Engenharia de Produo

Gesto Organizacional II

Anlise estratgica do setor de aviao civil no Brasil

Alunos: Joo Victor Rojas Luiz RA: 913162 Octaviano Rojas Luiz RA: 913154

Professor: Vagner Cavenaghi

5 e dezembro de 2011

ndice1) Objetivos .............................................................. 1 2) Caracterizao da atual indstria de transporte areo de passageiros no Brasil ...............................................1 3) Indicadores de rentabilidade no setor ...................4 4) Misso, viso e valores para as principais empresas do setor...........................................................................5 5) Aes estratgicas recentes..................................6 6) Anlise SWOT........................................................7 7) Modelo das Foras Competitivas de Porter para o setor de aviao.......................................................................8 8) Estratgias competitivas de Porter para os players do setor............................................................................10 9) Concluso...............................................................11 10) Bibliografia............................................................11

1)Objetivos:

Identificar os players do mercado de transporte areo de passageiros no Brasil, tanto no segmento de vos domsticos quanto internacionais;

Mostrar a participao no mercado destes players Enumerar os indicadores de rentabilidade usados para medir o desempenho das empresas no setor, apresentando dados comparativos recentes;

Traar a hierarquia de objetivos das principais empresas do setor, explicitando misso, viso e valores;

Apresentar planos de ao estratgica destas empresas, preferencialmente dos ltimos anos; Realizar uma Anlise SWOT. A anlise externa identificaria as oportunidades e ameaas para todas as empresas. J a anlise interna apontaria os pontos fortes e fracos para uma determinada organizao do setor; Aplicar o Modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter para o setor; Identificar as estratgias competitivas de Porter incorporadas pelas empresas, com o escopo de atuao e a vantagem almejada.

2) Caracterizao da atual indstria de transporte areo de passageiros no BrasilPrimeiramente, apresentaremos as empresas de linhas areas regulares nacionais, que estejam operantes no Brasil, com dados retirados da Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC): ABAET Linhas Areas S/A; ABSA Aerolinhas Brasileiras S/A; AZUL LINHA AEREAS BRASILEIRAS S/A; META - Mesquita Transportes Areos Ltda.; NHT - Linhas Areas Ltda; OCEANAIR Linhas Areas S/A. (NOME DE FANTASIA: AVIANCA); PANTANAL Linhas Areas S/A (em recuperao judicial); PASSAREDO Transportes Areos Ltda; PUMA AIR Linhas Areas Ltda; RIO Linhas Areas S.A. (ex - Jet Sul Linhas Areas Ltda); SETE Linhas Areas Ltda.; TAM Linhas Areas S/A.; 1

TEAM - Transportes Especiais Areos e Malotes Ltda.; TOTAL Linhas Areas S/A; TRIP - LINHAS AREAS S/A; VARIG Logstica S/A (em recuperao judicial); VRG Linhas Areas S/A (GOL e VARIG); WEBJET Linhas Areas S/A. As Figuras 1a e 1b apresentam a evoluo anual da participao de mercado das principais empresas brasileiras nas operaes domsticas de transporte de passageiros. A Figura 1a apresenta o intervalo de participao de mercado entre 10 a 50% e a Figura 1b d um destaque as empresas com participao de mercado de at 6%. A participao do mercado calculada com base no RPK (Revenue Passenger Kilometer, ou seja, produto de passageiro pago e distncia em quilmetros). Destaca-se que foram considerados apenas os voos remunerados (regular, extra, charter e fretamento) das empresas brasileiras no perodo de 2002 a 2010. Figura 1a: Evoluo anual da participao de mercado por empresas em operaes domsticas 2002 a 2010

Figura 1b: Evoluo anual da participao de mercado por empresas em operaes domsticas 2002 a 2010

