Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

ANÁLISE DO CUMPRIMENTO DE PROGRAMAS E INSTRUMENTOS DE CONTROLE NO MUNICÍPIO DE PIRAÍ

Heloisa Maria de Araújo Caldas Carvalhêdo

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Painel 50/191 Novos formatos organizacionais: análise de casos

ANÁLISE DO CUMPRIMENTO DE PROGRAMAS E INSTRUMENTOS

DE CONTROLE NO MUNICÍPIO DE PIRAÍ

Heloisa Maria de Araújo Caldas Carvalhêdo

RESUMO O objeto deste trabalho é analisar o cumprimento de programas pelos agentes públicos da Administração Direta, observando as normas constitucionais e doutrinárias, especialmente sobre saúde pública, se delegado pelo poder público e exercido por particular, nos contratos de gestão com entidades não estatais, e as cláusulas de controle e resultado. O estudo utiliza como metodologia a pesquisa qualitativa e quantitativa, abrangendo consulta a doutrinas, legislação e levantamento de dados. O Contrato de Gestão é um importante instrumento de supervisão e avaliação de desempenho, tendo como pontos fortes os indicadores de desempenho, os mecanismos de acompanhamento e monitoramento das ações de saúde: controle social. Pretende-se demonstrar quais são os instrumentos de controle que estão sendo, efetivamente, utilizados além da análise do cumprimento de programas. O Município de Piraí pactuou em 1997 o primeiro instrumento de Contrato-Parceria entre a Prefeitura de Piraí e o Hospital Flávio Leal, único hospital do Município, pertencente à Casa de Caridade de Piraí, entidade filantrópica, que em decorrência de um processo de adequação em 2007 celebrou um Contrato-Convênio. Para tanto, o Hospital assumiu a missão de suprir as necessidades de oferta e de qualidade de serviços de saúde à população do município, enquanto gestor do Sistema Único de Saúde – SUS.

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Foto: Hospital Flávio Leal

1 INTRODUÇÃO

A prestação de serviços de saúde à população brasileira desde a sua

formação sempre contou com a participação de entidades públicas e privadas nas

atividades de medicina. Para Sonia Barone (2007, p. 47) o advento do Sistema

Único de Saúde (SUS) no Brasil, definiu de forma clara a participação das esferas

pública e privada na prestação e controle dos serviços de saúde, de modo que

instituições privadas conveniadas com a rede pública executam os serviços

finalísticos de atendimento à população.

Os Contratos de Parceria feitos pela Administração Pública com entidades

não estatais devem conter a submissão da entidade ao cumprimento dos programas

ou objetivos governamentais, sujeitando-se ao controle de resultados, para identificar

o êxito das atividades planejadas, corrigir precocemente as ações, medindo sua

eficácia que é a única maneira de se verificar a consecução de tais objetivos, atender

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aos princípios da legalidade e da eficiência. Na definição de Maria Sylvia Zanella Di

Pietro (2002, p. 7), “entidade é dita não estatal porque a ideia é que ela não pertença

ao Estado, nem se enquadre entre as entidades da Administração Indireta”.

Na consulta à legislação, a Constituição da República Federativa do Brasil

de 1988 (CF/88) estabelece em seus artigos 196 a 199, que o Estado garante a todo

brasileiro, saúde por meio de políticas sociais e econômicas, com acesso universal e

igualitário. E, permite, de forma complementar, que instituições privadas participem,

de acordo com suas diretrizes, do Sistema Único de Saúde (SUS), mediante

convênio e contratos com entidades filantrópicas. Tal participação complementar

também está prevista nos artigos 24 e 26 da Lei nº. 8.080 de 19 de setembro de

1990, que disciplina o SUS.

Para o cumprimento de seus objetivos na área social e cultural, duas

modalidades institucionais de direito privado podem ser associadas ao Estado,

ambas com o mesmo objetivo: instituir parceria entre o poder público e uma

organização não governamental qualificada pelo poder público. O primeiro instituto

denominado pelo Projeto de Lei nº 4.690/98, as Organizações Sociais (OS), e o

segundo instituto depois convertido na Lei nº 9.790/99, as Organizações da

Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).

Ainda segundo Di Pietro (2011, p.252) entende-se por organizações

sociais as entidades de direito privado que por iniciativa do Poder Executivo, obtêm

autorização legislativa para celebrar contrato de gestão. Os teóricos da Reforma do

Estado incluem as organizações sociais, no que denominam de terceiro setor, como

entidade da sociedade civil que exercem atividades de interesse público e não

lucrativas, com direito à dotação orçamentária, autonomia financeira e administrativa

respeitadas, as condições descritas em lei específica.

Nesse contexto, há a necessidade de uma prévia habilitação legal dessas

entidades, e formalização com o poder executivo do contrato de gestão para a OS

ou do Termo de Parceria para OSCIP1, documentos de planejamento que definem

objetivos e metas a serem alcançados no campo de atuação de cada entidade, de

acordo com a natureza da política pública.

