quetodasestastecnolo-

gas de proceso de manufactura se engranan

para constituir la manufactura integrada me-

diante computador (CIM);donde el CIMes la

versin automatizada que rene las tres fun-

ciones bsicas del proceso productivo: diseode productosy procesos,planeaciny control,

y el proceso de manufactura en s.

Las tecnologasde procesos indudable-

mente hanevolucionadoa travsdel tiempo, y

en losactuales momentos dansaltosexponen-

ciales, pudiendo llegar a convivir con las tec-

nologasanteriores,pero lo msimportantees

que deben ser flexibles para adaptarse con fa-

cilidad a los cambios exigidos por los consu-

midores, pues, el desarrollo rpido de nuevos

productos, para darle respuesta a los clientes,

140



8/23

da origena la ventaja competitiva basadaen el

tiempo, el cual es un concepto estratgico en

el proceso productivo de manufactura.La planeacin estratgica de la capaci-

dad de produccin es una variable importante

a considerar en el largo plazo, pero que invo-

lucra necesariamente el corto y el mediano

plazo, para lo cual es conveniente significar

que la capacidad se refiere al nmero de uni-

dades a producir en un perodo determinado.

A este respecto Chase et al .,

(2000:264) manifiestan que el objetivo de la

planeacin estratgica de la capacidad es pro-

veer un enfoque para determinar el nivel de

capacidad general de los recursos con utiliza-

cin intensiva de capital - instalaciones, equi-

pos y tamao global de la fuerza laboral - que

mejor respalden la estrategia competitiva de

la compaa. El nivel de capacidad seleccio-

nado tiene un impacto crtico en el ritmo de

respuesta de la empresa, en su estructura de

costos,en sus polticas de inventarios y en sus

requisitosde apoyoalpersonaly a lagerencia.

Para evaluary seleccionar la capacidad

de produccin se deben tomar en cuenta una

serie de variables, como la inversin a reali-

zar, la demanda real y potencial,los efectos de

la curva de aprendizaje y de las economas de

escalas, el grado de flexibilidad de las instala-

ciones, para adaptarse a los requerimientos delos clientes, entre otras, las cuales requieren,

generalmente, el uso de rboles de decisin

como herramienta gerencial que permita eva-

luar todos los factores a considerar en la deci-

sin de la capacidadde produccin. En cuanto

algradode flexibilidadde lacapacidad, Chase

et al., (2000:269) sostienen que tal flexibili-

dad se logra mediante plantas, procesos y tra-

bajadoresflexibles,y conestrategiasque utili-

zan la capacidad de otras organizaciones.

Existen varios enfoques en cuanto a la

capacidad de la planta, autores como Gayle

(1999), Horngren et al., (1996), Polimeni et

al., (1994), Matz y Usry (1980), Neuner y

Deakin (1983), hablan de la capacidad teri-ca o mxima, capacidadprcticao realista,ca-

pacidad normal o de largo plazo y capacidad

real esperada o de corto plazo. Estos enfo-

ques de capacidades son consideraciones im-

portantes en la determinacin de la tasa de

aplicacin para la asignacin de los costos in-

directos de fabricacin a los productos elabo-

rados.Adems, hayque tomar en cuentala ca-

pacidad ociosay la capacidadexcesiva,la pri-

meraestreferidaa lafalta temporalde usode

las instalaciones debidoa la disminucinde la

demanda y afecta los costos indirectos de fa-

bricacin; la segunda es el exceso de instala-

ciones que no sern utilizadas en el presente

sino en el futuro, afectando los costos del pe-

rodo.

En cuanto a la ubicacin y distribucin

de las instalaciones son factores considerados

de gran importancia dentro del plan estratgi-

co de cualquier empresa y representan una es-

trategia bsica para penetrar en los mercados.

De acuerdo a Chase et al.,(2000:350) las de-

cisiones en materia de ubicacin se funda-

mentan en una serie de criterios que se rigen

por imperativos relacionados con la compe-

tencia, y entre los criterios a tomar para esta

decisin se tienen la proximidada losclientes,el ambiente comercial, el costo total, la in-

fraestructura,la cantidad y calidadde mano de

obra, y los proveedores, entre otros, pero

Buffa y Sarin (1992:658)afirman queel crite-

riopara la seleccinde la ubicacin deberser

la maximizacinde lasutilidades para lasacti-

vidades econmicas, y establecen que si los

precios de los productos son uniformes en to-

das las localidades, el criterio a aplicar ser el

de loscostos relevantes mnimos; si loscostos

de todos los insumosson independientesde la

ubicacin pero los precios de los productos

141



9/23

varan,el criterio ser la seleccinde unaloca-

lizacin que garantice la obtencin de los in-

gresos ms altos posibles; y si todos los pre-cios y costos son independientes de la ubica-

cin, la seleccin estar guiada por la proxi-

midad de los clientes o consumidores.

Como se observala posicin de Buffay

Sarn,es unavisinrestringida, corto placista,

mientras quela deChaseet al., tomanencuen-

ta unaseriede variablesmuchoms amplia,lo

cual se traduce en una visin largo placista.

De similarmanera sucede con la distri-

bucin de las instalaciones,la cual est referi-

daa lalocalizacinde las mquinas, a los gru-

pos de trabajo, a los departamentos, entre

otros, y lo que busca es organizar el trabajo

que garantice un equilibrio del flujo de activi-

dades a desarrollar.

Las decisiones sobre la ubicacin y dis-

tribucin de las instalaciones estn influencia-

das por los cambios geopolticos y tecnolgi-

cos que se han originado en el actual contexto

competitivo, que se derivan en una serie de

consideraciones cuantitativas y cualitativas, y

en donde el xito de la gerencia depende de la

capacidad de flexibilizacin de todos sus pro-

cesos para adaptarlos a los requerimientos di-

nmicosdel nuevo orden mundial.Al respecto,

Coriat (1995:51) hace la siguiente recomenda-

cinConcebir las instalacionesen forma de Uque permitan la linealizacin de las lneas de

produccin, movilizar a los trabajadores plu-

riespecializados y calcular permanentemente

losestndaresde operacin quese asignana los

trabajadores. En cuanto a la implantacin de

lainstalacinen forma deU, serefiere a quelas

entradasy salidas de la lnea de produccin de-

ben estar unas frente a las otras.

