ANÁLISE E REDESENHO DO PROCESSO DE SUPRIMENTOS DE UMA USINA DE AÇÚCAR E ÁLCOOL: Um estudo de caso

DE AZEVEDO, Daniel H. Carrara1

AMORIN, Bruno Guimarães 2 PAULO, Márcio Luziano3

BORGES, Ana Lúcia Araujo4

BORGES, Bruno Souto s5

RESUMO: Nas empresas atuais o processo de suprimentos tem se mostrado cada vez mais presente, pois, a logística empresarial tem atingido as empresas que se mostram carentes de qualidade e eficiência em seus processos. Este estudo tem como objetivo geral desenhar, analisar, identificar as rupturas e propor melhorias para o processo de aquisição de materiais e serviços da empresa que é objeto de estudo, uma indústria produtora de açúcar e álcool localizada no Triângulo Mineiro, através da utilização de ferramentas de qualidade como o FMEA, Ishikawa e 5W2H, e enfim, redesenhá-lo, assim como medir os resultados atingidos por meio dos indicadores de desempenho. Neste estudo serão apresentados os métodos utilizados para coleta dos dados, análise e tratamento desses dados. Os resultados alcançados são observados ao longo do processo de redesenho do sistema, que ainda está em execução, contudo, muitos dados consistentes são apresentados como, indicadores de desempenho, percentuais de redução de custos e despesas e aumento de qualidade no processo como um todo. Concluindo o estudo, pode-se afirmar que o processo de redesenho, aliado à ferramentas de qualidade permitem possibilidades de redução de custos, melhorias significativas em seus processos e vantagem competitiva, a partir do foco em resultados. Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Setor sucroalcooleiro. Ferramentas de qualidade. ABSTRACT: Companies in the current procurement process has proved more and more present, because the logistics business has hit businesses which are lacking in quality and efficiency in their processes. This study’s general objective is to design, analyse, identify disruptions, and propose improvements to the process of purchasing materials and services company that is the object of study, an industry that produces sugar and ethanol located in the Minas Triangle, through the use of tools quality such as FMEA, Ishikawa and 5W2H, and finally, redraw it, and measure the results achieve through performance indicators. This study will present the methods used for data collection, analysis and processing. The results are observed throughout the process of resigning the system, which is still running, however, most consistent data are presented as performance indicators, percentage of reduction of costs and expenses and increase quality in the process as a whole. Completing the study, it can be said that the process of redesign, coupled with quality tools allow opportunities for cost reduction, significant improvement in its processes and competitive advantage, from the focus on results. Key words: Supply chain. Alcohol sector. Quality tools.

1 Daniel Humberto Carrara de Azevedo: Professor Especialista no Instituto Luterano de Ensino Superior – ULBRA. E-mail: dhcarrara@gmail.com. 2 Bruno Guimarães Amorim: Especialista em Logística Empresarial pela Faculdade Pitágoras de Uberlândia. E-mail: brunoguimas@yahoo.com.br 3 Márcio Luziano Paulo: Professor Especialista da União Educacional de Minas Gerais – UNIMINAS. E-mail: marcioluziano@uol.com.br 4 Ana Lúcia Araujo Borges: Professora Mestre do Instituto Luterano de Ensino Superior – ULBRA. E-mail: analab@dirbi.ufu.br 5 Bruno Souto Borges: Professor Especialista no Instituto Luterano de Ensino Superior –ULBRA. E-mail: prof.brunosb@gmail.com

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1 INTRODUÇÃO

O processo de aquisição, que é um subprocesso do departamento de suprimentos, é iniciado quando há necessidade de algum material ou serviço para os departamentos, equipamentos e colaboradores de uma empresa. Assim, uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode, além de reduzir os custos excedentes, proporcionar um maior nível de serviço aos clientes internos e externos, tornando-a extremamente competitiva. Contudo, muitas das organizações existentes no mercado atual não percebem a importância desse processo, e muitas vezes vêem seus lucros se esvaindo, ou seja, perdem a oportunidade de deixar de gastar e assim, maximizar seus resultdos, enfim, elas não conseguem identificar o gargalo. Necessitam de uma Gestão da Cadeia de Suprimentos.