Citando como exemplo a experiência do Município de Piraí, para o

desenvolvimento desse estudo foi feito um levantamento de estudos

socioeconômicos de órgãos fiscalizadores e de controle social e documentos que

fazem parte do arquivo da Prefeitura Municipal.

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1.1 Do Município de Piraí – Breve histórico

O território que hoje se ergue o município de Piraí, que em tupi significa

“rio dos peixes”, faz parte do vale do médio Paraíba do Sul. No local havia duas

tribos indígenas: a dos índios puris e a dos coroados.

A região foi desbravada pelo movimento de tropeiros realizado entre os

estados de Minas Gerais e o Rio de Janeiro. Em 27 de novembro de 1751, foi

concedida uma sesmaria a José da Costa Bandeira, num local chamado sertão da

Paraíba, no caminho de São Paulo.

No final do século XVII os colonos já passavam por ali em busca do

sertão das Minas Gerais. Esse trajeto fora utilizado para abastecer os viajantes de

suas necessidades, bem como, para servir de local de descanso.

Em 1772, os habitantes resolveram construir uma capela, próxima ao rio

Piraí. Seu fundador, José Luiz Urbano, dedicou-a a Santana, de quem era devoto.

Nascia o povoado de Sant’Ana do Piraí.

Em 1817, a região foi elevada à categoria de freguesia, proporcionando

um desenvolvimento apoiado na economia cafeeira, em consequência o governo

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concedeu-lhe autonomia, dada pela Lei Provincial nº 96, de 6 de dezembro de 1837,

elevando-a à categoria de vila e instalando o município em 11 de novembro de 1838.

Somente em 17 de outubro de 1870 recebeu o status de cidade e, seguindo a

divisão administrativa de 1911, o município passou a chamar-se apenas Piraí.

O território, que tinha sua economia baseada na agricultura, sofre baixas

de produtividade ante a ausência de mão-de-obra, devido à abolição da escravatura.

Ao final do século XIX, a implantação da estrada de ferro D. Pedro II

provocou a transferência da polarização para os núcleos vizinhos de Santana de

Barra e Barra do Piraí. Durante as primeiras décadas do século XX, dois influxos

econômicos importantes foram implantados com o objetivo de reativar a economia

municipal: a represa Nilo Peçanha e a fábrica de papéis Pirahy.

Destaque para o Município Piraí no século XXI com a implementação do

projeto do Pólo de Piscicultura e Pólo Industrial com a criação de três Condomínios

Industriais, alavancando o Programa de Geração de Trabalho e Renda. Segundo

dados de 2011, do Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro – TCE/RJ, 89%

dos tributos pagos retornaram como investimentos públicos, abaixo gráfico da

evolução do PIB per capita da região do Médio Paraíba que Piraí faz parte:

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A Região Médio-Paraíba, com uma área de 6.203.4 km², é composta por

12 municípios, quais sejam: Barra do Piraí, Barra Mansa, Itatiaia, Pinheiral, Piraí,

Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores, Valença e Volta Redonda.

A cidade de Piraí, localizada no Estado do Rio de Janeiro, com uma

população aproximada de 26 mil habitantes, possui um único hospital, Hospital

Flávio Leal, estrutura da instituição filantrópica chamada Casa de Caridade de Piraí

(OSCIP), fundada em 1928. Atualmente, o Hospital é mantido, majoritariamente,

pelo poder público municipal.

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2 OBJETIVOS

2 1 A instituição hospitalar pública e privada

A proposta é trazer uma síntese do contexto do município de Piraí na

gestão das políticas públicas, tendo como eixo as questões relativas à sua realidade,

com a finalidade de apresentar o Contrato firmado com o Hospital Flávio Leal.

A administração e a viabilidade de um hospital seja público ou privado,

não se confunde e nem se limita à rentabilidade financeira, mas a obtenção

maximizada do objetivo fundamental que lhe deu origem e lhe garante sua

legitimidade social: o atendimento com qualidade às necessidades da comunidade.

Vê-se aí, que a viabilidade não é uma característica ou condição natural, intrínseca

ou própria da instituição hospitalar, mas o resultado da sua ação que, por sua vez,

deve monitorar sua atuação e julgar seu desempenho a fim de garantir, pela

competência a sobrevivência da própria instituição.

O espaço hospitalar deve ter mais bem caracterizada sua missão, melhor

definida sua inserção no sistema de saúde, melhor conhecida sua atividade e mais

desenvolvida sua capacidade para acompanhar a evolução da demanda e o

processo da ciência e da técnica.

Na concepção da atual administração do município de Piraí é prioridade

a saúde e a educação. Conforme CF/88, art. 77, III, do Ato das Disposições

Constitucionais Transitórias, os recursos mínimos a serem aplicados nas ações e

serviços de saúde serão equivalentes a “no caso dos Municípios e do DF, quinze

por cento do produto da arrecadação dos impostos a que se refere o art. 156 e dos

recursos de que tratam os arts. 158 e 159, I b e §3º”. Nota-se, portanto, que o

Município estudado cumpre o que determina a Constituição nos serviços e ações

de saúde.

