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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Gracieli Lunkes
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ANÁLISE DO USO DOS CANAIS
ALTERNATIVOS DO BANCO BANRISUL
Administração de Marketing
ITAJAÍ (SC)
2009
2
Gracieli Lunkes
TRABALHO DE CONCLUSÃO
ANÁLISE DO USO DOS CANAIS
ALTERNATIVOS DO BANCO BANRISUL
Trabalho de Conclusão desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
Os meus sinceros agradecimentos
à minha família, que é minha base e a quem devo
esta conquista, meus amigos e colegas de
trabalho, que não mediram esforços ao
colaborarem para a execução deste trabalho.
4
É muito melhor arriscar coisas grandiosas,
alcançar triunfo e glória, mesmo expondo-se à
derrota, do que formar fila com os pobres de
espírito, que não gozam muito e nem sofrem
muito, porque vivem na penumbra cinzenta de
quem não conhece nem vitória nem derrota.
Theodore Roosevelt
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Gracieli Lunkes
b) Área de estágio
Administração de Marketing
c) Supervisor de campo
Gilson Guedes de Oliveira
d) Orientador do estágio
Prof. Ricardo Boeing da Silveira
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A.
b) Endereço
Rua Alvin Bauer n° 255, Balneário Camboriú - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Marketing de Serviços
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Gilson Guedes de Oliveira - Gerente Geral
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 01 de junho de 2009
A empresa BANRISUL AG. BALNEÁRIO CAMBORIÚ, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica
GRACIELI LUNKES.
_______________________________
Gilson Guedes de Oliveira
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RESUMO
O mercado bancário vem intensificando a busca pela superação nos serviços, exigindo das instituições simplificação nos processos para aumentar seu lucro atendendo as necessidades dos consumidores, que querem economizar tempo e garantir qualidade de vida. O presente estudo tem como objetivo descrever os aspectos facilitadores e dificultadores na utilização dos canais alternativos e tradicionais de uma agência bancária na cidade de Balneário Camboriú, a fim de sugerir soluções para incentivar seu uso. Para atender os objetivos propostos foi feita uma pesquisa quantitativa com 400 clientes, pessoas físicas e jurídicas, e uma entrevista com duas gerentes de contas para analisar qualitativamente o uso dos canais alternativos e identificar ações para incentivar tal fato. Os dados quantitativos foram tabulados e interpretados e as entrevistas foram analisadas e apresentadas, traçando um paralelo entre as respostas de ambas as partes. Através dos resultados obtidos foi possível conhecer o perfil dos usuários dos serviços, seus principais interesses e seu relacionamento com as ferramentas de auto-atendimento. Descobriu-se que os clientes não fazem uso efetivo do Internet Banking, e que a insegurança na execução dos processos e a carência de um relacionamento com os funcionários dificultam a independência dos clientes, ocasionando excesso de público dentro da agência. Porém o caixa eletrônico é bem aceito, contribuindo para os objetivos da gerência. Concluindo, os resultados permitiram identificar os pontos fortes e fracos do auto-atendimento bem como propor soluções que possam incentivar seu uso, reduzindo os custos da agência e criando um novo perfil na prestação de serviços. PALAVRAS-CHAVE: marketing, auto-serviços, bancos.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 - Tipo de cliente.......................................................................................... 42
Gráfico 2 - Sexo dos clientes....................................................................................... 43
Gráfico 3 - Idade dos clientes...................................................................................... 43
Gráfico 4 - Escolaridade dos clientes.......................................................................... 44
Gráfico 5 - Estado civil dos clientes............................................................................ 45
Gráfico 6 - Renda dos clientes.................................................................................... 45
Gráfico 7 - Ocupação dos clientes............................................................................... 46
Gráfico 8 - Freqüência do uso Home Banking............................................................ 49
Gráfico 9 - Freqüência do uso do Office Banking...................................................... 50
Gráfico 10 - Freqüência do uso do Banrifone............................................................... 51
Gráfico 11 - Freqüência do uso do caixa eletrônico...................................................... 52
Gráfico 12 - Freqüência do uso do caixa da agência..................................................... 53
Gráfico 13 - Volume de auto atendimento de 06/2007 a 06/2008................................ 54
Gráfico 14 - Freqüência do uso do débito em conta..................................................... 55
Gráfico 15 - Disponibilidade de serviços através de métodos alternativos................... 55
Gráfico 16 - Instrução sobre o uso do auto-atendimento.............................................. 56
Gráfico 17 - Preferência pela agência- Internet não segura.......................................... 57
Gráfico 18 - Preferência por atendimento personalizado.............................................. 57
Gráfico 19 - Principal razão para ir até a agência......................................................... 58
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Aspectos facilitadores................................................................................ 59
Quadro 2 - Aspectos dificultadores.............................................................................. 60
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
1.1. Problema de Pesquisa/Justificativa................................................................. 14
1.2. Objetivos do trabalho........................................................................................ 14
1.3. Aspectos metodológicos..................................................................................... 15
1.3.1. Caracterização do trabalho de estágio................................................................. 15
1.3.2. Contexto e participantes da pesquisa.................................................................. 16
1.3.3. Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.............................................. 17
1.3.4. Tratamento e análise dos dados........................................................................... 18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................... 19
2.1. Administração.................................................................................................... 19
2.2. Marketing........................................................................................................... 20
2.3. Composto mercadológico.................................................................................. 22
2.4. Marketing de serviços....................................................................................... 23
2.5. Marketing bancário........................................................................................... 26
2.5.1. Serviços bancários............................................................................................... 27
2.5.2. A qualidade nos serviços bancários.................................................................... 31
2.6. Comportamento do consumidor...................................................................... 32
2.7. Tecnologia da informação................................................................................ 36
2.7.1. A tecnologia nos sistemas bancários................................................................... 39
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO................................. 40
3.1. Caracterização da empresa.............................................................................. 40
3.1.1. Responsabilidade social...................................................................................... 40
3.1.2. Clientes................................................................................................................ 41
3.1.3. Missão, Visão e Valores..................................................................................... 41
3.1.4. Grupo Banrisul.................................................................................................... 41
3.2. Resultados da pesquisa..................................................................................... 42
3.2.1. Perfil psicográfico dos clientes........................................................................... 42
3.2.2. Percepção da Gerência de contas Pessoa Física e Jurídica................................. 46
12
3.2.3. Percepção dos clientes com relação ao uso dos canais tradicionais e
alternativos.......................................................................................................... 48
3.2.4. Aspectos facilitadores na utilização dos canais alternativos e tradicionais do
Banco Banrisul.................................................................................................... 59
3.2.5. Aspectos dificultadores na utilização dos canais alternativos e tradicionais do
Banco Banrisul.................................................................................................... 60
3.2.6. Avaliação das diferenças entre os aspectos facilitadores e dificultadores na
utilização dos canais alternativos e tradicionais do Banco Banrisul................... 60
3.2.7 Sugestão de soluções........................................................................................... 61
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 63
4.1. Conclusões.......................................................................................................... 63
4.2. Sugestões para trabalhos futuros..................................................................... 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................... 65
APÊNDICE...................................................................................................................... 69
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO................................................ 73
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................................................................ 74
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1 INTRODUÇÃO
Os consumidores modernos estão cada vez mais exigentes em relação aos serviços que
as instituições bancárias oferecem, principalmente tendo em vista que a rotina das pessoas
está acelerada, e tudo o que elas querem é economizar tempo e garantir mais qualidade de
vida. É por essa razão que todo esforço é pouco para satisfazer essa categoria. E toda a
organização que busca um espaço no mercado competitivo de hoje procura estar em constante
aprimoramento de seus serviços para corresponder às necessidades das pessoas.
As técnicas administrativas vêm através dos tempos auxiliarem as organizações na
difícil tarefa de oferecer o melhor serviço no menor tempo, através de pesquisas e
experiências vividas no mundo corporativo. Aliando teoria e prática é possível estabelecer um
padrão de qualidade capaz de satisfazer o mais exigente dos consumidores.
O mercado bancário vem se desenvolvendo muito nos últimos trinta anos, nos quais
enfrentou vários períodos de desestabilização econômica e a proliferação de bancos privados
e agências de crédito, o que é visível nos atualmente. Com o advento da tecnologia da
informação a concorrência ficou ainda mais acirrada, e a busca pela superação nos serviços se
intensificou, levando bancos públicos e privados a concentrarem esforços em estratégias que
simplifiquem os processos aumentando o lucro final.
O Banrisul é uma instituição financeira focada na promoção do desenvolvimento
econômico e social do Estado do Rio Grande do Sul. Como banco múltiplo, opera nas áreas
comercial, de desenvolvimento e social, atendendo a todos os segmentos da sociedade. É uma
empresa estatal, fundada há 80 anos na cidade de Porto Alegre, e possui uma rede composta
por 415 agências espalhadas por 10 Estados brasileiros, e uma carteira com 2,9 milhões de
clientes. A agência Banrisul de Balneário Camboriú foi inaugurada há cinco anos,
constituindo um grande passo no plano de expansão da empresa. Possui 14 funcionários e
atende a um percentual de 5% da população bancarizada desta cidade, tanto pessoas físicas
como jurídicas, buscando oferecer seus serviços não só através da agência, mas também pelo
uso dos canais alternativos, que são ferramentas através das quais o cliente executa operações
sem necessitar ir até a agência, como pela internet, telefone e caixas eletrônicos..
O banco oferece um conjunto de soluções de auto atendimento desenvolvidos para
oferecer ao cliente um atendimento rápido, seguro, com ampla disponibilidade de horário e
formas de acesso às transações eletrônicas. Os serviços estão disponíveis por meio de diversos
terminais de auto atendimento instalados em agências, shopping centers, aeroportos,
rodoviárias e outros locais, visando a conveniência para o cliente, por telefone, fax ou
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computador pessoal, usando a internet diariamente da casa ou do trabalho do cliente
acessando o Home Banking ou Office Banking. Para a agência, o uso dessas ferramentas pelos
clientes ajuda a reduzir o movimento de pessoas, e conseqüentemente as filas, reduz custos,
papéis e funcionários, principalmente nos caixas.
Dessa forma, este estudo buscou soluções para o uso efetivo e freqüente desses
métodos alternativos, garantindo recursos mais ágeis e vantagem competitiva para a
organização.
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa
Segundo Gil (1987 apud ROESCH, 1999, p. 91) um problema consiste numa situação
não resolvida que é o objeto de discussão.
A empresa estudada possui muitos recursos para tentar atender seus clientes de forma
rápida e eficiente. Porém, por razões ainda desconhecidas, este território permanece
inexplorado, impossibilitando os clientes de aproveitar todas as vantagens oferecidas pelos
canais alternativos. Sendo assim, elaborou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais soluções
podem ser sugeridas para o incentivo e facilidade do uso dos canais alternativos de
atendimento do Banco Banrisul?
Este trabalho tem grande importância para a empresa, pois busca alternativas para que
os clientes aproveitem os serviços que lhes são oferecidos no intuito de facilitar seu dia-a-dia
e simplificar o processo dentro da organização.
O estudo possibilita ampliar os conhecimentos da acadêmica em relação aos
procedimentos adotados pela empresa e as formas de trabalhar em favor de melhorias neste
setor. É um tema relevante para a universidade, uma vez que não é abordado em muitos
trabalhos.
É um trabalho original, pois nada igual foi implementado na empresa. A viabilidade de
sua execução é garantida, pois foi feito dentro de um cronograma temporal, com um
orçamento programado, e a livre acessibilidade da acadêmica aos dados, pois a mesma
trabalha na empresa.
1.2 Objetivos do trabalho
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Todo estudo tem uma razão de ser, um resultado final que se quer alcançar ao executar
esta tarefa. Os objetivos definem, de modo geral, o que se pretende alcançar com a realização
da pesquisa (RICHARDSON, 2007).
O objetivo geral é o real propósito do estudo, o ponto aonde se quer chegar. Para
Gonçalves (2004) o objetivo é o resultado que se deseja alcançar quando se tiver a descrição
ou a solução do problema.
O presente trabalho de conclusão tem como objetivo geral sugerir soluções para o
incentivo e facilitação do uso dos canais alternativos do Banco Banrisul. Segundo Roesch
(1999) os objetivos específicos operacionalizam – especificam o modo como se pretende
atingir um objetivo geral. São as metas que conduzem ao objetivo geral. São eles:
- Identificar o perfil psicográfico dos clientes;
- Apontar os fatores dificultadores na utilização dos canais alternativos e tradicionais
do Banco Banrisul;
- Descrever os aspectos facilitadores na utilização dos canais alternativos e
tradicionais do Banco Banrisul;
- Avaliar as diferenças entre os aspectos facilitadores e dificultadores no uso dos
canais alternativos e tradicionais do Banco Banrisul;
1.3 Aspectos metodológicos
A metodologia refere-se procedimentos a serem adotados para o desenvolvimento da
pesquisa. Para Gonçalves (2004) é a ciência que estuda os métodos de investigação e a
apresentação de resultados científicos, ela estuda os caminhos válidos para se chegar ao
conhecimento dito científico.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
A presente pesquisa possuiu caráter exploratório e descritivo e uma abordagem
qualitativa e quantitativa, sendo caracterizada como pesquisa-diagnóstico. Segundo Gil
(1999), as pesquisas descritivas visam descobrir a associação entre variáveis e, em alguns
casos, proporcionam uma nova visão dos problemas estudados, o que as aproxima das
pesquisas exploratórias.
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O estudo descritivo permite descrever as características de um determinado grupo,
estimar a proporção de pessoas em determinada população que se comporta de certo modo e
formular determinadas previsões (CHURCHILL, 1999). De acordo com Cervo e Bervian
(1996), os estudos exploratórios não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho,
restringindo-se a definir objetivos e buscar maiores informações sobre determinado assunto
de estudo. A pesquisa - diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas, explorar o
ambiente, e como decorrência do diagnóstico efetuado, espera-se que no projeto sejam
apresentadas soluções para empresa resolver os problemas levantados (ROESCH, 1999). Este
tipo de modelo normalmente reporta-se a uma situação, em um momento definido antes de
introduzir um novo sistema ou programa na empresa.