Es conveniente considerar tambin

otros factores, que combinados con los ex-

puestosanteriormente, garanticen el xito po-

tencial de gerenciar el proceso productivo,

como sonla cadenade valor,el anlisis delva-

lor, la ingeniera de valor, la produccin justo

a tiempo, la gestin de la calidad total y el po-sicionamiento de la fabrica.

La cadena de valor es una concepcin

fundamental de la gerencia estratgica de cos-

tos y surge en contraposicin al concepto de

valor agregado,en elcual se sustenta la geren-

cia tradicional. En este sentido Rodrguez et

al., (2000), quien citaa Shanky Govindarajan,

manifiesta que el enfoque de valor agregado

est dirigido nicamente a los procesos inter-

nosde la empresa y hace nfasis en losresulta-

dosfinancierosa cortoplazo, espues,un enfo-

que muylimitado, no analiza ni aprovecha las

relaciones ni con los proveedores ni con los

consumidores. Mientras que Porter, quien

tambin es citado por Rodrguez et al., (2000)

diceque la cadenade valor esunaherramienta

quepermite disgregara la empresa ensusacti-

vidadesestratgicas relevantes paracompren-

derel comportamiento de losprocesos, costos

y lasfuentesde diferenciacin existentesy po-

tenciales. Es pues,un conjunto interrelaciona-

do de actividades creadoras de valor, que van

msall de la consecucin de lasmaterias pri-

mas y de la venta de los productos.

Porter (1997) seala que la cadena de

valor de una compaa est compuesta por

nuevecategorasde actividadesgenricas queestn relacionadas en forma particular: cinco

actividades primarias (logstica interna, ope-

raciones, logstica externa, mercadotecnia y

ventas y servicios), que son las actividades f-

sicas del proceso productivo; y cuatro activi-

dades de apoyo, (infraestructura de la empre-

sa, recursos humanos, desarrollo tecnolgico

y abastecimiento), que sustentan a las activi-

dades primarias y se apoyan entre s.

Kaplan y Norton (1999) manifiestan

que cada negocio tiene un conjunto nico de

procesos creadores de valor para los clientes,

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10/23

adems de la obtencin de resultados finan-

cieros; sin embargo, existe un modelo genri-

co de cadena de valor que proporciona unaplantilla que la empresa puede hacer a su me-

dida,al prepararsu perspectiva delproceso in-

terno y el cual abarca tres procesos principa-

les: la innovacin (identifica las necesidades

de los clientes actuales y futuros, y desarrolla

soluciones para esas necesidades), los proce-

sosoperativos, (dondese entregan losproduc-

tos y servicios a los clientes existentes), y ter-

mina con el servicio postventa, (donde se

ofrecen los servicios despus de la venta, que

se aaden al valor que reciben los clientes).

Lo contemplado por Chase et al.,

(2000), Kaplan y Norton (1999), Shank y Go-

vindarajan (1995), Mallo y Merlo (1995), Ro-

drguez (1999), Thompson y Strickland

(1994), entre otros, con respecto a la cadena

de valor son derivaciones interpretativas a lo

establecido por Porter (1980), donde lo ms

importante es que esta concepcin estratgica

de gerenciar el proceso productivo tiene una

visin ms amplia con relacin al valor agre-

gado, y loque sebusca esdesagregartodas las

actividades tanto internas como externas a la

organizacin, ya que cada una de ellas es un

eslabn de dicha cadena, para hacer nfasis en

lasactividadesrelevantesque agregan valoral

producto, retomndolas, reforzndolas y me-jorndolas, debido a que sern percibidas por

los consumidores, con un mejoramiento con-

tinuo de la calidad, y eliminar as aquellas ac-

tividadessuperfluas queno aadenningnva-

lor al bien, y lo nico que hacen es agregar

costo al mismo.

Chase y Aquilano (1994) hablan del

anlisis de valor y la ingeniera de valor, los

cualesbuscan simplificar losproductos y pro-

cesos. Son tcnicas relacionadas, pero el

anlisis de valor se realiza durante el proceso

productivo en los bienes que ya se fabrican, y

se utiliza para analizar las especificaciones y

requerimientos de los productos, segn lo es-

tablecido en los estndares de produccin ysolicitudes de compras, mientras que la inge-

niera devalor selleva a cabo, enla mejoradel

diseo, es decir, antes de la etapa de produc-

cin; considerndoseambospara la mejorade

los procesos y la reduccin de costos. La pro-

duccin justo a tiempo es un sistema inventa-

do y promovido por la Toyota como conse-

cuencia de la crisis de 1973 y cuya finalidad

principal es eliminar a travs de las activida-

desde mejoras variasclases de despilfarro que

yacen ocultos en el interior de la empresa

(Monden, 1994:21); el Kaizen o las cinco

eses, es un mtodo para reducir la holgura

oculta en las fbricas y representan las pala-

bras japonesas Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu

y Shitsuke, quecolectivamente se traducen en

actividades de limpieza en el lugar de trabajo

(Monden, 1994:221). Por otro lado, Chase y

Aquilano (1994:266) dicen que en el sistema

justo a tiempo se requiere la produccin de las

unidades necesarias,en las cantidadesnecesa-

rias y en el momento necesario,para lograrun

desempeocon unavariacinde cero en tiem-

pos de programa.

El sistema de produccin justo a tiem-

po ha permitido aumentar la productividad

disminuyendo los recursos utilizados en laproduccin, a travs de la eliminacin de los

desperdicios, como sucede con la mano de

obra y los inventarios, entre otros; y producir

unidades adicionalesa lademanda es tandai-

no como producir de menos. Su aplicabilidad

ha traspasado las fronteras japonesas y se usa

principalmente en procesos de manufacturas

repetitivos, que no sean de grandes volme-

nes,sinoen pequeoslotes, porlo que elsiste-

ma de acumulacin de costo se considera un

hbrido entre el costeo por rdenes de trabajo

y el costeo por proceso continuo.