2.2 Contrato-convênio e contrato-parceria

Segundo HOUAISS (2004, p. 189 e 549) convênio significa contrato de

prestação de serviços entre entidades públicas ou privadas e parceria, por outro lado,

é conceituada como uma reunião de esforços com objetivo comum.

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A lei 8.080, que institui o Sistema Único de Saúde, em seu artigo 10, trata

de aspectos da gestão, permite a constituição de consórcios municipais e, nos

limites municipais, a criação de distritos de saúde. No Título III, Capítulo II – Da

Participação Complementar, esta lei normatiza a relação – através de contratos e

convênios – com a iniciativa privada e hospitais filantrópicos. A rede privada é

sempre tratada de forma a suplementar os recursos públicos existentes, e os

hospitais filantrópicos têm prioridade sobre os privados na pactuação.

Esta lei reformula a gestão da saúde pública nacional, estabelecendo a

construção de novas estruturas e modelos executivos baseados na pactuação

gerencial, baseado numa nova forma de contratualização, que passa a ser

fundamental na relação entre os entes federativos e suas novas funções.

O Ministério da Saúde - MS, entre 2004 e 2005, edita portarias que visam

normatizar os processos de contratualização dos Hospitais de Pequeno Porte,

Filantrópicos e Universitários, com foco na regionalização, na descentralização, na

resolutividade, na humanização e na integração com a rede de serviços existentes.

A Portaria 1.044/GM/MS de junho de 2004 institui a Política Nacional de

Hospitais de pequeno porte, sendo regulamentada ainda pelas portarias SAS/87 MS

de junho de 2004 e 852/GM MS de junho de 2005. Esta portaria determina que os

repasses de recursos de custeio sejam efetuados por orçamento global, mediante o

estabelecimento do Contrato de Metas, criando uma mudança na dinâmica histórica

do pagamento por faturamento, estabelecendo metas e determinando o

gerenciamento e acompanhamento das metas estabelecidas, por meio de um

conselho gestor instituído pelo respectivo Conselho de Saúde.

“Art. 12. Definir que o acompanhamento do Contrato de Metas será realizado por Conselho Gestor a ser instituído pelo respectivo Conselho de Saúde ou por Comissão de Acompanhamento do Contrato de Metas no âmbito do respectivo Conselho de Saúde.

Parágrafo único. O Órgão Colegiado de Acompanhamento de que trata o caput deste artigo deverá efetuar o acompanhamento mensal do Contrato de Metas e avaliar os relatórios semestrais das atividades desenvolvidas pelo estabelecimento de saúde, incluindo a análise de documentos contábeis, balancetes e outros julgados cabíveis.

Art. 13. Estabelecer que a Secretaria de Atenção à Saúde – SAS/MS definirá, em portaria complementar, os parâmetros e indicadores para acompanhamento e avaliação de desempenho dos estabelecimentos de saúde, visando à manutenção do repasse de recursos financeiros.”

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Em 2005 é editada a Portaria nº 1.721/GM, criando o Programa de

Reestruturação e Contratualização dos Hospitais Filantrópicos no Sistema Único de

Saúde – SUS, dando ênfase aos Hospitais Filantrópicos na estrutura do SUS,

determinando os fatores relacionados à política de financiamento, ao perfil

assistencial e de gestão, bem como ao processo de inserção no sistema de

regionalização da saúde.

A portaria 635 de novembro de 2005 do MS define a forma de

contratualização dos Hospitais Filantrópicos de acordo com a orçamentação mista,

na qual os procedimentos de alta complexidade são custeados com base na

produção de serviços. Os serviços de média complexidade são custeados por parte

fixa e o cumprimento de metas de gestão e as ações da atenção básica são

remunerados por componente fixo.

Continuando o processo de aperfeiçoamento do SUS, em fevereiro de

2006 é editada a portaria 399/GM/MS que divulga o Pacto pela Saúde 2006 como

Consolidação do SUS e aprova suas Diretrizes Operacionais, metas e indicadores

como referenciais para a gestão do SUS. Dentre as metas estabelecidas pelo pacto

temos a contratualização de todos os prestadores de serviço e colocação de todos

os leitos e serviços contratualizados sob regulação.

O conjunto de leis aqui expostas representa um marco no processo

evolutivo da atenção à saúde no País, no que concerne à questão hospitalar,

influenciando a relação da contratualização hospitalar e sua inserção nos processos

de novos modelos de contratualização

A partir de 1997 no Município de Piraí pactuou-se o primeiro instrumento

de Contrato-Parceria entre a Prefeitura de Piraí e o Hospital Flávio Leal, pertencente

à Casa de Caridade de Piraí, entidade filantrópica. Para tanto, o Hospital assumiu a

missão de suprir as necessidades de oferta e de qualidade de serviços de saúde à

população do município, enquanto gestor do Sistema Único de Saúde – SUS.