O propósito do trabalho foi explorar o ambiente para identificar os problemas e
apresentar soluções, o que a caracteriza como uma pesquisa - diagnóstico. E por ser um
estudo realizado em uma área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado,
também por expor características de determinada população ou fenômeno, pode se dizer que
foi um estudo de caráter Exploratório-Descritivo. A pesquisa qualitativa tenta compreender
detalhadamente as características situacionais apresentadas pelos entrevistados. Dessa forma,
segundo Roesch (1999), ela é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de
melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição
de planos, ou seja, quando se trata de selecionar metas de um programa e construir uma
intervenção.
O método utilizado na pesquisa foi o quantitativo, pois foi preciso medir as relações
entre as variáveis a analisar freqüência, associação, enfim, métodos estatísticos para se obter
as respostas necessárias. Para Roesch (1999), se o propósito do trabalho implica medir
relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), em avaliar o resultado de algum sistema
ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa. A
estratégia usada na pesquisa foi o levantamento, o que ajudou a obter as informações para as
decisões de como agir em determinada situação. Roesch (1999) concorda, afirmando que é
esta a estratégia usada quando o objetivo é obter informações sobre uma população.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Para a execução da pesquisa, é necessário determinar a fonte dos dados a serem
estudados. Richardson (1999) define população como um conjunto de habitantes de um
determinado lugar.
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A população pesquisada corresponde a todos os clientes, pessoas Físicas e Jurídicas do
banco Banrisul da agência Balneário Camboriú, que podem utilizar dos serviços oferecidos
pelos canais alternativos. Porém, não sendo possível aplicar o questionário a toda a população
devido a falta de acesso ao número exato de clientes, que não pode ser fornecido pela
gerência, foi calculada a amostragem com uma chance de erro de 5% que, de acordo com
Barbetta (1996) é feito da seguinte forma:
N= população total
no= primeira aproximação para o tamanho da amostra
n= amostra
Eo= erro tolerável
= 400
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Na coleta de dados é definido como se pretende obter os dados necessários para
responder o problema. Foram usados dados primários e secundários.
Para a coleta de dados, que são de origem primária, foi realizado um questionário, pois
dessa forma, segundo Richardson (2007, p. 188) é possível descrever as características e
medir determinadas variáveis de um grupo social.
Foram utilizadas no questionário perguntas fechadas, onde foram oferecidas
alternativas de repostas fixas e preestabelecidas. As perguntas podem ser caracterizadas como
alternativas dicotômicas, hierarquizadas e respostas múltiplas.
A aplicação do questionário foi através de contato direto, sendo os clientes
entrevistados individualmente e escolhidos aleatoriamente.
Para uma análise qualitativa foi realizada uma entrevista semi-estruturada com duas
gerentes de contas, uma de pessoa física e outra jurídica, a fim de se obter um parecer interno
sobre a relação dos clientes como uso serviços oferecidos. É de grande valia conhecer a
opinião de alguém que está em contato direto com os clientes, e esta entrevista serviu para
mostrar a opinião relativa a este ponto de vista.
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Em entrevistas semi-estruturadas, segundo Roesch (1999) utilizam-se questões
abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Para a análise dos dados quantitativos foi feita uma análise estatística estruturada com
base em tabelas e gráficos a fim de levantar as características da amostra. Os dados foram
analisados utilizando o programa Excel, a fim de gerar informações para a tomada de decisão
usando estatísticas para compreender e apresentar os resultados.
A fim de analisar os dados também foram usadas média e freqüência, e na análise da
entrevista os dados foram interpretados através de categorização simples.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo são apresentados os fundamentos teóricos que dão embasamento ao
trabalho de pesquisa, fazendo um paralelo entre a teoria e a prática, considerando as
contribuições de vários especialistas da área administrativa.
1.4 Administração
As organizações hoje precisam de pessoas competentes, gerentes capazes de operar
mudanças, executando suas funções com intuito de contribuir para o sucesso das empresas.
Administrar, segundo Pereira (2004) e Daft (2005) é o ato de realizar coisas por
intermédio das pessoas. E esse esforço do grupo na realização das tarefas, em todas as áreas e
níveis da organização, deve ser orientado a fim de que os objetivos propostos sejam
alcançados.
Como conceito de administração pode-se dizer que é o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização,
liderança e controle dos recursos organizacionais (DAFT, 2005). Os gerentes podem se guiar
por essas premissas para obter sucesso no seu desempenho dentro da organização.
Foi Henry Fayol que, em 1916, escreveu um dos primeiros livros sobre Administração
Moderna, no qual apresentou princípios e conceitos que ajudaram a organizar os trabalhadores
e a prática administrativa nas empresas, e também definiu as quatro funções da gerência que
devem servir de base para alcançar melhores resultados: planejamento, organização, liderança
e controle (COELHO, 2008; PEREIRA, 2004).
O planejamento é a atividade de estabelecer metas a serem alcançadas pelo grupo. Um
gerente jamais pode desenvolver sua função se ele não tiver bem claro em sua mente aonde
quer chegar com seu grupo, e também determinar com clareza qual o prazo de execução dos
planos e as diretrizes de como pretendem chegar lá. Em seguida, é hora de providenciar os
meios e os recursos para que os alvos sejam atingidos, ou seja, a organização (COELHO,
2008). Para Daft (2005), a organização envolve a atribuição de tarefas, agrupamento de
tarefas em departamentos e a alocação de recursos para pos departamentos.
A terceira função gerencial é a liderança, pois as pessoas precisam ser lideradas para
chegarem juntas a um resultado proveitoso, as tarefas de cada um precisam estar bem
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definidas, e o grupo deve estar motivado para atingir as metas estabelecidas mais facilmente
(COELHO, 2008).
Por último, o gerente deve verificar se as ações realizadas estão atingindo os
resultados previstos no planejamento. Essa é a função de controle, onde todas as anteriores
desembocam e é de grande importância para que o gerente verifique se todo o seu esforço está
tendo êxito ou não. Nesta função o gerente precisa medir o desempenho do seu grupo e
compará-lo com o que estava previsto no planejamento (COELHO, 2008).
A administração, segundo Daft (2005) é tão importante porque as organizações são
igualmente muito importantes. Para ele, em uma sociedade industrializada, na qual as
tecnologias complexas dominam, as organizações reúnem conhecimento, pessoas e matérias-
primas para realizar tarefas que um indivíduo sozinho não conseguiria.
De acordo com Drucker (2006), a administração e os administradores constituem
necessidades específicas de todas as entidades. São eles que mantêm sua coesão e a fazem
trabalhar. Ele ainda afirma que nenhuma entidade poderia funcionar sem o concurso dos
administradores, especialmente organizações que passaram por uma evolução em sua
estrutura, e, em face das mudanças nas suas dimensões, requerem profissionais mais
preparados para gerenciar, ao invés do proprietário/fundador.
Na tarefa de gerenciar as organizações, há estratégias que, se usadas com competência,
possibilitam o atingimento dos objetivos almejados. O marketing fornece algumas dessas
ferramentas para direcionar a organização tanto na oferta de produtos como de serviços, bem
como auxiliar no relacionamento com os clientes.
2.2 Marketing
Segundo a A. M. A. (Associação Americana de Marketing), a definição de marketing
aprovada em outubro de 2007 é a seguinte:
Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos de criação, comunicação,
proporcionando, assim como promovendo um intercâmbio de ofertas que tenham valor para
os consumidores, clientes, parceiros e a sociedade em geral.
Mas o marketing não é apenas um departamento dentro da empresa (COBRA, 1985;
GRÖNROOS, 2003), ele deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de conduta para a
empresa, onde as necessidades latentes, quer no plano qualitativo, quer no quantitativo,
impõem a dedução dos objetivos que a empresa deve ter em mente, para definir as
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características dos produtos ou serviços a serem oferecidos. Não pode ser o mesmo que
vender, pois começa muito antes de a empresa ter o produto. Marketing é a tarefa, assumida
pelos gerentes, de avaliar as necessidades, medir sua extensão e intensidade e determinar se
existe oportunidade para lucros (KOTLER, 2000).
O propósito do marketing, para Grönroos (2003) é identificar e estabelecer, manter e
aprimorar e, quando necessário, encerrar relacionamentos com clientes (e outras partes) de
modo que sejam atendidos os objetivos de todas as partes envolvidas, relativas às variáveis
econômicas e outras. Todos os esforços se dirigem ao consumidor, partindo dele, de suas
expectativas e retornando a ele, com as soluções que o satisfaçam (GIGLIO, 1999). Já Kotler
(2000) vai além desse clichê, e afirma que atender as expectativas do cliente irá apenas
satisfazê-los, porém excedê-las irá encantá-los.
Segundo Barnes (2002); Giglio (1999) e Coelho (2008), o marketing sempre teve por
objetivo a satisfação do cliente, o serviço de atendimento ao cliente e o valor do benefício em
longo prazo para a empresa e o cliente. E Barnes (2002) ainda salienta que o conceito de
marketing de relacionamento se desenvolveu nos últimos anos em decorrência da maior
concorrência e da demanda do cliente por melhores serviços, bem como da maior atenção às
necessidades individuais do cliente (GRÖNROOS, 2003).
Conhecer o cliente era algo inimaginável para muitas empresas no início do século XX
(BARNES, 2002), quando o marketing era orientado para a produção. A empresa geralmente
sabia que o que fosse produzido seria vendido, pouca atenção era dispensada aos desejos dos
clientes.
Do ponto de vista do marketing, no que dia respeito a bens e serviços, é melhor
prometer menos para garantir que a organização poderá cumprir a promessa que fez. Melhor
ainda é prometer menos e entregar mais (GRÖNROOS, 2003).
Para compreender totalmente as necessidades dos clientes, Barnes (2002) afirma que é
preciso ver as situações pelas perspectivas deles. A definição dos desejos dos clientes deve ir
muito além das fronteiras do marketing convencional. Como se sabe, a satisfação do cliente
envolve muito mais do que a oferta de ótimos produtos, preços atraentes, propaganda incisiva
e conveniência de localização. É preciso levar em consideração também o que ele quer que
aconteça ao interagir com a empresa.
Existem práticas de marketing que, segundo Kotler (2000) são capazes promover o
sucesso das organizações que as adotarem. São elas:
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1- Vencer pela qualidade superior;
2- Vencer pelo melhor atendimento;
3- Vencer devido aos preços mais baixos;
4- Vencer devido a uma alta participação no mercado;
5- Vencer devido à adaptação e à customização;
6- Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos;
7- Vencer devido à inovação no produto;
8- Vencer por entrar em mercados de alto crescimento;
9- Vencer superando as expectativas do cliente.
Porém essas práticas não podem evitar que a concorrência se saia melhor e conquiste a
maior fatia de mercado, e nem tem duração infinita. É preciso inovar nas estratégias de
tempos em tempos.
O modelo dos 4 Ps do mix de marketing, que será abordado no próximo tópico, é
claramente baseado nesse requisito fundamental da perspectiva de troca que constitui o cerne
do marketing (GRÖNROOS, 2003).
2.3 Composto Mercadológico
Um composto de marketing são combinações de ferramentas de que dispõe os gerentes
de marketing de modo a satisfazer os clientes e os objetivos da empresa.
Uma estratégia de marketing bem estruturada é um importante elemento para
promover um produto ou serviço em uma empresa. De acordo com Kotler (2000), as
ferramentas do mix de marketing que sustentam e proporcionam o posicionamento do produto
são conhecidas como os quatro Ps:
� Produto- a oferta, o bem tangível ou o serviço que o cliente irá adquirir com a
compra;
� Preço- o preço do produto mais os encargos;
� Praça- as atividades que tornam o produto disponível e acessível no mercado-alvo;
� Promoção- propaganda, comunicação e informações ao mercado-alvo sobre
benefícios e disponibilidade do produto.
Para Las Casas (1991), o composto de marketing é essencial às empresas para gerar
valor percebido e satisfazer os clientes, construir relacionamentos com o mercado e alcançar
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desempenho superior nos negócios. Resultados que dependem da consistência entre os
objetivos e ações de produto, preço, praça e promoção.
De acordo com Grönroos (2003), quando Neil Borden apresentou a idéia do marketing
mix na década de 50, sugeriu 12 variáveis como diretriz, que depois foi reformulado como os
4 Ps. Porém, desde 1980, os pesquisadores de marketing têm descoberto que essa lista é muito
restritiva e mais categorias de variáveis de marketing vêm sendo sugeridas, na maioria das
vezes sob a forma de Ps adicionais: pessoas, processos.
Na competição por serviços, a abordagem do marketing mix muitas vezes não cobre
todos os recursos e atividades dos estágios do ciclo de vida do relacionamento com clientes,
pois há uma série de contatos entre a empresa e seus clientes que ficam fora da função do
marketing tradicional como definida pelos 4 Ps. São de responsabilidade de outros
departamentos de operações que não de marketing, e esses contatos podem causar um impacto
imenso sobre o futuro comportamento de compra dos clientes (GRÖNROOS, 2003;
KOTLER, 2000).
2.4 Marketing de Serviços
Segundo e Gianesi e Corrêa (1996), serviço é qualquer atividade ou benefício que uma
parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível (GRÖNROOS, 2003) e não
resulte na propriedade de qualquer coisa. Sendo assim, o esforço que se deve dispensar no
relacionamento com o cliente é dobrado, uma vez que o único “produto” que ele vai levar
para casa é o resultado dessa interação, que pode satisfazê-lo ou não.