A justificativa de um estudo como o proposto é porque a empresa precisa otimizar seu processo de aquisição de materiais e serviços, a partir da análise e redesenho de seu processo.

O objetivo geral consiste em desenhar, analisar, identificar as rupturas e propor melhorias para o processo de Aquisição de Materiais e Serviços da empresa que é objeto de estudo, uma indústria produtora de açúcar e álcool. Os objetivos específicos são os seguintes: elaborar o desenho do processo de aquisição de materiais e serviços; analisar o desenho e identificar as rupturas; classificar, utilizando a técnica de qualidade FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), em português, Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial, o impacto dessas rupturas para o processo e para toda a organização; definir os indicadores de desempenho; propor, por meio de planos de ação, a resolução dessas rupturas; acompanhar o andamento dos planos de ação; verificar o ganho financeiro obtido com a minimização das rupturas e enfim, apresentar o processo redesenhado com todas as melhorias previstas.

O método de abordagem utilizado foi o indutivo, aliado ao estatístico, ao quantitativo e ao qualitativo, pois, como afirma Christopher (2002), os custos logísticos não são transparentes, tampouco fáceis de medir. Por isso, foi necessária uma análise intensa sobre os dados já existentes do processo de suprimentos da empresa em questão. As técnicas de coleta de dados de observação direta extensiva, como indica Marconi e Lakatos (2001), foram:

i. Desenho do Processo, no qual foi reunido um representante de cada área da empresa envolvida diretamente no processo de suprimentos da mesma para mapear o mesmo através de fluxograma;

ii. Formulário de identificação dos pontos críticos do processo; foi elaborado por meio de um Brainstorming4 estruturado, onde os participantes responderam às questões previamente definidas, ou seja, escolheram uma das alternativas;

iii. Diagramação dos Ishikawas5, que após definição dos pontos críticos na etapa anterior, os participantes, em grupos, conforme Matos (2004) estruturaram hierarquicamente as causas de determinado problema, no caso, os pontos críticos. Assim “As causas que geram um efeito são agrupadas utilizando 6M: máquina, método, meio-ambiente, material, medidas e mão de obra, para identificar as causas de um efeito ou problema.” (SARRIÉS, 2004 apud MATOS, 2004);

4 Termo emprestado do inglês ("tempestade de idéias") utilizado normalmente nas áreas de relações humanas e publicidade. É uma técnica desenvolvida para explorar a criatividade do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos. Fonte: < http://www.dicionarioinformal.com.br/> 5 O Diagrama de Ishikawa também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, é utilizado para buscar origens das não conformidades e suas inter-relações em um processo (Montgomery, 1985 apud MATOS, 2004).

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iv. Formulário de Indicadores de Desempenho, que trata da elaboração de uma relação com os pontos críticos que podem ser monitorados e que a eficiência do processo depende do cumprimento desses índices.

Este artigo contempla informações essenciais para qualquer empresa com o intuito de avaliar as variáveis qualitativas e quantitativas com objetivo de otimizar as operações realizadas e de ampliar os contatos para fortalecer sua carteira de fornecedores. Na seqüência, expõem-se os seguintes tópicos: a revisão bibliográfica, o estudo de caso com os resultados e, finalmente, a conclusão.

2 REVISÃO DA LITERATURA

A revisão literária aborda os temas centrais do estudo, que são: logística empresarial, gerenciamento da cadeia de suprimentos e a ferramenta de identificação e análise de falhas, denominada FMEA.

