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ANÁLISE DAS PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CRIAM O
AMBIENTE PROPÍCIO À INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
Joana Silva Mendes
Luciana Chen Zhang
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.
Sc.
Mendes, Joana Silva
Zhang, Luciana Chen
Análise das Práticas Gerenciais que Criam o Ambiente Propício à
Inovação nas Empresas / Joana Silva Mendes e Luciana Chen Zhang –
Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2017.
VI, 91 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 61-67.
1. Inovação. 2. Cultura e Práticas. 3. Estudo de Caso.
I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Análise das
Práticas Gerenciais que Criam o Ambiente Propício à Inovação nas
Empresas
Agradecimentos
Agradecemos aos professores da Escola Politécnica, que participaram da nossa
formação e contribuíram para o nosso crescimento e desenvolvimento.
Agradecemos à nossa orientadora, Maria Alice Ferruccio, que acolheu a nossa ideia para
este Projeto de Graduação e ajudou a concretizá-la. Foi também quem nos ajudou em vários
momentos do curso.
Agradecemos ao João Barcellos e aos funcionários da empresa Mundipagg, que nos
apoiaram para a realização desse projeto.
Eu, Luciana, gostaria de agradecer especialmente à minha família, pelo suporte,
compreensão e por terem investido e acreditado em mim. Agradeço aos meus amigos, que me
apoiaram.
Eu, Joana, gostaria de agradecer especialmente aos meus pais e meus irmãos pelo apoio
incondicional. Agradeço também a família e amigos pela paciência, compreensão e
companheirismo.
Por fim, agradecemos a todos que de alguma maneira contribuíram para a conclusão
desse projeto de graduação.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ANÁLISE DAS PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CRIAM O AMBIENTE PROPÍCIO À
INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
Joana Silva Mendes
Luciana Chen Zhang
Setembro/2017
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
A inovação se tornou um tema estratégico crítico no campo da administração, em um esforço
das organizações de assegurar sua posição de longo prazo no mercado e mitigar o impacto de
riscos do ambiente competitivo. O presente trabalho se propõe a discutir as práticas gerenciais
características de organizações inovadoras, a maneira como tais decisões se relacionam com a
inovação e ainda elaborar e testar m questionário piloto a fim de encontrar uma maneira de
identificar nas empresas se elas possuem um ambiente propicio a inovação. Diversas
perspectivas a respeito da definição de inovação foram apresentadas, e enfatizou-se a atual
importância da inovação para uma empresa. O perfil de uma empresa inovadora foi definido
por meio do estabelecimento de práticas gerenciais que conduzam à inovação, divididas em
cinco categorias: liderança e gestão de pessoas, mercado e estratégia, estrutura organizacional,
gestão de tecnologia e gestão de parcerias. Por fim, foi conduzida a elaboração e aplicação de
um questionário piloto com o objetivo de analisar se este poderia ser um meio de identificar se
empresas possuem um ambiente propício à inovação. Esse questionário foi elaborado a partir
das categorias estudadas e identificadas na fundamentação teórica. A consistência interna do
questionário piloto foi avaliada e confirmada pelo método Alfa de Cronbach.
Palavras-chave: Inovação, Práticas Gerenciais, Empresa Inovadora, Questionário piloto, Alfa
de Cronbach
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Production Engineer.
Joana Silva Mendes
Luciana Chen Zhang
September/2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Production Engineering
Innovation has become a critical theme of strategy in the field of management, in accordance
with organizations’ effort to consolidate their position in the long term and mitigate the impact
of risks belonging to the competitive environment. The present work proposes to discuss
management practices characteristic of innovative organizations, the way such decisions relate
to innovation and also to create and test a pilot questionnaire to find a way to identify in
companies if they have an environment conducive to innovation. A wide range of perspectives
concerning the definition of innovation was presented, and the current importance of innovation
to a company was emphasized. The profile of an innovative company was suggested through
the establishment of management practices conducive to innovation, which were divided into
five categories: leadership and people management, market and strategy, organizational
structure, technology management and partnership management. Finally, a pilot questionnaire
was developed and applied in order to analyze if this could be a way to identify if companies
have an environment conducive to innovation. This questionnaire was elaborated from the
categories studied and identified in the theoretical basis. The internal consistency of the pilot
questionnaire was evaluated and confirmed by Cronbach’s Alpha method.
Keywords: Innovation, Management Practices, Innovative Organization, Pilot Survey,
Cronbach’s Alpha.
LISTA DE SIGLAS
B2B: Business to Business
Finep: Financiadora de Estudos e Projetos
P&D: Pesquisa e Desenvolvimento
PCA: Principal Components Analysis
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences
TEMAGUIDE: Technology Management Guide
Sumário 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 10
2 INOVAÇÃO ...................................................................................................................................... 12
2.1 DEFINIÇÃO ................................................................................................................... 12
2.2 AS FONTES DE INOVAÇÃO ....................................................................................... 15
2.3 POR QUE INOVAR ....................................................................................................... 16
2.4 A EMPRESA INOVADORA ......................................................................................... 17
3 CULTURA E PRÁTICAS ............................................................................................................... 20
3.1 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ................................................................. 20
3.2 CULTURA ...................................................................................................................... 21
3.3 PRÁTICAS GERENCIAIS ............................................................................................ 22
3.3.1 Gestão de Pessoas ................................................................................................................. 23
3.3.2 Mercado e Estratégia ............................................................................................................ 29
3.3.3 Estrutura Organizacional ...................................................................................................... 32
3.3.4 Gestão de Tecnologia ........................................................................................................... 36
3.3.5 Gestão de Parcerias ............................................................................................................ 41
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................ 45
4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................ 45
4.2 A ESCOLHA DA EMPRESA ........................................................................................ 46
4.3. A MUNDIPAGG ........................................................................................................... 46
4.4. O QUESTIONÁRIO PILOTO ....................................................................................... 48
4.4.1 Questionário ........................................................................................................................ 48
4.4.2 Cálculo da Escala Likert .................................................................................................... 49
4.5. APLICAÇÃO DO PILOTO ........................................................................................... 49
4.5.1 Caracterização da Amostra ............................................................................................... 50
4.6 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PILOTO ............................................................ 50
4.6.1 Teste alfa de Cronbach ...................................................................................................... 50
4.6.2 Software SPSS...................................................................................................................... 51
4.7. RESULTADOS ............................................................................................................. 51
4.8 COMENTÁRIOS RESPOSTAS QUESTIONÁRIO ...................................................... 51
4.8.1 Avaliação do quesito Gestão de Pessoas e Liderança ...................................................... 52
4.8.2 Avaliação do quesito Mercado e Estratégia ..................................................................... 53
4.8.3 Avaliação do quesito Estrutura Organizacional .............................................................. 55
4.8.4 Avaliação do quesito Gestão de Parcerias ........................................................................ 56
4.8.5 Avaliação do quesito Gestão de Tecnologia ..................................................................... 57
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 61
APÊNDICE ........................................................................................................................................... 68
APÊNDICE A – Elaboração Questionário Piloto ................................................................. 68
APÊNDICE B – Questionário Piloto .................................................................................... 71
APÊNDICE C - Inserção das Respostas no SPSS ................................................................ 74
APÊNDICE D – Caracterização das Variáveis (Perguntas) ................................................. 75
APÊNDICE E – Resultados do Teste de Alfa de Cronbach ................................................. 76
APÊNDICE F – Resultados do Questionário ....................................................................... 88
10
1 INTRODUÇÃO
A pesquisa teve como objetivo geral identificar as práticas gerenciais que colaboram
para a criação de um ambiente que seja adequado e incentive a inovação, e elaborar e testar um
questionário piloto capaz de identificar a presença ou não dessas práticas em organizações. Os
objetivos específicos incluem definir o conceito de inovação sob diversos pontos de vista,
explicar brevemente a importância da inovação, elucidar o perfil de uma empresa inovadora ao
destacar as suas características. As práticas gerenciais, que incluem as escolhas culturais e
estruturais da empresa e as parcerias realizadas, foram discriminadas e poderão servir como
referência para empresas que queiram gerar o ambiente adequado à inovação.
Nas últimas duas décadas, há cada vez mais competição no mercado, consequência do
aumento de opções para o consumidor, do nível de incerteza em relação ao futuro e da maior
exigência por parte do cliente. Dessa forma, para diminuir os riscos, sustentar-se no longo prazo
e garantir a sua posição no mercado, as empresas têm buscado inovar. Para buscar vantagem
competitiva, as organizações não se limitam às inovações tecnológicas em produto, pois
entende-se que é também possível inovar em processo e criar um ambiente organizacional
favorável à geração de inovação (PORTER, 1990).
A inovação é um processo que envolve toda a organização e implica em uma série de
componentes integrados. Ela pode ser buscada por decisões que extrapolam o âmbito de
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Foi feita pesquisa bibliográfica para levantamento do Estado da Arte sobre inovação em
livros, artigos, revistas e manuais. Para o Estudo de Caso, selecionou-se uma empresa
considerada inovadora, coletaram-se dados por meio de questionário e realizou-se uma análise
dos dados.
Não foram aprofundados os aspectos quantitativos medidores de inovação e não foi
considerada a diferenciação no tamanho da empresa.
Como contribuição, realizou-se um piloto de um questionário de práticas gerenciais
relacionadas à inovação nas empresas.
A pesquisa é apresentada em três capítulos. Os dois primeiros capítulos descrevem a
fundamentação teórica que embasa o estudo de caso.
11
O capítulo um define o conceito de inovação, as fontes de inovação, a sua importância
e mostra as características gerais de uma empresa inovadora.
No capítulo dois, inicialmente, são abordados conceitos como a cultura organizacional
e empreendedorismo corporativo. Depois, são descritas as práticas gerenciais que influenciam
na geração do ambiente propício à inovação. Estas práticas foram divididas em cinco categorias:
gestão de pessoas e liderança, mercado e estratégia, estrutura organizacional, gestão de
tecnologia e gestão de parcerias.
No capítulo três, foi realizado um estudo de caso na Mundipagg, empresa que tem como
missão revolucionar o mercado de meios de pagamento.
12
2 INOVAÇÃO
2.1 DEFINIÇÃO
A palavra inovação tem sua origem no latim e é derivada dos termos innovo e are, que
juntos significam “fazer algo novo”. Um dos primeiros autores a abordar a inovação foi
Schumpeter. Para ele, as transformações inventivas experimentadas sazonalmente são
classificadas em inovações radicais ou incrementais. As radicais provocam grandes mudanças
em âmbito estrutural ou mesmo revolucionário, enquanto as incrementais promovem mudanças
fluidas, de forma contínua, sem rupturas traumáticas (FERNANDES et al., 2015). De acordo
com Schumpeter (1988 apud SANTOS; FAZION; MEROE, 2011, p.2), a inovação se
diferencia de invenção:
Uma invenção é uma ideia, esboço ou modelo para um novo ou melhorado artefato,
produto, processo ou sistema. Uma inovação, no sentido econômico somente é
completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção e assim
gerando riqueza.
Como disse Thomas A. Edison, não há sentido em inventar, se não irá vender. As vendas
são a prova da utilidade e, consequentemente, do sucesso (TIDD; BESSANT, 2015).
A teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter (1982) diz que a inovação
provém dos seguintes casos:
i) Introdução de um novo produto;
ii) Introdução de um novo método de produção;
iii) Abertura de um novo mercado;
iv) Conquista de uma nova fonte de matéria-prima e insumos;
v) Criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
Segundo Schumpeter (1988 apud PEGORANO; SILVÉRIO, 2010), o processo de
inovação seria dividido em três fases: a invenção, a inovação (exploração comercial da
invenção) e a difusão (propagação do novo produto pelo mercado). Schumpeter (1942 apud
Torres, 2012) também afirma que no caso da “destruição criadora” a criação de uma nova
tecnologia levava à destruição da velha tecnologia, e que esse processo é orientado pela busca
13
de novas fontes de lucratividade. Isso não ocorre bruscamente, visto que os produtos ou
métodos de produção antigos coexistem com os novos até que ocorra a completa substituição
ou que haja um reajuste da participação relativa de cada um.
Por meio dos cinco casos mencionados acima, o empresário pode oferecer novos
produtos com melhor qualidade ou custos reduzidos, o que pode permitir que ele consiga obter
lucros na empresa em comparação às outras. A inovação é vista como o motor do
desenvolvimento econômico. Entretanto, quando o inovador é imitado por outros empresários,
ocorre a difusão do novo produto e os lucros são diluídos entre os concorrentes, alcançando-se
um novo ponto de equilíbrio, até que um novo ciclo comece com a introdução de novas
inovações. Schumpeter (1988 apud PEGORANO; SILVÉRIO, 2010) defendia que os
empresários fariam uso da inovação tecnológica a fim de obter vantagem competitiva.
Michael Porter (1990) também enxergava as ações inovadoras como um meio para se
obter vantagem competitiva. Para ele, as empresas abordam a inovação em seu sentido mais
amplo, incluindo não só as novas tecnologias, como também novas maneiras de fazer as coisas.
Peter Drucker compartilhava com Schumpeter a importância do agente inovador.
Conforme Drucker (1985, p. 19): ‘’Inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, o
meio pelo qual exploram as mudanças como oportunidades para um negócio ou serviço
diferente. Pode ser considerada uma disciplina, pode ser aprendida e praticada”.
Em sua obra, Drucker (1985) também trata a inovação como algo que deve estar
presente de forma sistêmica. Os funcionários das organizações precisam buscar constantemente
a inovação, aproveitando as oportunidades e as explorando. Dessa forma, através de um
constante exame do ambiente, o empreendedor busca oportunidades, ao invés de esperar
ocorrências do acaso. Ele sustenta a ideia de que os empreendedores terão a necessidade de
aprender a praticar a inovação sistemática. Esta consiste “na busca deliberada e organizada de
mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para
a inovação econômica ou social” (DRUCKER, 1986, p. 39-45 apud BARBIERI, 2004).
Tendo em vista a grande flutuação da configuração das cadeias de valor, a inovação não
se refere apenas a produtos e serviços, mas também ao modelo de negócios (CHESBROUGH
2006). O Manual de Oslo reafirma isso na medida que considera a inovação além dos resultados
de P&D. O Manual de Oslo é um manual com diretrizes para a coleta de dados relacionados ao
processo geral de inovação, a implementação de mudanças significativas na empresa, os fatores
que influenciam as atividades de inovação e os seus resultados. Apesar da inovação ser possível
14
em qualquer setor da economia, ele é focado para as inovações de empresas comerciais, o que
inclui a indústria de transformação, indústrias primárias e o setor de serviços (FINEP, 1997).
O Manual de Oslo define que, além das inovações tecnológicas de produto e de
processo, existem as inovações organizacionais e de marketing, totalizando então quatro tipos
de inovação. Estas duas últimas tornam a análise mais completa para apreender as mudanças
que interferem no desempenho da empresa e colaboram para o acúmulo de conhecimento.
Como também sugerido por Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a inovação é um processo-chave
cuja preocupação é renovar, em termos de produtos e/ou serviços, o que a organização oferece
e como ela as gera e entrega (FINEP, 1997).