Johnston e Clark (2002) definem serviço como a combinação dos resultados e
experiências proporcionadas ao cliente e recebidos por ele. Assim, os clientes julgam a
qualidade do serviço tanto pela experiência quanto pelo resultado (GRÖNROOS, 2003).
A intangibilidade dos serviços torna difícil para gerentes e funcionários e clientes
avaliar o resultado e a qualidade do serviço. Por essa razão os consumidores percebem mais
riscos na compra de serviços do que produtos, baseando-se em referências de terceiros e na
reputação da empresa prestadora do serviço (GIANESI, CORRÊA, 1996).
As organizações prestadoras de serviços, ou mesmo as que comercializam produtos
tangíveis que exijam manutenção ou pós-venda, possuem um desafio muito maior no que diz
respeito à satisfação do cliente. Pois, segundo Grönroos (2003), clientes não buscam bens e
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serviços em si, procuram soluções que atendam aos seus próprios processos de geração de
valor.
A linha divisória entre produtos e serviços está desaparecendo rapidamente. Os
profissionais de marketing que estabelecem relacionamentos sólidos e duradouros com os
consumidores partem da premissa de que a criação de um meio rico em informação para o
cliente e caracterizado por excepcional atenção, conveniência, garantia e conforto -em outras
palavras, serviço- faz parte de um marketing de produtos bem-sucedido (MCKENNA. 1998).
É indispensável conhecer o perfil do cliente antes de qualquer contato (COELHO,
2008), pois o mercado consumidor é segmentado, e o que agrada a uns pode não servir para
outros. Para Las Casas, (1991) e Kotler (2000), cabe ao profissional de serviços entender e
compreender seus compradores. Este conhecimento desenvolve-se a partir de observações,
estudos e pesquisas feitas na área.
Fatores de qualidade de serviço, de acordo com Johnston e Clark (2000), são atributos
do serviço sobre os quais os clientes podem ter expectativas e que precisam ser atendidas com
algum nível de especificação. De acordo com Kotler (1998), são cinco os determinantes da
qualidade de um serviço, apresentados aqui por ordem de importância:
1- Confiabilidade - habilidade de desempenhar o serviço prometido com
segurança e precisão;
2- Responsividade - disposição em ajudar os consumidores e em fornecer um
serviço rápido;
3- Segurança - o conhecimento e cortesia dos funcionários e sua habilidade em
inspirar confiança e responsabilidade;
4- Empatia - o cuidado e a atenção individualizada aos consumidores;
5- Tangibilidade - a aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários
e materiais de comunicação.
As empresas de grande porte têm mais recursos para aplicar pesquisas no intuito de
levantar informações sobre seus consumidores, assim, têm maiores chances de êxito nos
negócios (DESATNICK, 1995). Um arquivo de informações de clientes bem preparado,
atualizado e de fácil acesso possibilita ao funcionário realizar um contato orientado para o
relacionamento com o cliente (GRÖNOOS, 2003; GIGLIO, 1999; COELHO, 2008). As
organizações consideradas campeãs em termos de serviços são virtualmente obcecadas com o
conhecimento da interação do cliente com a organização e se preocupam em fazer com que
25
estejam sintonizados com as necessidades, as atitudes, as percepções, os valores e as
motivações de compra do cliente. Fazem pesquisas contínuas a respeito das percepções do
cliente, e certificam-se de que seu pessoal-chave compreende as implicações da pesquisa
(ALBRECHT, 1998).
Dentro da organização, os empregados que tem contato direto com o cliente devem ser
treinados e orientados para manter a excelência no serviço, porém toda a equipe deve ser
preparada para trabalhar em favor dessa negociação. Como afirma Albrecht (1998), todos os
funcionários são pessoas de linha de frente, mesmo que haja uma distinção entre os
funcionários de contato e os de bastidores. Todos estão desempenhando funções de prestação
de serviços, seja para os clientes, seja uns para os outros.
O processo de prestação de um serviço pode resultar em um cliente satisfeito e
disposto a voltar, ou em um cliente insatisfeito ou indiferente ao serviço. Para isso é
importante para os gestores terem um feedback de quem está do outro lado, e usarem essa
informação para melhorar o trabalho de sua equipe, se necessário, ou modificar alguns
aspectos que não estavam agradando aos clientes; (ALBRECHT, 1998) o pessoal de linha de
frente precisa saber como está indo em suas funções, e se seus esforços em função do cliente
estão valendo a pena. Os supervisores têm necessidade de saber o quanto suas unidades estão
contribuindo para a imagem geral do serviço da empresa. Os administradores de escalões
intermediários precisam avaliar o apoio e a assistência que estão dando às unidades de linha e
descobrir que melhorias podem fazer. E os executivos precisam saber quão bem a organização
como um todo está operando e em que medida a qualidade do serviço está influindo em seu
desempenho no mercado.
A competitividade nos serviços vem se tornando uma realidade para a maioria das
empresas. Se não adotarem uma lógica de competir em serviços, essas empresas encontrarão
dificuldades (GRÖNROOS, 2003).
De acordo com Mckenna (1998), o serviço é uma atividade de velocidade e eficiência
de resposta. Ele afirma que ao investirem em tempo real, as empresas eliminarão o tempo de
espera e criarão experiências de interação memoravelmente agradáveis para os seus clientes, o
que pode gerar uma fidelidade duradoura.
Os serviços prestados por organizações como instituições financeiras tem
características que necessitam de uma abordagem especial, pois além de serem a própria
estrutura da organização, atualmente vêm passando por grandes transformações tecnológicas
que necessitam ser adaptadas às rotinas já existentes, bem como serem introduzidas e
desenvolvidas no mercado consumidor.
26
2.5 Marketing Bancário
O mercado bancário caracteriza-se basicamente pela prestação de serviços, uma troca
de valores entre a organização e a sociedade. Sendo seus produtos intangíveis, é necessário
concentrar os esforços no objetivo do cliente no que se refere ao serviço, para que estes
acabem satisfeitos (CASTRO, 1995).
Abad Mata (apud CASTRO, 1995) aponta cinco características que diferenciam o
marketing bancário do marketing executado nas demais organizações:
1- A relação que desenvolvem as entidades bancárias com o mercado se estabelece
em uma dupla direção. Deve-se destacar que as instituições têm de estar orientadas
para os clientes tanto em seu papel de ofertadores como de receptores de dinheiro e
serviço.
2- As entidades bancárias contam, ainda que em menor medida, comum fator de peso
importante que limita seu possível campo de atuação: o excessivo grau de
regulamentação.
3- A relação que se estabelece entre as entidades bancárias e os clientes bancários é
mais estável do que se pode presenciar em outros tipos de organizações.
4- O risco está associado a qualquer operação empresarial, porém nunca na medida
em que se apresenta nas atividades bancárias. Qualquer operação bancária em que
esteja relacionada a manipulação de dinheiro, tem associada uma porcentagem
muito levada de risco que limite possíveis ações de marketing.
5- Na atividade bancária não existe proteção à propriedade industrial. Os novos
serviços que são lançados no mercado são copiados rapidamente pela
concorrência, o que dificulta e limita as ações empreendidas em busca da
diferenciação entre diferentes instituições.
O cliente em uma instituição bancária define-se como pessoa física ou jurídica que
reúna uma ou algumas das seguintes características: necessidade de um serviço, capacidade
27
aquisitiva e poder de decisão (CASTRO, 1995). Através das necessidades e desejos dos
clientes é possível definir o tipo de serviço a ser oferecido.
O marketing, em uma instituição deste tipo, refere-se ao desempenho de todas as
atividades relacionadas à busca de clientes por meio dos serviços oferecidos, objetivando uma
diferenciação entre instituições. Por trás disso desenvolvem-se os componentes de
comunicação e distribuição. São através destas atividades de marketing que se desenvolvem
ações em que são colocados em contato com os clientes e a organização.
O fato de ter uma grande variedade de serviços oferecidos e muitos clientes de
diferentes características exige que se faça segmentação no mercado. Para Castro (1995), o
objetivo da segmentação é analisar a diversidade das necessidades dentro do mercado; e a sua
razão é que os consumidores dos produtos oferecidos tendem a diferenciar os mesmos com
base em suas expectativas e preferências. A segmentação não se concentra no produto ou
serviço, e sim nas necessidades insatisfeitas e na busca das possíveis oportunidades do
mercado.
Uma vez escolhidos os segmentos para atuar é possível selecionar as estratégias mais
adequadas e concentrar os esforços de marketing exatamente no alvo objetivado.
2.5.1 Serviços bancários
Os bancos, segundo Bittar (apud ANTUNES, 2000), exercem duas categorias de
atividades: uma, essencial à sua função precípua (de exercício do crédito), outra, de prestação
de serviços. Dentro da primeira compete-lhe, como empresa comercial, recolher e distribuir
capitais (operações passivas e ativas), realizando negócios de depósitos de dinheiro, simples
ou com correção; emissão de títulos de crédito, abertura de crédito, antecipação e descontos
bancários e outros. No âmbito da prestação de serviços - denominados “serviços bancários”-
situam-se, dentre outras, as operações de custódia e administração de bens, compra e venda de
bens, realização de pagamentos, inclusive tributos; transferência de numerários, inclusive para
outras localidades e para o exterior.
Castro (1995) define serviços bancários como todas as atuações relativas a uma
entidade bancária que apóiam ou acompanham os produtos – transações monetárias–, e todas
aquelas que afetarão ou que puderem afetar de alguma forma os clientes.
O setor bancário passou por mudanças radicais em sua forma de atuação nas últimas
três décadas, conforme Barnes (2002). Segundo ele, os caixas eletrônicos surgidos na década
28
de 80, permitiram que muitas pessoas passassem meses sem entrar em uma agência bancária.
Os clientes poderiam efetuar transações de rotina a qualquer hora e qualquer lugar. Os bancos
não necessitariam mais de tantos funcionários na linha de frente para atender o público e
poderiam se concentrar em atender os clientes mais rentáveis. Porém, alguns clientes
resistiram a essa tecnologia, preferindo ir até as agências e serem atendidos pelo pessoal da
linha de frente.
A automação bancária, iniciada dentro das agências, rapidamente rompeu esse limite
para oferecer serviços aos seus clientes através de uma vasta rede de caixas eletrônicos,
disponibilizando equipamentos em locais de grande movimentação pública, como centros de
lazer e de compras (GARCIA, 1998).
A renovação dos canais de atendimento a clientes, de acordo com Rodrigues (2008),
ocorre com mais ênfase nas agências, que devem se posicionar como um ambiente no qual o
atendimento humano é fortemente orientado a vendas e serviços. Nas agências, segundo ele, o
foco deverá ser totalmente mudado do produto para o cliente. Os correntistas terão serviços
pessoais e produtos feitos sob medida às suas necessidades. Os gerentes deverão ser vistos
como consultores financeiros. Também se espera uma melhoria considerável do sistema de
caixa, com elevados níveis de automação e eficiência, além do uso da prática do CRM
(Customer Relationship Management). Trata-se da nova geração de agências.
A propagação da informática nos bancos possibilitou a diferenciação dos clientes,
permitindo a adoção de estratégias distintas de atendimento, seja personalizado (home
banking), para clientes de média/alta renda, ou padronizado (máquinas de auto-atendimento
nas agências), para aqueles de baixa renda (DIEESE, 1997). Também está promovendo a
redução dos custos das transações e intermediações financeiras, aumentando a base de clientes
sem precisar expandir seu quadro de funcionários (MELLO, STAL, QUEIROZ, 2006). Por
outro lado, é necessário considerar algumas desvantagens, como a instabilidade financeira
gerada pelos riscos inerentes ao aumento da competitividade, e também por problemas
internos originados pela necessidade de adaptação das pessoas às novas tecnologias.
Dentre as inovações tecnológicas e financeiras, podemos classificá-las de duas formas,
segundo Castro (1995):
a) Inovações tecnológico-financeiras ordenadas para a aproximação do produto bancário
da clientela, cujo objetivo básico é facilitar o acesso dos clientes aos serviços
bancários;
29
b) Inovações tecnológico-financeiras em relação às técnicas de apoio a gestão interna das
entidades bancárias – aquelas que facilitam a gestão no que se refere ao
processamento, armazenamento, tratamento e distribuição de informações dos
clientes, para servir como suporte na tomada de decisões.
Para Kurtzman (1994), os bancos têm gasto muito dinheiro, e devem gastar ainda mais
para informatizar suas operações e se manter na concorrência. Pois, segundo ele, um pequeno
grupo de administradores pode gerenciar fundos mútuos, oferecendo quase todos os serviços
que os bancos oferecem, sem ter que manter uma grande infra-estrutura e empregar milhares
de funcionários. Nos EUA, vários bancos contam somente com um porteiro nas agências, pois
todos os caixas são eletrônicos.
A internet e a tecnologia de informação oferecem muitas oportunidades de criar
processos de serviços que demandam menos recursos do prestador de serviços e, ao mesmo
tempo, são percebidos pelos clientes como qualidade melhorada de serviço. Comércio
eletrônico, compras pela internet e internet banking são exemplos de processos de serviços
com uma configuração diferente de insumos que reduz custos e, na opinião de muitos clientes,
fornece serviço de alta qualidade (GRÖNROOS, 2003).
Tudo isso proporciona acesso imediato aos clientes, a empresa local torna-se global,
oportunidades para construir marcas, maior controle por parte dos clientes, disponibilização
de informações, vinculação de serviços através de links.
Por outro lado, o e-service põe em desvantagem as organizações tradicionais, que têm
de agregar valor aos seus serviços para concorrer com o conteúdo e a facilidade fornecida
através da internet. O relacionamento com o cliente também se modifica, pois não há contato
físico, sendo assim, novas formas de obter um feedback devem ser desenvolvidos e ações
devem ser desenvolvidas de acordo com isso (MCKENNA, 1998), o que requer uma
colaboração dinâmica entre todos os departamentos e funções gerenciais da empresa.