2.1 LOGÍSTICA

A logística é praticada por muitos povos desde as civilizações antigas, onde na maioria das vezes as aldeias produziam além do que conseguiam consumir e havia necessidade de armazenar o excesso. Por outro lado, haviam peculiaridades nos costumes de cada aldeia ou cidadela e alguns produtos produzidos por uma aldeia às vezes não era encontrada em outra. Percebeu-se então uma possibilidade de apoveitamento desses materiais que ficavam estocados e na maioria das vezes eram deteriorados; associado às necessidades diversas de cada povo e cada aldeia, iniciaram-se as permutas, e para que essas acontecessem foram necessárias operações de transporte, negociação, compra e venda de materiais e armazengem de insumos e produtos acabados, a essas operações Ballou (2001) denomina Logística.

Com a revolução industrial no século XIX e consequentemente a concretização do capitalismo, os cidadãos que outrora passavam desapercebidos pelas organizações, passaram a se situarem no centro de suas atenções. Conforme explica Ballou (2001), essa série de mudanças ocorridas no séculos XIX, fez com que as empresas voltassem os olhos para os cidadãos, que então passaram a ser chamados de clientes. Assim, a logística já começou a ganhar espaço nas empresas e na vida das pessoas, mesmo que desapercebida, pois como Ballou (2001) define logística:

É o processo de planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (BALLOU, 2001, p. 21).

2.2 SUPRIMENTOS E GERENCIAMENTO DA CADEIA

As empresas a todo o momento necessitam suprir suas necessidades. Para que se possa produzir algo, são necessários insumos, maquinários, mão-de-obra e etc. O departamento de suprimentos é aquele responsável pelo abastecimento de materiais da firma. Assim, “o suprimento abrange a compra e a organização da movimentação de entrada de

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materiais, peças e de produtos acabados dos fornecedores, para as fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo.” (BOWERSOX, 2001, p. 45)

Pires (2004) define que, para o Supply Chain Council6, uma Supply Chain (SC) abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor, até o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos definem esse esforço que são: planejar (plan), abastecer (source), fazer (make) e entregar (delivery).

Ainda Pires (2004) relata que alguns autores da área preferem utilizar a expressão rede de suprimentos (supply network) ao invés de cadeia de suprimentos (Supply Chain), considerando que a cadeia não é simplesmente um elo entre fornecedores com tratamento um a um, mas sim uma rede de trabalho com múltiplos negócios e relacionamentos, podendo então ser tratado nos próprios clientes internos da organização.

Assim, para Pires (2004), embasado no Global Supply Chain Fórum (GSCF), pode-se definir que: Supplay Chain Managemment (SCM) é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders7.

Com tantas vantagens competitivas, Pires (2004), visualiza a SCM como uma filosofia gerencial, no qual a integração das áreas envolvidas se torne participantes de todo processo logístico e que os objetivos se tornem comuns entre as áreas, fazendo com que haja uma sincronia mútua entre as partes, agregando valor ao cliente final. 2.3 MÉTODOS FMEA E ISHIKAWA

Para se elaborar projetos, é necessário planejar os meios que serão colhidas informações pertinentes ao mesmo. Para Kyan (2001) apud Matos (2004), os benefícios da medição de desempenho podem surgir antes que os indicadores gerem as primeiras informações, pois o processo de desenvolvimento promove uma ampla visão da empresa e do seu ambiente, que resulta em um importante passo para a melhoria do desempenho global do negócio. O ato de medir o desempenho é um processo de negociação de interesse entre os Stakeholders da organização. A análise dos indicadores é um importante exercício para a identificação dos problemas na empresa.

Matos (2004), usa métodos para gerenciar o processo de tomada de decisão, como por exemplo: FMEA e Diagrama de Ishikawa, no intuito de combater essas falhas.

2.3.1 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

Segundo Moura (2000) apud Matos (2004), FMEA é: Análise de Modo e Efeito de

Falha Potencial, e foi desenvolvido pelas grandes empresas dos EUA no setor automobilístico como: Chrysler, Ford e General Motors para identificar e ajudar a eliminar problemas potenciais.