Conforme o Manual, as inovações de produto correspondem a mudanças significativas
nas potencialidades dos produtos. Incluem-se bens e serviços completamente novos e melhorias
importantes em produtos existentes. Inovações de processo referem-se a mudanças
significativas nos métodos de produção e de distribuição. As inovações organizacionais
envolvem novos métodos organizacionais, tais como mudanças na organização do local de
trabalho, nas práticas de negócios e nas relações externas da empresa. Por último, as inovações
em marketing abrangem novos métodos de marketing, que incluem alterações no produto e na
embalagem, métodos de estabelecimento de preços, na promoção e colocação do produto
(FINEP, 1997).
Além disso, o Manual considera que a inovação não precisa ser desenvolvida pela
própria empresa, pois pelo processo de difusão pode ser obtida de outras empresas ou
instituições (FINEP, 1997).
Segundo Chesbrough (2006), para acompanhar a dinâmica de mercado, as empresas
adotam práticas gerenciais para torná-las aptas a competir neste ambiente de mudanças. As
empresas passaram a firmar parcerias, estimular a inovação entre os seus colaboradores e
descentralizar as estruturas.
Por meio dessas definições, verifica-se que além das inovações tecnológicas, há as
inovações organizacionais. Estas, apesar de vistas como menos óbvias quando se pensa em
inovação, devem estar integradas às da esfera tecnológica. As inovações organizacionais
representam as novidades que influenciam nos processos administrativos, na tomada de
decisões, na alocação de recursos, nas atribuições de responsabilidades, nos relacionamentos
entre as pessoas e com outras organizações, nos sistemas de recompensas e punições, e também
de outros elementos relacionados à gestão da organização (BARBIERI; ÁLVARES, 2003).
15
2.2 AS FONTES DE INOVAÇÃO
Em relação à inovação sistemática, Drucker (1985) identificou que sua origem pode vir
de sete fontes, que são divididas entre dois grupos. O primeiro grupo refere-se a fontes internas
de oportunidades inovadoras na empresa e inclui as seguintes:
- O inesperado: o sucesso, o fracasso e o evento inesperados;
- A incongruência: a diferença entre a realidade como ela é de fato, e a realidade
presumida ou como “deveria ser”. Pode ser vista nas visões diferentes do empreendedor e do
cliente em relação a determinado produto. É feita uma comparação entre o que a empresa
oferece e os valores, necessidades e desejos dos clientes.
- A inovação baseada na necessidade de processo: o empreendedor deve estar atento às
possibilidades de inovar em processos, que muitas vezes passam despercebidas.
- Mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado: apesar das
estruturas de um determinado setor industrial ou mercado durarem muitos anos, elas não são
imutáveis.
Enquanto isso, as três fontes externas para oportunidades inovadoras, que ocorrem
independentemente da empresa, são:
- Mudanças demográficas: são as mudanças que ocorrem no tamanho da população, na
estrutura etária, na estrutura de emprego, na renda, na educação, etc. Todos esses fatores
influenciam no que as pessoas vão comprar.
- Mudanças de disposição, percepção e significado: são resultantes de experiências
existenciais dos indivíduos
- Conhecimento novo: pode ser científico ou não científico. Engloba as inovações com
tempo de espera longo, uma vez que para o conhecimento se tornar tecnologia acessível e
começar a ser aceito no mercado demora em média cerca de 25 a 30 anos.
Segundo Drucker (1985), essas sete fontes de oportunidades não devem ser analisadas
separadamente e devem ainda serem tratadas com o mesmo peso, pois todos esses fatores tem
igual importância no processo inovador, já que a oportunidade pode surgir tanto interna como
externamente.
16
2.3 POR QUE INOVAR
A inovação é importante não só do ponto de vista do negócio da empresa, como também
do crescimento econômico do país. Para o economista William Baumol, desde o século XVIII,
praticamente todo o crescimento econômico se deve à inovação (TIDD; BESSANT, 2015).
As empresas inovam para melhorar o seu desempenho seja, por exemplo, pelo aumento
da demanda, seja pela redução de custos. Nas inovações de processo, a empresa pode aumentar
a produtividade e, consequentemente, obter uma vantagem de custo em relação aos seus
competidores. Com isso, a margem sobre custos da firma é maior para o preço de mercado ou,
dependendo da elasticidade da demanda, podem ser combinados preço menor e margem sobre
custos maior para conquistar maior fatia de mercado e aumentar os lucros. Nos casos de
inovação de produto, a introdução de um novo produto ou a diferenciação podem atribuir
vantagem competitiva à empresa, o que confere a possibilidade de maior demanda, por meio da
obtenção de novos mercados e influência sobre a demanda de produtos existentes. Mudanças
nos métodos e práticas organizacionais podem aumentar a eficiência e a qualidade das
operações (FINEP, 1997).
Há várias pesquisas que sugerem uma correlação entre novos produtos e o desempenho
do mercado. Essas pesquisas indicam que novos produtos colaboram para que a empresa
conquiste e mantenha fatias de mercado, o que aumenta a sua lucratividade. Quando o produto
já é mais maduro e estabelecido, para aumentar as vendas, não se trata apenas de oferecer preços
baixos, mas também de oferecer um produto de qualidade, com um design diferenciado ou um
produto customizado, por exemplo (TIDD; BESSANT, 2015).
Como estudos indicam, caso uma empresa não acompanhe as mudanças de mercado e
não tenha a inovação como uma prática constante, uma inovação radical gerada por outra
empresa redefinirá as regras técnicas e econômicas do jogo, podendo tirar do mercado essa
empresa que não se preocupou com isso. Enquanto isso, empresas que estavam atentas à essa
mudança poderão se destacar nessa indústria em particular (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2005).
A inovação é uma forma poderosa de garantir vantagem competitiva, mas é também um
processo arriscado e incerto. Entretanto, em um mercado turbulento e que está em constante
mudança, não inovar é pôr em risco as chances de sobrevivência da empresa (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005)
17
2.4 A EMPRESA INOVADORA
Uma empresa inovadora pode ser considerada como a organização que é capaz de
eliminar a burocracia, estruturas mecânicas, a dificuldade de comunicação, a verticalização e
alguns outros fatores que impedem a criatividade. No entanto, nem toda empresa funciona em
ambientes orgânicos e mais informais. O desafio consiste em achar o ponto ótimo, aquele em
que as contingências operacionais e culturais são atendidas para criar um ambiente propício à
inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Tidd, Bressant e Pavitt (2005) definem o que seria uma empresa considerada inovadora
e quais são seus componentes que suportam a inovação.
O primeiro deles, “Visão compartilhada, liderança e intenção de inovar”, diz que a
empresa inovadora procura sempre novas ideias e oportunidades. Para muitas empresas, e até
mesmo as consideradas inovadoras, em algum ponto, essa escolha de seguir novos caminhos
surge por causa de alguma ameaça externa. A empresa inovadora entende que as principais
competências, que no presente são suas forças, podem também bloquear a geração de novas
ideias, por já ter uma ideia fixa de excelência; assim, buscam-se maneiras com que os
funcionários tenham espaço para inovar dentro da empresa. Além disso, entende-se que
organizações inovadoras assumem riscos: inovações são incertas e podem envolver fracassos.
Portanto, é preciso aceitar os erros e entender que é uma oportunidade de aprendizagem e
desenvolvimento. Nem sempre esses processos serão criados e conduzidos pela gerência: a
figura de um líder é importante e está associada à criação de um ambiente propício à inovação,
processo este que depende da sinergia de toda a companhia.
O segundo quesito, “estrutura apropriada” defende que, para suportar a inovação, a
empresa deve possuir um contexto organizacional favorável e isso é representado, em grande
parte, pela sua estrutura organizacional. É preciso que esta esteja apta a ter um rápido fluxo de
informação e ser mais flexível para responder com mais velocidade ao ambiente incerto em que
geralmente opera. Além do contexto da inovação ser muitas vezes incerto e desconhecido, está
em constante mudança e requer insights sobre o que tem acontecido no setor. Dessa forma, é
necessária uma estrutura mais orgânica, que será discutida em mais detalhes a frente neste
trabalho.
É importante ressaltar que uma organização altamente orgânica, assim como uma
organização altamente mecanicista – termo oposto ao primeiro -, pode não ser adequada à
18
inovação. É preciso encontrar o equilíbrio de acordo com o tipo de negócio, a maturidade da
indústria e os aspectos internos da organização.
O terceiro componente, segundo Tidd, Bressant e Pavitt (2005), presente em empresas
inovadoras é o indivíduo ou indivíduos-chave. Muitas vezes, ideias promissoras não são
projetadas e executadas, e uma maneira de mitigar esse fato é através desses indivíduos, que
são pessoas motivadas, que possuem bom conhecimento técnico e senso de liderança, dominam
a cadeia de valor e a estrutura do negócio, e tem a habilidade de motivar, engajar e inspirar os
funcionários. Ademais, os autores ressaltam outra característica: a influenciadora, capaz de
atrair stakeholders e investimentos para os projetos.
O quarto componente, define que as organizações inovadoras investem no treinamento
e desenvolvimento de seus funcionários. A justificativa para tal afirmação é que, para se fazer
bom uso de tecnologias e produzir produtos com excelente design e qualidade, é preciso que os
funcionários tenham expertise para tal. Além disso, esse componente é motivador, pois as
pessoas valorizam a aquisição de mais conhecimento e se sentem mais valorizadas por estarem
recebendo esse investimento, tendo a chance de crescer profissionalmente e assumir mais
responsabilidades.
O quinto componente, “Envolvimento em Inovação”, defende que a inovação deve estar
presente na empresa como um todo. É preciso que todas as áreas como P&D, TI, marketing,
estejam engajadas e alinhadas com o objetivo de inovar. Um alto envolvimento com inovação
pode resultar em mais inovações, pois quanto mais as pessoas se envolvem com mudanças,
mais elas ficam abertas e dispostas a mudar. Isso se torna ainda mais importante quando o
ambiente em questão tem um maior nível de incerteza.
Uma efetiva equipe de trabalho é também necessária para uma empresa inovadora. O
sexto componente ressalta a importância do trabalho em equipe com indivíduos preparados.
Estudos mostraram que as equipes tiveram maior desempenho em geração de ideias quando
comparadas com o trabalho de um único indivíduo e, portanto, o trabalho em equipe é elemento
importante para o sucesso de um projeto. Elas são cada vez mais associadas à superação de
fronteiras, pois são compostas de pessoas com diferentes expertises e visões. É importante
ressaltar que equipes são criadas e que raramente um determinado grupo se une por acaso. É
dever da empresa conseguir alocar seus recursos da melhor maneira possível, combinando suas
individualidades. Além disso, as equipes substituem o controle hierárquico, criando um
mecanismo capaz de alcançar uma estrutura organizacional ágil e flexível, melhorando também
o compartilhamento de conhecimentos e ideias.
19
O sétimo componente, segundo Tidd, Bressant e Pavitt (2005), clima criativo, sustenta
a ideia de que a organização deve reforçar as normas que conduzem a criatividade, pois
ambientes mais criativos são altamente associados à inovação. Os autores explicam que
modificar um ambiente envolve uma série de modificações estruturais e culturais na
organização, não sendo, portanto, tarefa fácil. Uma das maneiras de incentivar a inovação de
maneira mais imediatista é, por exemplo, aplicando um sistema de recompensas. Os indivíduos
com boas ideias conseguem dessa forma mais incentivos para progredir. É preciso então que a
empresa trabalhe constantemente na sua estrutura e aspectos não visíveis.
O oitavo componente, foco no Ambiente Externo, afirma que empresas inovadoras bem-
sucedidas estão sempre atentas ao ambiente externo. É necessário que a organização em todos
os seus níveis entenda a necessidade - e a pratique – de estar sempre com o pensamento
orientado a fatores externos, identificando as ameaças e as oportunidades, principalmente no
que permeia a consciência sobre os clientes
A comunicação extensiva, nono componente, diz que a comunicação deve ser
multidirecional e em todos os canais possíveis. Esse quesito se relaciona ao item anterior, pois
para o primeiro estar presente em toda a organização, a comunicação deve acontecer. Com uma
comunicação interna ruim, a inovação perde forças na empresa, pois podem ocorrer falhas em
diferentes elementos funcionais durante o processo de inovação.
Por último, os autores destacam que é necessário estar constantemente aprendendo, pois
o conhecimento é a base para competição no século XXI. É preciso criar comportamentos que
estejam sempre voltados para a solução de problemas e absorção de conhecimento, pois a
inovação é vista pelos autores como um ciclo de aprendizagem, envolvendo um processo de
experiência, reflexão e consolidação, visto que tudo vivenciado é absorvido e armazenado em
forma e conhecimento tácito para a organização.
Dessa forma, as organizações inovadoras são aquelas que conseguem identificar e
trabalhar as oportunidades internas de melhoria e estão atentas ao ambiente que as cerca, de
modo que conseguem aproveitar as oportunidades que surgem no caminho de forma ágil,
inclinadas e tolerantes ao risco de falha, procurando sempre o melhor desempenho
organizacional com o tempo.
20
3 CULTURA E PRÁTICAS
3.1 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
Pinchot (2004) definiu que empreendedor não é só o indivíduo que começa um novo
negócio ou uma nova empresa, mas também aquele que dentro de organizações já existentes
implementa novas ideias, cria novas soluções para os desafios encontrados e se responsabiliza
pelos riscos de suas decisões.
Pinchot III e Pellman (2004), em sua pesquisa, perceberam que as organizações, ao
desestimularem os funcionários a desenvolverem novas ideias para continuar na linha de
negócios da empresa, acabavam perdendo oportunidades de negócios ou colaboradores. Por
conseguinte, o empreendedorismo corporativo surgiu como forma de evitar esse efeito
negativo. No intraempreendedorismo, o lado empreendedor dos funcionários é incentivado para
agregar valor à organização por meio do desenvolvimento de novos projetos que estimulam a
inovação dentro da própria empresa.
Longenecker e Schoen (1975 apud NUNES 2006, p.2) definiram três componentes
imprescindíveis no empreendedorismo corporativo: inovação, autonomia e propensão a correr
riscos. O primeiro componente envolve a criação de produtos, processos, mercados, negócios
e mudanças estruturais na organização. O segundo, autonomia, sustenta que o indivíduo
empreendedor deverá ter a independência para tomar decisões e ações que julgar relevantes
para o negócio. Enquanto isso, o último componente afirma que o empreendedor deve estar
disposto a tomar e assumir riscos, pois inovações são criadas em ambientes com graus de
incerteza.
McCrimmon (1995 apud FESTA, 2013, p. 46) define que uma organização que deseja
praticar o intraempreendedorismo necessita de uma cultura organizacional que dê suporte a
ações empreendedoras, e não eleger indivíduos para guiarem projetos empreendedores. Para o
autor, os colaboradores com características necessárias ao intraempreendedorismo surgirão
naturalmente, a partir do momento que o ambiente organizacional em que eles estão inseridos
incentive e apoie essas ações.
Portanto, é preciso que a organização como um todo, inclusive em seus aspectos não-
visíveis, dê suporte à ação empreendedora, permitindo a seus funcionários a oportunidade de
intraempreenderem.