Para muitas pessoas que hoje estão utilizando a internet o veículo ainda é uma
novidade, razão pela qual elas não se sentem particularmente familiarizadas com o seu uso.
Além das preocupações com a segurança em fornecer informações sobre cartões de crédito e
outras de caráter financeiro, muitos simplesmente se preocupam com a falta de privacidade na
internet (BARNES, 2002).
Com os avanços tecnológicos na aérea bancária surgiu um novo conceito nos sistemas
de distribuição, o auto-serviço, que permite aos usuários realizarem operações sem precisar se
deslocar até as agências. Os auto-serviços são processos de alto volume, baixa variedade, com
30
atividades corriqueiras e repetidas e com alto envolvimento do cliente. A internet é um meio
muito usado para inserir serviços deste tipo.
De acordo com Bueno (apud CASTRO, 1995), o auto-serviço oferece uma série de
vantagens, entre elas:
- Novidade e comodidade de utilização, já que permite que o cliente possa satisfazer
sua necessidade mediata de uma forma rápida e eficaz;
- Possibilidade por parte do cliente da obtenção de uma grande quantidade de
informação rápida e atualizada;
Contudo, complementa Castro (1995) há algumas desvantagens, como alto custo,
complexidade de determinadas operações, insegurança do cliente, despersonalização do
serviço e falta de contato entre os funcionários e usuários.
Dentre os elementos que fazem parte desse processo de distribuição dos serviços
podemos citar o caixa automático, onde é possível retirar dinheiro, extrato da conta, fazer
depósitos; pontos eletrônicos de vendas, onde os pagamentos são feitos através de cartão
magnético do correntista; terminais inteligentes, de onde é possível acessar informações sobre
transações e outras de ordem financeira; home banking, que permite que o usuário faça
operações através do telefone e internet.
A distribuição de serviços aos clientes é uma forma de tentar reduzir o fluxo de
clientes às instalações prestadoras dos serviços. Alguns bancos têm enfatizado os serviços por
telefone, fax e internet, tanto para melhorar o nível de comodidade oferecido no atendimento
quanto para “afastar” o cliente das agências (GIANESI, CORRÊA, 1996).
A agência bancária, de acordo com Richers (1996) deve encolher ainda mais com o
tempo, até se tornar totalmente obsoleta. Ele prevê que, no início do processo, caixas
eletrônicos cobrirão as principais funções de uma agência, e, mais tarde, elas serão
substituídas por PCs on line ou telefones visuais que facilitarão o contato entre o banco e seus
clientes. Os funcionários do banco deverão então exercer uma espécie de função de
telemarketing ao atender não somente as instruções dos clientes, como também para oferecer-
lhes serviços.
Apesar de um número expressivo de canais de atendimento ao cliente, não se vê o
desenvolvimento de convergência entre eles. A tendência continua na criação alternativa e
independente. Porém, a grande questão diz respeito à segurança e agilidade nas operações. Só
isso será capaz de reter ou atrair clientes dos bancos, em meio a tantas maneiras de acesso a
serviços e produtos financeiros (FREITAS, 2008).
31
2.5.2 A qualidade nos serviços bancários
Para Castro (1995) não existe um único meio para alcançar a qualidade no serviço,
mas cada instituição deverá elaborar seu próprio programa de desenvolvimento de qualidade
em função das características de sua clientela, da cultura organizacional e das trocas que
forem necessárias na mesma. Segundo ela, os bancos podem e devem atacar os problemas de
qualidade que apareçam em seu meio mediante ações concretas e em um curto espaço de
tempo, porém, com a consciência de que seu reconhecimento como lideres no serviço, ou
seja, os resultados de um bom programa de qualidade aparecerão em longo prazo.
Muitos serviços foram reinventados nos últimos anos. A internet banking tem
desafiado e mudado radicalmente o salário entregue pelos bancos e recebidos por seus
clientes. De um ponto de vista do cliente, as novas abordagens para os serviços bancários
forneceram um novo tipo de valor. Em particular, eliminamos restrições de tempo e espaço.
Agora os clientes podem gerenciar suas contas e sacar dinheiro durante as 24 horas do dia em
praticamente qualquer lugar. O internet banking não apenas reinventou o valor para os
clientes, mas também mudou a natureza da criação de valor pela operação. De acordo com
Johnston e Clark (2002) os gerentes estão agora preocupados com o desenho e a manutenção
da tecnologia de interação com o cliente (web sites, cartões plásticos, computadores para
apoiarem as máquinas) e em lidar com as desvantagens inevitáveis da automação, como tentar
manter o relacionamento com os clientes que raramente vêem.
A satisfação de um cliente ao receber serviço é mensurada a partir da comparação de
suas percepções com suas expectativas anteriores. E através dessas percepções é possível
especificar, desenhar e, depois, entregar o serviço adequado a um custo apropriado
(JOHNSTON, CLARK, 2002).
Muitas vezes a qualidade do serviço é medida com base na satisfação do cliente,
outras, através da impressão que se tem de organização e de seus serviços de fora sem ter
experimentado. Segundo Giglio (1999) e Barnes (2002), o cliente dá valor aos serviços que
recebe conforme suas próprias expectativas, e não conforme as funções evidentes do produto
ou serviço. Outra forma de identificar a qualidade do serviço é observando a operação em si, a
entrega do serviço.
As organizações prestadoras de serviços buscam com avidez superar a concorrência e
oferecer maior qualidade e rapidez aos clientes. De acordo com Anderson e Zenke (1995), as
empresas bem sucedidas no fornecimento de serviços têm custos de marketing mais baixos,
32
menor número de clientes insatisfeitos e queixosos e maior freqüência de negócios. E para
analisar se os objetivos de excelência dos serviços estão sendo alcançados, é necessária uma
mensuração do desempenho e da qualidade do processo.
A busca por esse modelo ideal de gerenciamento é constante, uma vez que há pouca
pesquisa neste setor. O estudo do caso realizado por Machado e Rotondaro (2002) objetivou
analisar a importância de um modelo estruturado e integrado de indicadores de desempenho
da qualidade, aplicado em uma organização da indústria de serviços bancários.
Para compreender o que se deve oferecer em termos de qualidade nos serviços é
importante ouvir o outro lado, questionar e conhecer o consumidor, e acima de tudo respeitar
suas escolhas. Há muitas organizações dispostas a isso e com muitos recursos, bancos de
dados e informações que sempre serão úteis no relacionamento com o cliente.
2.6 Comportamento do Consumidor
O comportamento de consumo é definido como comportamento de procura, busca,
escolha (GILGIO, 1999; MCKENNA, 1998), compra, uso e avaliação de produtos e serviços
para satisfazer necessidades; e o comportamento do consumidor são as atividades físicas,
mentais, e emocionais realizadas na seleção, compra e uso de produtos e serviços para
satisfação as necessidades e desejos (GADE, 1998; FRANCESE, PIIRTO, 1993).
É importante estudar o comportamento e a psicologia do consumidor, pois suscita
descobertas e conclusões de alcance prático e relevante (GIGLIO, 1999) para desenvolver
estratégias de marketing mais eficazes, uma vez que orientação da organização está voltada
para o cliente (GADE, 1998).
Quatro grupos básicos de fatores influenciam o consumidor (GIANESI, CORRÊA,
1996; GADE, 1998):
* Fatores culturais
Referem-se ao conjunto de valores aos quais uma pessoa está exposta desde a infância,
a nacionalidade, o grupo racial, religioso, região demográfica, classe social.
* Fatores sociais
Grupos de referência dos consumidores, que influenciam direta ou indiretamente o seu
comportamento e atitude, como a família (KOTLER, 1191 apud GIANESI e CORRÊA,
1996).
* Fatores pessoais
33
Podem ser demográficos e psicográficos. Estes últimos são considerados como os mais
relevantes, e explicam melhor a maneira que as pessoas agem, vivem e pensam.
* Fatores psicológicos
Fazem parte aqui a motivação para a compra, a percepção do bem ou serviço
(GIGLIO, 1999), o aprendizado resultante de experiências anteriores, e as convicções e
atitudes que os consumidores têm sobre certas coisas (FRANCESE, PIIRTO, 1993).
Já Francese e Piirto (1993) definem quatro categorias de informações sobre
consumidores que são fundamentais para traçar um perfil do cliente. A demografia, que revela
onde e como vivem, dados como sexo, faixa etária, renda, etc.; a psicografia; o
comportamento de compras, que mostra quais produtos e com que freqüência são comprados,
quanto gastam, onde compram; e preferência de mídia, que diz onde e como os profissionais
de marketing podem atingir os clientes em potencial (jornais, rádio, televisão).
De acordo com Gade (1998) e Karsaklian (2000), o modelo de comportamento
decisório para o consumo apresenta uma seqüência comportamental e psicológica que inicia
com o reconhecimento do problema, onde o indivíduo percebe a necessidade de alguma ação
para responder aos estímulos recebidos, em seguida, no processo decisório, são procuradas e
avaliadas as alternativas de compra, até que finalmente ocorre a compra e aparecem os
resultados (positivos ou negativos) do processo.
Os estímulos recebidos são transformados em informação e armazenados na memória.
São esses elementos que levam à percepção. Esta é definida como sensações acrescidas de
significados, um modo de ver e entender o mundo que nos cerca (GIGLIO, 1999), um
processo dinâmico pelo qual aquele que percebe atribui um significado a matérias brutas
oriundas do meio ambiente (KARSAKLIAN, 2002). Os processos perceptivos somados às
experiências sensoriais são integrados ao que já existe armazenado de experiências anteriores
para se obter significado. Implica interpretar estímulos e, para tanto, relacionar componentes
sensoriais externos com componentes significativos internos (GADE, 1998). São três as fases
das quais faz parte do processo de percepção: a exposição a uma informação, atenção e
decodificação (KARSAKLIAN, 2002).
O hábito de consumo, para Gilgio (1999) é um processo de escolha simplificado, em
que o levantamento e análise de alternativas são praticamente eliminados, unindo-se a
percepção das expectativas diretamente à compra. Ele é uma das respostas de busca de
segurança e ordem que motiva o ser humano.
As motivações, ou motivos que levam o indivíduo a comprar ou rejeitar bens ou
serviços têm sido alvo de estudos e pesquisas nos últimos anos. Para Gade (1998) e Francese
34
e Piirto (1993), motivação pode ser definida como um estado ativado que gera
comportamento direcionado, objetivando satisfazer necessidades que podem ser fisiológicas e
psicológicas. Karsaklian (2000) complementa, afirmando que motivação é sinônimo de
incentivo, ou seja, a significação externa para o qual o comportamento se dirige, e de impulso,
que é entendido como uma conseqüência de uma necessidade.
A teoria de Maslow, segundo Gade (1998); Gilgio (1999); Coelho (2008), pode ser
citada como uma das mais importantes teorias motivacionais. Segundo ele, as pessoas criam
cinco planos básicos na sua vida: satisfazer as necessidades fisiológicas, as de segurança e,
quando estas estiverem satisfeitas, surgiriam as de afeto e estima; e, satisfeitas estas também,
o indivíduo desejaria satisfazer o último nível, que é o de auto-realização. Karsaklian (2000) e
Coelho (2008) ainda salientam que Maslow também identificou que a motivação está
diretamente relacionada com a necessidade, ou seja, quando há uma necessidade, há uma
motivação para supri-la, e quando isto acontecer, a motivação deixa de existir.
Esta teoria é um sistema voltado para o presente do sujeito, quando o que interessa é
seu futuro. Observa-se que no cotidiano as pessoas mudam de planos e expectativas
constantemente, e em conseqüência disso suas percepções também mudam, bem como seus
hábitos de consumo. Captar essas mudanças e antecipar-se a elas é o objetivo de um bom
sistema de informações em marketing (GIGLIO, 1999).
A motivação e o comportamento motivado são freqüentemente acompanhados de
emoção, que é, segundo a psicologia, estado de experiência ou sentimento individual (GADE,
1998). Gade (1998) ainda afirma que as respostas emocionais à propaganda e publicidade têm
sido estudadas, pois podem interferir na comunicação dependendo do apelo utilizado. As
emoções sentidas, tais como raiva, depressão, felicidade e até mesmo o humor afetam, de
alguma forma, a percepção cognitiva pura de processos de serviço (GÖNROOS, 2003).
A personalidade é outro elemento a considerar no processo motivacional, pois
acredita-se que determinados tipos e traços de personalidade determinem um padrão geral de
comportamento para o indivíduo e exerçam influência motivadora (GADE,1998). De acordo
com Karsaklian (2000) personalidade consiste na configuração das características únicas e
permanentes do indivíduo, que fazem com que ele se comporte da mesma forma em diferentes
situações.
As atitudes do consumidor têm sido objeto de estudos e pesquisas na tentativa de
estabelecer inferências sobre o provável comportamento do consumidor. Esta característica
vem ganhando destaque, segundo Giglio (1999), por ser mensurável e star disponível
35
imediatamente à consciência, ao contrário dos desejos e expectativas, que são etéreos,
nebulosos e casuísticos.
Por atitude pode-se entender a predisposição interna de um indivíduo para avaliar
determinado objeto, ou aspecto, de forma favorável ou desfavorável, o que poderá ser uma
das variáveis a decidir o consumo (GADE, 1998).
Para Gade (1998), o processo de formação de atitudes envolve influências familiares,
do grupo que o indivíduo pertence, e da própria personalidade. E pesquisas têm tentado
descobrir se e como é possível promover mudança de atitudes, a fim de que a publicidade faça
uso dessas informações para persuadir com mais eficácia os consumidores.