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As Figuras 2, 3 e 4 apresentam a participao de mercado de cada empresa area nos mercados mais relevantes de transporte internacional de passageiros com o Brasil no ano de 2010, so eles: Estados Unidos, Europa e Argentina. A participao de mercado foi calculada a partir dos dados de passageiros pagos transportados somando-se os passageiros com origem no Brasil e destino ao mercado relevante e aqueles com origem no mercado relevante e destino no Brasil. Observa-se que as duas empresas brasileiras no transporte de passageiros entre o Brasil e Argentina totalizam aproximadamente 72% do total de passageiros transportados. Figura 2: Participao de mercado nas operaes de transporte de passageiros com a Argentina - 2010

Figura 17: Participao de mercado nas operaes de transporte de passageiros com os Estados Unidos 2010 3

Figura 18: Participao de mercado nas operaes de transporte de passageiros com a Europa 2010

Os dados anteriores foram retirados do Anurio Estatstico de Aviao Civil de 2010, o mais recente publicado pela ANAC (em julho de 2011). Para informaes mais especficas, o prprio anurio pode ser consultado. Do mercado nacional, vemos que, atualmente, apenas duas empresas (TAM e GOL/VRG) contam com mais de 10% (inclusive somando mais de 80% do total). Deve-se ressaltar o importante crescimento de participao da Azul e da Webjet que podem chegar at mais de 10% se sustentarem este crescimento. Destaca-se ainda no setor de voos internacionais que a nica empresa brasileira de expresso em voos relacionados com Europa e Estados Unidos a TAM.

3) Indicadores de rentabilidade no setor4

ASK - Reflete a capacidade da empresa de ofertar assentos por quilmetro transportado. Available Seat Kilometre: Corresponde ao produto da multiplicao da quantidade de assentos disponveis em todas as aeronaves pela distncia dos vos da Companhia. RPK - Indicador que indica os passageiros pagantes por quilmetro transportado. Revenue Passenger Kilometre. Quantidade de quilmetros voados por passageiro pagante. Tabela com dados comparativos referentes aos meses de setembro dos anos 2010 e 2011:

EMPRESA

4) Misso, viso e valores para as principais empresas do setor

ABAETa) TAM

AVIANCA (ICAO:ONE)Viso Trabalhar com o Esprito de Servir faz as pessoas mais felizes.

AZULb) GOL

Misso Ser a companhia area preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade.

GOL/VRG LINHAS AEREA5

c) AZUL

Misso Aproximar pessoas com segurana e inteligncia. Viso Ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir. Valores Segurana Inovao Foco do cliente Orientao para resultados Sustentabilidade Valores: Segurana, considerao, integridade, paixo, inovao e exemplo. Viso: Fazer das viagens areas algo mais humano, fcil e econmico. Misso: Focando nos clientes, construiremos juntos a melhor companhia area, gerando crescimento dos Tripulantes, retorno aos investidores e benefcios s comunidades servidas.

d) WebjetViso: Ser a melhor companhia area para quem quer voar com segurana e pontualidade pagando menos. Misso: Alcanar os melhores ndices de eficincia do setor da aviao, transportando um nmero crescente de passageiros por meio de preos competitivos, criando oportunidades de crescimento para os colaboradores e gerando resultados consistentes para os acionistas. Crenas: Foco em custos, capacidade de superar metas, senso de dono, trabalho em equipe, inovao, objetividade e entusiasmo so os principais valores que regem nosso cotidiano de trabalho.