21
3.2 CULTURA
A Cultura Organizacional consiste no conjunto de padrões e pressupostos que governam
o comportamento dentro de uma organização, considerado válido e ensinado aos novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir. A sua importância está em
proporcionar consistência para a empresa, atribuir ordem e estruturar as atividades internas da
firma, estabelecer os padrões de relacionamento entre as pessoas, definir as condições de
premiações e punições para a efetividade dos processos, além de determinar os critérios para
entrada e permanência dos membros na organização (TOMEI; RUSSO; ANTONACCIO,
2008).
A Cultura Organizacional pode ser analisada em três níveis diferentes. São eles:
Artefatos visíveis: referem-se ao ambiente (layout, arquitetura, maneira de vestir,
tecnologia), padrões visíveis ou audíveis do comportamento. Estão inclusas as histórias, mitos,
rituais e cerimônias corporativas. Podem ser facilmente notados, mas complicados de serem
interpretados.
Valores compartilhados: são os valores que governam o comportamento das pessoas e
que servem como justificativas aceitas por todos os membros. São geralmente idealizações ou
racionalizações. Para identificá-los, a observação direta costuma ser ineficaz sendo necessárias
entrevistas com membros-chave da organização ou análises de conteúdo de documentos
formais da empresa.
Suposições comuns ou Pressupostos inconscientes: representados pelas crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes que os membros
compartilham (SCHEIN,1986, apud PAIVA; SAMPAIO, 2003, p.6).
A cultura organizacional é capaz de provocar mudanças na estrutura, nas atividades e
procedimentos, na estratégia e até mesmo no comportamento dos membros da organização
(DAMANPOUR, SZABAT, AND EVAN, 1989 apud MACHADO, 2004, p.42). Dessa
maneira, uma empresa que busca inovar deve procurar alinhar também a sua cultura para este
fim. Porém, desenvolver um ambiente organizacional que favoreça a inovação não é trivial. É
necessário que os membros da organização adotem essa prática durante todo seu trabalho,
considerando-a como um dos valores da empresa, para assim encará-la como necessária para a
sobrevivência da mesma; em paralelo, também devem ser investidos esforços em recursos e
finanças (AHMED 1998, MACHADO et al, 2013, p. 167).
22
Hogan e Coote (2014 apud SCARPIN e MACHADO, 2017 p. 149), defendem que a
cultura organizacional é precursora da inovação e cria vantagem competitiva para as empresas.
Pinochot III e Pellman (2004), definem que a cultura, quando influenciadora direta no
processo de inovação, é chamada de cultura intraempreendedora. Para eles, cabe à alta gerência
criar um clima em que todos os colaboradores se sintam motivados a trocar e compartilhar
conhecimento, gerando novas ideias para aproveitamento da mesma.
Dessa forma, a cultura em todas as suas dimensões influencia diretamente na inovação.
Porém, como já elucidado, é necessário trabalhar não só nos valores e crenças, como também
nos artefatos visíveis.
3.3 PRÁTICAS GERENCIAIS
O contexto organizacional em que as inovações são criadas e implementadas exerce
forte influência no sucesso delas. Ao criar o conjunto certo de pré-condições, a gerência pode
projetar o contexto para a inovação, e não apenas o seu conteúdo (HAMEL, 2000). Apesar das
organizações serem bastante diferentes umas das outras, em todas as empresas, há alguns
fatores que influenciam e criam um ambiente menos ou mais propício à inovação. Esses
incluem, por exemplo, a estrutura da organização, o papel desempenhado pelos indivíduos-
chave, a disposição a assumir riscos, a tolerância ao erro como parte do processo de
aprendizado, o treinamento e desenvolvimento dos funcionários, a forma como o trabalho é
organizado (projetos, trabalho em equipe, etc), o envolvimento das pessoas com a inovação,
como a organização adquire e compartilha conhecimento (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Além desses fatores, Cunha (2005) adiciona também o relacionamento com os stakeholders
(clientes, fornecedores, colaboradores, etc) no processo de inovação e os sistemas de
remuneração, reconhecimento e recompensa.
Baseado nesses e em outros autores, que serão citados ao longo desses capítulos,
elencamos algumas práticas gerenciais que acreditamos serem influenciadoras para o processo
de inovação dentro das empresas. São eles: gestão de pessoas e liderança, mercado e estratégia,
estrutura organizacional, gestão da tecnologia e gestão de parcerias. Cada categoria será descrita
melhor neste capítulo.
Uma organização inovadora implica em um conjunto de componentes que trabalham
juntos para criar e reforçar o tipo de ambiente que propicia o desenvolvimento da inovação
23
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Esses componentes – que são as práticas gerenciais
elencadas - serão descritos a seguir.
3.3.1 Gestão de Pessoas
Tidd, Bessant e Pavitt (2005), ao falar sobre o papel das pessoas em uma organização,
trazem a problemática que, mesmo que nos dias de hoje o discurso das organizações esteja
alinhado com a ideia de que as pessoas são o maior recurso e o elemento-chave da empresa,
ainda existe certo cinismo em relação ao assunto. Os autores afirmam que, tratando-se de
inovação, a gestão de pessoas e sua relevância na organização é de grande importância, pois
delas podem sair comportamentos criativos.
Outros autores também defendem esse ponto de vista. Chiavenato (2002), por exemplo,
define que as pessoas são os principais recursos de suas empresas, pois a tomada de decisões e
as ações praticadas são tomadas e realizadas por essas pessoas, por trás do nome da empresa.
Pestana et al (2003) também sustenta a ideia de que a gestão de pessoas é uma função-
chave para as organizações e delega uma série de competências que são essenciais para que
esse quesito dentro das empresas tenha eficácia, são elas:
- Gerir competências: identificar os indivíduos em suas particularidades e delegar
funções para tirar o melhor proveito das competências de cada;
- Gerir relações no ambiente de trabalho: ter um ambiente que estimule o trabalho e o
senso de equipe e união;
- Gerir conhecimento: estar sempre capacitando o funcionário;
- Gerir a atratividade: buscar bons funcionários e fazer com que as pessoas tenham
interesse em trabalhar na empresa;
Amabile (1988) associa a gestão de pessoas em seu estudo à inovação e à criatividade.
É possível uma empresa se tornar inovadora no momento em que todo o processo de
criatividade individual for considerado como elemento crucial no processo de inovação
organizacional. Para isso acontecer, é necessário gerir os indivíduos que compõem a empresa
de acordo com as suas capacidades.
Nesse momento, torna-se pertinente definir os termos criatividade e inovação, já que
são conceitos distintos. Criatividade é a construção de novas ideias e abordagens e a inovação
é o processo de suporte que põe em prática a realização dessas ideias (AMABILE, 1988).
24
Amabile (1988) defende que a inovação em uma organização é feita através da
criatividade como seu elemento básico. Assim, a pessoa que assume a liderança dentro da
organização deve sempre exercê-la visando aos objetivos da empresa e à inovação. Dessa
maneira, torna-se necessário estimular a criatividade dos funcionários. Kao (1998, apud Cunha,
2005), define algumas ações que estimulam a criatividade em uma organização:
- estrutura organizacional aberta e descentralizada;
- estimular atitudes de experimentação;
- divulgar casos de ideias bem sucedidos na empresa;
- aceitar que as pessoas errem desde que estejam empreendendo esforços para criar ou
lançar produtos e processos inovadores;
- explorar ao máximo a comunicação efetiva em todos os níveis;
- disponibilizar recursos para novas iniciativas;
- assegurar que novas ideias não sejam facilmente eliminadas;
- remover a burocracia do processo de alocação de recursos;
- prover apropriadas recompensas financeiras e não financeiras para iniciativas bem
sucedidas;
- assegurar uma cultura organizacional que suporte à tomada de risco e questionamento;
- minimizar a interferência administrativa;
- eliminar vigilâncias a avaliação;
- prazos flexíveis;
- delegar responsabilidades para iniciar novas responsabilidades;
Ao definir os sistemas de recompensa, muitas organizações focam em ver o
desempenho de tarefas repetidas ou a conformidade das atividades realizadas, em vez de
incentivar o desenvolvimento de novas ideias, de mudanças no que é e como é feito. Em
contrapartida, as organizações inovadoras tendem a recompensar e a estimular o
comportamento criativo (TIDD; BESSANT, 2015).
Para que haja uma mudança bem-sucedida na organização, o treinamento deve
ser visto como muito mais do que um investimento em desenvolver habilidades específicas. O
treinamento é uma forma de gerar um tipo de organização que entende as mudanças que estão
ocorrendo e que é capaz de gerenciar os processos comportamentais envolvidos na mudança
(TIDD; BRESSAN; PAVITT, 2005).
25
Com base nos resultados de vários estudos, argumenta-se que a habilidade de
uma organização em usar os equipamentos da melhor forma ou produzir produtos ou serviços
com design, qualidade ou performance diferenciados depende em grande parte do
conhecimento e das habilidades daqueles envolvidos na produção dessas inovações. Além
disso, o treinamento e desenvolvimento são motivadores, uma vez que as pessoas valorizam a
aquisição de novas habilidades como forma de desenvolvimento pessoal e se sentem mais
valorizadas como parte da organização (TIDD; BRESSAN; PAVITT, 2005).
Amabile (1988), ao fazer um estudo com 120 funcionários de diferentes hierarquias em
20 empresas, concluiu que alguns elementos do ambiente influenciam mais a inovação que
outros, alguns deles relacionados à Gestão de Pessoas e Liderança. São eles:
A. Liberdade
Liberdade é decidir o que fazer e como fazer para que a atividade seja realizada, cada
um ter controle sobre seu próprio trabalho e suas ideias. O mais importante tipo de liberdade é
a autonomia operacional, que é a de conduzir o próprio trabalho no dia-a-dia, em decidir como
atingir os objetivos ou missões de um projeto.
B. Bom gerente de projetos
Um gerente que serve como um bom modelo, é entusiasmado, tem boas habilidades de
comunicação, protege o time de projetos de distrações e interferências, combina as demandas
de acordo com as habilidades e os interesses dos subordinados, e determina um uma direção
clara.
C. Recursos suficientes
Acesso a recursos necessários, incluindo facilidades, equipamentos, informação, fundos
e pessoas.
D. Encorajamento
Incentivam-se novas ideias, criando uma atmosfera livre de avaliações ameaçadoras.
E. Características variadas na organização
Um mecanismo para considerar novas ideias, um clima corporativo marcado por
colaboração, ainda que além de níveis e divisões, uma atmosfera onde a inovação é priorizada
e o fracasso não é fatal.
F. Reconhecimento
Um senso geral de que o trabalho criativo irá receber feedback apropriado e
reconhecimento.
26
G. Tempo suficiente
Tempo para pensar criativamente sobre o problema, explorar diferentes perspectivas ao
invés de abordar a situação sempre da mesma maneira, mais conhecida.
H. Desafio
Um sentimento de desafio decorrente da natureza intrínseca do próprio problema ou de
sua importância para a organização (internalizado pelo indivíduo como um senso pessoal de
desafio).
I. Pressão
O senso de urgência que é internamente gerado da competição com outras organizações,
ou como um desejo geral de realizar algo importante.
O primeiro deles, Liberdade, foi o que obteve o maior número de respostas. Entendemos
que esse conceito se relaciona com todos os aspectos do trabalho: como, quando e onde. As
relações de trabalho estabelecidas pela sociedade tiveram ajustes ao longo dos anos,
acompanhando as mudanças que a sociedade da época vivia. O trabalhador da classe operária
do século XVIII, por exemplo, reivindicou e conseguiu uma carga de trabalho reduzida. Vemos
que hoje, com o aumento e importância da classe criativa do trabalho, estes também esperam
mudanças, e flexibilização na carga horaria de trabalho.
Hoje, graças ao avanço dos meios de comunicação e dos sistemas de integração, é
possível que o trabalho seja realizado em lugares além do ambiente corporativo; basta ter um
computador e uma rede disponível. Lacombe e Heilborn (2003 apud Cunha, 2005), dizem que
esses avanços possibilitaram que o trabalho fosse feito em casa ou no escritório próximo da
residência, mas longe da organização para qual se trabalha.
Empresas inovadoras, dessa maneira, podem então conseguir adotar a flexibilização do
trabalho, o que permite que o trabalhador mantenha um equilíbrio das atividades dentro e fora
da empresa. Isso proporciona a liberdade de ação para o funcionário, como a pesquisa mostrou
(AMABILE, 1988).
Como elucidado nos tópicos acima, a empresa deve também se atentar ao encorajamento
e ser condescendente com alguns níveis de erros. Os funcionários devem se sentir à vontade
para criar e trazer novas ideias, sem medo de serem repreendidos caso algo de errado, pois
assim terão mais chances de inovar.
27
3.3.1.1 Liderança
Segundo Farey (1993 apud MUNDIM, MUCHSLER, 2007, p. 16), os termos líder e
gerente são usados para definir o indivíduo que detém o papel de coordenador em uma
organização, que orienta as pessoas em suas atividades através de estratégias para o
cumprimento das metas. Em suas decisões, é levada em consideração a produtividade e o
indivíduo liderado, respeitando seus sentimentos e incentivando seu comportamento através de
suas competências e talentos, visando à inovação. Além disso, é importante que o líder tenha
grandes habilidades de comunicação e conhecimento sobre a empresa e o ambiente em que
atua, sobre seus stakeholders, já que ambientes inovadores são associados ao risco (BASS e
PETRULLO, 1961 apud MUNDIM, MUCHSLER, 2007, p. 17).
A pesquisa feita por Kubo (2001, p. 19), acerca do papel da liderança nas empresas,
demonstrou que, se conduzida da maneira correta, traz benefícios às organizações. Como dito
pelo autor:
Os desafios da liderança eficaz nunca se justificaram tanto como nesta época de
transformações profundas nas condições de negócio. Isto porque, ao líder caberá o
papel não somente de inserção da organização no contexto das mudanças, mas também,
sua atuação deverá ser de tal maneira decisiva, que contribuirá para a vitalidade e o
sucesso da sua organização.
Nas últimas décadas a economia tem se baseado na informação e conhecimento e o
ambiente organizacional vem a todo momento sofrendo intensas mudanças, fazendo com que
o capital humano ganhe cada vez mais importância dentro da organização (DAFIT E MARCIC,
2004, apud CUNHA,2005). Dessa maneira, o papel do gestor não é apenas de operação e
coordenação. Cabe a ele também o de líder, devido à sua abrangência e seu caráter de poder e
influência sobre seus subordinados na obtenção de metas (KUBO, 2001).
De acordo com West e Farr (1989), a inovação nas organizações também é afetada por
fatores organizacionais e de relacionamento com o gestor. Cummings e O’Connel (1978, apud
MUCELDILI, TURANC e ERDILB 2013 p.57) também acreditam que a liderança é um dos
fatores mais importantes para a inovação organizacional.
Em uma publicação da Harvard Business School (2002, apud BURKHARDT, 2016
p.166), é dito que uma das ações a serem tomadas pelas organizações a fim de trazer inovações
para suas empresas é encorajar as pessoas a assumirem riscos, ser aberto à experimentação; e,
28
caso algo dê errado, aprender com os erros, ser passível a estes. Wang e Ahmed (2004) também
acreditam que novas oportunidades devem ser exploradas e consideram que na organização
quem deve conduzir e assumir os riscos dessa ação é o líder. Fuur e Dyer (2014), defendem que
o líder não seja apenas o tomador de decisão, mas também seja um experimentador; e ao assumir
esse papel, acaba por engajar a equipe a fazer o mesmo, executando mais e planejando menos.