Entre os fatores externos que atuam sobre o comportamento do consumidor pode-se
citar os fatores pessoais, variáveis demográficas como o sexo, a idade, a posição no ciclo de
vida, a posição e ocupação, as condições econômicas e o estilo de vida. São elementos úteis
para a compreensão das necessidades e desejos de consumo de vários segmentos distintos
(GADE, 1998; FRANCESE, PIIRTO, 1993).
De acordo com Grönroos (2003) e Barnes (2002), as reações dos clientes são baseadas
em suas expectativas, que, por sua vez, são uma função de toda uma gama de fatores internos
e externos. Ele ainda afirma que as necessidades de um cliente constituem um fator básico,
que direciona as expectativas para um certo tipo de solução. E estas, segundo Francese e
Piirto (1993) variam de pessoa para pessoa, e também de tempos em tempos. Johnston e Clark
(2002) identificaram as principais influências das expectativas, que são preço, disponibilidade
de alternativas, marketing, comunicação boca a boca, experiência prévia e hábito ou atitudes
do cliente.
Satisfação é o resultado da avaliação de um serviço por um cliente (JOHNSTON,
CLARK, 2002). Se a operação atende ou excede às expectativas, o cliente fica satisfeito, e
provavelmente voltará a usar o serviço e pode recomendá-lo a outras pessoas.
De acordo com Barnes (2002), saber o que satisfaz cada cliente é tarefa impossível,
porém é algo que deve ser continuamente perseguido (JOHNSTON, CLARK, 2002). Eles
hoje esperam um nível de qualidade muito alto de todos os competidores do mercado
(MCKENNA, 1998). Coisas consideradas acréscimos muito valiosos a oferta básica há
poucos anos, hoje são “equipamento padrão” e algo que se espera que todos façam.
Ao profissional de marketing é dada a tarefa de detalhar as rotinas e os planos dos seus
consumidores, bem como levantar as possibilidades de estimulação que os dirijam
preferencialmente à sua empresa ou produto (GIGLIO, 1999).
36
Clientes têm diferentes necessidades, e é raro conseguir satisfazer todos os tipos de
consumidores. É por isso que são divididos em segmentos com características homogêneas, e
este, reunidos em grupos-alvo (GRÖNROOS, 2003). Ao decidir adotar o marketing de
segmento, uma empresa pode se focar em um ou mais grupos de características semelhantes,
personalizando o produto ou serviço de acordo com suas características. Esse tipo de
marketing, segundo Kotler (1998), oferece vários benefícios em relação ao marketing de
massa. A empresa pode criar uma oferta de produto/serviço mais ajustada e cobrar um preço
apropriado à audiência-alvo. A escolha de canais de distribuição e de comunicação
complementa ele, torna-se muito mais fácil e a empresa pode enfrentar menor número de
concorrentes se poucos deles estiverem focando esse segmento de mercado.
2.7 Tecnologia da Informação
Quase todas as empresas usam de alguma forma de tecnologia da informação, e seu
uso estratégico é um dos aspectos que definem o sucesso organizacional no mundo de hoje. A
tecnologia da informação e o e-business mudaram o mundo e o modo como às pessoas e as
organizações trabalham.
De acordo com Daft (2005) a tecnologia de informação de uma organização consiste
do hardware, software, de telecomunicações, administração do banco de dados e outras
tecnologias que ela usa para armazenar dados e torná-los disponíveis na forma de informações
para a tomada de decisão organizacional.
Com a chegada da Tecnologia da Informação surgem no setor bancário, novos
serviços e novos campos para desenvolver vantagens competitivas. E como a principal
atividade desse tipo de organização é o intercâmbio de informações, o aproveitamento dessas
novas tecnologias constitui um dos aspectos prioritários do negócio bancário, principalmente,
segundo Grönroos (2003), se elaborados a partir de uma perspectiva orientada para o cliente e
não somente a partir de pontos de vista internos de produção e orientados para a
produtividade.
A implantação da tecnologia de informação permitiu o avanço do processo de
globalização financeira (MELLO, STAL, QUEIROZ, 2006), bem como a multiplicação dos
produtos oferecidos aos clientes, a racionalização do processo de trabalho e a rapidez na
tomada de decisões. Muitas vezes, a tecnologia é o próprio produto que o banco vende. A
concorrência entre os bancos se concentra cada vez mais nas duas variáveis - informação e
37
tecnologia -, que são a base para definir novos produtos a serem oferecidos aos clientes
(DIEESE, 1997).
Também influenciou as operações nas quais o consumidor executa transações ele
mesmo e na hora que quiser. Um exemplo disto é o caixa automático, que, apesar de
inicialmente servir somente para a retirada de dinheiro, está se expandindo cada vez mais no
mercado e agregando mais serviços a sua estrutura (CASTRO, 1995).
De acordo com Barnes (2002) as empresas estão cada vez mais interagindo com seus
clientes e outras pessoas através dos meios informatizados - caixas eletrônicos, sistemas
interativos de resposta de voz, e-mail, internet, etc.- porém muitos clientes se sentem
frustrados por terem de interagir com máquinas para terem acesso a um serviço. Muitos
antipatizam a impessoalidade do serviço prestado pela tecnologia e vêem sua introdução
apenas como um meio de a empresa reduzir custos. Mas por outro lado, segundo ele, há que
considere que ter a opção de fazer operações bancárias através de um caixa eletrônico,
telefone ou internet é agregar valor, uma vez que gera possibilidade de escolha e
conveniência.
Outras vantagens da implantação de tecnologia da informação (CASTRO, 1995);
(GIANESI, CORRÊA, 1996) são: transformação da estrutura de custos; agilidade das
transações, com maior eficácia e segurança; facilidade no oferecimento de produtos
massificados, sem esquecer a importância dos clientes particulares; facilidade na obtenção e
agendamento dos dados sobre clientes e informações sobre o mercado bancário.
Algumas desvantagens podem vir com o advento da tecnologia, como o aumento da
competitividade e a despersonalização do serviço. O grau de automação define também uma
dimensão importante do tipo de contato que o cliente tem com o fornecedor do serviço, pois
alguns consumidores preferem um contato mais pessoal, baseado no contato humano, sendo
avessos ao contato com a máquina. Outros, no entanto, não só se sentem a vontade como
preferem ter contato com uma máquina- a qual nunca está mal humorada, não comete erros- a
serem atendidos por um ser humano (GIANESI, CORRÊA, 1996).
Todos os serviços são prestados com base em uma estrutura de tecnologia de
informação que, juntamente com a tecnologia e os fluxos de informação, são partes
inseparáveis do serviço. As vendas virtuais completam a estrutura física de uma organização,
facilitando os processos dentro e fora dela, beneficiando os clientes, fazem parte desta rede de
sistemas de computadores conectados à internet ou intranet, telefones, fax, televisores.
Essas redes virtuais podem ser estruturadas de duas formas, de acordo com Johnston e
Clark (2002): podem ser em formato de estrela, com várias outras atividades vinculadas a um
38
processo – núcleo (web site), ou podem ser estruturadas de modo que o acesso seja feito por
intermédio de portais conectados, ou estruturas hierarquizadas. Em que a ativação de um
serviço ou nó pode dar passagem para outros links.
Para Johnston e Clark (2002), a tecnologia e as estratégias de informação são
exigências centrais para o desenvolvimento de serviços na maioria das organizações. A
implementação desse tipo de sistema pode ser uma grande vantagem competitiva para as
organizações, embora seja necessário um investimento muito alto para isso. É por essa razão
que deve se considerar a viabilidade econômica e operacional da tecnologia (GIANESI,
CORRÊA, 1996).
Berry (1995 apud JOHNSTON e CLARK, 2002) fornece um conjunto de papéis para
auxiliar o desenvolvimento de uma estratégia de serviço:
• Multiplicação do conhecimento - muitas empresas mantêm registros sobre as
preferências dos clientes, e assim se esforçam para personalizar o próximo
atendimento e oferecer o que eles procuram. Quando o serviço não é padronizado e
há muitos clientes ou produtos nesse relacionamento, os sistemas de informação
permitem que os funcionários busquem as informações necessárias em redes
computadorizadas, o que facilita o acesso e a transmissão de informações.
• Fluidez dos serviços – é possível e mais prático eliminar etapas do processo de
serviço através da tecnologia de informação. As informações são mantidas e
bancos de dados que podem ser acessadas facilmente com apenas um comando.
A tecnologia permite que o funcionário ofereça cada vez mais ao cliente, pois cada vez
mais informações são agregadas e são acessadas com maior facilidade. Os custos também são
reduzidos, pois eliminam-se etapas repetitivas do processo, e conseqüentemente o tempo e a
probabilidade de erros. Para Mckenna (1998), o serviço é uma atividade de velocidade e
eficiência de resposta, que, em tempos de grandes avanços tecnológicos, vem favorecendo o
consumidor que busca o serviço em tempo real.
Segundo Grönroos (2003), a internet é uma ferramenta altamente relacional, que
possibilita as empresas desenvolverem contatos interativos e criadores de relacionamento com
seus clientes, aprimorando assim o valor da sua solução central. As organizações estruturadas
com base em comércio eletrônico são capazes de criar novas formas de acessar clientes e dar-
lhes controle sobre o processo, tornando-os cada vez mais transparentes. As organizações
39
virtuais se mostram também capazes de fazer negócios milionários em instantes,
representando competitividade sobre fornecedores de serviços tradicionais.
Outras áreas das empresas também têm melhorado a produtividade com o auxílio da
tecnologia da informação. O fluxo de trabalho no escritório passou a ser quase que totalmente
informatizado, as comunicações internas se tornaram mais fácil através do e-mail, o processo
de tomada de decisões que é desenvolvido por meio de softwares, etc. (COELHO, 2008).
2.7.1 A tecnologia nos sistemas bancários
O setor bancário foi um dos mais afetados pelas transformações tecnológicas que
vêem ocorrendo. Dessa forma é necessário considerar este impacto para formular estratégias
adequadas principalmente nos serviços e sistemas de distribuição.
A partir nos anos 70 se iniciou o desenvolvimento da microinformática e das
telecomunicações, permitindo os maiores avanços deste campo que já ocorreram nos bancos.
Esta segunda fase de implantação tecnológica é conhecida como Teleprocesso. A expansão do
Teleprocesso no setor bancário originou-se por razões mais operacionais do que de custos,
ainda que, posteriormente, ambos objetivos se equilibraram. Novamente esta implantação se
inicia nos bancos (CASTRO, 1995).
A tecnologia está em toda parte. Utilizada de forma adequada, ela pode ter um impacto
muito positivo nos relacionamentos que as empresas mantêm com seus clientes. Entretanto,
em muitos casos, a tecnologia é implementada com a finalidade de minimizar custos
(BARNES, 2002), e não para agregar valor e, em última instância, aumentar a satisfação do
cliente. Muitas empresas, no entanto, vêm utilizando com sucesso a tecnologia para reforçar o
relacionamento com seus clientes.
Ao decidir pelo uso da tecnologia, é necessário ter em vista três aspectos (GIANESI,
CORRÊA, 1996): adequação da tecnologia às necessidades estratégicas da empresa;
viabilidade econômica e operacional da tecnologia; e os riscos envolvidos com a adoção ou
não da tecnologia.
É preciso analisar se a tecnologia vai ajudar a empresa a competir melhor, e, acima de
tudo, se ela se ajusta ao perfil dos clientes e usuários (GIANESI, CORRÊA, 1996).
40
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
3.1 Caracterização da Empresa
O Banco do Estado do Rio Grande do Sul é uma Sociedade de Economia Mista,
constituída sob forma de Sociedade Anônima fundada em 12 de setembro de 1928 com foco
de atuação na Região Sul do Brasil. Seu ramo de atividade é instituição financeira, bancária,
atuando como banco múltiplo nas carteiras comercial, crédito financiamento e investimento,
crédito imobiliário, desenvolvimento, arrendamento mercantil e investimento. Atende a um
perfil de clientes composto de pessoas físicas, micro, pequenas, médias e grandes empresas.
Em levantamento feito no ano de 2007 o Banrisul cobria 79,6% dos municípios do Rio
Grande do Sul, em um total de 419 agências, 278 postos de atendimento e 2,9 milhões de
clientes. Em outros Estados a abrangência do Banrisul ainda é pequena, sendo 14 em Santa
Catarina, 13 em outros Estados e dois escritórios no exterior.
Inaugurada em dezembro de 2002, a agência Banrisul de Balneário Camboriú surgiu
com o intuito de ampliar a abrangência da Rede Banrisul por outros estados, bem como
integrar e apoiar o desenvolvimento do município. Atualmente possui um quadro composto
por 14 funcionários e 3 estagiários, sendo um Gerente Geral, um Gerente Adjunto, dois
Operadores de Negócios Pessoa Física, dois Gerentes de Negócios Pessoa Jurídica,
plataforma de serviços, caixas e retaguarda (BANCO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO
SUL, 2007).
3.1.1 Responsabilidade Social
Aliar a preocupação de tornar socialmente responsáveis as ações sociais à necessidade
de ampliar os níveis de rentabilidade e competitividade na gestão dos negócios é o grande
desafio do Banrisul como banco público.
Nesse contexto, o Banrisul procura desempenhar o papel de agente de
desenvolvimento na sociedade em que atua, no caminho da ampliação das relações com
empregados, fornecedores, clientes, comunidade e meio ambiente, contribuindo para a
construção de uma sociedade menos desigual.
A sustentabilidade social passa não apenas pelo volume de investimentos feitos, mas
também pela ética em se relacionar de forma responsável com clientes, colaboradores,
41
acionistas, parceiros e com a sociedade. Os R$ 22,4 milhões investidos em ações sociais e no
desenvolvimento de práticas sustentáveis em 2007, valorizaram pessoas e as iniciativas
comunitárias, beneficiando mais de 100 mil jovens e fomentando os diversos programas
culturais, educacionais e esportivos assistidos pelo Banrisul.