143



11/23

La gestin de calidad total es una filo-

sofa de direccin que va sincronizada con el

sistema de produccin justo a tiempo y la ca-dena de valor, busca el mejoramiento conti-

nuode losprocesosy productosenuna empre-

sa, fundamentada en el control estadstico de

la calidad, para eliminar las causas de los de-

fectos de la produccin. A este respecto, Ja-

mes (1997:33) quien cita a Atkinson afirma

que lacalidad total es un acercamientoestra-

tgico para producir el mejor servicio posible

a travs de una constante innovacin; la ges-

tin de calidad permite ofrecer los medios

para que las organizaciones puedan propor-

cionaruna participacinactivade susemplea-

dos, la competitividad organizacional y espe-

cficamente darle satisfaccin a los clientes.

El posicionamiento estratgico de la

manufactura de acuerdo a Rodrguez (1999)

est referido a la relacin de la empresa en

particular con aquellas industrias que compi-

ten enel mismo sector, con la finalidad defor-

mular la estrategiaque le permitahacer frente

a la competencia. En este sentido Porter

(1997), seala dos tipos bsicos de ventajas

competitivas: la de costos bajos y la de dife-

renciacin de productos; las cuales conllevan

a establecer tresestrategiasgenricas:lideraz-

go en costos, diferenciacin de productos y la

de enfoque. Estas estrategias pueden derivaren estrategias msespecficas, que puedenser

utilizadas en forma individual o haciendo

combinaciones entre ellas, con la finalidad de

lograr las condiciones propicias para el posi-

cionamiento del mercado en el largo plazo.

Chase et al., (2000:17) afirman que la

gerencia del proceso productivo puede utili-

zar la capacidad para desarrollar la estrategia

de enfoque de fbrica a manera de arma com-

petitiva, a travs del anlisis de las llamadas

cinco P, (Personas, plantas, partes, procesos y

planeacin y control) y tomarlas como varia-

bles de decisiones estratgicas y tcticas.

El enfoque de fbrica est referido auna estrategia focalizada, en aquellos aspec-

tos que considera tener ventaja competitiva,

es decir, realizando una serie limitada de ta-

reas en excelentes condiciones, debido a que

muchas veces una empresa no puede sobresa-

lir en todas las fases de los procesos. Esta es-

trategia est en concordancia con la planteada

por Porter, referente a la alta segmentacin.

Independientemente de las estrategias

establecidas en la ejecucin del proceso pro-

ductivo hay que hacer nfasis en la reduccin

delos costos,la calidadde losproductos o ser-

vicios, la competencia basada en el tiempo y

la flexibilidad de los procesos para atender las

necesidades de losusuarios.Para completarel

ciclo del anlisis estratgico de los costos de

produccin, se enfoca la gestin de inventa-

rios,de los recursos humanosy la de los siste-

mas de informacin.

2. Inventarios

El inventario es la existencia de bienes

queseconservan enun lugar y enun momento

determinado, por lo tanto la planeacin y el

control del inventario son variables funda-

mentales en la gestin del mismo, para elabo-rar productos de calidad a precios razonables,

convirtindose en un arma de la competitivi-

dad; a este respecto Hansen y Mowen

(1996:360) dicen que administrar los niveles

de inventarios es fundamental para establecer

una ventaja competitiva a largo plazo, pues,

ellos afectan calidad, ingeniera del producto,

precios, tiempo extra, capacidad en exceso,

capacidad para responder a los clientes (de-

sempeo a fechas de entrega), tiempo de anti-

cipacin y rentabilidad en general.

144



12/23

Existen varias estrategias para la ges-

tin de los inventarios, dependiendo si el sis-

tema es para demanda independiente o parademanda dependiente; de acuerdo a Chase y

Aquilano (1994:645) la diferencia estriba en

queen la demanda independienteno existe re-

lacin entre la demanda de varios artculos,

porlo quehay quedeterminarpor separado las

cantidades necesarias de cada uno; mientras

que en la demanda dependiente, la necesidad

de cualquier artculo es el resultado directo de

la necesidad de otro. Por tanto se estudia la

gestin de los sistemas de inventarios con de-

manda independiente.

Los inventarios en el sector industrial

estn referidos a las materias primas, compo-

nentes, suministros, productos terminados y

productos en proceso.

Los propsitos de la gestin de inven-

tario en la produccin de bienes, de acuerdo a

Chase y Aquilano (1994:644), son los si-

guientes:

1. Mantener la independencia de las opera-

ciones...,

2. Satisfacer las variaciones en la demanda

de productos...,

3. Permitir flexibilidad en los programas de

produccin...,

4. Proporcionar un margen de seguridad

para variaciones en la entrega de materiasprimas...,

5. Aprovechar el tamao econmico del pe-

dido....

Mientras que Donnelly et al.,

(1994:637), sostienen que la existencia de los

inventarios sirven para los siguientes propsi-

tos:

1. Promover el servicio al cliente...,

2. Promover la flexibilidad en la manufactu-

ra...,

3. Promoverla certeza enla produccin y en

las operaciones...,

4. Promover una produccin consistente....

Porotro lado, Mallo y Merlo (1995:49)

manifiestanque tradicionalmente los inventa-rios de materiales y componentes se mantie-

nen para que unaempresa pueda tomar venta-

ja de los descuentos por cantidad y tomar pre-

cauciones ante futuros incrementosde precios

de las compras.