Outro autor, Hill (2014 apud Burkhardt, 2016, p.166), afirma que grupos mais inovadores
focam mais no processo de ação e execução, fazendo com que surjam ideias e soluções
diferentes de qualquer expectativa de planejamento.
Hill (2014 apud Burkhardt 2016, p.168) destaca a importância do líder ao adotar as
diferentes opiniões de seus funcionários, não reprimindo o fluxo de ideias e desencorajando as
diferenças. Considerando que cada colaborador tem sua individualidade e é bom em algo, cabe
a ele identificar, dar voz e combinar essas individualidades para criar um trabalho em conjunto.
Ele chama esse processo de genialidade coletiva. É preciso então que ele crie um ambiente
motivador onde as pessoas se sintam confortáveis para compartilhar suas ideias e as mesmas
sejam confrontadas de uma maneira estimulante, para despertar novas maneiras de pensamento.
Tidd, Bressan e Pavitt (2005) também defendem essas práticas, uma vez que consideram que
um dos papéis mais importantes do líder dentro da organização é criar esse clima adequado à
inovação.
Além disso, para Hunter (2004), cabe ao líder o dever de identificar as necessidades e
os sentimentos de seus funcionários e ajustar o trabalho de forma a atendê-los, criando aos
subordinados um ambiente mais harmonioso, estabelecendo uma direção e promovendo a
convergência de diferentes percepções, interesses e objetivos.
Segundo Heifetz (2000 apud Alonso, 2005, p. 1), outro papel que o líder assume é o
compartilhamento da visão de longo prazo. É comum em algumas organizações os gestores
deterem todo o conhecimento do direcionamento estratégico da empresa e os subordinados
ficarem encarregados das atividades operacionais. Porém, ele defende que é preciso
compartilhar e reforçar aos funcionários a visão da empresa de longo prazo e o quanto o trabalho
deles tem influência para alcance dos objetivos, sua importância na organização.
Verifica-se, portanto, que cabe à liderança encontrar a melhor maneira de coordenar o
trabalho de seus funcionários, respeitando suas individualidades e os guiando para os objetivos
estratégicos da empresa. Esse indivíduo deve ser dotado de boas habilidades de comunicação
para conseguir obter um ambiente de compartilhamento de ideias, aberto e criativo, de forma a
encontrar em conjunto soluções inovadoras para sobrevivência da organização.
29
3.3.2 Mercado e Estratégia
Com a expansão da tecnologia e informação, as transformações nos critérios e objetivos
de eficiência e eficácia de uma empresa têm mudado. Além disso, existe uma crescente
demanda do mercado consumidor por produtos e serviços que tenham maior valor agregado, o
que leva as organizações a crescentes expansões de seus horizontes, numa tentativa de se
diferenciar e sobreviver no mercado. Drucker (1985) e sua teoria sobre a inovação sistêmica
defende que mais importante do que executar bem as tarefas é fazer as coisas certas. Porém,
com o dinamismo encontrado hoje no mercado, torna-se difícil decidir quais ações tomar para
ter boa performance. Essas decisões compõem a estratégia da empresa.
A palavra estratégia surgiu para descrever assuntos relacionados ao estabelecimento de
objetivos, tomadas de decisão para direcionamento e desenvolvimento e implementação de
planos. Várias definições continuam surgindo ao longo dos anos, e procuram redefinir o termo.
Muita dessa procura e evolução, deve-se ao fato já citado de que as empresas estão com
exigências cada vez maiores em decorrência de um mercado cada vez mais competitivo
(DRUCKER, 1985).
Para as empresas inovadoras, a definição de metas tem um tempo relativo. Essas
organizações estão constantemente mudando, de forma que definir objetivos no longo prazo
pode não ser tão eficaz, já que o futuro pode ser incerto. Sendo assim, é preciso com que se
tornem empresas competitivas, como explicam Haguenauer, Ferraz e Kupfer (1996). Os atores
também definem a competitividade como “capacidade de a empresa formular e implementar
estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma
posição sustentável no mercado”.
Porter (1990), elege fatores relacionados à competitividade das empresas, indicando
cinco forças atuantes no ambiente, que determinam a dinâmica no mercado. São elas: poder de
barganha dos clientes, poder de barganha de fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaças
de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes. A primeira delas, poder de barganha
dos clientes, é relacionada ao poder de decisão dos compradores dobre os atributos do produto,
principalmente em relação ao preço e a qualidade, quando situações como grande volume,
padronização de produtos, margem pequena de lucro do setor, entre outros. A segunda, poder
de barganha dos fornecedores, pode acontecer no fornecimento de insumos e serviços a
empresa, e tem poder quando os produtos oferecidos são exclusivos o caros para produzir, o
setor é dominado por poucas empresas fornecedoras, entre outros. A terceira força, ameaça de
novos entrantes, define que além de monitorar as atividades de novos concorrentes, é necessário
30
também observar a ameaça de novos entrantes, que depende das barreiras contra a entrada
destes no mercado, como economias de escala, acesso ao capital necessário e aos canais de
distribuição. A penúltimo força, ameaça de produtos substitutos se refere a produtos diferentes
mas que podem exercer a mesma finalidade. E a última força, rivalidade entre concorrentes,
considera-se a atividade e agressividade dos concorrentes diretos, o seja, produzem o mesmo
porto e atam no mesmo mercado.
O autor define que o desempenho competitivo é identificado por meio dessas forças
estruturais do mercado, que são influenciadas pela indústria; sendo assim, a estrutura determina
os parâmetros dentro dos quais os movimentos competitivos são feitos. Porém, não é apenas a
estrutura que determinara o que acontecerá em um mercado. Dentro desse cenário, que envolve
todos os stakeholders, cabe à gerência criar um contexto ambiental onde os recursos e
competências da organização, de maneira planejada, consigam criar vantagem competitiva.
Entende-se, dessa maneira, a importância de análise interna e externa (PORTER, 1990).
Apesar de sua grande contribuição no contexto de estratégia, Porter (1990) a explora
mais sobre a ótica da estrutura de mercado e da indústria. Há autores com definições mais
abrangentes, dando enfoque a outras abordagens. Mintzberg (2001 apud CUNHA, 2005 p. 33),
por exemplo, ressalta que a estratégia necessita ser estudada e elaborada de acordo com muitos
aspectos; e assim, propõe cinco definições de estratégia, os “5P”: plano, posição, perspectiva,
pretexto e padrão. A estratégia como plano é a que define as ações a serem seguidas. A como
posição, define o posicionamento da empresa diante do ambiente. A estratégia de pretexto
define as manobras para despistar o concorrente. A que se refere a padrão, elenca os
comportamentos assumidos ante as situações. E por último, na estratégia de perspectiva, a
empresa tem primeiro o conhecimento interno para assim expandi-lo a uma visão externa.
Para Andrews (1980 apud Cunha, 2005), a estratégia é a tomada de decisões que
determinam os objetivos, políticas, ações, segmentação de clientes e a natureza das
contribuições econômicas e não-econômicas a serem oferecidas a alguns stakeholders da
organização. Esse autor também apresenta a estratégia em um sentido mais amplo,
considerando não só os fatores externos, mas também internos e sua relação.
Segundo Porter (2005), há algumas macroestratégias que orientam as organizações em
objetivos de longo prazo, são elas:
Estratégia competitiva de Custo
31
Nesse tipo de estratégia, a empresa concentra esforços para diminuir os custos de
produção, para oferecer ao consumidor preços mais atrativos. Assim, busca-se a maior
eficiência produtiva, com o objetivo de atingir uma produção em larga escala, não investindo
tanto em diferenciação de produtos e serviços.
Estratégia de diferenciação
Na busca pela diferenciação dos concorrentes, as empresas investem mais em P&D,
imagem, tecnologia, qualidade, etc; assim, oferecem algo diferenciado e mais em linha com as
exigências dos clientes.
Essa diferenciação pode ser em produto –algo não antes visto no mercado-, serviços –
distribuição, maneira de se relacionar com o cliente-, linha de produtos, etc. Nesse modelo, a
organização busca entregar cada vez mais valor ao cliente.
Estratégia em Foco
Quando as organizações optam pela estratégia de foco, elas escolhem com qual tipo de
estratégia irão seguir: diferenciação ou custo, se especializando assim em atender nichos
específicos no mercado.
Para o processo de inovação, as organizações precisam gerenciar quatro ações. São elas:
Busca – ocorre a análise do cenário interno e externo para identificar potenciais
inovações. Estas podem ser necessidades oportunidades que foram identificadas por meio de
atividades de pesquisa, pressões para se adaptar à legislação ou resposta ao comportamento dos
competidores.
Seleção – selecionam-se estrategicamente quais oferecem melhor chance para
desenvolver vantagem competitiva.
Implementação – o potencial da ideia inicial é traduzido em algo novo e é lançado ao
mercado externo ou implementado dentro da própria organização
Captura de Valor – representa a fase em que há a adoção sustentável e difusão, e a
reflexão sobre as fases anteriores para aprender a gerenciar melhor o processo, além de construir
a base de conhecimento (TIDD; BRESSAN; PAVITT, 2005).
32
A estratégia de inovação da empresa deve ser comunicada e compartilhada com todos
os membros da organização, pois só assim eles entenderão o sentido de suas ações e se
comprometerão (TIDD; BRESSAN; PAVITT, 2005)
Envolver os usuários principais para a identificação de novos produtos ou serviços e de
alternativas de melhorias para os já existentes é uma forma poderosa de desenvolvimento de
inovações que provavelmente serão adequados para um considerável número de pessoas
(TIDD; BRESSAN; PAVITT, 2005). A Pesquisa Tecnológica e de Mercado ajuda a verificar
se a inovação é tecnicamente viável, se há demanda e quais são as suas características. Esse
processo constrói conhecimento relevante relacionado à inovação que ajudará na solução de
problemas (TIDD; BESSANT, 2015).
Como já comentado nos aspectos que compõem uma empresa inovadora, é
extremamente importante identificar as necessidades e estar em constante contato com o cliente,
construindo uma relação que permita uma comunicação clara e regular, fornecendo insumos
para a resolução de problemas e inovação compartilhada (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
3.3.3 Estrutura Organizacional
Com o objetivo de responder rapidamente a um ambiente em constante mudança e com
novas tecnologias, as organizações estão se reorganizando de forma contínua, adequando
também as práticas de gestão à sua realidade (CHOI e PRICE, 2005).
A estrutura organizacional, segundo Oliveira (2006, p.16) tem a seguinte definição:
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo
o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance
dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Dessa forma, ela determina dentro da empresa as responsabilidades e funções dos
colaboradores, que são alocados em diretorias, departamentos e seus respectivos níveis
hierárquicos, criando relações de subordinação.
Menguc e Auh (2010 apud RISA, et al,2010) afirmam que a inovação dentro da empresa
é influenciada pelo modelo de estrutura organizacional adotado.
33
A estrutura de cada empresa engloba suas funções e a relação com os agentes no
ambiente, refletindo sua construção ao longo do tempo. Diversas são as formas que ela pode
tomar, pois muitas são as variáveis e combinações possíveis. Obter a forma estrutural mais
adequada às especificidades de cada organização, de forma que seja possível permitir e
aumentar um comportamento inovador, é justamente o desafio enfrentado pela gestão no âmbito
da estrutura organizacional. Pois, como já definido, é preciso estar constantemente inovando
(TIDD, BRESSAN e PAVITT, 2005).
Estabelecendo a estrutura adequada, torna-se possível para a organização identificar as
atividades necessárias para posterior divisão de responsabilidades, organizar dados e
informações, estabelecer e gerir de recursos (OLIVEIRA, 2000).
A fim de atingir os objetivos estratégicos, é importante considerar que tipo de estrutura
permitirá a organização da melhor gestão do trabalho. É importante ressaltar que ela irá afetar
e ser afetada e influenciada pela cultura, pelas políticas e pelo comportamento informal das
pessoas que compõem a organização. Desse modo, sendo a organização composta por quatro
componentes chaves - o trabalho, as pessoas que realizam o trabalho, os arranjos formais que
fornecem estrutura e direção ao seu trabalho e os arranjos informais que refletem seus valores,
crenças padrões e comportamentos – cabe aos gestores encontrar a melhor configuração para
essa estrutura a fim de alcançar os objetivos estratégicos. (NADLER E TUSHMAN, 1997).
Para melhor explicar o conceito de estrutura organizacional, e sua relação com a
inovação, definiremos os tipos clássicos de estrutura de acordo com sua classificação. São elas:
estrutura linear, funcional, matricial.
A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. É
simples, de conformação piramidal, que tem no topo seu início: a alta administração; os graus
de chefia e subordinação são elencados até a base da pirâmide, onde estão os funcionários de
cada setor. Cada subordinado responde à respectiva chefia, tendo a decisão final alcançada no
nível mais alto, onde existe maior poder decisório. Dessa forma, percebemos que cada
departamento designa uma função bem definida e que as tomadas de decisão são altamente
centralizadas. Essa estrutura, apesar de apresentar vantagens como fácil implementação e
rapidez na tomada de decisão, traz muitas desvantagens para empresas que tem a intenção de
serem inovadoras, como uma maior quantidade de burocracias e grande centralização na
tomada de decisão (ROCHA, 1987, apud RISA, et al,2010).
Já a estrutura funcional, divide a empresa em setores, onde em cada um deles as pessoas
executam funções de mesma especialidade, com atividades bem definidas. Tem como
34
vantagens o trabalho em equipe, mas por outro lado, como cada grupo executa apenas a tarefa
no setor ao qual está inserido, perde-se a visão global da empresa, o que também dificulta a
tomada de decisão (DAFT, 2008; ROCHA, 1987, apud RISA, et al,2010). Ademais, segundo
Daft (1999 apud Risa, et al,2010), não é um arranjo estrutural indicado para empresas que
passam por recorrentes mudanças.
A última, matricial, é a combinação das duas primeiras a fim de atingir maiores
resultados com uma organização mais dinâmica: une-se uma hierarquia mais dinâmica com
uma maior especialização de atividades. Dessa maneira, os funcionários ficam responsáveis por
mais funções, o que exige maior domínio em diferentes atividades (DAFT, 1999; ROCHA,
1987 apud RISA, et al,2010). Assim, é considerada uma das formas de organizações mais
recomendadas para ambientes mais complexos. As principais vantagens da estrutura matricial
são: maior especialização das pessoas, foco e mais facilidade para atingir os resultados. A
principal desvantagem é: dupla chefia para decisões e delegação de atividades (DAFT, 1999,
apud RISA, et al,2010, p.3).
Entretanto, em ambientes complexos e incertos, as estruturas organizacionais estáticas,
que são aquelas mais rígidas e com maior especialização do trabalho, tendem a não responder
com velocidade necessária às mudanças no ambiente, não conseguindo manter a
competitividade organizacional (JENSEN, JOHNSON, LORENZ e LUNDVALL, 2007, apud
GASPARY, 2014, p. 13).
Assim, nos últimos anos surgiram novas formas organizacionais, tendo como
característica principal a flexibilidade. A flexibilidade pode ser definida como uma capacidade
de se adaptar, e é um requisito para ter um melhor desempenho organizacional quando se trata
de inovaçao (GALUNIC E EISENHARDT, 2001 apud GASPARY, 2014, p25) .