5) Aes estratgicas recentesa) Compra da Webjet pela GOL A Gol anunciou, em julho de 2011, a aquisio de 100% do capital social da companhia area Webjet, por R$ 96 milhes. O negcio anunciado num cenrio de aquecimento da demanda domstica. Segundo a Anac, a procura por voos teve um aumento de 28,67% em maio, em comparao com o mesmo ms do ano passado. Em relao oferta, o crescimento foi de 15,34%. A demanda nos voos internacionais operados por empresas brasileiras, por sua vez, cresceu 21,55% em relao a maio do ano passado. O nmero de passageiros que passam anualmente pelos 67 aeroportos administrados pela Infraero aumentou em 87% na ltima dcada. 6

Sem mais detalhes sobre a compra da Webjet, analistas de mercado j destacavam as boas perspectivas, uma vez que a aquisio deve resultar no aumento do total de "slots" (direitos de pouso e decolagem nos principais aeroportos do pas) da Gol. Especialistas, no entanto, chamam a ateno para uma possvel demora no julgamento dessa operao pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econmica), o que poderia atrapalhar os ganhos com sinergias. Ambas companhias assinaram no final de outubro um acordo que suspende a fuso das duas at que o negcio seja julgado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade). O Acordo de Preservao de Reversibilidade de Operao (Apro) um mecanismo usado pelo Cade nestes casos para manter duas empresas funcionando separadamente e garantir que voltem a operar normalmente caso o negcio seja reprovado pelo rgo ao final do julgamento. A finalizao da compra est prevista para 2012. b) Tam e ao de varejo com as Casas Bahia Como parte de um projeto de varejo, iniciado em agosto de 2010, a TAM instalou quiosques em lojas das Casas Bahia que so ao todo dez. Em todos os pontos de venda da companhia, o cliente encontra profissionais treinados para dar orientao completa e esclarecer dvidas sobre as melhores opes de viagem, de horrios de voo e de financiamento. Como grande parte deste pblico est comprando sua primeira passagem de avio, os funcionrios da TAM esto prontos para explicar os procedimentos do transporte areo, como chegada antecipada ao aeroporto, opes de check-in, regras para o despacho de bagagens, cuidados com pertences pessoais e orientaes sobre o embarque nos terminais. A estratgia explorar o segmento de clientes que voam pela primeira vez que se encontra em sua maioria nas classes mdia e baixa que so foco das Casas Bahia. c) Trip e a aviao regional Presidente da Trip revela os nmeros de sucesso da empresa e afirma que os investimentos feitos em Governana Corporativa tm sido fundamentais para os bons resultados. Jos Mario Caprioli afirma que o foco da companhia continuar sendo a aviao regional, ao contrrio de outras empresas que comearam tambm fazendo vos regionais, mas optaram posteriormente pelas rotas mais nobres, partindo para uma aviao de carter mais nacional. Continuaremos focando naquilo que sabemos fazer melhor, que a aviao regional, um segmento com enorme potencial no Brasil, uma vez que o pas tem crescido muito para o interior, afirma Caprioli.

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Segundo o presidente da Trip, a aviao regional responde hoje no Brasil por um market share de 4,5%, enquanto nos Estados Unidos essa fatia chega a 25%. Ele acredita que em dez anos, ou pouco menos que isso, consigamos elevar este percentual para 10%. Portanto, h muito trabalho pela frente e terreno para ser conquistado e, se depender do presidente da Trip, todos os nmeros acima apresentados em breve estaro superados.

6) Anlise SWOTa) Oportunidades e ameaas do setor areo como um todo: Oportunidades: Ascenso recente da classe C para a classe mdia, possibilitando a expanso do mercado consumidor; Existncia da EMBRAER no pas, o que possibilita a aquisio de aeronaves sem a necessidade de exportao, facilitando a expanso da frota e consequentemente o nmero de rotas oferecidas; Proximidade de importantes eventos esportivos internacionais, Copa do mundo de futebol em 2014 e as Olmpiadas de 2016. Isso acarretar no aumento da demanda por voos tanto internacionais quanto entre as sedes no caso da Copa. Ameaas: Evidente falta de infra-estrutura adequada e suficiente nos aeroportos brasileiros para atender a demanda crescente. Isso visto pelas constantes ondas de atrasos e cancelamentos de voos, principalmente prximo a feriados e datas crticas; O alto risco deste tipo de transporte, evidenciado pelos grandes acidentes ocorridos no Brasil a no muito tempo, exige do mercado um alto nvel de qualidade e confiabilidade para se manter competitivo; Mercado com altssima competitividade, principalmente pela posse das principais rotas e horrios em aeroportos. b) Anlise interna (foras e fraquezas) dos principais players: Gol Pontos Fortes: Reconhecida facilidade no atendimento ps-venda, melhor qualidade do check-in em aeroportos Pontos Fracos: Servio de bordo precrio, insuficiente conforto nas aeronaves TAM Pontos Fortes: timo atendimento on-line, bons servios de bordo e conforto nas aeronaves 8