El mantenimiento, cuido y ordena-

mientodel inventarioes costoso,anmssi se

considera el costo de oportunidad, el cual no

permite utilizar esos recursos financieros en

otras inversiones ms rentables; sin embargo,

los criterios de los autores antes mencionados

justifican la existencia de los inventarios para

lospropsitos queellos manifiestan, sinhacer

un anlisis exhaustivode lasrelaciones causa-

les. Contemporneamente la filosofa justo a

tiempo, es decir, comprar lo necesario, en el

tiempo necesarioy para la produccinnecesa-

ria, consigue los mismos objetivos sin mante-

ner inventarios; a travs de la negociacin a

largo plazo con unos pocos proveedores loca-

les seleccionados, que se encuentren lo ms

cercano posible a las instalaciones de la pro-

duccine inclusopermitemejorar la calidad.

Existen varios modelos para la gestin

del inventario, de acuerdo a autores como

Chase et al., (2000), Gayle (1999), Hansen y

Mowen (1996), Horngren et al., (1996), Poli-meni et al., (1994), y Narasimhan et al.,

(1998) se tienen los modelos ABC, de canti-

dad fija de pedido, el de perodo de tiempo

fijo, eldemnimos y mximos,el deplanifica-

cin de requerimientos de materiales y las

compras justo a tiempo.

El mtodo de control de inventario a

travs del anlisis ABC, se fundamenta en el

principio de Pareto, el cual consiste en divi-

dir elinventarioen tresgruposA, B y C,don-

de el primer grupo (A) representa aproxima-

damente en unidades fsicas un 10%, pero en

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13/23

unidades monetarias un 70%, el segundo gru-

po (B) representa en unidades fsicas un 30%

y en unidades monetarias un 20% y el tercergrupo (C)representa un 60%en unidades fsi-

cas y slo un 10% en unidades monetarias. La

revisin peridica y el control ms acentuado

se ejercer en aquellos inventarios que son

ms relevantes, ya sea porque son de impor-

tancia fundamental para la produccin o por-

quetienen uncuantioso valor enunidadesmo-

netarias.

En cuanto al modelo de cantidad fija

del pedido, tambin llamado EOQ - cantidad

econmica a ordenar - y al modelo de perodo

de tiempofijo,tambin llamado sistemade re-

visin peridica, Chase et al., (2000:583-84)

sealan que son modelos semejantes, pero la

diferencia bsica estriba en que los primeros

son impulsados por un evento", y los segun-

dos son impulsados por el tiempo, lo que

significaque el modelo decantidad fija depe-

dido inicia una orden cuando se presenta el

evento de alcanzar un nivel especfico para el

nuevo pedido, dicho evento puede ocurrir en

cualquier momento, dependiendo de la de-

mandade los artculos considerados;mientras

que el modelo de perodo de tiempo fijo se li-

mitaa colocarlos pedidos alfinal de un pero-

do de tiempopredeterminado; sloel paso del

tiempo impulsa el modelo". Pues, el modelode cantidad fija de pedidoes unsistemaperpe-

tuo, y el modelo de perodo de tiempo fijo es

un sistema peridico, llamado tambin pedido

cclico.

De acuerdo a Narasimhan et al.,

(1998:102) el modelo EOQ puede sincroni-

zarse con las compras justo a tiempo, cuando

los ingenieros especializados estn en posibi-

lidad de simplificar el proceso de preparacin

de los pedidos, reduciendo as el tiempo de

llevarlo a cabo, la cantidad econmica a orde-

nar y los costos.

El modelo de mnimos y mximos se

fundamenta en el supuesto quelos inventarios

se administran con niveles bajos y altos, ycuando se llega a la cantidad mnima se hace

un nuevopedidopara incrementarlo a la canti-

dad mxima.

Con respecto al sistema de planeacin

de requerimiento de materiales (PRM) y al

sistema de produccin justo a tiempo (JAT),

la gestin de inventario se caracteriza, de

acuerdo a Horngren et al., (1996:844), en que

el primero es un sistema centralizado de

empujar a travs de" (que enfatiza las pro-

yecciones de la demanda), y el segundo es un

sistemadescentralizadojalado por la deman-

da (que responde a la demanda real de los

clientes)".Estose refiere a queel PRMenfoca

primero en la cantidad proyectada de acuerdo

a la demanda de productos y luego los mate-

rialesy componentesrequeridos en la produc-

cin; y el justo a tiempo responde a la deman-

da real de los clientes y no a la proyectada, de

all que se compre solamente lo requerido por

la demanda.

Cuando el EOQ opera segn lo sugeri-

do por Narasimhan et al., (1998) indudable-

mente que coincide con la filosofa justo a

tiempo,en el sentidoque ste pretende reducir

el tamao del lote, reduciendo el tiempo de

preparacin y losinventarios,y permiteincre-mentar la calidad de los productos a fabricar,

sin olvidar que el EOQ parte de una demanda

constante y supone una cantidad fija en la or-

den, mientras que JAT puede requerir una

cantidad diferente en cada orden,de acuerdo a

los cambios de la demanda. Por otro lado el

EOQ slotomaen cuentalos costos demante-

ner inventario y losde ordenar el pedido, pasa

poralto los costos deagotamiento y loscostos

de calidad, porque considera a la demanda

constante al igual que el tiempo de anticipa-

cin de la orden de compra, y cuando no hay

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14/23

certeza en la demanda trabaja con inventario

de seguridad; mientras que el JAT busca au-

mentar las utilidades de la empresa, aumen-tando la productividad mediante la elimina-

cin de los desperdicios y mejora la posicin

competitiva de la empresa.

Tambin hay que tomaren cuentala di-

ficultad de pronosticar con un alto grado de

certeza el plazo de entrega y el consumo del

inventario,por lo que lasempresas que mane-

jan existencia necesitan un inventario de se-

guridad para protegerse de los faltantes de in-

ventarioy delos costos ocultosque deellos se

derivan, en cuanto a parada de produccin,

prdida de ventas, de clientes y de mercado.