Em organizaçoes hierarquicas rígidas, que tem como características comunicação top-
down e one-way e pouca integração entre funções, é improvável que tenha os fluxos de
informação adequados, sendo altamente burocratizadas (TIDD BESSANT E PAVITT, 2005).
Dessa maneira, estrutura matricial é a que mais se aproxima da estrutura de empresas
de cunho inovador, pois tem a capacidade de responder de forma mais ágil e as pessoas estão
aptas a realizar mais de uma atividade.
Contudo, estudiosos organizacionais (SIGGELKOW e RIVKIN, 2005; JANOWICZ-
ANJAITAN e CAMBRE, 2009 apud GASPARY, 2014, p27) acreditam que para se ter um
ambiente inovador é mais eficaz adotar uma fluidez orgânica, que dá ênfase à diversidade e à
capacidade de adaptação. Características encontradas em uma estrutura com fluidez orgânica
35
são: redes e não hierarquias, interação espontânea ao invés de regras de coordenação,
comunicação lateral ao invés de verticalização e projetos com equipes temporárias no lugar de
departamentos especializados.
Assim sendo, o tipo de estrutura adotado em uma empresa não é suficiente para que esta
tenha uma forma organizacional que a torne apta a inovar. É necessário que todos os
componentes dessa estrutura – formalização, centralização, integração e especialização -,
estejam alinhados para tal. Através do grau desses componentes na empresa, a estrutura é capaz
de influenciar a inovaçao, elevando a performance organizacional (CHUEBANG, 2007 apud
GASPARY, 2014, p27). Organizações com características mais organicas, como a flexibilidade
tendem a ter mais suporte a inovação; enquanto as organizações tradicionais tendem a ter um
menor grau de inovaçao pois apresentam em sua estrutura um alto grau de alguns dos
componentes citados acima, como por exemplo a formalizaçao. (NOGUEIRA e RAZ 2006,
apud RISA, et al,2010, p.3) Estudos mostram que a afirmativa feita anteiormente também tem
relação com o ambiente. As evidências sugerem que quanto maior a complexidade e incerteza
do ambiente, maior a nececessidade de flexibilidade para responder a ele. Isso justifica, em
partes, porque empresas do setor eletrônico, por exemplo, são associadas a estruturas mais
organicas e industrias mais maduras são associadas a estruturas mais mecanicistas (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005).
A fim de elucidar alguns conceitos, por definição, uma estrutura orgânica é
caracterizada pela descentralização e maior comunicação horizontal. As tarefas são
constantemente redefinidas e há maior participaçao dos funcionarios, tendo uma comunicaçao
e troca de conhecimentos mais intensa e fluida; assim, tendem a ser mais propicias a inovaçao.
Já uma estrutura mecanicista tem como características uma forte hierarquia, com centralização
das tomadas de decisão, com controle e comunicação verticalizados. Essas são as estruturas
normalmente entendidas como tradicionais e não propiciam a inovaçao (STALKER E BURNS
1961 apud LAVARDA E VERHAGEM 2001, apud GASPARY, 2014, p22). Para melhor
relacionar a estrutura a inovação, é necessario entender os conceitos de formalização,
centralização e integração.
A formalização caracteriza-se pelo grau de burocracia existente na organização. Pode
ser medida pelo grau em que as regras delimitam as relações de trabalho (OLSON, SLATER e
HULT, 2005 apud GASPARY, 2014, p.29).
É de costume associá-la de maneira inversamente proporcional à inovação: quanto
maior a burocratização em uma empresa, menor a tendência a inovar. Uma estrutura com alto
36
grau de formalização, como a mecanicista, tende a ter respostas mais lentas e menor
compartilhamento de informações, enquanto organizações orgânicas tem respostas e
compartilhamento de informações mais rápidos e eficientes. Para alguns autores, a formalização
é importante pois assegura a estratégia e os objetivos (ORGAN E GREENE 1981, apud
GASPARY, 2014, p29). Porém, ao ter um grau de formalização muito elevado, com muitas
regras e procedimentos, a flexibilidade e a espontaineidade ficam reduzidos, não incentivando
a inovação. (CUMMINGS 1994, apud MUCELDILI, TURANC e ERDILB 2013).
As decisões tomadas de maneira hierárquica compõem uma maior centralização. Já
quando a tomada é feita com cada gestor e seus respectivos subordinados, não tendo apenas
poucos pontos focais de decisão, há uma maior descentralização. Desse modo, quando a
descentralização é inserida em ambientes mais dinâmicos e complexos, a resposta é mais rápida
e eficaz, pois os gestores e funcionários têm mais autonomia na tomada de decisão e visões
diferentes são levadas em consideração, criando um ambiente mais propício à inovação (VAN
DE VEN e FERRY, 1980, ULLRICH E WIELAND, 1980 apud GASPARY, 2014). A
integraçao refere-se ao instrmento da estrtra com a fnçao de integrar os colaboradores de varios
sbsistemas a fim de atingir os objetivos da organizaçao. Qanto mais integrada ma empresa, mais
apta ela estará a inovar.
Dessa forma, verifica-se que não existe um único modo de organização para uma
empresa. É preciso ajustar para um ponto ótimo entre a mecanicista e a organicista de modo a
encontrar a melhor soluçao para o ambiente em que cada uma está inserida. Para empresas
inovadoras, a tendência é sempre maior na organicidade, com maior fluxo de conhecimento e
menor centralização de decisões.
3.3.4 Gestão de Tecnologia
Cunha (2005) diz que Gestão de Tecnologia se refere a todas as práticas relacionadas a
P&D e também à aquisição e à utilização de novos equipamentos e tecnologias, e
desenvolvimento de novos produtos e serviços
De acordo com Sáenz e Capote (2002 apud Natume; Carvalho; Francisco, 2008, p.3), a
Gestão Tecnológica consiste na:
gerência sistemática de todas as atividades no interior da empresa com relação à
geração, aquisição, início da produção, aperfeiçoamento, assimilação e
37
comercialização das tecnologias requeridas pela empresa; abrange também o desenho,
promoção e administração de práticas e ferramentas para a captação e/ou produção de
informação que permita a melhoria continuada e sistemática da qualidade e da
produtividade.
A Gestão Tecnológica é relevante pois ajuda na administração de todas as operações
existentes na empresa de maneira mais eficaz, aumentando a flexibilidade e capacidade de
respostas mais rápidas diante das mudanças no mercado (TEMAGUIDE, 1999).
Segundo o método Technology Management Guide (TEMAGUIDE, 1999), a Gestão da
Tecnologia pode ser realizada antecipando sistematicamente futuros requisitos, ou de modo
flexível em resposta às necessidades urgentes ou novas necessidades. O TEMAGUIDE (1999)
propõe um modelo conceitual baseado em cinco elementos: monitoramento, focalização,
capacitação, implantação e aprendizado. Cada um dos elementos está associado a ferramentas
que podem ser adotadas como apoio para a obtenção dos resultados esperados.
Na etapa “monitoramento”, buscam-se sinais sobre a necessidade de inovação e
potenciais oportunidades. As práticas que auxiliam nessa etapa são: análise de mercado,
prospecção tecnológica, benchmarking, análise de patente, auditorias, criatividade, trabalho em
rede, gestão ambiental.
Na segunda etapa, a “focalização”, a empresa foca a atenção e os esforços em uma
estratégia em particular, que poderá trazer a solução para um problema ou resultados superiores
para o negócio. As práticas adequadas para a fase são: análise de mercado, prospecção
tecnológica, benchmarking, análise de patente, auditorias, gestão de portfólio, avaliação de
projetos, criatividade, trabalho em rede, funcionamento em equipe, funcionamento ajustado,
análise de valor, gestão ambiental.
A terceira etapa, que é a “capacitação”, é responsável pela obtenção do conhecimento
necessário para aplicar a estratégia selecionada. As práticas indicadas para essa etapa são:
avaliação de projetos, criatividade, gestão de direitos de propriedade intelectual e industrial,
gestão de interfaces, gestão de projetos, trabalho em rede, funcionamento em equipe.
Na etapa posterior, a “implantação”, ocorre a execução da alternativa escolhida. Para
isso, as práticas indicadas são: análise de mercado, criatividade, gestão de interface, gestão de
projetos, trabalho em rede, funcionamento em equipe, gestão da mudança, funcionamento
ajustado, análise de valor, melhoria contínua.
38
Na etapa de “aprendizado”, há a internalização dos conhecimentos advindos das
experiências bem-sucedidas e fracassadas. Nessa etapa, as seguintes práticas são indicadas:
análise de mercado, benchmarking, auditorias, gestão de portfólio, avaliação de projetos,
criatividade, trabalho em rede, funcionamento em equipe, funcionamento ajustado, melhoria
contínua, avaliação ambiental.
A definição de algumas ferramentas utilizadas para obter os resultados esperados do
método se encontra abaixo:
Análise de mercado- todos os aspectos de mercado são analisados, incluindo
comportamento e necessidades do cliente. Com isso, obtêm-se informações que auxiliam na
identificação de especificações de novos produtos, o que alimenta o processo de inovação. Esse
processo inclui também a análise de tendências.
Prospecção tecnológica- coleta dos desenvolvimentos tecnológicos existentes e
tendências emergentes e revisão da importância deles para o negócio da empresa. Essas
tecnologias podem fornecer oportunidades estratégicas ou ameaças à firma. Para identificar
essas tecnologias, pode ser feita a consulta a páginas na internet, visitas a conferências,
seminários, exibições e laboratórios de pesquisa de universidades e de instituições de tecnologia
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Benchmarking- o desempenho é melhorado continuamente por meio da identificação de
práticas proeminentes e de processos existentes, que são adaptados para dentro da organização.
É feita a comparação com os competidores, com outras organizações similares (mesmo setor,
mesmo tipo de empresa, etc) ou com setores diferentes, mas que apresentam produtos ou
processos semelhantes (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Análise de patente - informações de patente são obtidas e analisadas para gerir P&D,
monitorar competidor tecnológico, adquirir tecnologia externa, gerir portfólio de patentes, etc.
Auditoria tecnológica- inclui a auditoria de competências, de tecnologia e de inovação.
Criatividade - há técnicas que podem ajudar os indivíduos a se tornarem mais criativos,
originais em pensamento ou inventivos para situações particulares.
Gestão de propriedade intelectual- auxilia na proteção e gestão de direitos.
Gestão ambiental - melhora como a firma identifica e endereça questões ambientais.
Algumas técnicas envolvidas são a minimização de lixo e recursos utilizados no processo
produtivo, design de produto sustentável, marketing ambiental, realização de relatórios
ambientais, desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental.
39
A sustentabilidade é um fator desafiador para a inovação, mas abriu significantes
oportunidades, tais como novos e mais sustentáveis produtos (sistemas de energia solar, lixo
biodegradável, comida orgânica, sistemas de transporte de baixo impacto), processos
(processos de baixo gasto de energia, operações de mínimo impacto), mercado (alimentação
limpa e verde, móveis certificados) e modelos de negócio (varejo ambientalmente responsável)
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Gestão de projetos- consiste na aplicação inteligente de recursos para atingir metas
estabelecidas em tempo e custos restritos. Além disso, inclui o apoio à equipe e práticas para
manter todos comprometidos, e todas as partes interessadas recebem as informações que vão
auxiliar na tomada de decisões. As técnicas utilizadas como suporte são o uso de fluxogramas,
cronogramas com acompanhamento de marcos, estrutura de desmembramento do trabalho,
entre outros.
Vale ressaltar que os projetos de inovação precisam de níveis altos de flexibilidade e de
criatividade, devido à sua natureza imprevisível e inesperada. A resposta aos imprevistos pode
ser facilitada com equipes multifuncionais e por meio do uso de simulação e outras tecnologias
de exploração para antecipar possíveis problemas, o que consequentemente pode reduzir o
tempo e o gasto com recursos ao mesmo tempo que melhora a qualidade da inovação (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005).
Avaliação de projetos - é feita a estimativa de custos, recursos e benefícios para a tomada
de decisão sobre prosseguir ou não com o projeto, seja um projeto em potencial, seja um
andamento.
Gestão de portfólio- observa-se um conjunto de projetos, atividades ou até áreas de
negócio para se obter um equilíbrio entre risco e retorno, estabilidade e crescimento,
atratividade e reveses, realizando o melhor uso dos recursos disponíveis. A combinação ótima
depende da cultura da empresa.
Há três abordagens para criar um portfólio estratégico: técnicas de medição de
benefício, modelos econômicos e modelos de portfólio.
A primeira abordagem é baseada normalmente em um julgamento subjetivo, com listas
de verificação, por exemplo, para verificar se atende ou não determinado critério. Outras formas
utilizam pontuações e pesos para que os projetos possam ser comparados de acordo com a sua
nota geral de atratividade. O problema é que cada projeto é considerado isoladamente.
40
A abordagem de modelos econômicos considera informações quantitativas para o
cálculo do payback ou fluxo de caixa descontado. O problema desta abordagem e das técnicas
de medição de benefício é que cada projeto é considerado isoladamente.
Os modelos de portfólio analisam um conjunto de projetos e buscam encontrar o
equilíbrio. Exemplos são a criação de matrizes de riscos e recompensas, o tempo esperado para
alcançar o mercado versus a atratividade do mercado, em que cada projeto é colocado na matriz
de acordo com a sua posição quanto aos critérios avaliados. Uma forma útil de inserir os
projetos e representá-los com círculos, dos quais os maiores representam o tamanho do projeto,
em termos de custos ou tempo, por exemplo (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Networking - engloba as alianças estratégicas, acordos e colaborações entre empresas e
entre organizações de negócios e organizações de P&D, incluindo universidades, com o
objetivo de conseguir o acesso a outros conhecimentos, habilidades e recursos.
Criação de equipes - recrutar e gerir os indivíduos para assegurar um mix adequado de
competências para as tarefas a serem cumpridas.
Gestão de mudanças - é a implementação de mudanças na empresa de forma estruturada,
com fases do processo definidas para realizar mudanças bem-sucedidas.
Gestão de interface - busca transpor possíveis barreiras entre departamentos, e fomentar
e encorajar a cooperação entre eles.
Produção enxuta- eliminação de atividades que não agregam valor por meio da análise
de todas as atividades de um processo. As técnicas utilizadas que colaboram para isso são just
in time, kanban e a escolha de um layout de produção adequado.
Melhorias contínuas - a organização baseia-se no aprendizado e aprimoramento
contínuo (Kaizen). As técnicas para auxiliar essa ferramenta são brainstorming, diagramas de
fluxo, diagramas de causa e efeito, entre outros.
É importante lembrar que a tecnologia pode ser também comercializada por meio do
licenciamento ou venda do direito de propriedade intelectual. Os potenciais benefícios disso
são a redução ou eliminação dos custos e riscos de produção e distribuição, a possibilidade de
alcançar um maior mercado e de explorar outras aplicações (TIDD BESSANT E PAVITT,
2005).
Como pode ser visto nas ferramentas acima, o desafio da Gestão de Tecnologia eficaz
não significa apenas em inserir recursos para P&D e desenvolvimento dos produtos. É
necessário um conjunto de rotinas empresariais.