Com a finalidade de atender a Constituição Federal suas

regulamentações e demais normas aplicáveis à espécie, e em decorrência de um

processo de adequação, a Prefeitura de Piraí celebrou em 2007, um Contrato-

Convênio. O Plano Operativo Anual – POA e seus anexos são parte integrante do

Contrato-Convênio e nele constam outras obrigações, tais como, definições de

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metas físicas e de qualidade, encargos comuns e específicos do convenente e do

conveniado, repasses e utilização de recursos financeiros, assim como,

instrumentos de controle e transparência de informação.

A parceria na busca do lucro empresarial e o lucro do bem estar social

são valores agregados aos contratos. Torna-se imprescindível o entendimento de

dois gerenciamentos de serviços, um para o público que tem condições de pagar e

outro para o público que não dispõe de recursos financeiros para pagar pelo serviço

de saúde. Nas diversas formas de delegação dos serviços exclusivos e não

exclusivos do Estado, as atividades públicas e privadas são divididas num mesmo

espaço, ou seja, também, definido por Di Pietro (2002, p.10), uma atividade por

delegação do Poder Público outra por mera autorização do Poder Público.

2.3 Desempenho e análise dos contratos e resultados

Nas organizações públicas, o Controle Interno é orientado para realizar a

auto-avaliação da administração abrangendo a eficiência das ações de ordem

gerencial, a eficácia programática e todos os aspectos administrativo-legais.

Segundo Cavalheiro e Flores (2007, p.15), o procedimento para a execução das

atividades em cada órgão sofre influência direta das crenças e valores implícitos nas

regras, atitudes, comportamentos, hábitos e costumes que caracterizam as relações

humanas, necessitando de instrumentos de controle capazes de aferir tais

responsabilidades, coexistindo com uma cultura organizacional facilmente

identificável, adequada, moderna e transparente. A Constituição Federal em seus

artigos 31, 70, 71 e 74 estabelece que o Controle Interno Municipal seja exercido

pelos Poderes Executivo e Legislativo.

2.3.1 Metas

As metas e indicadores estabelecidos no contrato de gestão abrangem

para os seguintes processos:

Metas físicas e de qualidade;

Encargos comuns e específicos do convenente e do conveniado;

Repasses e utilização de recursos financeiros;

Instrumentos de controle e transparência de informação.

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2.3.2 Acompanhamento

O contrato de gestão estabelece um procedimento para fiscalização

regular dos compromissos estabelecidos. Uma Comissão de Acompanhamento e

Avaliação, coordenada pela Secretaria Municipal de Saúde, foi composta para

fiscalizar os resultados obtidos pelo Hospital Flávio Leal, de acordo com o que foi

contratado. O foco do trabalho dessa comissão é o acompanhamento e análise dos

resultados relativos aos indicadores e metas, que visam ao alcance dos objetivos

gerais e estratégicos para os quais este instrumento foi assinado.

Há, ainda, a análise da gestão da organização. Ela é executada por uma

comissão especializada no assunto, criada pela Coordenação de Controle Interno da

Prefeitura. Esse trabalho se baseia no Relatório de Gestão elaborado pela

Secretaria Municipal de Saúde, onde é feita uma análise segundo os critérios de

avaliação na Administração Pública.

2.3.3 Relatório de Gestão

Elaborado pelo Hospital e visando uma constante melhoria na qualidade

da gestão, o Relatório de Gestão é editado mensalmente. É uma avaliação da

produção e dos serviços prestados assim como das inconsistências e não

conformidades apresentadas.

No documento estão descritos os resultados e as ações, voltados ao

cumprimento dos objetivos institucionais, dentre eles a execução das metas ao

longo do exercício com indicadores de desempenho, atuação, resultados

alcançados, análises e perspectivas da organização hospitalar.

São duas as dimensões de contexto que informam a avaliação e análise

dos Programas e Instrumentos de Controle no Município de Piraí: a) a

contratualização da Parceria feita pela Prefeitura Municipal de Piraí e o Hospital

Flávio Leal; b) avaliação do desempenho do Hospital Flávio Leal.

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3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi realizada com base na coleta e análise de

dados, resultando da pesquisa documental de diversos registros e fontes oficiais de

informação.

3.1 Indicadores: referencial teórico

Um indicador é uma unidade de medida de uma atividade que pode ser

usada como um guia para monitorar e avaliar a qualidade de cuidados importantes

providos ao cliente, dentro de uma organização de saúde, que devem ser motivo de

uma revisão. Um indicador pode ser uma taxa ou coeficiente, um índice, um número

absoluto ou um fato.

Taxa/coeficiente é o número de vezes que um fato ocorreu dividido pelo

número de vezes que ele poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base e definido

no tempo e no espaço. Por exemplo, para mortalidade geral a base é 1.000, para

indicadores específicos de mortalidade é 100.000, bem como para outras situações

pode ser 100, como para infecção hospitalar e letalidade.

Índice é a relação entre dois números ou a razão entre determinados

valores, tendo como exemplo o índice de giro ou de rotatividade dos leitos e camas.

Números absolutos podem ser indicadores, à medida que se comparam

valores iguais, maiores ou menores a ele, resultantes de atividades, ações ou

estudos de processos, resultados, estrutura ou meio ambiente.