Si bien es cierto que la gestin de in-

ventario JAT ha hecho que muchas empresas

hayan abandonado el modelo EOQ, en virtud

de las presiones competitivas y de las bonda-

desque ofreceaquelpara aumentar la produc-

tividad, hay que tomar en cuenta que dicha fi-

losofano es aplicableen todas lascircunstan-

cias, pues en nuestro pas, porun lado se tiene

lafaltade culturaorganizacional,y porel otro,

hay empresas que necesitan manejar inventa-

rios como por ejemplo los hospitales.

3. Recursos Humanos

En todo proceso productivo el recursohumano juega un papel preponderante como

elemento del costo del producto o servicio, y

ante el proceso de globalizacin existe una

concepcin dinmica del proceso de cambio,

en donde la productividad y competitividad

dependen en gran medida de la formacin y

educacindel recurso humano; a este respecto

Pez et al., (1992: 15)afirman quela competi-

tividad en el plano de las empresas es el resul-

tado del aporte que los recursos humanos ha-

cen enla gestindiaria, y por estarazn,la ne-

cesidad de una adecuada gerencia del recurso

humanoes crucial para incrementarla compe-

titividad de las empresas y del pas, y por ello

se afirma que el recurso humano es el factorms importante de la empresa, es su principal

capital.

En las organizaciones venezolanas,

existe resistencia en la preparacin del traba-

jador, ya que se considera como un gasto y no

como unainversin.En cuantoa la formacin

del personal, la tendencia en la prctica, es

diferenciar entrenamiento de desarrollo; el

primero dirigido a los niveles ms bajos de la

organizacin haciendo nfasis en la parte me-

cnica y fsica, y no en el desarrollo potencial

del trabajador; mientras que el desarrollo est

orientado a losnivelesms altos de lasempre-

sas, es ms individualizado y hace nfasis en

la dimensin conceptual y en el uso de la inte-

ligencia y la informacin por parte de los ge-

rentes (Pez et al., 1992:76).

El proceso de globalizacin y de com-

petitividad requiere de estrategias de moder-

nizacin que estn en sintona con esta con-

cepcin dinmica de la realidad, que no slo

deben tomar en cuenta el factor econmico

sino tambin el contexto social y poltico del

pas en el cual se halla inmerso. En cuanto al

aspecto laboral, las estrategias de moderniza-

cin, de acuerdo a Dombois y Pries

(1993:14,15) afectan ms o menos directa-mente dos aspectos centrales de la relacin

asalariada: las relaciones contractuales (em-

ployment relations) que definen las condicio-

nes del empleo - ante todo salarios, horarios y

estabilidad contractual -, y las labores (work

relations) que definen las condiciones y exi-

gencias legtimas y razonables en el proceso

de trabajo - sobre todolas de trabajo, coopera-

cin y autoridad. La diferenciacin analtica

de las relaciones laborales y contractuales re-

toma dos aspectos centrales de las relaciones

sociales entre capital y trabajo, por un lado, el

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15/23

carcter de la mano de obra como mercanca

que se intercambia con el capital en la forma

contractual;y porel otro, la transformacindelafuerza de trabajodentro delproceso laboral.

Dentro del proceso de cambio que se

viene operando en las diferentes organizacio-

nes,en virtud de las exigencias del proceso de

globalizacin y competitividad, la palabra

clave desdeel punto devista laboral esflexibi-

lidad, la cual se identifica con el nuevo con-

texto productivo. De acuerdo a De la Garza

(1999:25) la flexibilizacin ha sido impulsada

por los gobiernos, apoyados en los conceptos

delBanco Mundial acerca de la relacin entre

competitividad y flexibilidad del mercado de

trabajo...En otro nivel, empresas de punta han

cambiado nuevas formas de organizacin del

trabajo con flexibilidad laboral de diferentes

formas: incrementando la proporcin de tra-

bajadores eventuales y subcontratados, con la

mayor movilidad interna y polivalencia o a

travs de nuevos esquemas de remuneracio-

nes con presencia creciente de los bonos de

productividad y calidad.

Bernstein (2000:83) afirma que la

competencia global y el abaratamiento de las

importaciones mantienen los precios bajo

control, de modo que hay menos probabilida-

des de que la inflacin afecte el crecimiento

econmicoy unaeconoma abiertafomenta lainnovacin gracias a las ideas frescas, prove-

nientes del extranjero; y segn De la Garza

(1999:25) el neoliberalismo, heredero de la

gran corriente neoclsica, presiona desde las

cpulas de diseo econmico de los Estados,

el discurso sobre el cual la flexibilidad del

mercado es una condicin de eficiencia, com-

petitividad y tendencia al equilibrio; mientras

que autores como Battestini y Montes Cato

(2000), Sotelo (1999), Abramo et al., (1999),

Wormald (1999) y Bizberg et al., (1993), en-

tre otros, sostienen que la flexibilidad laboral,

en vez de disminuir el desempleo,mejorar los

estndares de competitividad y, por ltimo

como una medida para salvar la brecha gene-rada por el empleo no registrado, ms bien ha

tenido un efecto contrario, cuando afirman

que la flexibilidad laboral ha precarizado a la

masa trabajadora, implicando un retroceso

importante en las protecciones de los trabaja-

dores, en cuanto a la seguridad social, vaca-

ciones, aguinaldos, prestaciones sociales,

etc., implica la marginacin e incluso la desa-

paricin de los sindicatos como defensoresde

los derechos de los trabajadores, debilitando

el poder de negociaciny apuntaa socavar las

bases sobre las que se sustenta el derecho del

trabajo, ya que busca la desregulacin de la

normativa tutelar; de all que Battestini y

MontesCato (2000:87) afirman quela flexibi-

lidad laboral no ha producido un mejoramien-

to substancial en los indicadores del mercado

de trabajo, pues, el aumento en la tasa de de-

sempleo y en la precarizacin laboral fue el

signo de toda la poca.

Por otro lado Sotelo (1999:124) en su

anlisis crtico manifiesta que en la literatura

contempornea de la sociologa del trabajo, la

precarizacin del trabajo, aparece como un

concepto destinado a darcuentade losproble-

mas que enfrentan los trabajadores,... que se

traduce en bajos salarios, deterioro de la cali-dad del empleo, subempleo, prolongacin

desmedida de las jornadas de trabajo y sobre

todo en deterioro de los derechos laborales.