41
3.3.5 Gestão de Parcerias
A gestão de parcerias contempla todas as relações da empresa com seus agentes
externos, tais como clientes, fornecedores, outras empresas, instituições de pesquisa, entre
outros (CUNHA, 2005). Em um mercado em que a capacidade de inovar é determinante para a
competitividade das empresas, as alianças estratégicas surgem como importante meio de
alcançar vantagem competitiva (MENDEL; FERREIRA, 2006).
As razões pelas quais as empresas optam por construir alianças são entre elas a
possibilidade de acesso a novos recursos e conhecimentos, a minimização de custos, o
posicionamento estratégico e as necessidades legais. As parcerias ajudam as empresas na
capacidade de responder mais rapidamente às mudanças tecnológicas e de mercado, visto que
permitem o acesso aos mais variados e inúmeros recursos. É mais difícil que as organizações
possuam dentro da própria empresa todo o conhecimento específico de cada área técnica
relevante. Dessa forma, os gerentes de produto e de P&D reconhecem que as empresas não
sobrevivem se permanecerem isoladas uma das outras. A lógica das parcerias é da
complementaridade de recursos e de capacidades para atingir metas que sem a parceria seriam
mais difíceis ou impraticáveis (MENDEL; FERREIRA, 2006).
Devido ao ambiente de negócios altamente competitivo, a função de P&D precisa obter
boa eficiência financeira e é preciso que haja a análise crítica para decidir se o desenvolvimento
na própria empresa é escolha mais eficiente – muitas vezes verifica-se que o mais indicado é
obter determinadas tecnologias externamente. Ao decidir entre produzir ou comprar uma
tecnologia, é preciso considerar os custos de transação e as implicações estratégicas (vantagem
competitiva, expansão do mercado e aumento do portfólio de produtos) (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2005).
Os custos de transação correspondem aos custos envolvidos nas transações, que ocorrem
quando um bem ou serviço tem a sua propriedade transferida, sendo então os custos de
realização das trocas no mercado (CORREIA, 2006). Os vendedores de know-how de
tecnologia ou de mercado são muitas vezes oportunistas, seja vendendo a um preço alto, seja
pela performance ruim. Quanto menos fontes potenciais de tecnologia, menor é o poder de
barganha do comprador e maior é o custo de transação. Ademais, quando a tecnologia é
complexa, é difícil avaliar a sua performance, o que pode fazer com que o custo de transação
42
aumente, visto que o comprador tem pouco conhecimento sobre a tecnologia (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005).
As considerações estratégicas sugerem quais são as tecnologias que devem ser
desenvolvidas internamente, quais são as melhores tecnologias, enquanto o custo de transação
tem influência em como as tecnologias devem ser adquiridas. As empresas tentam diminuir o
custo de transação quando, ao adquirir tecnologias externas, favorecem os que já são parceiros
comerciais em vez de outras fontes de tecnologia. Quando lidam com empresas às quais são
familiares, é mais provável que tenham certa confiança mútua, informações técnicas e de
negócios compartilhadas e conexões sociais pessoais (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Para Doz e Hamel (2000), os novos processos competitivos não só incluem a
competição entre produtos ou serviços, como também a de concepção de negócios. Dessa
forma, a união entre as empresas é buscada por meio de relações contratuais de fornecimento,
distribuição, produção, participação de capital e cooperação em pesquisa e desenvolvimento.
A Gestão de Parcerias é decisiva para a formação de um relacionamento de valor-
duradouro e de sucesso-, que permita que as partes da aliança obtenham desempenho superior.
Alguns fatores críticos para a Gestão das Alianças são (MENDEL; FERREIRA, 2006):
3.3.5.1 Seleção do Parceiro
Ao escolher o parceiro, deve ser feita a avaliação da cultura organizacional. Essa
compatibilidade é essencial para o sucesso da parceria, visto que a cultura corporativa, os estilos
operacionais e as práticas nos negócios influenciam na habilidade dos parceiros em trabalhar
de forma conjunta, efetiva e eficientemente em relação aos resultados.
3.3.5.2 Negociação do Acordo
Conforme Zawislak (2002), na negociação de um contrato, devem ser formalizados os
critérios, objetivos e metas. Não só o conteúdo da negociação é importante, como também o
relacionamento com o parceiro (ERTEL, WEISS e VISIONI, 2001). Ademais, devem ser
especificadas as obrigações de cada parte e incentivos podem ser gerados para que atinjam os
benefícios comuns primeiro e, posteriormente, os benefícios individuais (Peng e Kellogg,
2003).
43
Com a atribuição de tarefas e responsabilidades, e procedimentos bem definidos para
alçançar as metas, é mais provável que a aliança consiga um melhor desempenho (Gomes-
Casseres, 1999).
3.3.5.3 Confiança
A confiança é essencial nas alianças, visto que pode potencializar o processo de
aprendizagem com discussões construtivas e reduzir o risco do negócio.
Das e Teng (2001) afirmam que há dois tipos de confiança que se aplicam à
situação empresarial: a confiança na capacidade e a confiança na reputação. A primeira refere-
se à competência técnica da empresa, ao seu desempenho. A última está relacionada com a
expectativa que a outra empresa tenha a obrigação moral e a responsabilidade pelos interesses
dos outros.
3.3.5.4 Gestão dedicada ao Relacionamento
Segundo Ertel, Weiss e Visioni (2001), deve existir um gerente da aliança ou gerente
do relacionamento, que é a pessoa responsável por supervisionar as atividades, os resultados,
além do relacionamento em si.
Em um estudo de Dyer, Kale e Singh (2001), as empresas que conseguiram
sistematicamente criar mais valor com as alianças adotavam uma gerência dedicada à aliança.
Doz e Hamel (2000) afirmam que deve ser feito um monitoramento contínuo dos
resultados obtidos e do processo de colaboração e interação como um todo, que inclui a
avaliação da contribuição dos parceiros.
3.3.5.5 Aprendizado e Transferência do Conhecimento
Uma das principais razões para a parceria entre empresas é a possibilidade de aquisição
e transferência de conhecimento. Para Inkpen (1998), isso ocorre em três fases, que são: a
formação da aliança com interação entre os indivíduos; a aquisição e a integração da base de
conhecimento de ambas as partes e; a aplicação do conhecimento adquirido, que é incorporado
à rotina organizacional das empresas da aliança.
44
Apesar de todos os potenciais benefícios das alianças, há também alguns riscos
associados, tais como: vazamento de informação, conflitos gerados por divergência cultural e
de objetivos, perda do controle de propriedade. Ainda assim, em um ambiente altamente
dinâmico, com mercado incerto, firmar alianças ainda é uma estratégia superior a confiar
inteiramente nas capacidades internas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Qualquer medida de sucesso da aliança precisa ser multidimensional e dinâmica, para
conseguir acompanhar os diferentes objetivos que evoluem com o tempo. Às vezes as empresas
veem o aprendizado de novas habilidades como o objetivo principal da parceria. Quando isso
ocorre, é importante que os parceiros tenham habilidades e capacidades complementares, e que
a força deles seja equilibrada. Quanto mais semelhantes, maior é a chance de sucesso da aliança
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
Para que as parcerias sejam bem-sucedidas, as empresas precisam ver além das questões
legais e financeiras do acordo. É necessário selecionar um parceiro que pode contribuir com o
que é preciso, e que precisa do que lhe é oferecido, e que tenha conhecimento ou experiência
prévia suficiente para encorajar a confiança e a comunicação. Os parceiros precisam especificar
as suas expectativas mútuas das respectivas contribuições, concordar quanto ao plano de
negócio, incluindo as contingências de uma possível separação. É importante que eles
mantenham contato para que qualquer problema seja dito e resolvido prontamente (boa
qualidade e frequência de comunicação). Para amenizar o risco de conflitos, devem escolher
parceiros que tenham culturas organizacionais similares (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005).
45
4. ESTUDO DE CASO
4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA
Nos primeiros capítulos, foi esboçado o referencial teórico desta pesquisa. Procurou-se
definir o conceito da inovação sob diversos pontos de vista, sua evolução e o ponto do qual ela
costuma surgir em uma empresa, segundo os diferentes enfoques de estudiosos no assunto.
Além disso, explicamos de maneira breve a importância de inovar.
Em seguida, elucidamos as características gerenciais presentes em empresas
consideradas inovadoras, destacando as variáveis internas que as formam, procurando explicitar
as mais influentes no ambiente organizacional.
No capítulo anterior, finalizando o referencial teórico, procuramos definir o que é a
cultura organizacional e como esta influencia no ambiente organizacional quando se procura
torná-lo propício à inovação, descrevendo também a definição e importância do
intraempreendorismo. Assim, introduzimos as práticas gerenciais – e seus conceitos - que são
observadas em empresas consideradas inovadoras e como eles tem importância para tal. Dessa
maneira, neste capítulo apresentaremos o estudo de caso feito em uma empresa de médio porte
de base tecnológica, procurando identificar, através de um questionário com os funcionários,
se ela contém os elementos definidos como presentes em empresas consideradas inovadoras.
Como o objetivo geral é identificar as práticas gerenciais que devem ser adotadas por
uma empresa para esta ser considerada inovadora e partir delas criar e testar um questionário
piloto, após citá-las e definí-las, partimos do pressuposto que uma organização inovadora teria
todas essas características em sua estrutura e ambiente.
Dessa forma, em um primeiro momento definimos quais são as práticas gerenciais, e
decidimos que seria interessante validar esses conceitos, verificando se estes elementos estavam
de fato presentes em uma empresa de perfil inovador. Dessa maneira, neste capítulo é sugerido
um questionário como proposta pilota de um estudo de caso, para avaliar se o questionário é
consistente e pode ser utilizado para definir se uma empresa considerada inovadora possui ou
não as práticas gerenciais elucidadas nos capítulos anteriores. Esperamos propor um modelo de
questionário adequado para avaliação de identificação das práticas gerenciais que propiciam a
inovação em empresas, e que este piloto forneça resultados para que os gestores senhores da
empresa tenham uma primeira impressão de quais aspectos estão sendo adotados ou não, a partir
46
da opinião dos funcionários, ainda que a consistência externa tenha menor significância, já que
a amostra foi pequena.
Partimos da premissa que a empresa escolhida para esse estudo é inovadora.
Louzada e Nascimento (2015), em um estudo realizado, usaram a metodologia de
aplicação de um piloto a fim obter uma imagem prévia dos resultados caso a aplicação fosse do
formulário real. Realizamos um método parecido nesse estudo, ainda determinando o grau de
confiabilidade do questionário aplicado, a partir do teste de Alfa de Cronbach.
4.2 A ESCOLHA DA EMPRESA
Com o estudo de caso, objetivou-se validar se as práticas gerenciais definidas como
propícias para gerar um ambiente inovador de fato se encaixariam em uma organização
considerada inovadora.
Ainda que o questionário a ser aplicado seja um questionário piloto, os resultados para
validação do mesmo só fazem sentindo se aplicado no público alvo.
Para o estudo, escolheu-se a empresa Mundipagg, pois é considerada como inovadora
pelo mercado. É uma empresa de base tecnológica com estratégia definida de atuação no
mercado. Por oferecer um serviço de base tecnológica, entende-se que deve estar
constantemente se atualizando e reinventando para se tornar mais competitiva dado o ambiente
dinâmico em que atua.
4.3. A MUNDIPAGG
A Mundipagg é uma empresa de serviços que foi fundada em 2012 com o objetivo de
atender a demanda de pagamentos online no Brasil. Seu serviço visa facilitar o fluxo da
transação de um pagamento para lojistas em uma venda online e é feito através de um SaaS
(Software as a Service): disponibiliza a seus clientes maneiras simples de oferecer meios de
pagamento a um comprador. Desse modo, facilita a transação sob a ótica do lojista, funcionando
como um gateway de pagamentos. Hoje, ela é responsável por 40% do volume total processado
nos ecommerces brasileiros.
47
FIGURA 1 – FLUXOGRAMA DO SERVIÇO DA MUNDIPAGG
Fonte: Mundipagg (2017)
Desde a sua fundação, seu objetivo foi aumentar a conversão dos pagamentos e hoje é
focada no B2B, oferecendo aos clientes a opção de carteiras digitais. Porém, a empresa está
também se inserindo no mercado do mundo físico, não querendo limitar sua área de atuação.
Dessa maneira, mudaram seu foco: desejam ser uma plataforma que gera negócios através do
cliente, e esse ano lançaram uma versão de API com novas funcionalidades tendo foco em
pagamentos recorrentes (planos e assinaturas). Assim, ela está se reposicionando e aumentando
seu ambiente de atuação.
Atrelada a sua estratégia de posicionamento, está a tecnologia desenvolvida pela
empresa. Ela investe na integração com múltiplas adquirentes, plataformas e ERPs; ainda tem
como desafios garantir um sistema anti-fraude e um armazenamento seguro de dados, além de
oferecer uma plataforma de meios de pagamento desacoplada o bastante para atender diferentes
necessidades dos clientes.
48
4.4. O QUESTIONÁRIO PILOTO
É recomendável que todo questionário seja previamente avaliado por uma etapa de
aplicação de piloto, para serem percebidas oportunidades de melhoria na sua aplicação,
estrutura e conteúdo (MARCONI E LAKATOS 2003, KOTHARI 2004, e KAUARK et al.
2010,. apud LOUZADA E NASCIMENTO, 2015).
O questionário ou teste piloto, auxilia o pesquisador a avaliar o referido instrumento de
pesquisa, pois é uma fase de contato inicial com os respondentes; Yin (apud DANNA 2016,
p.2) explica essa estratégia metodológica: “[...] o estudo de caso piloto auxilia-o na hora de
aprimorar os planos para a coleta de dados tanto em relação ao conteúdo dos dados quanto aos
procedimentos que devem ser seguidos”. Dessa maneira, após a aplicação do teste, o
pesquisador pode testar a confiabilidade do mesmo de acordo com algumas variáveis, para
entender se é preciso modifica-lo ou se o questionário pode ser utilizado como instrumental
oficial de pesquisa, sendo a metodologia para atingir os objetivos do projeto (DANNA, s/d).
Ainda que o questionário a ser aplicado seja um questionário piloto, os resultados para
validação do mesmo só fazem sentindo se aplicado no público alvo, pois existe a necessidade
de elaborar um projeto piloto com contexto semelhante da posterior coleta de dados; por esse
motivo escolhemos realiza-lo na Mundipagg.
4.4.1 Questionário
Para o questionário, selecionamos as principais características de uma empresa que tem
um ambiente propício a inovação, definidas na etapa de embasamento teórico. Então,
formulamos 30 questões, sendo a maioria afirmações, envolvendo múltipla escolha a serem
respondidas de acordo com a Escala Likert, algumas com 5 e outras com 3 elementos. As
perguntas iniciais, que são sobre o perfil do respondente, foram adicionadas ao questionário
com o objetivo de “quebra-gelo”.