Para Moura (2000) apud Matos (2004), o FMEA deve ser uma ação “antes do evento”, e não um exercício “após o fato”. A FMEA pode reduzir e eliminar falhas no processo antes que crie um problema ainda maior. A técnica aplicada corretamente é um processo interativo e que nunca acaba.

6 The Supply Chain Council <http://www.suplly-chain.com> 7 Palavra relativamente nova no mundo empresarial que representa o grupo de interessados no sucesso do negócio, como os proprietários, acionistas, funcionários, prestadores de serviços, beneficiários da renda e dos impostos gerados pelo negócio etc.

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Matos (2004), é enfática ao expor que todo processo realizado dentro da empresa é formado por um conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos, e o FMEA entra para identificar estes possíveis erros e analisar qual o impacto causado por estas falhas do produto ou processo, afim de corrigir através de planos de ação elaborados pela própria empresa.

Conforme exposto por Teng & Ho (1996) apud Matos (2004), a técnica FMEA pode ser resumida em três passos: o primeiro identifica o potencial do modo de falha, o segundo é o efeito que essa falha pode causar e o terceiro identifica o quanto a falha pode afetar o funcionamento do produto.

Para cada falha apontada é necessário atribuir índices de ocorrência, severidade e detecção, atuando numa escala de 1 a 5 dá para perceber quais pontos são mais críticos afim de corrigi-los primeiramente de acordo com o grau de importância.

Ainda Matos (2004) define o critério ocorrência como sendo a freqüência de falhas. Já o índice de severidade reflete a gravidade do efeito da falha sobre o cliente. E o índice de detecção avalia a probabilidade de a falha ser detectada antes do produto chegar ao cliente.

Segundo Matos (2004) após ter realizado estes critérios, o próximo passo é a avaliação das estimativas e o cálculo dos índice de risco que é feito pela multiplicação dos três indices.

Índice de Risco (IR)= Ocorrência(O) x Severidade(S) x Detecção(D)

2.3.2 Método Ishikawa

O Diagrama de Causas e Efeitos ou Diagrama de Ishikawa é uma relação entre o processo e o resultado do mesmo, esclarece Vieira (1999), em que esta ferramenta é utilizada para minimizar ou excluir falhas durante a operação, conforme visualizado na figura 1.

Segundo Werkema (2006) a Espinha de Peixe, como também é conhecida, deve ser passada por seis etapas: i) Definir a característica da qualidade ou problema a se analisado. ii) Relacionar dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas primárias que afetam as características da qualidade ou o problema definido no item 1. iii) Relacionar como espinhas médias, as causas secundárias que afetam as causas primárias. iv) Relacionar as espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam as causas secundárias. v) Identificar no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais significativo sobre a característica da qualidade ou problema. vi) Registrar outras informações que devem constar no diagrama: título, data da elaboração do diagrama, responsáveis pela elaboração do diagrama.

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Figura 1: Diagrama de Ishikawa Fonte: Vieira (1999) apud Matos (2004)

Para se ter um resultado positivo, Werkema (2006) cita o PDCA, que é uma ferramenta de qualidade capaz de gerenciar e auxiliar ao responsável pela tomada de decisão dentro de qualquer organização. O PDCA é conhecido como um ciclo de processos onde um indivíduo ou um grupo deles necessita Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar) e Action (agir). Para Werkema (2006) é o mesmo que identificar o problema, definir metas, colocar em prática, verificar o andamento e mensurar resultados. 3 ESTUDO DE CASO 3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Este estudo foi feito através do atual processo de aquisição de materiais e serviços, análise e redesenho desse processo de uma indústria produtora de açúcar e álcool, situada no Triângulo Mineiro, no município de Araporã-MG, que faz fronteira com os municípios de Tupaciguara, Centralina, Canápolis e Monte Alegre ainda em Minas Gerais, e com o município de Itumbiara do Estado de Goiás; no período de julho de 2008 a agosto de 2009.