Fatos, por sua vez, demonstram a ocorrência de um resultado benéfico ou

não, como por exemplo, um sangramento inesperado, uma reação alérgica, uma

não conformidade ou outro resultado qualquer adverso ou não (MOTA et al, 2007, p.

12); (DUARTE e FERREIRA, 2006, p. 65/66); (TEIXEIRA ET AL, 2006).

Na gestão pela qualidade total, indicadores também são chamados de

itens de controle (10). Além de serem utilizados nos programas de qualidade, são

importantes na condução de outros processos como os de Acreditação Hospitalar,

Seis Sigma e nas Certificações pela ISO 9000 (BITTAR, 2001).

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3.2 Tipos de Indicadores

Os indicadores medem aspectos qualitativos e/ou quantitativos relativos

ao meio ambiente, à estrutura, aos processos e aos resultados.

Os de meio ambiente ou meio externo, de acordo com Bittar (1), são

aqueles relacionados às condições de saúde de uma determinada população, a

fatores demográficos, geográficos, educacionais, socioculturais, econômicos,

políticos, legais e tecnológicos e existência ou não de instituições de saúde.

Estrutura é definida por autores como Donabedian e Fleming, citados por

Bittar (1), como a parte física de uma instituição, os seus funcionários, instrumentais,

equipamentos, móveis, aspectos relativos à organização, entre outros.

Processos são as atividades de cuidados realizadas para um paciente,

frequentemente ligadas a um resultado, assim como atividades ligadas à

infraestrutura para prover meios para atividades-fins como ambulatório/emergência,

serviços complementares de diagnóstico e terapêutico e internação clínica cirúrgica

para atingirem suas metas. São técnicas operacionais.

Resultados são demonstrações dos efeitos consequentes da combinação

de fatores do meio ambiente, estrutura e processos acontecidos ao paciente depois

que algo é feito (ou não) a ele, ou efeitos de operações técnicas e administrativas

entre as áreas e subáreas de uma instituição.

Indicadores para eventos sentinela – um instrumento que mede o quanto

é sério, indesejável, e frequentemente o quanto pode ser evitável um resultado nos

cuidados prestados ao paciente: revisão de casos individuais dirigida para cada

ocorrência.

3.3 Atributos Necessários Para Os Indicadores

Validade – o grau no qual o indicador cumpre o propósito de

identificação de situações nas quais as qualidades dos cuidados

devem ser melhoradas.

Sensibilidade – o grau no qual o indicador é capaz de identificar todos

os casos de cuidados nos quais existem problemas na atual qualidade

dos cuidados.

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Especificidade – o grau no qual o indicador é capaz de identificar

somente aqueles casos nos quais existem problemas na qualidade

atual dos cuidados.

Simplicidade – quanto mais simples de buscar, calcular e analisar,

maiores são as chances e oportunidades de utilização.

Objetividade – todo indicador deve ter um objetivo claro, aumentando a

fidedignidade do que se busca.

Baixo custo – indicadores cujo valor financeiro é alto inviabilizam sua

utilização rotineira, sendo deixados de lado.

3.4 Montagem dos Indicadores

A montagem de indicadores obedece a uma sequência lógica de acordo

com os nove itens seguintes:

Nome do indicador (ou item de controle)

Fórmula (maneira de expressão, dependendo do tipo)

Tipo (taxa, coeficiente, índice, percentual, número absoluto, fato)

Fonte de informação (local de onde será extraída a informação)

Método (retrospectivo, prospectivo, transversal)

Amostra

Responsável (pela elaboração)

Frequência (número de vezes que será medido em determinado

período)

Objetivo/meta (motivo, valor, tempo, prazo do item que se quer medir)

É importante conhecer o(s) cliente(s) a quem o mesmo se destina,

interno ou externo, quais as necessidades (qualidade intrínseca, custo,

atendimento, moral, segurança, outras), para a elaboração de indicadores com os

atributos citados acima.

3.5 Indicadores de saúde da comunidade

Taxa de incidência

Taxa de prevalência

Taxa de letalidade

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Taxa de mortalidade geral

Taxa de mortalidade infantil

Taxa de mortalidade infantil tardia

Taxa de mortalidade neonatal precoce

Taxa de mortalidade materna

Taxa de natimortalidade

Taxa de mortalidade por causa específica

Indicadores econômicos e de política

Indicadores demográficos e geográficos

Indicadores epidemiológicos

Indicadores educacionais, psicossociais, culturais

Indicadores tecnológicos

3.6 Indicadores de estrutura

Capacidade planejada (leitos e camas)

Capacidade operacional (leitos e camas)

Capacidade ociosa

Número de consultórios

Número de salas cirúrgicas

Consultas/consultório/dia

Cirurgias/sala cirúrgica/dia

Exames/equipamento/dia

Kg roupa lavada/máquina/dia

3.7 Indicadores de produção

Número de atendimentos

Número de internações

Lista de espera e tempo de espera

Pacientes-dias

Taxa de ocupação hospitalar

Taxa de necropsia

Número de cirurgias e partos

Rendimento/concentração

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3.8 Indicadores de produtividade