De acordo com as práticas gerenciais definidas no capítulo anterior, formulamos as
perguntas em módulos:
Gestão de Pessoas e Liderança – 13 perguntas
Mercado e Estratégia – 5 perguntas
Estrutura Organizacional – 5 perguntas
49
Gestão da Tecnologia – 4 perguntas
Gestão de Parcerias - 3 perguntas
Como muitas das práticas tem aspectos muito subjetivos, acreditamos que apenas
entrevistas com gestores não seriam suficientes para validar nossa hipótese; dessa maneira, foi
preciso recolher informações vindas de toda a estrutura hierárquica da empresa, para termos
comparações de diferentes pontos de vista, pois como já citamos a inovação deve ser presente,
percebida e exercida em toda a organização (TIDD, BRESSANT e PAVITT, 2005). O
questionário completo se encontra no apêndice B.
4.4.2 Cálculo da Escala Likert
A Escala Likert tem como vantagem a facilidade de manuseio, permitindo ao
pesquisador emitir um grau de concordância sobre alguma afirmação (COSTA, 2011 apud
SILVA JÚNIOR, 2014). Rensis Likert, criou a escala em 1932 com o objetivo de mensurar
atitudes no contexto das ciências comportamentais.
Segundo Silva Júnior (2014), “a escala de verificação de Likert consiste em tomar um
construto e desenvolver um conjunto de afirmações relacionadas à sua definição, para as quais
os respondentes emitirão seu grau de concordância”
Para aplicar posteriormente o teste Alfa de Cronbach, cada resposta qualitativa da
Escala de Likert teve o seu correspondente numérico de 1 a 5.
4.5. APLICAÇÃO DO PILOTO
Ainda que a aplicação do piloto seja para validação interna do questionário, nessa fase
também é possível obter uma estimativa dos resultados que teríamos caso estivéssemos
aplicando a versão final do formulário.
A Mundipagg possui atualmente mais do que 200 funcionários, mas a amostra possuía
90 pessoas, que faziam parte de uma lista específica da empresa. Não foi dito o critério de
inclusão na lista em qustão, mas se sabe que nela há tanto gestores, quanto cargos mais baixos.
Do questionário, foram obtidas 26 respostas, que serão abordadas e discutidas na próxima
sessão.
50
4.5.1 Caracterização da Amostra
A amostra de participação era jovem - sendo mais de 60% entre 19 e 25 anos -, bem
qualificada e com pouco tempo de trabalho na empresa – mais de 80% com menos de dois anos.
Além disso, uma parte significativa declarou que o trabalho na empresa era o seu primeiro.
A amostra conteve pessoas de toda a estrutura hierárquica da empresa, desde estagiários
até gerentes seniores.
4.6 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PILOTO
Para validação do questionário, utilizou-se o teste de Alfa de Cronbach. O alfa não mede
a confiabilidade das respostas, mas sim do questionário, e esse teste é de grande aceitação no
meio acadêmico (DA HORA, MONTEIRO e ARICA, 2010).
4.6.1 Teste alfa de Cronbach
O coeficiente alfa de Cronbach é uma maneira de estimar a confiabilidade - a quantidade
de erros aleatórios - de um questionário aplicado a uma pesquisa, através da medida da
correlação entre respostas do mesmo, a partir da análise do perfil desta última. É, portanto, uma
correlção média entre as perguntas. O cálculo só é possível quando utilizada a mesma escala de
medição de respostas; sendo isso uma realidade, alfa é calculado partir da variância dos itens
individuais e da variância da soma dos itens de cada avaliador (DA HORA, MONTEIRO e
ARICA, 2010).
Da Hora, Monteiro e Arica (2010) ainda definem os pressupostos contemplados na
aplicação desse teste. O primeiro deles, é que o questionário tenha questões que tratem do
mesmo assunto, divididos e agrupados em dimensões. O segundo pressuposto é que o
questionário deverá ser aplicado em uma amostra heterogênea e significativa: se aplicado para
especialistas, as opiniões acabam convergindo, pois entende-se que eles têm a mesma opinião
sobre o determinado assunto em pauta. O terceiro pressuposto define que a escala deve ser
previamente validada, ou seja, devemos utilizar um instrumento que de fato meça o que
pretendemos com a aplicação do piloto.
51
4.6.2 Software SPSS
O SPSS é um software aplicativo de processamento de dados para tomada de decisão e
tem aplicação analítica, transformando dados estatísticos em informações relevantes para o
determinado objeto de estudo.
As respostas obtidas no questionário piloto foram processadas pelo software.
4.7. RESULTADOS
Para se obter o coeficiente alfa de Cronbach foi utilizado o Software SPSS.
Primeiramente, adicionaram-se as respostas das perguntas 4 a 27 e 32 a 34 , que tinham 5 níveis
de resposta, dos 26 respondentes (APÊNDICE B). Foram excluídas as perguntas de Perfil e as
que possuíam apenas 3 níveis, visto que o cálculo do coeficiente só é possível quando é utilizada
a mesma escala de medição de respostas.
Posteriormente, foi feita a caracterização das variáveis, que foram colocadas como
numéricas considerando a Escala Likert (APÊNDICE D).
O coeficiente alfa de Cronbach obtido foi de 0,868 (APÊNDICE E). Conforme sugerido
por diversos relatórios, os valores aceitáveis de alpha variam entre 0,70 e 0,95 (TAVAKOL;
DENNICK, 2011). Dessa forma, pode-se afirmar que há confiabilidade no questionário piloto.
4.8 COMENTÁRIOS RESPOSTAS QUESTIONÁRIO
Ainda que a aplicação do piloto seja para a validação interna do questionário, nessa fase
também é possível obter um indício dos resultados que teríamos caso estivéssemos aplicando o
questionário em si, e não o piloto. Portanto, foram evidenciados os principais pontos
observados.
Mesmo obtendo algumas respostas que discordassem das afirmações e, ainda que
algumas dessas práticas não atingissem na empresa o seu máximo potencial, para propiciar um
ambiente inovador, cada organização tem seu ponto ótimo em termos estruturais e
organizacionais e o que ela deve fazer é buscar sempre o equilíbrio (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2005).
52
A primeira pergunta em escala do nosso questionário piloto foi: “Na sua percepção, a
Mundipagg é uma empresa inovadora?”; apesar de 8% dos respondentes discordarem, a maioria
respondeu nos pontos mais altos da escala, ou seja, a maioria dos respondentes considera a
Mundipagg como uma empresa inovadora. Nos próximos tópicos serão abordados todos os
subtópicos do questionário; ao cruzar o resultado dessa pergunta com a das afirmações
seguintes, vemos que de fato a Mundipagg, a partir desse indício do piloto, contém práticas
gerenciais que propiciam a inovação e pode ser considerada inovadora.
4.8.1 Avaliação do quesito Gestão de Pessoas e Liderança
De acordo com os cálculos da escala Likert, o grau de concordância para inovação nesse
quesito foi de aproximadamente 85%, o que demonstrada uma boa gestão de pessoas e um bom
time de liderança na busca pela inovação organizacional; 100% dos respondentes concordaram
em maior ou menor grau que iniciativas inovadoras são bem vistas pela empresa, encorajadas
e possui um ambiente desafiador para o funcionário.
Um ponto de atenção, foi no fator liderança. Alguns dos respondentes não concordam
com a capacidade dos seus gestores de liderança, no que tange visão compartilhada de futuro e
visão de importância do trabalho individual, quesitos importantes ressaltados no embasamento
teórico. Podemos ver esses resultados nas figuras 2 e 3.
Podemos então inferir, de acordo com a percepção dos respondentes, que a prática
Gestão de Pessoas e Liderança – no sentido inovador – está presente na Mundipagg.
53
FIGURA 2- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: OS
GERENTES TÊM EXCELENTES HABILITADES DE COMUNICAÇÃO.
Fonte: Elaborada pelas autoras
FIGURA 3 – RESULTAS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: OS
GERENTES FAZEM COM QUE AS PESSOAS ENTENDAM A IMPORTÂNCIA DE SEU
TRABALHO PARA O SUCESSO DA EMPRESA.
Fonte: Elaborada pelas autoras
4.8.2 Avaliação do quesito Mercado e Estratégia
Apesar de todas as cinco perguntas terem as respostas concentradas acima do ponto
neutro, o que indica que em termos de “Mercado e Estratégia” os respondentes acreditam que
a empresa possui as características de uma empresa inovadora. Em relação à pergunta “Estamos
sempre em contato com os clientes-usuários para identificar oportunidades para novos produtos
54
e melhorar os já existentes”, apenas a minoria (12%) respondeu negativamente, conforme a
figura 4:
FIGURA 4- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO:
ESTAMOS SEMPRE EM CONTATO COM OS CLIENTES-USUÁRIOS PARA
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA NOVOS PRODUTOS E MELHORAR OS JÁ
EXISTENTES
Fonte: Elaborada pelas autoras
Tidd, Bressan e Pavitt (2005) destacam que o conhecimento e acompanhamento dos
clientes é algo fundamental para a inovação em uma empresa, pois cria oportunidades de
melhorias e diversificação. Ademais, os mesmos autores definiram que é também importante
difundir em toda a empresa a importância da inovação e compartilhar as visões de futuro e
estratégia. No quesito anterior “Gestão de Pessoas”, alguns respondentes discordaram da
capacidade dos gestores de difusão de objetivos e comunicação, fator importante de difusão de
objetivos na organização. É importante destacar que foi feita apenas uma inferência a partir da
percepção dos respondentes. De maneira análoga, podemos fazer a mesma inferência para as
repostas da pergunta da figura 5:
55
FIGURA 5- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: O
PLANO ESTRATÉGICO DA EMPRESA ALOCA PARTE DE SEUS RECURSOS PARA A
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE INOVAÇÃO
Fonte: Elaborada pelas autoras
4.8.3 Avaliação do quesito Estrutura Organizacional
Todas as cinco perguntas elaboradas para avaliação da Estrutura Organizacional da
empresa tiveram as respostas concentradas acima do ponto neutro. Com isso, há o indício que
nesse aspecto a Mundipagg adota práticas que auxiliam para que haja inovação. Entretanto,
houve uma pergunta que merece atenção especial por ter comparativamente mais respondentes
discordando do que foi afirmado. É possível identificar na figura 6:
56
FIGURA 6- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: A
COMUNICAÇÃO ENTRE AS VÁRIAS ÁREAS E NÍVEIS ORGANIZACIONAIS É
INTENSA E FLUIDA.
Fonte: Elaborada pelas autoras
Tidd, Bressan e Pavitt (2005) destacam que ter uma estrutura que possibilite a
comunicação entre os vários níveis organizacionais é importante. Pela percepção dos
respondentes, vemos que muitos discordam que a estrutura presente na empresa facilite esse
quesito, o que nos deixa dúvidas quanto a esta prática. Porém, ainda assim, para a grande
maioria dos respondentes, as afirmações iam de acordo com uma estrutura organizacional que
favorece a inovação
4.8.4 Avaliação do quesito Gestão de Parcerias
Quanto à Gestão de parcerias, nota-se que pela percepção dos respondentes, uma grande
parte não sabia opinar sobre as parcerias, mas 56% dos respondentes sabem que existe parceria
da Mundipagg com outras empresas. Da mesma forma, metade das pessoas não sabiam opinar
sobre a existência de parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa. As figuras 7 e 8
mostram os resultados de duas perguntas referentes à categoria Gestão de Parcerias.
57
FIGURA 7- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: NÓS
TEMOS PARCERIAS COM OUTRAS EMPRESAS QUE POSSUEM RECURSOS E
CAPACIDADES COMPLEMENTARES
Fonte: Elaborada pelas autoras
FIGURA 8- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: NÓS
FIRMAMOS ALIANÇAS COM ORGANIZAÇÕES EXTERNAS DE P&D, TAIS COMO
UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA
Fonte: Elaborada pelas autoras
4.8.5 Avaliação do quesito Gestão de Tecnologia
No quesito “Gestão de Tecnologia”, pela percepção dos respondentes, verifica-se que a
Mundipagg é uma empresa que está altamente ligada às novas oportunidades de tecnologia que
podem vir a surgir no ambiente. Além disso, nota-se que, pela percepção dos respondentes, a
58
empresa está sempre em busca de qualidade e de inovações tecnológicas, pois mais de 90%
deles concordam com as afirmações, como podemos ver nas figuras 9 e 10:
FIGURA 9- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: A
EMPRESA ESTÁ ATENTA ÀS TECNOLOGIAS EMERGENTES QUE PODEM
FORNECER OPORTUNIDADES ESTRATÉFICAS OU AMEAÇAS À EMPRESA
FIGURA 9- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO: A
EMPRESA ESTÁ ATENTA ÀS TECNOLOGIAS EMERGENTES QUE PODEM
FORNECER OPORTUNIDADES ESTRATÉFICAS OU AMEAÇAS À EMPRESA
Fonte: Elaborada pelas autoras
59
FIGURA 10- RESULTADOS DA PERGUNTA DO QUESTIONÁRIO PILOTO:
NÓS BUSCAMOS GERIR O NOSSO PORTFÓLIO DE TECNOLOGIAS PARA QUE
TENHAMOS A MELHOR COMBINAÇÃO POSSÍVEL DE TECNOLOGIAS
Fonte: Elaborada pelas autoras
60
5. CONCLUSÃO
Este projeto buscou identificar e discutir as práticas gerenciais que incitam um ambiente de
inovação dentro de organizações, além de estudar a forma como tais escolhas estimulam a
inovação. Um estudo de caso foi aplicado para analisar as práticas gerenciais de uma empresa
considerada inovadora, e como estas se comparam às sugeridas pelos fundamentos teóricos.
Para tanto, elaborou-se um questionário que evidenciasse a percepção dos funcionários de tal
empresa acerca de suas práticas e do seu potencial inovador em geral.
A abordagem teórica envolveu o levantamento das diversas interpretações de inovação,
que colaboraram para salientar sua importância para empresas que procuram firmar sua posição
competitiva de longo prazo. Nota-se, em particular, que por trás de um novo produto, que é a
inovação visível, há diversos fatores subjacentes que são inerentes à cultura da organização e
fornecem as condições que tornam possível a sua criação. Os conceitos teóricos também
constituíram o fundamento para a determinação de práticas gerenciais propícias para a
inovação.
O questionário foi avaliado em uma etapa de aplicação piloto, visando verificar a sua
adequação para mensurar a percepção por parte dos funcionários de como práticas gerenciais
impulsionam a inovação de uma empresa. A estatística Alfa de Cronbach foi empregada para
esse fim, e resultou em um coeficiente de 0,868, que indica um alto nível de consistência
interna. Assim, é possível concluir que o questionário provê confiabilidade nos resultados que
se propõe a medir.
As respostas obtidas indicam que, de acordo com a percepção dos respondentes, a
empresa em questão é inovadora, e que suas práticas parecem corresponder àquelas previstas
pela literatura para propiciar a inovação.
Propostas de continuação deste trabalho incluem aplicar o questionário elaborado para
maiores amostras de funcionários e de empresas, o que constituiria um estudo de campo com
intuito de avaliar a percepção de práticas gerenciais inovadoras. A consistência interna do
questionário pode também ser testada com maior severidade por meio do emprego de outros
testes estatísticos, como por exemplo o PCA (Principal Component Analysis).
61
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2017.
68
APÊNDICE
APÊNDICE A – Elaboração Questionário Piloto
Pergunta Razão Autor
Q1.Faixa etária Pergunta de perfil -
Q2.Primeiro emprego/estágio? Pergunta de perfil -
Q3.Trabalha há muito tempo na Mundipagg? Pergunta de perfil -
Q4.Na sua percepção a Mundipagg é uma
empresa inovadora?