A empresa opera com sua unidade matriz e não possui filiais produtivas. A empresa tem como matéria prima a cana de açúcar, que é colhida via processo manual e mecanizado e tranportada para a empresa por meio do modal rodoviário. A empresa processa em média sete mil toneladas de cana por dia, o que resulta na produção de onze mil sacas de açúcar ao dia e trezentos e quarenta metros cúbicos de álcool etílico anidro e hidratado por dia, totalizando durante toda a safra um milhão e novecentos mil sacas e sessenta e oito mil metros cúbicos respectivamente. A empresa trabalha em dois períodos distintos que merecem ser destacados: safra e entre-safra. O período de safra abrangem em torno de 8 meses, geralmente entre abril e novembro e o de entressafra 4 meses, de dezembro a março.

Para realização do estudo, avaliou-se o processo de aquisição de materiais e serviços da referida empresa, a qual tem como responsável pelo processo em questão o setor de Suprimentos e são contracenantes a ele os departamentos: financeiro, informática, controle orçamentário, recursos humanos, agrícola, manutenção automotiva e industrial.

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3.2 O PROCESSO DE SUPRIMENTOS ANTES DAS ALTERAÇÕES

No início das atividades de desenho e mapeamento de falhas no atual processo da empresa, o departamento de suprimentos contava com um quadro de aproximadamente 30 colaboradores, dos níveis operacional, estratégico, de análise e coordenação. Suas principais atividades são: processamento de pedidos, negociações de compras, negociação e elaboração de contratos, recebimento de materiais, lançamento de notas fiscais, estocagem e controle de materiais no estoque, entrega aos clientes internos, expedição, coleta de materiais junto aos fornecedores e follow-up (acompanhamento) de compras. Todas essas atividades são visualizadas no fluxograma apresentado no apêndice A.

O departamento de suprimentos possui clientes internos, que são aqueles que recebem o produto de seus processos, e esses, devem ser o foco principal do setor, contudo, esses mesmos clientes algumas vezes alertavam informalmente que haviam algumas rupturas no processo, tais como: atraso no processamento de pedidos e na entrega de materiais, falhas em alguns métodos de estocagem, a rotina de aprovação durante o processo era demasiadamente burocrática e redundante, o controle de saída de materiais também possuia fallhas entre outros.

Assim, a diretoria da empresa, desejou conhecer o processo de suprimentos de uma forma mais específica e analisar a existência de pontos críticos nele. Para isso, foi constituída uma equipe e contratada uma empresa terceirizada para prestar consultoria no trabalho de análise desse processo. O fruto dessa primeira etapa do trabalho está demostrado no Apêndice A, onde se desenhou o fluxograma de trabalho atual para identificar os pontos críticos e rupturas no processo. 3.3 A IDENTIFICAÇÃO DAS FALHAS

A próxima estapa do trabalho foi a identificação dos pontos críticos, que são aqueles que podem causar rupturas em todo o processo de suprimentos. Para a identificação desses pontos críticos, aconteceram reuniões com freqüência de duas vezes na semana, durante aproximadamente um mês, com os colaboradores do nível de supervisão, lideranças, analistas, compradores e pessoal da área de informática e demais departamentos ligados ao suprimentos, utilizando-se a técnica de "Brainstorming, não estruturado" onde todos os participantes opninam livremente. Sarriés (2004) apud Matos (2004) relata que no uso desse tipo de ferramenta os participantes são livres para contribuir com suas idéias, enquanto no "Brainstorming estruturado" essas idéias são colocadas em sequência determinada. Ainda Campos (2004) esclaresce que essa técnica faz com que os participantes fiquem menos constrangidos e assim contribuam mais.

Após a identificação dos pontos críticos do processo utilizou-se o FMEA, onde foram relacionados esses pontos em ordem aleatória, logo os participantes da reunião de votação começaram a pontuar cada item desse processo em relação a sua potencial falha. Para isso, realizou-se uma análise quanto à ocorrência, severidade e detecção, com base na escala de 1 a 5, conforme indica Matos (2004).