Índice de produção por funcionário da área/subárea

Índice de renovação ou giro de rotatividade

Índice intervalo de substituição

Média de permanência

Funcionários/Leitos e camas

3.9 Indicadores Econômico-Financeiros

3.9.1 Indicadores de liquidez

Índice de liquidez imediata

Índice de liquidez corrente

Índice de liquidez seco

Índice de liquidez global

3.9.2 Indicadores de atividade

Período médio de cobrança

Prazo médio de pagamento

Posição relativa

Rotação de estoques

• Período médio de estocagem

3.9.3 Indicadores de rentabilidade

Margem operacional

Giro do ativo

Retorno sobre o total do ativo ou investimento

Retorno sobre o patrimônio líquido

3.9.4 Indicadores de alavancagem

Grau de alavancagem

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3.9.5 Indicadores de viabilidade econômica

Índice de viabilidade

3.9.6 Outros

Ponto de equilíbrio

Balanço/balancetes

Orçamento

Contabilidade de custos

3.10 Indicadores de economia da saúde

Análise de minimização de custos

Análise de custo-efetividade

Análise de custo-benefício

Análise de custo-utilidade

QALY (quality-adjusted life year)

Índice de eficácia

Índice de efetividade

Índice de eficiência

Eficiência clínica

Eficiência na produção

Eficiência na distribuição

3.11 Indicadores hospitalares de qualidade

Taxa bruta de infecções

Taxa de cesáreas

Taxa de cirurgias desnecessárias

Taxa de complicações ou intercorrências

Taxa de infecção hospitalar (geral/sistêmica/topográfica, respiratória,

urinária...)

Taxa de mortalidade geral hospitalar

Taxa de mortalidade institucional

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Taxa de mortalidade materna hospitalar

Taxa de mortalidade operatória

Taxa de mortalidade pós-operatória

Taxa de mortalidade por anestesia

Taxa de mortalidade transoperatória

Taxa de remoção de tecidos normais

3.12 Indicadores de imagem

Resultados de pesquisas sobre:

Satisfação do paciente

Satisfação do fornecedor

Satisfação do visitante

Satisfação do acompanhante

Satisfação do funcionário

Satisfação do corpo clínico

Imagem perante o público

Fidelidade dos clientes

Inserções na mídia

Balanço social

3.13 Indicadores de recursos humanos

Taxa de absenteísmo

Índice de rotatividade

Número de cursos/treinamentos realizados

Horas de treinamento/funcionário/ano

Orçamento para treinamento

Satisfação do funcionário

Idade média dos funcionários

Anos de escolaridade dos funcionários

Facilidade para lidar com a tecnologia existente

Facilidade para lidar com a tecnologia emergente

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Número e categoria profissional pelas diversas subáreas/áreas

Salários/benefícios

Capacidade de inovação

Planejamento para novos desafios

A seguir os Indicadores de produção do Hospital Flávio Leal tabela 1.

Tabela 1: Indicadores de produção dos serviços ambulatoriais em relação ao número de pessoas do Hospital Flávio Leal.

Atividades Hospital

Ambulatório 126.925

Internações 1.724

Partos 378

Nascidos vivos 262

Óbitos 82

Fonte: Demonstrações Contábeis/2011do Hospital Flávio Leal.

O Hospital Flávio Leal mantido principalmente pelo poder público recebeu

da Prefeitura Municipal de Piraí, em 2010, o montante de R$ 6.788.599,09 (seis

milhões, setecentos e oitenta e oito mil, quinhentos e noventa e nove reais e nove

centavos). A administração é realizada em parceria através de um Conselho de

Administração composto por representantes do hospital e da prefeitura. A estrutura

administrativa e gerencial é verticalizada. E, supre em 90% as necessidades de

internação da população de Piraí de Média Complexidade e Atenção Básica.

As ações de saúde oferecidas pelo Sistema Único de Saúde (SUS)

apresentam-se caracterizadas de acordo com a complexidade. A baixa

complexidade tem como principal ação a prevenção, devendo ser oferecida na rede

de assistência básica; já a média complexidade compreende um conjunto de ações

e serviços ambulatoriais e hospitalares que visam atender os principais problemas

de saúde da população, cuja prática clínica demande a disponibilidade de

profissionais especializados e a utilização de recursos tecnológicos de apoio

diagnóstico e terapêutico.

A estrutura funciona com 248 (duzentos e quarenta e oito) funcionários

regidos pela Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT e contratados por empresas

terceirizadas. A taxa de mortalidade no ambiente hospitalar, em 2010, ficou em 4,60%

do total de atendimentos ambulatoriais e internações.