3.1.2 Clientes
O universo de clientes do banco Banrisul corresponde a correntistas de Pessoa Física e
Pessoa Jurídica, residentes em Balneário Camboriú e arredores, totalizando 5% da população
bancarizada da cidade. No período de temporada a agência também atende a correntistas de
outras agências que vêm a passeio e ocasionalmente necessitam dos serviços do banco.
3.1.3 Missão, Visão e Valores
O Banrisul tem como missão ser o agente financeiro do Estado para promover o
desenvolvimento econômico e social do Rio Grande do Sul.
Sua visão é ser um banco público rentável, sólido e competitivo, integrado às
comunidades, que presta serviço com excelência.
O Banrisul como empresa, preza por valores como transparência, ética,
comprometimento, integração e eficácia.
3.1.4 Grupo Banrisul
Como banco múltiplo, o Grupo Banrisul oferece ampla variedade de produtos e
serviços financeiros, incluindo cartões de crédito, seguros, previdência privada, grupos de
consórcios e administração de recursos de terceiros. Suas operações de crédito abrangem os
segmentos de pessoas físicas e jurídicas, bem como financiamento imobiliário e rural.
O Grupo é composto pelo Banrisul Armazéns Gerais S.A., Administradora de
Consórcios, Corretora de Valores Mobiliários e Câmbio e Banrisul Serviços S.A.
42
3.2 Resultados da pesquisa
Através de uma pesquisa quantitativa feita com os clientes do banco e de um roteiro de
entrevista aplicado com duas gerentes de contas a fim de conhecer a opinião de quem está em
constante contato com os clientes sobre o relacionamento dos mesmos com os canais de auto-
atendimento, bem como a análise de relatórios internos foi possível identificar o perfil dos
clientes da agência, os fatores que dificultam e facilitam o uso dos serviços através dos
métodos alternativos e tradicionais. É indispensável conhecer o perfil do cliente antes de
qualquer contato, como afirma Coelho (2008), pois o mercado consumidor é segmentado, e o
que agrada a uns pode não servir para outros.
3.2.1 Perfil Psicográfico dos clientes
Com o auxílio do questionário foi possível analisar a população e traçar o perfil
psicográfico dos clientes do Banco Banrisul Ag. Balneário Camboriú, a fim de saber
características tais como os fatores pessoais, variáveis demográficas como o sexo, a idade, a
posição no ciclo de vida, a posição e ocupação, as condições econômicas e o estilo de vida,
que segundo Gade (1998); Francese, Piirto (1993), são elementos úteis para a compreensão
das necessidades e desejos de consumo de vários segmentos distintos.
O gráfico 1 mostra os tipos de clientes entrevistados e suas proporções, referente à
plataforma que pertencem.
Gráfico 1: Tipo de cliente Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Como é possível observar no gráfico 1, a população de clientes compõe-se 32% de
Pessoa Jurídica e 68% de Pessoa Física. O cliente em uma instituição bancária, de acordo com
Tipo de Cliente
Pessoa Física 68%
Pessoa Jurídica
32%
43
Castro (1995), define-se como pessoa física ou jurídica que reúna uma ou algumas das
seguintes características: necessidade de um serviço, capacidade aquisitiva e poder de decisão.
O gráfico 2 apresenta a distribuição dos clientes de acordo com o sexo.
Gráfico 2: Sexo dos clientes Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Observa-se no gráfico 2 que 65% dos clientes entrevistados são do sexo masculino, e
35% feminino. Este fato está relacionado à cultura familiar de que é o homem o responsável
pelo sustento dos dependentes, bem como pelos assuntos financeiros, que ainda reflete na
sociedade atual, embora menos latente.
O gráfico 3 mostra o resultado da análise da faixa etária dos clientes.
Gráfico 3: Idade dos clientes Fonte: Elaborado pela pesquisadora
De acordo com o gráfico 3, a amostra possui faixa etária entre 40 e 59 anos
correspondendo a 38%, ou seja, a maioria. O restante divide-se em 27% acima de 60 anos,
Sexo
Masculino 65%
Feminino 35%
Idade Até 25 anos
9%
De 26 até 39 anos26%
De 40 até 59 anos 38%
Acima de 60 anos27%
44
26% entre 26 e 39 anos e 9% com idade de até 25 anos. Nota-se que é uma população
relativamente madura, com poucos correntistas jovens. O fato de haverem muitos clientes
idosos requer mais atenção e instrução dispensada por parte dos funcionários, bem como a
dificuldade de aceitação e desconfiança das novas tecnologias.
O gráfico 4 mostra a escolaridade dos clientes.
Gráfico 4: Escolaridade dos clientes Fonte: Elaborado pela pesquisadora
A distribuição dos clientes entrevistados com relação à escolaridade dos mesmos,
como mostra o gráfico 4, divide-se em 33% com Ensino Médio concluído, 31% Superior
completo, 20% ainda cursando o Ensino Superior, 11% só concluíram o Ensino Fundamental
e 5% possuem outro grau de instrução. São clientes bem instruídos, portanto aptos a
compreender os processos das ferramentas de auto-atendimento.
No gráfico 5 os clientes estão distribuídos conforme seu estado civil.
Escolaridade
Ensino
fundamental11%
Ensino médio 33%
Superior incompleto
20%
Superior completo 31%
Outros 5%
45
Gráfico 5: Estado civil dos clientes Fonte: Elaborado pela pesquisadora
A maior porcentagem, como se pode perceber no gráfico 5, é de casados, com 48% do
total. 22% são divorciados, 20% solteiros e 10% viúvos.
No gráfico 6 é apresentada a renda dos entrevistados.
Gráfico 6: Renda dos clientes Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Foi constatado, de acordo com o gráfico 6, que 44% dos clientes têm renda mensal
acima de R$2.000,00 (classe A); 22% têm renda entre R$501,00 até R$1.000,00 (classe C);
18% afirmam ganhar entre R$1.001,00 até R$2.000,00 (classe B), e 16% têm renda mensal de
até R$500,00 (classe D). Percebe-se que se trata de uma clientela de classe média a média-
alta, com mais recursos e oportunidades de estarem a par das inovações tecnológicas que vêm
ocorrendo no setor. A propagação da informática nos bancos possibilitou a diferenciação dos
clientes, permitindo a adoção de estratégias distintas de atendimento, seja personalizado
Estado Civil
Solteiro 20%
Casado48%
Divorciado 22%
Viúvo 10%
Renda Até R$ 500,00 16%
Entre R$ 501,00 e R$ 1.000,00
22%
Entre R$ 1.001,00 e R$ 2.000,00
18%
Acima de R$ 2.000,00
44%
46
(home banking), para clientes de média/alta renda, ou padronizado (máquinas de auto-
atendimento nas agências), para aqueles de baixa renda (DIEESE, 1997).
Foi pesquisada também a ocupação dos clientes da agência, como mostra o gráfico 7.
Gráfico 7: Ocupação dos clientes Fonte: Elaborado pela pesquisadora
A ocupação dos participantes da pesquisa, como mostra o gráfico 7, encontra-se
dividida entre autônomos, com 31% do total, aposentados, com 19%, empregados da
iniciativa privada correspondem a 17%, funcionários públicos, 8%, estudantes totalizam 5% e
os 20% restantes afirmam ter outra ocupação.
3.2.2 Percepção da Gerência de contas Pessoa Física e Jurídica
Através de uma entrevista realizada com duas gerentes de contas, de pessoa física e
jurídica, foi possível conhecer o comportamento dos clientes do ponto de vista dos
funcionários da agência. Entre os clientes da pessoa jurídica, segundo a gerente, a aceitação
do público em geral em relação aos canais alternativos é muito positiva, pois os empresários
da região em sua maioria possuem uma cultura bem avançada, portanto estão aptos a
compreenderem os processos de utilização externos que o banco oferece. Também sentem a
necessidade de ter essas opções, pois na temporada não há muito tempo para ir até a agência e
enfrentar filas, outros acham importante, pois evita assaltos.
Ocupação
Estudante5% Empregado da
iniciativa privada 17%
Autônomo 31%
Aposentado19%
Funcionário público
8%
Outro20%
47
Já na gerência de pessoa física a utilização dos canais alternativos pelos clientes vem
crescendo gradativamente, porém o número de usuários que não utilizam ainda é bastante
expressivo. Muitos clientes por falta de conhecimento, confiabilidade ou insegurança não
utilizam e ainda preferem o atendimento na boca de caixa onde levam o documento
autenticado. Os que conhecem e a utilizam diariamente respondem bem ao sistema. Os canais
mais usados por ambos são os caixas automáticos, seguido da Internet Banking.
Os funcionários mantêm um incentivo permanente para que os clientes usem dos
meios eletrônicos, pois de acordo com a gerente, o custo de um funcionário trabalhando é
bem maior do que o funcionamento de uma máquina, então é uma grande vantagem para o
banco. Redução de custos operacionais, redução da mão-de-obra (funcionários), os
investimentos em tecnologia qualificando e padronizando o atendimento; agilidade e
centralização nos processos, também são fatores pelos quais o banco incentiva o uso do auto-
atendimento.
E os benefícios para os clientes vão muito além. Segundo as gerentes, é possível ter o
banco 24 horas por dia ao seu dispor; horário alternativo (tranqüilidade para acessar os
produtos e serviços disponíveis a qualquer momento e de qualquer lugar); agilidade
(informações de forma instantânea sobre produtos, serviços, tarifas, investimentos e entre
outras, ou seja, não depende do funcionário para tais informações e quando necessário o
cliente já tem conhecimento do que precisa); segurança, pois num país com tanta
criminalidade e violência no mundo real, como é o caso do Brasil, é um privilégio poder ser
cliente de um banco sem precisar jamais ir até uma agência. Além da conveniência, o banco
oferece o benefício da manutenção da integridade física, sob quaisquer circunstâncias.
Embora na internet existam as fraudes eles não portam armas e nem matam pessoas. Rapidez,
como o tempo é cada vez mais reduzido, os canais eletrônicos tornam-se um diferencial.
Porém há pontos fracos, pois a tecnologia ao mesmo tempo em que é um aliado pode
se transformar em um problema para os bancos devido às fraudes na internet, clonagem de
cartões. Elas também salientam o pouco contato e às vezes a perda do vínculo com o cliente.
Johnston e Clark (2002) também vêem uma preocupação dos gerentes com a manutenção da
tecnologia de interação com o cliente (web sites, cartões plásticos, computadores para
apoiarem as máquinas) e em lidar com as desvantagens inevitáveis da automação, como tentar
manter o relacionamento com os clientes que raramente vêem.
Segundo a gerente de pessoa jurídica, não há reclamações por parte dos clientes
decorrente do uso destes serviços, apenas situações onde o funcionamento pode ser
comprometido por problemas técnicos e o cliente não tem paciência para esperar a solução ou
48
tentar alguma alternativa. Já a gerente de pessoa física é da opinião que as pessoas em geral
são contrárias às mudanças e acabam colocando objeções ao uso dos canais alternativos, tais
como, tem medo de fazer errado e haver um prejuízo posterior, ou ainda não poder reverter o
erro processado; não concluir a operação em caso de queda no sistema e pagar/processar em
duplicidade; insegurança; falta de conhecimento e confiabilidade; medo de serem lesados
pelos rackers.
A perspectiva, no entanto, é de que haja um aumento gradativo na utilização destes
serviços, pois além de aumentar a quantidade de clientes, as pessoas se habituarão cada vez
mais com o uso dos equipamentos externos. Segundo as gerentes é uma tendência natural do
processo, já que os bancos investem fortemente em tecnologia. O que falta são funcionários
capacitados a informar aos clientes sobre os produtos e serviços que podem ser utilizados
pelos canais eletrônicos, ou seja, mais informações para os funcionários e aos clientes. As
agências têm a função de multiplicar aos clientes estas informações. Mckenna (1998)
concorda, afirmando que o serviço é uma atividade de velocidade e eficiência de resposta,
que, em tempos de grandes avanços tecnológicos, vem favorecendo o consumidor que busca o
serviço em tempo real.
Quando há a disponibilidade de tempo, explica a gerente de pessoa física, os
funcionários entram no site do banco e explicam ao cliente sobre os produtos e serviços que
estão disponíveis, no auto-atendimento é disponibilizado um funcionário para ajudar no
atendimento dos caixas eletrônicos, demais canais são informados sempre que um cliente vem
até a agência para efetuar algum procedimento.
3.2.3 Percepções dos clientes com relação ao uso de canais tradicionais e
alternativos
Através de um questionário elaborado a fim de conhecer a opinião dos clientes e o seu
relacionamento com os canais tradicionais e de auto-atendimento, foi feita uma análise do
comportamento dos clientes em relação ao Internet Banking, Banrifone, débito em conta,
caixa eletrônico e caixa da agência. Foi analisada a freqüência do uso destes canais, bem
como as dificuldades e facilidades encontradas nos processos.
O gráfico 8 mostra a freqüência com que os clientes usam os serviços através do
Home Banking, um canal de Internet Banking mais simplificado, dispensando qualquer
necessidade de cadastramento específico, possibilitando o acesso a uma contado sistema de
contas correntes, possibilitando a realização de serviços bancários. O acesso é realizado
49
utilizando o número da agência e conta corrente e uma senha numérica de seis dígitos que
deve ser cadastrada na agência em horário bancário. É pedida ainda uma senha adicional que
pode ser obtida nos terminais de auto-atendimento para serviços de pagamentos,
transferências de valores, Tele-talão e movimentação nos Fundos de Investimento. É um canal
direcionado para pessoas físicas, embora permita o acesso de pessoas jurídicas. Através dele é
possível tirar extratos, fazer pagamentos, transferências, empréstimos, investimentos e outros
serviços.