De all que la flexibilizacin laboral

hayque analizarla conuna profundidad epis-

temolgica y emprica, con la finalidad de

dar respuestas explicativas, que permitan

ubicarla en su justa dimensiny verel verda-

dero valor de la fuerza de trabajo, para que la

flexibilizacin sea un mecanismo que propi-

ciela preservacinde la proteccin y la segu-

ridad social del trabajador y no el acrecenta -

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16/23

miento sistmico de la precarizacin laboral.

A este respecto, Abramo et al., (1999:2021)

manifiesta que la experiencia internacionaltambin viene demostrando queno esel traba-

jo precarizadoy desprotegido el que mejor sir-

ve a las estrategias msexitosas de competiti-

vidad; al contrario, una mano de obra estable,

calificada y adecuadamente protegida puede

serfundamental para el xito de estrategias de

modernizacin..., y por otro lado Kaplan y

Norton(1999:142)manifiestan quelas tres di-

mensiones de los empleados son: la satisfac-

cin, la retencin y la productividad del em-

pleado.

4. Sistemas de Informacin

Los constantes cambios en las tecnolo-

gas de informacin han ocasionado gran im-

pacto en las empresas industriales, tanto que

hanllegado a determinar la ventaja competiti-

va de muchas, adoptando estrategias soporta-

das en los sistemas de informacin, para

afrontar el exigente entorno de la globaliza-

cin.Es evidente queel avanzadogradode au-

tomatizacin alcanzado, hace que el sistema

de informacin inherente al proceso producti-

vo, represente una herramienta inductora de

eficiencia y, por ende, de productividad.

Merecela pena recordarque unsistemade informacin se refiere a un conjunto de

componentes interrelacionados que capturan,

almacenan, procesan y distribuyen la infor-

macin para apoyar la toma de decisiones, el

control, el anlisis y visin en una institucin

(Laudon y Laudon,1996: 8).

Resulta apropiada la eleccin del en-

foque de la cadena de valor popularizado por

Porter (1980) como estrategia para lograr y

mantener la ventaja competitiva, para hacer

notar el papel que desempean los sistemas

de informacin en el proceso productivo de

organizaciones inmersas en una economa

mundial y global, de acelerada moderniza-

cin. Sin embargo, no se pretende discutir elconcepto de cadena de valor, el cual fue trata-

do anteriormente, sinotenerlo como marco de

referencia en cuanto a su enfoque, para resal-

tar la importancia clave de los sistemas de in-

formacin en la generacin e intercambio de

informacin entre actividades primarias y de

apoyo.

El sistema de informacin recopila da-

tos que generados por las distintas activida-

des, son necesarios para el funcionamiento de

otras. El propio sistema distribuye dicha in-

formacin a cada actividad, por lo que juega

un importante papel de coordinacin de acti-

vidadesprimariasentre s.Por esto, el sistema

de informacin desempea un papel central

en el funcionamiento de estas interrelaciones

entre actividades de la cadena de valor (An-

dreu et al., 1991: 14).

La coordinacin de actividades inhe-

rentesal procesoproductivo, esrequisitobsi-

co para lograr la eficiencia, que expresa la re-

lacin entre la cantidad de recursos planifica-

doso estimadosy la cantidadde recursos utili-

zados, es decir,da cuenta del usode los recur-

sos.En este sentido, lasactividades delproce-

so productivo donde se presencian los recur-

sosnecesarios para producir son, lasde opera-ciones,logsticainterna y logstica externa, en

las cuales hay la transformacin de recursos

en productos, manejo de insumos y manejo

del producto respectivamente; la coordina-

cin de dichas actividades depende de los sis-

temas de informacin, mediante las respecti-

vas tecnologasutilizadas. El resto de las acti-

vidades del enfoque de la cadena de valor, ta-

les como mercadotecnia y ventas, servicios,

aunque su relacin con el proceso productivo

no es susceptible de medir, la eficiencia tal

como fue planteada, no se descarta que, bajo

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17/23

otras connotaciones, se requiera tambin la

coordinacin entre dichas actividades y el

proceso productivo.Las organizaciones cuentan con mu-

chos sistemas de informacin que sirven a los

diferentes niveles y funciones. Se tienen los

sistemas de soportea ejecutivos(SSE) alnivel

estratgico; sistemas de informacin para la

administracin (SIA) y sistemas de soporte

para la toma de decisiones (SSD), al nivel de

administracin o gerencial; sistemas de traba-

jo del conocimiento (STC) y sistemas de auto-

matizacin de oficina (SAO) al nivel de cono-

cimientos; y sistemas de procesamiento de

operaciones(SPO) al niveloperativo (Laudon

y Laudon, 1996: 39-40).

En la coordinacin de actividades del

proceso productivo, los sistemas de procesa-

miento de operaciones (SPO), mediante las

tecnologas de informacin, realizan y regis-

tran las operaciones, permiten el enlace opor-

tuno con proveedores de insumos, y adems

son los nicos medios de generacin de infor-

macin para la evaluacin del desempeo.

Para inducir la eficiencia en el proceso

productivo debe existir una coordinacin tal

de actividades inherentes, que se garantice el

adecuado manejo y uso de insumos y dems

recursos, que son elementos claves, no slo

para lograr la calidad y especificaciones delproducto, sinotambin por su incidenciaen el

costo del mismo. Al respecto Barros (1998)

plantea un enfoque de usar informacin de

estadoparaaccionaren relacina unrecurso;

y donde el rol moderno de los sistemas de in-

formacin, mediante tecnologas avanzadas

en el rea de manufactura y produccin, tiene

que ver precisamente con proveer informa-

cin acerca del estado de los insumos, me-

diante el uso de los dems recursos, y apoyar

la coordinacin de actividades.