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Tabela 2: Capacidade de internação instalada no Hospital Flávio Leal

Leitos existentes Parâmetro Pt GM/MS 1101/02 Leitos necessários

52 2,5 leitos/1000 hab 60

Fonte: CNES/MS

Mais de 60% do total de seus atendimentos são aos usuários do SUS

como preconiza a Lei nº 12.101/09 e Decreto 7237/2010. A cobertura de serviço de

atenção básica é de 100%. São estratégias mínimas da Atenção Básica: controle da

tuberculose, eliminação da hanseníase, controle de hipertensão e da Diabetes

Mellitus, Ações de Saúde Bucal, da Saúde da Criança e da Saúde da Mulher.

Tabela 3: Despesas totais e per capita de 2010 do Município de Piraí

Município Valor da Despesa Total

Valor da Despesa per capita em 2010

Ranking de Piraí no total de 92 municípios do Estado do Rio de Janeiro em despesa total per capita

Piraí 114.161,00 4.338,42 10º lugar

Fonte: Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro

O Município de Piraí investe, atualmente, em saúde 29,8% do orçamento,

o dobro do exigido pela Constituição Federal, que é de 15%, e o investimento per

capita é de R$ 1.117,89. Deste total 76% provêm dos cofres da Prefeitura e 24% de

transferências da União e do Estado.

A cidade de Piraí foi reconhecida pelo Ministério da Saúde e UNICEF,

pelo trabalho desenvolvido na área da Saúde, com os títulos na rede básica Amiga

da Amamentação e Hospital Amigo da Criança. Estiveram reforçadas as ações

intersetoriais para assegurar qualificação e o impacto das ações sobre a saúde da

nossa população, especialmente junto às Secretarias de Promoção Social,

Educação, Meio Ambiente e Esportes. Para o Controle Social a implantação dos

Conselhos Gestores em praticamente todas as unidades de Saúde, na Educação e

na Assistência Social.

22

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O novo modelo de Gestão Pública constitui um desafio à administração

pública tradicional construída pelos burocratas. Enfatiza Rodrigues (2005, p.1 e 2),

uma gestão pública voltada para a eficiência.

A forma de negociação do contrato de gestão tem permitido um alto grau

de autonomia gerencial às unidades. Para a atual negociação e encaminhamento

dos contratos de gestão, Ibanez (2001: p.17) faz algumas sugestões para aprimorar

o modelo já existente: Fórum de acompanhamento das OSCIPS/SUS; gestão de

pacientes; gestão financeira; gestão de recursos humanos; e gerência clínica.

Esta análise utilizou os dados e informações do ano de 2010/2011,

considerado como um dos aspectos limitadores da pesquisa, deixando de

demonstrar os ajustes e adaptações detectadas numa fase inicial de implementação,

mas que não ameaça o êxito alcançado pelo Contrato de Gestão.

Com o levantamento de dados foi possível observar que os pontos e

parâmetros apontados nos programas e instrumentos de controle foram alcançados

de forma satisfatória pelo Hospital.

Observou-se que, apesar das 13 (treze) unidades do Programa Estratégia

de Saúde da Família estar se consolidando como modelo de atenção à saúde, ainda

não impactou no quantitativo de consultas de urgência prestadas à população,

dentro da unidade hospitalar.

Como contribuição sugere-se a implementação do Projeto de Avaliação e

Monitoramento da Gestão Pública de Piraí, bem como, no Relatório Anual constem

as considerações de Contingências Fiscais, Trabalhistas e Civis, e ainda, que o

Hospital considere como fator de oportunidade a divulgação dos trabalhos

realizados, criando a possibilidade de diversificação das suas experiências de

gestão adequadas às realidades locais e reforçando os pilares da Descentralização,

Universalidade e Integralidade.

23

5.1 Projeto de Avaliação e Monitoramento da Gestão Pública de Piraí – ProgesP

O Projeto de Avaliação e Monitoramento da Gestão Pública de Piraí –

ProgesP visa ampliar e fortalecer os processo de melhoria da informação na gestão

pública, objetivando o atingimento de metas de controle no gasto público, tendo

como resultados melhor qualidade na prestação do serviços de saúde e no

atendimento da população da cidade de Piraí.

O objetivo do desenvolvimento desse projeto ProgesP, cuja coordenação

é responsabilidade da Coordenadoria de Controle Interno - CCI da Prefeitura de

Piraí, concentra-se na área de gestão visando (racionalizar a aplicação dos recursos

públicos) à melhoria da eficácia e efetividade do Município através da

implementação de atividades inovadoras voltadas para o acompanhamento dos

resultados e ações do programa de governo. Esse projeto busca melhorar a gestão

dos serviços públicos e apoiará o CCI a realizar os objetivos propostos.

O ProgesP pretende gerar impactos de ordem econômica e institucional,

que serão medidos e acompanhados sistematicamente, visando verificar a eficiência

e eficácia das ações propostas, bem como gerar informações para a correção de

rumo em tempo hábil para os gerentes, executores, e demais envolvidos em

processos de tomada de decisão. Tais resultados serão avaliados através de um

sistema de indicadores identificados na matriz lógica a seguir:

Tabela 4 – Marco Lógico

Atividade Indicadores de Resultado

do Programa Uso de Informações sobre o

Projeto Final

Introduzir uma gestão baseada no desempenho para impulsionar a melhoria de prestação de serviços em serviços públicos essenciais, incluindo a educação e saúde.