Gráfico 8: Freqüência do uso Home Banking Fonte: Elaborado pela pesquisadora
No gráfico 8 observa-se que o uso do Home Banking não é efetivo, possivelmente
porque o Office Banking o supera nas possibilidades de operações. 63% dos clientes afirmam
nunca usar o serviço, 4% quase nunca o usam, 14% usam às vezes, e 12% e 7% dizem usar
sempre e quase sempre, respectivamente. Esse fato também se dá em função deste canal de
atendimento ser destinado basicamente a pessoas físicas, que costumam usar pouco o serviço.
O gráfico 9 retrata a freqüência do uso do Office Banking, um canal de atendimento
que oferece o que existe de mais moderno em termos de comodidade e segurança em Internet
Banking. É o primeiro da América Latina com capacidade de suportar uma aplicação de
Certificação Digital própria, desenvolvida para “Smart Card” (cartão inteligente), o que
confere aos clientes total segurança (Banrisul Intranet- Guia de Negócios 2008). O cartão de
Internet Banrisul atua como uma identificação remota ao operador, que, por imposição do
cliente, poderá ser obrigado a realizar todas as operações mediante presença física do cartão
em uma leitora. Além disto, o Office Banking foi desenvolvido para permitir que os clientes
customizem os acessos de seus operadores, autorizando-lhes, especificamente, os serviços que
poderão realizar. Ele possibilita ao cliente a movimentação de todas as suas contas, através de
Operações Bancárias - Home Banking
Nunca
63% Quase Nunca
4%
Às vezes 14%
Quase sempre7%
Sempre 12%
50
um acesso único, podendo realizar serviços em outras contas, que não sejam do sistema de
contas correntes, por exemplo, cobrança, débitos automatizados.
Este aplicativo necessita de cadastramento prévio, efetuado pelo próprio cliente na
página do Banrisul. O acesso é realizado, sempre por operador, que deverá informar o
respectivo código de operador e senha de acesso, ou, preferencialmente, através de Cartão
Internet Banrisul do Operador. Inicialmente o Office Banking foi desenvolvido para atender às
necessidades de clientes pessoa jurídica, porém cliente pessoa física também tem aí uma
solução facilitadora na realização de serviços como extratos, pagamentos, empréstimos,
custódia, investimentos, cobrança. Ambos os canais de atendimento da agência virtual estão
disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, entretanto, as transações realizadas após as
22 horas serão efetivadas no próximo dia útil.
Gráfico 9: Freqüência do uso do Office Banking Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Como mostra o gráfico 9, 40% dos clientes nunca fazem uso deste serviço, porém 28%
dizem usar sempre. Os clientes que afirmam usar quase sempre somam 11%, os que usam
ocasionalmente, 13% e 8% afirmam usar quase nunca. Pode-se perceber com isso que, ainda
que a maioria nunca use, o percentual dos clientes que usam sempre e quase sempre é
considerável. De acordo com Barnes (2002), para muitos a internet ainda é uma novidade, por
essa razão as pessoas não se sentem muito à vontade com o seu uso. Outro fator que causa
preocupações é a segurança em fornecer informações sobre cartões de crédito e outras de
caráter financeiro, ou até mesmo a falta de privacidade na internet.
Operações Bancárias - Office Banking
Nunca40%
Quase Nunca 8%
Às vezes 13%
Quase sempre 11%
Sempre 28%
51
O gráfico 10 refere-se ao uso do Banrifone, um canal de atendimento que disponibiliza
para o cliente consultas, transações bancárias e informações via telefone, 24 horas por dia,
todos os dias da semana. Através dele é possível acessar informações sobre saldos da conta
corrente, bloqueio de cheque, cartões e senhas, solicitação de talão de cheques, entre outros.
Gráfico 10: Freqüência do uso do Banrifone Fonte: Elaborado pela pesquisadora
O Banrifone, como se observa no gráfico 10, é o canal alternativo de serviços menos
usado pelos clientes, pois 80% nunca o usam, 8% quase nunca, 3% afirmam usar às vezes e
somente 5% e 4% dos clientes disseram usar quase sempre e sempre, respectivamente. Porém
não é pela dificuldade de uso, como foi apurado na pesquisa. Segundo Gianesi e Corrêa
(1996) alguns bancos têm enfatizado os serviços por telefone, fax e internet, tanto para
melhorar o nível de comodidade oferecido no atendimento quanto para “afastar” o cliente das
agências. Porém como se percebe no gráfico 10 os clientes da agência não usam este canal,
que poderia ser muito prático em algumas situações.
No gráfico 11 podem-se constatar os resultados do uso do caixa eletrônico.
Operações Bancárias - Banrifone
Nunca 80%
Quase Nunca 8%
Às vezes 3%
Quase sempre5%
Sempre 4%
52
Gráfico 11: Freqüência do uso do caixa eletrônico Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Observa-se no gráfico 11 que 36% dos clientes usam o caixa eletrônico sempre, 12 %
usam quase sempre, 27% usam ocasionalmente, 10% quase nunca usam este serviço, e 15%
afirmam nunca usar. Como já afirmava Castro (1995), a tecnologia influenciou as operações
nas quais o consumidor executa transações ele mesmo e na hora que quiser, como caixa
automático, que, apesar de inicialmente servir somente para a retirada de dinheiro, está se
expandindo cada vez mais no mercado e agregando mais serviços a sua estrutura. Porém
percebe-se que os clientes não aproveitam deste benefício. Embora seja muito prático e
agiliza as operações que os clientes necessitam, os clientes ainda sentem a necessidade de usar
o método tradicional, que é enfrentar filas e ir até o caixa da agência, como mostra o gráfico
12.
No gráfico 12 é analisado o uso do caixa da agência, que é o método tradicional.
Operações Bancárias - Caixa Eletrônico
Nunca15%
Quase Nunca 10%
Às vezes 27% Quase sempre
12%
Sempre 36%
53
Gráfico 12: Freqüência do uso do caixa da agência Fonte: Elaborado pela pesquisadora
No gráfico 12, é possível perceber que 34% dos clientes sempre recorrem a este canal,
28% quase sempre o usam, 17% afirmam usar às vezes, 16% quase nunca, e 5% nunca usam
o caixa da agência. A porcentagem de clientes que usam sempre o caixa da agência é menor
do que a porcentagem de clientes que usam sempre o caixa eletrônico. Mas se for levado em
consideração os que usam quase sempre e sempre, a porcentagem do uso do caixa eletrônico
sobe para 48% e do caixa da agência, para 62%.
No entanto, segundo consulta em relatórios internos referente ao período de junho até
outubro de 2008 a média de operações executadas no caixa da agência é 36% menor do que a
quantidade de operações efetuadas nos caixas eletrônicos, porém os valores processados no
caixa neste período são 67,16% maiores do que os valores processados nos caixas eletrônicos.
Isso se deve pelo fato de que há um limite de valores nas transações externas, como por
exemplo, para saques e depósitos.
No gráfico 13 é apresentado o volume de operações no auto-atendimento apurado
entre o mês de junho de 2007 á junho de 2008.
Operações Bancárias - Caixa da Agência
Nunca 5%
Quase Nunca 16%
Às vezes 17%
Quase sempre28%
Sempre 34%
54
Volume de Auto-atendimento - 06/2007 à 06/2008
26,00%
30,33%
3,26%4,38%
0,04%
35,98%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Caixa Caixa eletrônico Débito em conta Internet Banrifone Extratos
Gráfico 13: Volume de auto atendimento de 06/2007 à 06/2008 Fonte: Carteira de dados estatísticos mensais - Banrisul
Uma pesquisa realizada com dados secundários, tendo como fonte relatórios internos
foi feita considerando os meses de julho de 2007 até junho de 2008, onde consta o volume de
auto-atendimento realizado neste período nos principais canais. Como resultado, tem-se
75,5% de operações feitas através do auto-atendimento e 24,5% no caixa. No gráfico 13 pode-
se ver detalhadamente cada item apurado, como os extratos, que é o serviço mais utilizado
pelos clientes, sendo através da internet ou dos caixas, totalizando 35,98%. O canal mais
usado é o caixa eletrônico, com 30,33%, seguido do caixa da agência, com 26%. Os canais
menos usados são a internet, totalizando 4,38%, o débito em conta, com 3,26% e o Banrifone,
com inexpressivos 0,04%.
O gráfico 14 refere-se ao uso do débito em conta, que é a solicitação de débito
automático de faturas mensais, como telefone, energia elétrica ou água, na conta corrente do
cliente. É destinado a correntistas pessoas físicas e jurídicas, que autorizam o débito de
valores em sua conta.
55
Gráfico 14: Freqüência do uso do débito em conta Fonte: Elaborado pela pesquisadora
De acordo com o gráfico 14, 64% dos clientes nunca não usam o débito em conta, 6%
deles quase nunca usam, 13% usam ocasionalmente, 10% quase sempre usam, e apenas 7%
usam sempre. Este resultado reitera o que foi apresentado no gráfico 13.
Ao se analisar o grau de dificuldade que os clientes têm no uso dos canais de auto-
atendimento percebe-se que as pessoas que fazem uso do Home e Office Banking consideram,
no geral, um serviço fácil, em uma escala que vai de muito difícil a muito fácil. O caixa
eletrônico e o débito em conta são considerados médio e fácil, respectivamente. Já o
Banrifone é pouco usado, porém é considerado fácil por quem usa, bem como os usuários do
caixa da agência, que consideram o processo muito fácil, apesar das eventuais filas.
O gráfico 15 é referente à disponibilidade de serviços nos canais alternativos.
Gráfico 15: Disponibilidade de serviços através de métodos alternativos Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Operações Bancárias - Débito em Conta
Nunca 64% Quase Nunca
6%
Às vezes 13%
Quase sempre10%
Sempre 7%
Métodos Alternativos
Discordo totalmente
10% Discordo
9%
Concordo parcialmente
37%
Concordo19%
Concordo totalmente
25%
56
No gráfico 15 pode-se observar que 37% concordam em partes que todos os serviços
que necessitam podem ser solicitados através dos métodos alternativos. Isso se explica pelo
fato de que, em algumas ocasiões, como quando o cliente necessita fazer depósitos, por
exemplo, ele precisa ir até a agência. 25% concordam totalmente, 19% concordam com esta
afirmação, e apenas 9% e 10% discordam e discordam parcialmente, respectivamente.
Quando se trata da praticidade de executar operações através do Internet Banking,
65% dos clientes concordam que é muito prático poder usufruir dos canais de auto-
atendimento, e apenas 4% discordam e 5% discordam totalmente com esta afirmação.
O gráfico 16 mostra a opinião dos clientes quanto às instruções que recebem sobre o
uso das ferramentas de auto-atendimento.
Gráfico 16: Instrução sobre o uso do auto-atendimento Fonte: Elaborado pela pesquisadora
De acordo com o gráfico 16, para 74% deles não há falta de instruções por parte dos
funcionários para que eles possam operar os canais sem dificuldades. 13% concordam
totalmente que deveria haver maiores esclarecimentos, e 6% concordam com a afirmação.
No gráfico 17, observa-se a opinião dos clientes quanto à segurança da internet na
realização das transações bancárias.
Instrução Sobre Uso de Auto-atendimento
Discordo totalmente
50%
Discordo24%
Concordo parcialmente
7%
Concordo 6%
Concordo totalmente
13%
57
Gráfico 17: Preferência pela agência - Internet não segura Fonte: Elaborado pela pesquisadora
De acordo com o gráfico 17, nota-se que 82% não deixam de usar o Internet Banking
por receio quanto à segurança. Apenas 5% concordam totalmente que o sistema oferecido
pelo banco pode não ser seguro, 4% concordam e 9% concordam parcialmente com esta
afirmação. Para muitas pessoas que hoje estão utilizando a internet o veículo ainda é uma
novidade, razão pela qual elas não se sentem ainda familiarizadas com o seu uso. Além das
preocupações com a segurança em fornecer informações sobre cartões, senhas e outras de
caráter financeiro, muitos simplesmente se preocupam com a falta de privacidade na internet
(BARNES, 2002).
O gráfico 18 mostra a preferência dos clientes pelo atendimento personalizado.
Gráfico 18: Preferência por atendimento personalizado Fonte: Elaborado pela pesquisadora
Preferência por Atendimento Personalizado
Discordo totalmente18%
Discordo10%
Concordo Parcialmente
16% Concordo 31%
Concordo Totalmente
25%
Preferência pela Agência - Internet Não Segura
Discordo totalmente
49%
Discordo33%
Concordo parcialmente
9%
Concordo 4%
Concordo totalmente
5%
58
Pode-se observar no gráfico 18 que, por mais que os clientes não sentem falta de
instruções, ache prático e relativamente fácil o uso do Internet Banking e demais canais de
auto-atendimento, 56% ainda preferem um atendimento personalizado e o contato com os
funcionários quando necessitam de algum serviço bancário. Apenas 10% discordam, 18%
discordam totalmente e 16% concordam parcialmente com esta afirmação. De acordo com
Barnes (2002), esta interação das empresas com seus clientes e outras através dos meios
informatizados - caixas eletrônicos, internet, etc. - acaba deixando muitos clientes frustrados
por terem de interagir com máquinas para terem acesso a um serviço. Muitos antipatizam a
impessoalidade do serviço prestado pela tecnologia. Mas por outro lado, segundo ele, há que
considere que ter a opção de fazer operações bancárias através de um caixa eletrônico,
telefone ou internet é agregar valor, uma vez que gera possibilidade de escolha e
conveniência.
No gráfico 19 podem-se ver as razões que levam os clientes a irem até a agência.