Pontos Fracos: Dificuldades para cancelamento e remarcao de voos, omisso de informaes

7) Modelo das Foras Competitivas de Porter para o setor de aviaoEntrantes Potenciais: -Baixo potencial de novos entrantes -Barreiras para novos entrantes -Exigncias de capital -Complexidade operacional -Ordem poltico-legal - servios areos domsticos - limitao de 20% na participao de empresas estrangeiras no capital votante de empresas areas Concorrentes: -Alto grau de rivalidade, baixando os preos sem desqualificar o servio. -Aspecto paradoxal no transporte areo domstico de passageiros -Crnica crise econmico-financeira X boa taxa de demanda. Fornecedores: - Alto poder de negociao dos fornecedores. - Principais fornecedores - fabricantes de aeronaves e peas de reposio, bancos e empresas de leasing, fornecedores de combustveis, aeroportos e os sistemas de distribuio (Global Distribution Systems - GDS). - Fabricantes - concentrados - no havendo mais do que dois fabricantes para a mesma categoria de aeronaves. A aquisio de novas aeronaves requer alguns anos de antecedncia na colocao dos pedidos. Seu poder de barganha , portanto, muito grande. - Empresas de leasing - intermedirios entre os fabricantes e as empresas operadoras, comprando e alugando os avies s empresas areas. Setor menos concentrado do que o dos fabricantes de avies e tm um poder de barganha proporcionalmente menor do que os primeiros. - Fornecedores de querosene de aviao: somente Petrobrs e Shell. Poder de barganha enorme, pois setor do transporte areo no cliente importante e seu produto absolutamente essencial, no podendo ser armazenado pelo cliente. - Empresa aeroporturia importante no Brasil - somente a Infraero. Poder de barganha altssimo. - GDS - sistemas mundiais que fazem a conexo entre os sistemas de reservas das empresas areas e os terminais dos agentes de viagens. Poder de barganha vem sendo reduzido em virtude da gradual utilizao da internet, que possibilita o acesso direto do consumidor ao sistema de reservas. Compradores: - Alto poder de negociao dos compradores decorrente, principalmente, do aumento da concorrncia entre as empresas. - Consumidores finais comportamento de compra distintos 9

Passageiros viajando a negcios - Grandes empresas - Pequenas empresas Passageiros viajando por outros motivos - Consumidores intermedirios Operadores Consolidadores (ou agentes gerais) Agentes de viagens - Especializados em grandes contas corporativas - Especializados em pequenas contas e varejo. - Operadores - montam pacotes tursticos - grandes quantidades de passagens - Agentes de viagens vendem pacotes tursticos - Grandes empresas- detm as grandes contas corporativas - Pequenas empresas - Consolidadores - assumem os riscos de inadimplncia das pequenas agncias de viagens; renem muitos agentes de viagens com vendas individuais pouco expressivas, mas que, no seu conjunto, representam grandes valores de vendas. - Observaes - Operadores elevado poder de barganha - Consolidadores - elevado poder de barganha (em reduo internet e ticket less) - Pequenas agncias baixo poder de barganha (em reduo internet e ticket less) -Grandes agncias mdio poder de barganha (em reduo internet e ticket less) Substitutos: - Baixo nvel de ameaa de produtos e servios substitutos. - De forma geral, os produtos substitutos no ameaam seriamente as empresas areas. - Barateamento dos preos das tarifas areas - transporte por nibus rodovirios tem decrescido. - Transporte areo - tem se tornado substituto de outros produtos, notadamente o transporte coletivo rodovirio. - Tendncia de aumento em servios substitutos devido desenvolvimento das comunicaes e crise de ordem econmica mundial - empresas de vdeo conferncia. - Substituio da prtica presencial pela virtual nos negcios empresariais, diminuindo os custos e agilizando as negociaes.