Em seguida, foi elaborada uma planilha que contém as atividades do processo, os pontos críticos, as pontuações para ocorrência, severidade e detecção e o índice de risco (IR), sendo esse último o produto dos três fatores anteriores que foram valorados pelos participantes da reunião de votação, na Tabela 1 são exemplificadas as cinco falhas que obtiveram o IR de maior valor.

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Tabela 1: Os cinco maiores Índices de Risco do processo

Atividade (Processo) Podemos melhorar corrigindo o(s): Ocorrência Severidade Detecção IR Departam

ento

Cadastro de Materiais Cadastro incompleto 4 4 5 80 Materiais

Conferência de material e Atendimento ao Usuário

Não existe controle de qualidade no Recebimento Físico de Materiais 4 4 5 80 Materiais

Entrada de nota fiscal Nota Fiscal em "mãos erradas" 3 5 5 75 Materiais

Follow Up Atraso na entrega do material (Cof. Receb. OC) Impunidade 4 4 4 64 Compras

Follow Up Dificuldade de execução do follow-up 4 4 4 64 Materiais e Compras

Fonte: Dados da Empresa.

Logo após a definição dos pontos críticos de falhas, outra reunião foi realizada com o grupo de redesenho e também foram convidados outros colaboradores diretamente ligados às atividades do suprimentos. Nessa reunião, foram desenhados os Diagramas de Ishikawa onde no retângulo designado ao efeito foram inseridos os problemas ou pontos críticos identificados no fluxograma do Apêndice A e na Tabela 1.

Para o preenchimento do Ishikawa foram considerados os 6M’s, que são método, material, mão-de-obra, meio ambiente, máquina e medidas, conforme visualizados na figura 1. A cada ponto crítico do processo, os participantes da reunião percorreram cada M questionado entre eles se para aquele efeito havia problemas de mão-de-obra, por exemplo, se para o efeito de cadastro imcompleto (tabela 1) faltava uma pessoa para fazer esse cadastro, ou se exisitia a pessoa mais faltava treinamento e assim por diante. Todas essas ramificações, os M’s, convergem para a causa principal ou efeito.

Seguidas todas essas etapas, as causas responsáveis por gerar as falhas foram monitoradas utilizando os indicadores de desempenho. Esse indicadores foram definidos em algumas reuniões mais restritas entre os coordenadores do projeto e a empresa terceirizada responsável pela consultoria do projeto, eles são constituídos pelos parâmetros presentes ao longo do fluxo de trabalho e que, sua variação, pode influenciar nos resultados e nas metas do processo redesenhado.

Em paralelo, foram elaborado os planos de ação. Esses planos constituem a etapa "P" do ciclo PDCA, onde os problemas são identificados, as metas são definidas e os planos de ação elaborados para concretização dessas metas.

4 RESULTADOS

O processo de Redesenho do Suprimentos da referida empresa ainda está em

andamento e vários resultados ainda serão percebidos, contudo, os objetivos desse estudo foram atingidos. De início, pode-se afirmar que o processo foi desenhado, analisado, identificadas as rupturas, as melhorias propostas e os indicadores de desempenho criados, de acordo com os objetivos firmados. O desenho do processo antigo de suprimentos pode ser visualizado no apêndice A assim como os pontos críticos (rupturas) nele identificados e destacados. As melhorias propostas, os planos de ação, podem ser visualizadas através da Tabela 2, eles caracterizam as informações colhidas durante o trabalho que foram reunidas

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para que as ações corretivas fossem executadas e se pudesse perceber qual o impacto no sistema como um todo.

Tabela 2: Exemplos de Planos de Ação

Atividade Efeito IR 6M Causa Ação Responsável Observação - 3W

Data Limite Status

Cadastro de Materiais

Cadastro incompleto 80

Mat

Falta sistema especializado em cadastro

Implantar um Sistema especializado em cadastros de materiais.

Coordenador

- Fazer cotação do Sistema; - Solicitar aprovação da Diretoria; - Implantar sistema.