El estado de un recurso, corresponde a

los cambiosque experimentan los insumos en

el proceso de produccin de un bien, para locual pasan por distintas etapas que podemos

identificar como: inicial, intermedia y final.

En la etapa inicial lasactividades de lo-

gstica interna deben coordinarse de tal forma

que los insumos se reciban, almacenen y se

lleven a produccin en forma adecuada y

oportunamente, y al mismo tiempo se genere

informacin para el control de inventarios de

materialesy planificacinde nuevascompras.

En esta categora cada actividad realizada ge-

nera informacin, pero a su vez requiere de la

generada por otras actividades para la coordi-

nacin; conlleva a la eficiencia por reduccin

de tiempo en las actividades y de costos de al-

macenaje y planificacin de materiales.

La etapa intermedia est referida al

proceso mismo de transformacin de los insu-

mos en la forma final del producto; aqu las

actividades primarias corresponden a la cate-

gora de operaciones, que tambin requieren

de intercambio de informacin acerca de los

distintos estadosde cambio de los insumos, lo

cual garantice el logro del estado final desea-

do del producto. Tambin aqu se requiere in-

tercambio de informacin para la coordina-

cin de actividades, tendente a incrementar la

eficiencia, al reducir el costo y tiempo deriva-dos de las operaciones de transformacin.

En la etapa final,la coordinacin de ac-

tividades de logstica externa, aspira el ade-

cuado manejo del producto para su posterior

distribucin a los compradores,as como para

el control de inventarios de productos termi-

nados;tal coordinacindepende del intercam-

bio de informacin de actividades y el incre-

mento de la eficiencia derivada, la cual se

debe a la reduccin de costos y tiempo en el

manejo del tipo de inventario mencionado.

150



18/23

Las actividades de cada etapa corres-

ponden a las categoras de actividades prima-

rias de la cadena de valor: logstica interna,operaciones y logstica externa; la coordina-

cin debe darse dentro de cada categora as

como entre categoras. El nfasis expuesto en

las categoras mencionadas se debe a que las

actividades que lo conforman tienen la rela-

cin msdirectacon elproceso productivo, no

obstante las categoras de actividades prima-

rias, mercadotecnia y ventas, y servicio, tam-

bin se relacionan con el proceso productivo

pero de manera indirecta, la relacin ms di-

recta de las misma est dada por los vnculos

con los clientes.

La raznfuncional delproceso produc-

tivose materializa cuandoa partir delinsumo,

sometido a distintas fases de transformacin,

se obtiene el producto, por ello es vital hacer

un seguimiento coordinadode todoel proceso

de transformacin, de manera que se pueden

evitar al mximo situaciones no deseadas que

ocasionen incrementos en costos y tiempo,

como sonel desperdicio,el reprocesoy, enes-

pecial, aquellas que debilitan la imagen del

producto por desmejoras de la calidad. No

obstante, tales situaciones se solventan con

prcticas que enmascaran el problema, pero

queno ayudana incrementar la eficiencia. Por

tales razones, se debe tener claro que al asig-nar los insumos es necesario, en primer lugar,

conocer el estado de ellos y, en segunda ins-

tancia, coordinar las actividades que intervie-

nen para asignarlos en forma coherente; y es

aqu donde el rol moderno de los sistemas de

informacin, que ya se mencion, juega un

papel esencial para la coordinacin.

Para visualizarmejor las fases de inter-

cambiode informacin en el manejode los in-

sumos, Barros (1998, 19) expone:

Enla asignacin o manejode insumos,se

obtiene y procesa informacin sobre es-

tosy seusa para tomar decisionesy reali-zar acciones. El insumo manejado es so-

metido a ciertas transformaciones en su

flujopor laempresa, dedondese generan

datos (transacciones) acerca del cambio

de estado del insumo, los cuales son pro-

cesadosusando lasTecnologasde Infor-

macin (TI), llegando a establecer el es-

tado presentedelinsumo,de locualse in-

forma a una persona (tomador de deci-

siones); ste determina las acciones ne-

cesarias que se deben llevar a cabo de

acuerdoa lo informado,y lasimplementa

por medio de otros agentes; finalmente

losinsumostransformados, o comoparte

deun agregadomayor, vuelven almerca-

do de donde se obtienen. Tambin por

medio de las TI se obtienen las transac-

ciones (entradasy salidas)del inventario

de insumos y se computa el nuevo nivel

de inventario, necesario para planificar

los requerimientos para reposicin.

En cuanto a las actividades de las cate-

goras de apoyo, las que tienen relacin ms

directa con el proceso productivo son las de

abastecimiento, referidas a la adquisicin deinsumos. La coordinacin en esta relacin

busca las mejores condiciones de compra de

los insumos en cuanto a precio y calidad. La

siguiente categora de apoyo de gran impor-

tancia para el proceso productivo es la de de-

sarrollo tecnolgico, que consiste en aquellas

actividades que pueden ser agrupadas en es-

fuerzos por mejorar el producto y el proceso,

as como para desarrollar la innovacin con

miras a obtenerventaja competitiva. La admi-

151



19/23

nistracin de recursos humanos garantiza las

mejores condiciones de bsqueda, contrata-

cin, entrenamiento de todos los tipos de per-sonal, incluyendo el del rea de produccin.

Por ltimo, la infraestructura de la empresa

queagrupalas actividades referidasa la admi-

nistracinen general y apoya a la cadenacom-

pleta; dentro de ellas las que estn ms rela-

cionadas con el proceso productivo son pla-

neacin, contabilidad de costos, pero, en ge-

neral, estas varan de acuerdo a la naturaleza

dela empresa,sin restarimportanciaa la nece-

sidad de coordinacin entre las mismas.

Tambines necesaria la coordinacin

de actividades de apoyo, porque igualmente

se genera informacin para ser usada en in-

teraccin ya sea con actividades primarias o

con las mismas de apoyo; y son los sistemas

de informacin los que posibilitan tal inter-

cambio, mediante las tecnologas de infor-

macin cada vezcon mayor amplitud de res-

puestas ante la necesidad de los usuarios de

informacin.