8) Estratgias competitivas de Porter para os players do setorGol Liderana em custos: Estratgia de negcio de baixo-custo, baixa-tarifa (low-cost, low-fare) - Constante busca da otimizao de suas operaes - Pioneira nesse modelo estratgico no pas - Principais vantagens competitivas: reduo do custo operacional manuteno da qualidade do servio e segurana 10

aumento da eficincia e da produtividade reduo da tarifa TAM Diferenciao: No perodo de expanso da empresa, diferenciar-se pela excelncia operacional era essencial para conseguir aumentar o valor de sua proposta, construir sua marca e construir o seu espao no cenrio da aviao civil nacional. A TAM, em 1993, foi a pioneira em programas de milhagem, diferenciando-se por criar regras e simples: voe 10 vezes e ganhe uma e a no previso de uma cota de assentos para os passageiros que iriam adquirir suas passagens com pontos, uma garantia real do uso de pontos acumulados. Junto com isso, criou outras maneiras de se diferenciar atravs da oferta de servios: a criao de salas VIP em aeroportos-chave, o servio de bordo diferenciado incluindo, inclusive, happy hour e sorteios de prmios das empresas parceiras. Estas ferramentas, que melhoram a experincia de consumo se caracterizavam por uma proposta claramente diferenciada, pela qual valia a pena pagar um pouco mais. Observao importante ressaltar que atualmente as diferenas entre as estratgias destas empresas esto cada vez menores, com a Gol buscando diferenciao (adotando programas de milhagem, por exemplo) e a TAM buscando uma diminuio de seus preos.

9) ConclusoNeste trabalho, procuramos explorar os principais pontos da teoria de anlise estratgica para as principais empresas do setor de transporte areo de passageiros no Brasil, alm de apresentar um panorama atual do setor. Ficou evidente a forte competio no setor, apesar da indstria ser dominada por gigantes em termos de participao no mercado. Esta competitividade refletida na preocupao das organizaes de definir uma estratgia adequada. A anlise externa aponta boas oportunidades nos prximos anos com grandes eventos esportivos, mas o setor de aviao continua sendo um dos mais difceis de lidar com altas exigncias operacionais e poder de barganha de fornecedores. O setor de aviao civil se mostrou representativo no que tange a planejamento estratgico, sendo possvel encontrar uma diversidade de tipos de empresa e estratgias adotadas por estas. Da vem o interesse pelo seu estudo.

10) Bibliografiahttp://www2.anac.gov.br/arquivos/pdf/especializadas/regulares.pdf 11

http://www2.anac.gov.br/estatistica/anuarios.asp http://www.tam.com.br/b2c/vgn/v/index.jsp? vgnextoid=aaad09f1157f2210VgnVCM1000000b61990aRCRD http://www.voegol.com.br/pt-br/a-gol/quem-somos/missao-visao-evalores/paginas/default.aspx http://www1.folha.uol.com.br/mercado/940890-gol-compra-webjet-por-r-96milhoes.shtml http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=182870 http://www.mercadoeeventos.com.br/site/Noticias/view/78890 http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/compra-da-webjet-pela-golfica-para-o-ano-que-vem http://jeguiando.com/2008/08/08/comparativo-gol-tam/ http://maisadministracaoemfoco.blogspot.com/2009/04/planejamento-gol-linhaaereas.html

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