31/3/2010 Não Iniciado - No prazo

Conferência de material e Atendimento ao Usuário

Nãoo existe controle de qualidade no Recebimento Físico de Materiais

80 Maq

Não existe equipamento para controle (balança de precisão, talha, etc)

Adquirir equipamentos para Recebimento de Materiais

Adm. Materiais

- Fazer cotação; - Emitir solicitação de compra; - Instalar equipmentos.

28/2/2010 Não Iniciado - No prazo

Entrada de nota fiscal

Nota Fiscal em "mãos erradas" 75 MA

Portaria 3 é unificada p/ entrada de caminhões de cana , 3º e funcionários.

Reativar a Portaria 002 para Recebimento de NF, Fornecedores com carros leves e carros de funcionários

Supervisor Segurança

- Fazer mudança de portarias. 1/2/2009 Concluído

Entrada de nota fiscal

Nota Fiscal em "mãos erradas" 75 Mat

Software p/ liberação de entrada não atende.

Adequar o Software de Liberação de Pesagem para entrada de Veículos em Geral, Inclusive fornecedores

Supervisor de TI

- Identificar falhas e solicitar melhorias; - Testar.

28/2/2009

Em andamento - Em atrazo

Fonte: Dados da empresa.

Na elaboração dos planos de ação, foi utilizada a ferramenta da qualidade 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much) em português, 4Q1POC (Quem, Quando, o Que, Quanto Custa, Por quê, Onde e Como), onde todas essas perguntas deveriam ser respondidas para que o Plano de Ação fosse confeccionado.

Assim, criados os Planos de Ação e distribuídos para os responsáveis, foram criados os indicadores de desempenho, ou seja, os índices numéricos e percentuais para se medir quais resultados estão sendo atingidos com todas as mudanças e execução dos planos de ação. As principais variáveis desses indicadores são: índice, o indicador em si, medida (percentual, horas, reais e etc), as contantes atuais da empresa, os números de Benchmarking8 interno e os números de Benchmarking externo assim como a meta proposta.

Cada indicador impacta em um problema encontrado no desenho do suprimentos, o que nos ishikawas são chamados de “efeitos”. Problemas (efeitos), que podem ser visualizados no apêndice A, no final da legenda elencados como “pontos críticos”.

Através do redesenho do processo, tem como resultado o Apêndice B, podem ser destacados alguns ganhos significativos para a empresa, como por exemplo: mudança na estrutura de pessoal do setor. Foi detectado um remanejamento de 20% no quadro de pessoal, o que representa 6 pessoas em diversos níveis do organograma. Outro resultado pertinente foi a integração do departamento de compras ao departamento de tráfego, sendo esse último criado a partir dos estudos realizados ao longo do processo, brainstormings entre outros. Esse departamento de tráfego tem trazido à empresa a confirmação da necessidade de criação de uma área de logística. Através do processo de redesenho, vários estudos de viabilidade foram

8 Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Fonte: <http://www.guiarh.com.br/>

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elaborados, com levantamento dos custos necessários para melhorias físicas no setor, construção de prédios e etc.

A criação de várias normas de procedimentos (NP) e procedimentos operacionais padrão (POP) escritos e documentados junto ao departamento de qualidade da empresa também merece ser destacados como resultado do redesenho do processo. Melhorias no software ERP - Enterprise Resource Planning - utilizado pela empresa podem ser destacadas, pois no redesenho do Apêndice A pode-se visualizar que esse apresentava pontos críticos no fluxo.

Enfim, muitos resultados intangíveis poderiam ser discorrido exaustivamente ao longo desse estudo, pois todos esses resultados são perceptíveis no setor de suprimentos da empresa, o que traz aos processos relacionados a esse setor qualidade de trabalho e satisfação dos colaboradores a ele ligados assim como aos acionistas.

5 CONCLUSÃO

No presente estudo foram apresentadas as ferramentas utilizadas no mapeamento,

análise, desenho e redesenho do processo de suprimentos de uma empresa produtora de açúcar e álcool.