SegnLaudon y Laudon (1996, 47) las

principales reas funcionalesdelproceso pro-

ductivo donde se aplican los Sistemas de Pro-

cesamiento de Operaciones (SPO) son: pro-

gramacin, compras, recepcin, embarques,

ingeniera, operaciones; los principales SPO

son: sistema de planeacin de recursos mate-riales, sistema de control de pedidos, sistema

de ingeniera, sistema de control de calidad.

Pero no basta con saber que existen las

distintas alternativasplanteadas,paraser apli-

cadaspensandosloen queconstituyenel me-

dio ms idneo para procesar la informacin

que requiere cada etapa del proceso producti-

vo. El anlisis que oriente la decisin de elec-

cin y aplicacin de cualquier sistema, debe

considerar que el tratamiento de la informa-

cin, en la actualidad, tenga un impacto estra-

tgico para ayudar a la empresa a lograr y

mantener una ventaja competitiva, lo cual

conlleva a utilizar sistemas estratgicos de in-

formacin.Los sistemas estratgicos de informa-

cin son sistemas computacionales a cual-

quier nivel en la institucin que cambian las

metas, operaciones, servicios, productos o re-

laciones del medio ambiente para ayudar a la

institucin a obtener una ventaja competitiva

(Laudon y Laudon, 1996: 66).

De manera predominante, los cambios

necesarios dentro de una organizacin se tra-

ducen como la respuesta ante las exigencias

del entorno externo; para afrontarlos, se re-

quiere emplear la informacin, y los sistemas

de informacin son las herramientas para ga-

nar ventaja sobre la competencia. Para ayu-

darlas, los sistemas estratgicos de informa-

cin promueven cambios dentro de la organi-

zacin que las llevan a nuevos patrones de

comportamiento.

Una organizacin industrial puede re-

querir cambios en el proceso productivo para

sacar ventaja en costo o en calidad de las nue-

vas tecnologas de los sistemas de informa-

cin. Se pueden presentar diversas oportuni-

dades para obtener ventaja competitiva a par-

tir de los cambiospromovidospor utilizar sis-

temas de informacin estratgicos, como: la

reduccin de tiempo y costos en las activida-des inherentes al proceso productivo, espe-

cialmente, logstica interna, operaciones y lo-

gstica externa.

Laudon y Laudon (1996, 70) plantean

algunosejemplosde organizacionesqueen un

momento de necesidad de cambios, buscaron

el impacto estratgico a partir de los sistemas

de informacin: Grupo Michelin, S.A. con un

sistema de diseo asistido por computadora;

Gillete con el maquilado controlado por com-

putadora.

152



20/23

Las alternativas de sistemas de infor-

macin aplicables al proceso productivo de

cualquier empresa crecencada da, pero la de-cisin de adoptar alguna debe apoyarse en la

habilidad para determinar que la eleccin de

una determinada tecnologa tenga un impacto

estratgico;que promueva cambios paraobte-

ner ventaja competitiva; y adems, que sea

susceptible de adaptacin siguiendo el enfo-

que de la cadena de valor, para garantizar la

coordinacin de las actividades involucradas

en el cambio, lo cual induce a la eficiencia.

5. Conclusiones

El proceso productivo permite trans-

formar los recursos utilizados en productos o

servicios, y para realizarlo involucra a todas

lasreasfuncionalesde la entidad, incluyendo

la estructura organizacional, dndose una re-

lacin nter, intra y transfuncional en la orga-

nizacin.

El proceso productivo, tomando en

cuenta las exigencias del mercadoparasatisfa-

cer las necesidades del usuario, es el eje dina-

mizador, sobre elcualgiran directao indirecta-

mente todas las actividades de la organizacin

para alcanzar los objetivos predeterminados.

Dentro del anlisis estratgico del pro-

ceso productivo, de acuerdo al nuevo ordeninternacional, se estudiaron factores crticos

dexito que sirven defundamento paralas es-

trategias de modernizacin, tales como el di-

seo de losproductos, la seleccindelsistema

productivoy la tecnologa, la planificacin de

la capacidadde la planta,la ubicacin y distri-

bucin de las instalaciones, el diseo de los

procesos, la cadena de valor, la ingeniera de

valor, el anlisis de valor, la calidad, el siste-

made produccinjustoa tiempo, la gestinde

inventarios, de recursos humanos y de siste-

mas de informacin, que permitieron delimi-

tar la caracterizacin del proceso productivo.

En cada uno de los factores relevantesanalizados, se estudiaron aspectos fundamen-

tales quepermitena la gerencia el xito poten-

cial sustentable en el largo plazo. Sin embar-

go,se hizo nfasis, dentrodel proceso produc-

tivo, en la gestinde inventarios, recursos hu-

manos y sistema de informacin, no porque

sean ms importantes, sino en virtud del dise-

o establecido en este artculo. Estos factores

permiten delinear la o las estrategias a seguir

para hacer frente a la competitividad dinami-

zadora de hoy en da, considerando que hay

tres estrategias genricas de xito potencial

para desempearse mejor que otras empresas

en el sector industrial: la de liderazgo general

en costos, la de diferenciacin y la de enfoque

o alta representacin.

Cada una de ella origina estrategias es-

pecficas, que pueden ejecutarse en forma in-

dividual o en combinaciones con las particu-

laridades de las diferentes estrategias genri-

cas. Sin embargo, cualquiera de la o las estra-

tegias a utilizarhay que hacer nfasisen la re-

duccinde costos,la calidad de losproductos,

la competencia basada en el tiempo, el ciclo

delos productos y la flexibilidad delos proce-

sos, en la bsqueda de la satisfaccin de las

necesidades del cliente, tomando en cuentalos factores antes mencionados.

Nota

1. Este artculo corresponde al proyecto de

investigacinEstrategiasde Moderniza-

cin Empresarial en el Sector Industrial

del Programa Estrategiasde Moderniza-

cinEmpresarial, financiado porel Con-

des.

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