1. Redução de despesas operacionais por unidade de produto (enquanto providencia níveis de serviços semelhantes ou superiores):

2. Qualidade da prestação de serviços:

(a) Número de setores saúde implantados com “protocolos de atendimento” internalizados

(b) Tempo de espera para conclusão dos processos

1. Determinar a efetividade dessas ferramentas informacionais para melhorar a eficiência do gasto público

2. Disciplinar a formação de políticas baseadas em evidência e controle social

3. Promover a divulgação do melhor resultado para melhorar a qualidade; pesquisa de mercado para averiguar o desempenho do atendimento na prestação de serviços

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Resultados intermediários Resultados dos Produtos

Intermediários

Uso dos Resultados dos

Produtos Intermediários

Sistemas de gestão da informação contribuem para aumentar a eficiência administrativa e capacidade de resposta.

Unidades de Serviços informam o custo total dos serviços por Centrais de Custo através dos Relatórios Anuais

Utilizar a informação de forma a conduzir a decisões mais eficientes de alocação de recursos e aumentar o acesso dos cidadãos ao custo dos serviços recebidos através do sistema público e gratuito

Maior atenção à qualidade da prestação de serviços

Unidades que completaram o programa de Capacitação de qualidade fornecida por especialistas no assunto

Controle social para incrementar a qualidade dos serviços prestados

Informação disponível para tomada de decisões baseadas em evidência de forma a melhorar a relação custo benefício dos serviços prestados

Setores que informam o custo total dos serviços por Centrais de Custo através de Relatórios Anuais

Unidades de Saúde informam o custo total dos serviços médicos por Centrais de Custo através dos Relatórios Anuais

Tabela 5 - Arranjos para o Monitoramento de Resultados

Indicadores de resultados do projeto

Linha de Base

Metas/Ano Coleta de Dados e Relatórios

1 2 3 4

Frequência

de relatórios

Instrumentos de coleta de

dados

Responsável pela coleta dos dados

Serviços baseados em “protocolos de atendimento” internalizados

Semestral

Avaliação pela Coordenação Controle Interno

Setor do Controle Interno

Tempo de espera para conclusão dos processos

Anual

Sistemas utilizados pela nas Unidades de Serviços

Setor de Tecnologia da Informação

Unidades de Serviços que completaram o programa de Capacitação de qualidade fornecida por especialistas no assunto

Anual

Projeto “RHAE” de capacitação para os profissionais de serviços públicos

Unidades de Serviços informam o custo total dos serviços realizados por Centrais de Custo através dos Relatórios Anuais

Anual Sistemas gerenciais

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Vale ainda dizer, que existe a necessidade de realizar e divulgar

pesquisas com frequência anual entre os usuários do hospital, internação,

atendimento de pronto-socorro e ambulatorial, para estabelecer parâmetros do nível

de atendimento prestado.

Por fim, conclui-se que o Contrato de Gestão é um importante instrumento

de supervisão e avaliação de desempenho, tendo como pontos fortes os indicadores

de desempenho, os mecanismos de acompanhamento e monitoramento das ações

de saúde: controle social. Mais do que avaliação de resultados, que já demonstra

nesta fase com tendências de ampliação das melhorias de eficiência, eficácia e

efetividade, é necessária a ampliação da percepção institucional hospitalar junto à

população da cidade de Piraí.

Vê-se que a viabilidade não é uma característica ou condição natural,

intrínseca ou própria da instituição hospitalar, mas o resultado da sua ação que, por

sua vez, deve monitorar seus atos e julgar seu desempenho a fim de garantir, pela

competência e sobrevivência da própria instituição que dirige.

A avaliação do trabalho, no hospital, pelos gestores públicos no espaço

público/privado se torna ainda maior e devem fazê-lo por três razões: Ética -

oferecer os melhores cuidados a todos, Científica - oferecer cuidados com

qualidade e de acordo com o progresso terapêutico e econômico - cuidar melhor

com o custo menor.

Também conclui Di Pietro (2011, p.266) que, as metas que se obrigam a

cumprir já correspondem àquelas que estão obrigados a cumprir por força da própria

lei que define as atribuições do órgão público. Trata-se, portanto, de em fim último

dos contratos de gestão, alcançar o princípio constitucional da eficiência.

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REFERÊNCIAS

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AUTORIA

Heloisa Maria de Araújo Caldas Carvalhêdo – Prefeitura Municipal de Piraí.

Endereço eletrônico: rhcarvalhedo@gmail.com

COLABORADORES

Professora Mestre da Universidade Federal Fluminense - Aparecida Veloso Pereira

Coordenadora de Controle Interno – Lenilda Braga Rodrigues Porto da Silva

Equipe de Funcionários do Controle Interno – Cláudia Theodoro de Moraes, Vera Lúcia Correia Alves, Regis Pierre da Silva, Geovane Machado Scardino, Luana de Melo Ribeiro, José Armando Rodrigues Ferreira e Thatiane de Oliveira Domingos.