Por meio dos objetivos específicos foi elaborado o desenho do processo de suprimentos da empresa e redesenho do mesmo através de análises, estudos de viabilidade, reuniões participativas de vários atores do processo assim como identificação e priorização das rupturas do mesmo. Vale destacar, que existem limitações no estudo devido aos resultados intangíveis não poder ser transcritos, embora sejam percebidos por toda a empresa.

A execução dos planos de ação ainda está em andamento, assim, muitos resultados desse trabalho serão constatados futuramente. A mudança cultural exigida em processos como este, demandam um certo tempo, contudo, quando ela se concretiza, os resultados são extremamente recompensadores.

Enfim, fica constatado que as ferramentas de qualidade e melhoria de processo são perfeitamente aplicáveis em processos de suprimentos e aquisição de materiais de indústrias produtoras de açúcar e álcool, assim como pode ser adaptado a outros processos de outras empresas; e que os resultados são no mínimo satisfatórios. Com muito trabalho, dedicação e perseverança a equipe de redesenho de processo da empresa conseguiu, embora parcialmente, atingir grande parte das metas propostas. 6 REFERÊNCIAS

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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia. 8. ed. Belo Horizonte: Indg Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. 266 p.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias

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para redução de custos e melhoria dos serviços. Tradução Francisco Roque Monteiro. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 236 p.

CHRYSLER CORPORATION; FORD MOTOR COMPANY; GENERAL MOTORS CORPORATION. Análise de modo e efeitos de falha potencial (FMEA) . Tradução de: MOURA, C. et al. [S.l.: s.n.] 2000. 44 p. Tradução de: Analysis Techniques System Reliability Procedure for Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)

MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projetos e relatório, publicações e trabalhos científicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 135 p.

MATOS, Roselaine B. 2004. Indicadores de desempenho para o beneficiamento de madeira serrada em empresas de pequeno porte: um estudo de caso. [Dissertação]. Piracicaba, SP : Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, Universidade de São Paulo, 2004. p. 100.

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SARRIÉS, G. A.; LAI REYES, A. E; VICINO, S. R. 2004. Qualidade total: diagrama de causa e efeito. Disponível em: <http://www.esalq.usp.br/qualidade>. Acesso em: 13 jun. 2009.

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WERKEMA, Maria C.C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Werkema Editora Ltda., 2006. 302 p.

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APÊNDICE A – Desenho do processo de Suprimentos da empresa em questão antes das mudanças feitas pelo estudo

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Legenda – Pontos críticos do desenho Item Pontos críticos (rupturas) s5 Falta de conhecimento do usuário da real necessidade s6 Cadastro incompleto e/ou incorreto s7 Falta precisão e rapidez no cadastro s8 Cadastro engessado s9 Requisição Manual s10 Demora na aprovação da requisição s11 Arquivar eletronicamente a RQ - Requisição - (pendentes de aprovação) s12 Deficiência na avaliação de fornecedores s13 Operacionalização excessiva dos compradores s14 Demora na aprovação da OC (Ordem de compra) s15 Desconhecimento do aprovador de alguns materiais s16 Atraso na entrega do material (Conferência no recebimento da OC) Impunidade s17 Possiblidade de trocar o fornecedor da OC s18 Nota Fiscal em "mãos erradas" s18 Notas Fiscais extraviadas s18 Distorção no custo (utilização do material em um mês e lançamento da NF em outro) s19 Autorização de divergências pelo comprador s20 Não atendimento do usuário (material em desacordo com o pedido) s21 Atraso no fechamento da contabilidade s22 Possiblidade de trocar o fornecedor da OC s23 Atraso na finalização pelos almoxarifados s24 Não existe controle de qualidade no Recebimento Físico de Materiais s25 Demora da Conferência do material pelo usuário s26 Materiais Comprados e não retirados no Almoxarifado s26 Demora da retirada de Mercadorias recebidas (aplicação direta -cc)

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APÊNDICE B – Processo de Suprimentos da Empresa redesenhado

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