Gráfico 19: Principal razão para ir até a agência Fonte: Elaborado pela pesquisadora
No gráfico 19 observa-se que 27% dos clientes vão até a agência para efetuar
pagamentos de contas. A segunda razão mais optada foram depósitos, totalizando 26% dos
clientes. 10% vão para retirar talões de cheques, 9% para solicitar empréstimos, 5% para tirar
extratos, 5% para fazer saques, 5% para efetuar transferências e 13% vão até a agência por
outras razões. Pode-se concluir que a maioria efetua pagamentos de contas na agência, serviço
este que pode ser feito tanto pela internet como pelos canais eletrônicos. Os clientes que vão
Principal Razão para Ir à Agência
Pagamento de contas27%
Extratos5%
Depósitos 26%
Talão de cheques
10%
Empréstimos 9%
Saques5%
Transferências 5%
Outros 13%
59
até a agência para fazer depósitos, porém, não tem alternativa, uma vez que agência ainda não
possui caixas eletrônicos para este fim, exceto uma máquina na sala de auto-atendimento na
própria agência.
3.2.4 Aspectos facilitadores na utilização dos canais alternativos e tradicionais
do Banco Banrisul
Sendo um dos objetivos específicos do trabalho identificar os aspectos facilitadores no
uso dos canais alternativos, após a análise dos resultados foi possível conhecer a opinião dos
clientes sobre estas ferramentas e descobrir os principais fatores que favorecem o uso do auto-
atendimento.
No quadro 1 é apresentado um resumo dos aspectos facilitadores, bem como a
justificativa dos mesmos.
Aspecto facilitador Justificativa
Processo de uso do Home e Office Banking
fácil
Resposta dos clientes relatada no item 3.2.3
Variedade de serviços disponíveis Gráfico 15
Praticidade Entrevista com as gerentes e resposta dos
clientes no item 3.2.3
Segurança Gráfico 17
Instruções dos funcionários Gráfico 16 e entrevista com as gerentes
Agilidade Entrevista com as gerentes
Quadro 1: Aspectos facilitadores Fonte: Elaborado pela pesquisadora
De acordo com as respostas dos clientes entrevistados, como foi relatado no tópico
anterior, o processo do uso do Home e Office Banking é fácil, o que deixa os usuários
satisfeitos e garante a continuidade do seu uso. Outro aspecto é a variedade de serviços
disponíveis nos canais de auto-atendimento, como se observa no gráfico 15. As necessidades
dos clientes são muitas, e o fato de banco disponibilizar seus produtos para os clientes a
qualquer hora e para eles mesmos executarem é um importante facilitador. Segundo as
gerentes entrevistadas, a praticidade é outro fator que favorece o uso dos canais alternativos,
como também foi possível constatar na pesquisa feita com os clientes como foi relatado no
60
tópico anterior. A segurança na execução das operações foi apontada pelos clientes como um
ponto forte no auto-atendimento, como mostrou o gráfico 17. Também identificado como
aspecto favorável foi o fato de os clientes serem corretamente instruídos pelos funcionários
sobre o uso destas ferramentas, como se observa no gráfico 16 e como observou a gerente de
contas de pessoa física. A agilidade nas transações foi identificada na entrevista com as
gerentes de contas como um ponto favorável no dia-a-dia dos clientes.
3.2.5 Aspectos dificultadores na utilização dos canais alternativos e tradicionais
do Banco Banrisul
Outro objetivo específico deste trabalho foi identificar os fatores que dificultam o uso
dos canais alternativos. No quadro 2 é apresentado um resumo dos aspectos facilitadores, bem
como a justificativa dos mesmos.
Aspecto dificultador Justificativa
Insegurança Gerente de contas de pessoa física
Falta de contato clientes x funcionários Gerente de contas de pessoa jurídica e
gráfico 18
Quadro 2: Aspectos dificultadores Fonte: Elaborado pela pesquisadora
De acordo com a gerente de contas de pessoa física os clientes se sentem inseguros na
execução das operações no auto-atendimento, tanto pelo medo de fraudes como pelo receio de
não saber usar as ferramentas corretamente. Outro fator desfavorável é a falta de contato com
o público, como afirmou a gerente de contas de pessoa jurídica. Bem como os clientes sentem
falta de um atendimento personalizado e o relacionamento com os funcionários, como é
observado no gráfico 18.
3.2.6 Avaliação das diferenças entre os aspectos facilitadores e dificultadores na
utilização dos canais alternativos e tradicionais do Banco Banrisul
Ao traçar um paralelo entre os aspectos facilitadores e dificultadores no uso dos canais
alternativos desta agência, percebe-se que há muito mais fatores que favorecem a utilização,
61
como a facilidade na execução das operações do Internet Banking como foi constatada na
pesquisa com os clientes. Porém estas ferramentas suscitam certo receio tanto pelo medo de
fraudes como pelo receio de não saber usar as ferramentas corretamente, como foi afirmado
pelas gerentes. De acordo com Kotler (1998), a confiabilidade, ou seja, a habilidade de
desempenhar o serviço prometido com segurança e precisão e a responsividade - disposição
em ajudar os consumidores e em fornecer um serviço rápido são dois dos principais
determinantes da qualidade de um serviço, no entanto percebe-se que os clientes da agência
não estão convencidos destas características na execução dos serviços. Castro (1995),
também concorda com estas desvantagens, como alto custo, complexidade de determinadas
operações, insegurança do cliente, despersonalização do serviço e falta de contato entre os
funcionários e usuários.
Quanto às dúvidas no uso do Internet Banking e caixa eletrônico, os clientes afirmaram
receber instruções suficientes dos funcionários, como comprovado no gráfico 16, e as próprias
gerentes de contas afirmam realizar este trabalho diariamente na agência. Quanto às fraudes,
ainda é um risco que os clientes correm, porém é dever do banco ressarcir todo e qualquer
dano ao cliente, quando comprovado o mesmo. E como já foi mencionado anteriormente, este
sistema de cartão com chip é o primeiro da América Latina com capacidade de suportar uma
aplicação de Certificação Digital própria, desenvolvida para “Smart Card” (cartão
inteligente), o que confere aos clientes total segurança.
No entanto todos concordam que a praticidade, agilidade nas operações e a variedade
de serviços oferecidos são importantes benefícios para quem não dispõe de tempo para ir até a
agência.
3.2.7 Sugestão de soluções
Este trabalho de conclusão teve como objetivo geral sugerir soluções para o incentivo
e facilitação do uso dos canais alternativos do Banco Banrisul. Com a identificação das
dificuldades a solucionar chegou-se a algumas sugestões que, se implementadas, poderão
melhorar o posicionamento da agência com relação à adesão dos clientes ao uso dos canais
alternativos.
* Para incrementar o Internet Banking, deve haver um incentivo de financiamento de
microcomputadores, beneficiando tanto os clientes quanto o banco, uma vez que os clientes
em geral não costumam usar o Home e o Office Banking como mostram os gráficos 8 e 9;
62
* Divulgar mais as vantagens e facilidades do auto-serviço, bem como da segurança
do meio transacional, através de banners e folders informativos, destacando a linha 0800 para
contato e auxílio em caso de dúvidas e dificuldades no procedimento. É importante frisar a
segurança destes processos, pois de acordo com as gerentes de contas, este é um dos
principais fatores que desencoraja o uso dos canais de auto-atendimento, como também
mostram os gráficos 8 e 9;
* Aumentar o número de caixas eletrônicos talonadores, pagadores e capazes de
aceitar depósitos, em pontos diferentes da cidade, pois de acordo com o gráfico 19 estes são
os serviços mais procurados quando os clientes vão até a agência;
* Tornar obrigatório o cadastro de uma senha de internet no ato da abertura da conta,
tanto de pessoas físicas como jurídicas, para incentivar o uso do Home e Office Banking, pois
de acordo com os gráficos 8 e 9, apenas um pequeno percentual de clientes usa regularmente
estas ferramentas;
63
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentados os objetivos deste trabalho, bem como os meios para
alcançá-los e as conclusões a que se chegou a fim de que estes objetivos sejam alcançados.
4.1 Conclusões
Como objetivo principal este trabalho teve a tarefa de sugerir soluções para o
incentivo e facilitação do uso dos canais alternativos do Banco Banrisul. As metas que
conduziram a este objetivo foram desde identificar o perfil psicográfico dos clientes,
identificar os fatores facilitadores e dificultadores na utilização dos canais alternativos e
tradicionais, bem como avaliar as diferenças entre ambos.
Para chegar aos resultados foi feita uma pesquisa qualitativa e quantitativa, com os
clientes da agência e com funcionários. Estes dados foram tabulados e apresentados a fim de
se avaliar suas opiniões e chegar às conclusões para o que foi proposto.
Constatou-se que as mudanças tecnológicas do setor bancário estão de fato afetando a
vida dos clientes, e conduzindo-os a uma mudança de comportamento e uma adaptação a
essas inovações. Os clientes da agência do Banco Banrisul Balneário Camboriú estão aos
poucos aderindo ao auto-atendimento, porém uma sociedade que cresceu em uma cultura bem
diferente da dos dias de hoje encontra dificuldades em se adaptar as novas tecnologias.
Para a agência efetivamente conseguir reduzir o número de clientes ocupando filas e
efetuando transações em seu espaço físico, e, consequentemente reduzir o número de
funcionários e o custo para mantê-la vai exigir esforços dos funcionários e se dará em longo
prazo, pois as dificuldades não estão nos processos em si, e sim nos costumes da sociedade
em geral, e na falta de confiança que se percebe ainda com relação ao desconhecido.
4.2 Sugestões para trabalhos futuros
Este trabalho de conclusão pode servir de base para outras pesquisas sobre o este ou
outro assunto na empresa estudada. Pode ser feito um estudo sobre cultura organizacional - a
formação da cultura, mudanças, integração do grupo na vida organizacional, clima
organizacional. É também viável um estudo sobre o comportamento do consumidor referente
a outros aspectos dos serviços na mesma empresa estudada, ou até o mesmo tema deste
64
trabalho ser usado em outras empresas do setor bancário para comparar as opiniões dos
clientes.
Um assunto a ser aprofundado é sobre sistemas de informação - política e tecnologia
da informação, prospecção tecnológica, internet e intranet dentro e fora da empresa – pois
sempre há inovações neste setor para pesquisar a respeito.
65
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69
APÊNDICE
Apêndice I – Questionário aplicado aos clientes
Pessoa Física ( ) Pessoa Jurídica ( ) Sexo: M ( ) F ( ) Idade: até 25 anos ( ) de 26 até 39 ( ) de 40 até 59 ( ) acima de 60 anos ( ) Escolaridade: Ensino fundamental ( ) Ensino médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( )
Outro ( ) _______________________
Estado civil: Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo ( ) Renda: até R$ 500,00 ( ) entre R$ 501,00 e R$ 1.000,00 ( ) entre R$ 1.001,00 e R$ 2.000,00 ( ) acima de R$ 2.000,00 ( ) Ocupação: Estudante ( ) Empregado da iniciativa privada ( ) Autônomo ( ) Aposentado ( ) Funcionário público ( )
Outro ( ) _______________________
70
1 - Você costuma realizar operações bancárias através das ferramentas abaixo:
1 2 3 4 5 Office Banking Home Banking Banrifone Caixa eletrônico Débito em conta Caixa da agência Legenda: 1 - Nunca 2 - Quase nunca 3 - Às vezes 4 - Quase sempre 5 - Sempre 2 - Qual o grau de dificuldade de uso/acesso você atribui aos métodos abaixo? 1 2 3 4 5 Office Banking Home Banking Banrifone Caixa eletrônico Débito em conta Caixa da agência Legenda: 1 - Muito fácil 2 - Fácil 3 - Médio 4 - Difícil 5 - Muito difícil 3 - Nas afirmações abaixo marque de acordo com a legenda: 1 - Discordo totalmente 2 - Discordo 3 - Concordo parcialmente 4 - Concordo 5 - Concordo totalmente A) Todos os serviços que necessito posso solicitar através dos métodos alternativos. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) B) Acho muito prático poder fazer operações bancárias em casa através da internet. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) C) Considero muito práticas as alternativas de auto-atendimento. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
71
D) Prefiro ir até a agência pois não acho a internet segura. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) E) Gostaria de ser melhor instruído sobre o uso das ferramentas de auto-atendimento pois tenho dificuldade. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) F) Prefiro ir até a agência pois gosto de atendimento personalizado. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) G) Não uso o auto-atendimento pois não é possível realizar todas as transações que necessito. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 4 - Qual razão principal pela qual você vai até a agência? Marque apenas uma opção. Pagamento de contas ( ) Depósitos ( ) Empréstimos ( ) Transferências ( ) Extratos ( ) Talão de cheques ( ) Saques ( )
Outros ( ) _______________________
Obrigada pela atenção!
72
Apêndice II – Entrevista aplicada às gerentes de contas
Roteiro de entrevista a ser realizada com gerentes de contas do Banco Banrisul.
1- Como você percebe a relação dos clientes com os canais alternativos do banco?
2- Por que há um incentivo por parte do banco para que os clientes façam operações através dos meios alternativos ao invés de irem até a agência?
3- Dentre os canais alternativos disponíveis no banco, quais são os mais usados e os menos usados, com base na prática do dia-a-dia?
4- Do seu ponto de vista, quais são os benefícios para o cliente que utiliza os canais alternativos? E os pontos fracos?
5- Na sua opinião, analisando o percentual de clientes que usa os canais alternativos atualmente, há perspectivas de aumento a longo prazo? Que medidas a
agência está tomando para chegar a esse objetivo?
6- Há reclamações ou insatisfação por parte dos clientes perante esse incentivo ao uso? Quais as queixas mais freqüentes?
73
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Banco do Estado do Rio Grande do Sul declara, para
os devidos fins, que a estagiária Gracieli Lunkes, aluna do Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas - CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí-
UNIVALI, de 01/09/2008 a 01/04/2009, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o
período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas
normas internas.
Itajaí, 01 de abril de 2009.
____________________________________
Gilson Guedes de Oliveira
74
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Gracieli Lunkes
Estagiário
Gilson Guedes de Oliveira
Supervisor de campo
Ricardo Boeing da Silveira
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
75