Pergunta para obter diretamente a percepção dos
respondentes sobre a inovação na Mundipagg. -
Q5. Os gerentes estão dispostos a assumir
riscos para aproveitar oportunidades de
crescimento.
Novas oportunidades devem ser exploradas e
consideram que na organização quem deve
conduzir e assumir os riscos dessa ação é o líder
Wang e Ahmed (2004)
Q6. Os gerentes estimulam a geração de ideias
inovadoras para a solução dos problemas
É preciso então que o lider crie um ambiente
motivador onde as pessoas se sintam confortáveis
para compartilhar suas ideias e as mesmas sejam
confrontadas de uma maneira estimulante, para
despertar novas maneiras de pensamento.
Hill (2014 apud Burkhardt 2016,
p.168)
Q7. Os gerentes têm excelentes habilidades de
comunicação.
É importante que o líder tenha grandes habilidades
de comunicação e conhecimento sobre a empresa e
o ambiente em que atua, sobre seus stakeholders ,
já que ambientes inovadores são associados ao
risco.
Bass e Petrullo (1961 apud Mundim
e Muchsler, 2007, p. 17)
Q8. Os gerentes compartilham com os
funcionários o direcionamento desejado para a
empresa.
É preciso compartilhar e reforçar aos funcionários
a visão da empresa de longo prazo e o quanto o
trabalho deles tem influência para alcance dos
objetivos, sua importância na organização.
Heifetz (2000 apud Alonso, 2005,
p. 1)
Q9. Os gerentes fazem com que as pessoas
entendam a importância de seu trabalho para o
sucesso da empresa.
É necessário que a organização em todos os seus
níveis entenda a necessidade de seu trabalho.Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q10. Erros são tolerados.
a empresa deve também se atentar ao
encorajamento e ser condescendente com alguns
níveis de erros.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
69
Q11. Na minha empresam as iniciativas
inovadoras bem-sucedidas são reconhecidas
As organizações inovadoras tendem a reconhecer
contribiçoes de funcionariosTidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q12. Na minha empresam as iniciativas
inovadoras bem-sucedidas são recompensadas.
As organizações inovadoras tendem a
recompensar o comportamento criativo.Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q13. A minha empresa oferece horário flexível
aos funcionários.
Empresas inovadoras, dessa maneira, podem
então conseguir adotar a flexibilização do trabalho,
o que permite que o trabalhador mantenha um
equilíbrio das atividades dentro e fora da empresa.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q14. Na minha empresa sou encorajado a
trazer novas ideias.
As organizações inovadoras tendem a
recompensar e a estimular o comportamento
criativo.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q15. Eu me sinto desafiado no meu trabalho.A empresa deve desafiar o funcionário para
estimular asa criatividade.Amabile (1988)
Q16. Eu tenho a liberdade para decidir como
conduzir meus projetos.
Empresas inovadoras, dessa maneira, podem
então conseguir adotar a flexibilização do trabalho,
o que permite que o trabalhador mantenha um
equilíbrio das atividades dentro e fora da empresa
Amabile (1988)
Q17. São oferecidas oportunidades de
desenvolvimento que aumentam a expertise do
funcionário.
o treinamento e desenvolvimento são motivadores,
uma vez que as pessoas valorizam a aquisição de
novas habilidades como forma de
desenvolvimento pessoal e se sentem mais
valorizadas como parte da organização
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q18. Nós conhecemos bem o mercado em que
atuamos.
Empresas inovadoras bem-sucedidas estão
sempre atentas ao ambiente externoTidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q19. Estamos sempre em contato com os
clientes-usuários para identificar oportunidades
para novos produtos e melhorar os já
Empresas inovadoras bem-sucedidas estão
sempre atentas ao clienteTidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q20. Temos uma estratégia de posicionamento
no mercado (sabemos onde queremos atuar).
É necessário que a empresa tenha bem claro o seu
público alvo para estar cada vez mais próximo ao
cliente e engajar toda a organização aos mesmos
objetivos.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q21. O plano estratégico da empresa aloca
parte de seus recursos para a execução dos
projetos de inovação
A empresa inovadora procura sempre novas ideias
e oportunidades.Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q22. Na nossa empresa, os funcionários
reconhecem a importância da inovação para o
sucesso da cia no futuro
É preciso existir envolvimento com inovação. Todas
as áreas devem estar engajadas com o objetivo de
inovar.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
70
Q23. Há forte troca de conhecimento entre as
diversas áreas e níveis organizacionais
As organizações devem procurar ter hierarquias
mais horizontais e menos burocratização, de modo a
facilitar a comunicação e ter respostas mais
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q24. Nossa estrutura organizacional facilita o
fluxo de conhecimento.
As organizações devem procurar ter hierarquias
mais horizontais e menos burocratização, de modo a
facilitar a comunicação e ter respostas mais
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q25. Na minha empresa, os funcionários têm
autonomia para tomar as decisões necessárias
para resolver os problemas que encontram no
dia-a-dia
As empresas devem procurar dar mais flexibilidade
aos funcionários e diminuir a centralização das
tomadas de decisão.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Q26. A comunicação entre as várias áreas e
níveis organizacionais é intensa e fluida.
Com uma comunicação interna ruim, a inovação
perde forças na empresa, pois podem ocorrer
falhas em diferentes elementos funcionais durante
o processo de inovação
Tidd, Bessant e Pavitt (2005).
Q27. Na minha empresa, o trabalho em equipe
é incentivado
Estudos mostraram que as equipes tiveram maior
desempenho em geração de ideias quando
comparadas com o trabalho de um único indivíduo
e, portanto, o trabalho em equipe é elemento
importante para o sucesso de um projeto
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
28.Nós firmamos alianças com organizações
externas de P&D, tais como Universidades e
Centros de Pesquisa
É mais difícil que as organizações possuam dentro
da própria empresa todo o conhecimento específico
de cada área técnica relevante. Para adquirí-lo, as
empresas podem recorrer às Universidades e
Centros de Pesquisa.
(MENDEL; FERREIRA, 2006)
29.Nós temos parcerias com outras empresas
que possuem recursos e capacidades
complementares
A lógica das parcerias é da complementaridade de
recursos e de capacidades para atingir metas que
sem a parceria seriam mais difíceis ou
impraticáveis.
Mendel e Ferreira (2006)
30.Há na empresa um gerente de parcerias ou
gerente do relacionamento, que é a pessoa
responsável por supervisionar as atividades, os
resultados, além do relacionamento entre as
empresas parceiras.
As empresas que conseguem sistematicamente
criar mais valor com as alianças adotam uma
gerência dedicada à aliança.
Dyer, Kale e Singh (2001)
31.A minha empresa possui um time
responsável pela pesquisa e desenvolvimento
tecnológico
É importante que haja um time que cuidará da
geração, aquisição, início da produção,
aperfeiçoamento, assimilação e comercialização das
tecnologias requeridas pela empresa, assim como
do desenho, promoção e administração de práticas
e ferramentas para a captação e/ou produção de
informação.
Sáenz e Capote (2002 apud Natume;
Carvalho; Francisco, 2008, p.3)
32.A empresa está atenta às tecnologias
emergentes que podem fornecer oportunidades
estratégicas ou ameaças à empresa
A prospecção tecnológica é importante na Gestão
da Tecnologia, pois as tendências emergentes e
tecnologias existentes podem fornecer
oportunidades estratégicas ou ameaças à firma.
Temaguide (1999)
33.Nós buscamos gerir o nosso portfólio de
tecnologias para que tenhamos a melhor
combinação possível de tecnologias
A Gestão de Portfólio define o conjunto de projetos,
atividades ou até áreas de negócio para se obter um
equilíbrio entre risco e retorno, estabilidade e
crescimento, atratividade e reveses, realizando o
melhor uso dos recursos disponíveis para que
ocorra a inovação.
Temaguide (1999)
34.Nós analisamos os impactos ambientais das
nossas tecnologias para endereçar melhor as
nossas práticas
A Gestão Ambiental melhora como a firma
identifica e endereça questões ambientais. A
sustentabilidade é um fator desafiador para a
inovação, mas abriu significantes oportunidades.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
71
APÊNDICE B – Questionário Piloto
Perguntas de Perfil
Q1. Faixa etária
( ) Até 18 anos
( ) 19 anos a 25 anos
( ) 26 anos a 30 anos
( ) A partir de 31 anos
Q2. É o seu primeiro emprego/estágio?
( ) Sim ( ) Não
Q3. Trabalha há quanto tempo na Mundipagg?
( ) Até 3 meses
( ) De 3 a 6 meses
( ) De 7 meses a 1 ano
( ) Mais do que 1 ano a 2 anos
( ) Mais do que 2 anos
Próximas perguntas respondidas com:
() Concordo totalmente () Concordo () Discordo () Discordo Totalmente () Não sei opinar
Q4. Na sua percepção, a Mundipagg é uma empresa inovadora?
Gestão de Pessoas e Liderança
Q5. Os gerentes estão dispostos a assumir riscos para aproveitar oportunidades de
crescimento.
Q6. Os gerentes estimulam a geração de ideias inovadoras para a solução dos problemas
Q7. Os gerentes têm excelentes habilidades de comunicação.
Q8. Os gerentes compartilham com os funcionários o direcionamento desejado para a
empresa.
72
Q9. Os gerentes fazem com que as pessoas entendam a importância de seu trabalho para o
sucesso da empresa.
Q10. Erros são tolerados.
Q11. Na minha empresam as iniciativas inovadoras bem-sucedidas são reconhecidas
Q12. Na minha empresam as iniciativas inovadoras bem-sucedidas são recompensadas.
Q13. A minha empresa oferece horário flexível aos funcionários.
Q14. Na minha empresa sou encorajado a trazer novas ideias.
Q15. Eu me sinto desafiado no meu trabalho.
Q16. Eu tenho a liberdade para decidir como conduzir meus projetos.
Q17. São oferecidas oportunidades de desenvolvimento que aumentam a expertise do
funcionário.
Mercado e Estratégia
Q18. Nós conhecemos bem o mercado em que atuamos.
Q19. Estamos sempre em contato com os clientes-usuários para identificar oportunidades para
novos produtos e melhorar os já existentes
Q20. Temos uma estratégia de posicionamento no mercado (sabemos onde queremos atuar).
Q21. O plano estratégico da empresa aloca parte de seus recursos para a execução dos
projetos de inovação
Q22. Na nossa empresa, os funcionários reconhecem a importância da inovação para o sucesso
da cia no futuro
Estrutura Organizacional
Q23. Há forte troca de conhecimento entre as diversas áreas e níveis organizacionais
Q24. Nossa estrutura organizacional facilita o fluxo de conhecimento.
Q25. Na minha empresa, os funcionários têm autonomia para tomar as decisões necessárias
para resolver os problemas que encontram no dia-a-dia
Q26. A comunicação entre as várias áreas e níveis organizacionais é intensa e fluida.
Q27. Na minha empresa, o trabalho em equipe é incentivado
Próximas perguntas respondidas com:
73
() Sim () Não () Não sei opinar
Gestão de Tecnologias
28.Nós firmamos alianças com organizações externas de P&D, tais como Universidades e
Centros de Pesquisa
29.Nós temos parcerias com outras empresas que possuem recursos e capacidades
complementares
30.Há na empresa um gerente de parcerias ou gerente do relacionamento, que é a pessoa
responsável por supervisionar as atividades, os resultados, além do relacionamento entre as empresas
parceiras.
31.A minha empresa possui um time responsável pela pesquisa e desenvolvimento tecnológico
Próximas perguntas respondidas com:
() Concordo totalmente () Concordo () Discordo () Discordo Totalmente () Não sei opinar
Gestão de Parcerias
32.A empresa está atenta às tecnologias emergentes que podem fornecer oportunidades
estratégicas ou ameaças à empresa
33.Nós buscamos gerir o nosso portfólio de tecnologias para que tenhamos a melhor
combinação possível de tecnologias
34.Nós analisamos os impactos ambientais das nossas tecnologias para endereçar melhor as
nossas práticas
74
APÊNDICE C - Inserção das Respostas no SPSS
75
APÊNDICE D – Caracterização das Variáveis (Perguntas)
76
APÊNDICE E – Resultados do Teste de Alfa de Cronbach
RELIABILITY
/VARIABLES=I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I17 I18
I19 I20 I21 I22 I23 I24 I29 I30 I31
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR
/SUMMARY=TOTAL.
Notes
Output Created 25-Ago-2017 05h7min7s
Comments
Input Active Dataset DataSet0
Filter <none>
Weight <none>
Split File <none>
N of Rows in Working Data
File
26
Matrix Input
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are
treated as missing.
Cases Used Statistics are based on all cases with
valid data for all variables in the
procedure.
Syntax RELIABILITY
/VARIABLES=I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9
I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I17 I18 I19
I20 I21 I22 I23 I24 I29 I30 I31
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=DESCRIPTIVE
SCALE CORR
/SUMMARY=TOTAL.
Resources Processor Time 00 00:00:00,016
Elapsed Time 00 00:00:00,023
[DataSet0]
77
Warnings
The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statistics based
on its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as system missing
values.
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 26 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 26 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
,868 ,890 27
78
Inter-Item Correlation Matrix
I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8
I
1
1,
000
,3
01
,5
32
,2
55
,1
71
,3
61
,1
30
-
,204
I
2
,3
01
1,
000
,2
57
,5
13
,0
33
,2
62
,4
33
,2
56
I
3
,5
32
,2
57
1,
000
,1
87
-
,027
,4
38
-
,029
-
,101
I
4
,2
55
,5
13
,1
87
1,
000
,2
09
,3
19
,5
59
-
,046
I
5
,1
71
,0
33
-
,027
,2
09
1,
000
,3
85
,4
77
,1
22
I
6
,3
61
,2
62
,4
38
,3
19
,3
85
1,
000
,1
14
,4
00
I
7
,1
30
,4
33
-
,029
,5
59
,4
77
,1
14
1,
000
,0
53
I
8
-
,204
,2
56
-
,101
-
,046
,1
22
,4
00
,0
53
1,
000
I
9
,0
14
,5
00
,1
07
-
,157
-
,076
-
,033
,1
45
,4
41
I
10
,0
76
,0
54
,2
02
,0
17
,1
17
,0
66
,0
66
-
,104
I
11
-
,018
,3
28
,1
20
,1
69
,4
32
,3
10
,3
10
,3
91
I
12
,0
44
,0
19
,1
92
,0
88
,5
92
,3
37
,2
28
,1
58
I
13
-
,077
,3
67
,0
58
,2
13
-
,029
-
,170
,3
68
,2
66
I
14
-
,294
-
,154
-
,228
,1
02
,5
60
,2
90
,1
88
,5
02
I
15
,2
71
,0
23
,1
15
,1
02
,5
78
,2
21
,0
52
,1
83
I
16
,0
51
,2
74
,1
77
,2
32
,3
68
,3
46
,0
73
,3
11
I
17
,2
59
,0
93
-
,046
,1
10
,4
41
-
,007
,2
78
,0
11
I
18
,4
47
,2
66
,3
29
,2
12
,2
61
,5
59
,3
48
,1
17
I
19
,0
25
,0
84
,3
49
,0
50
,2
61
,4
45
,0
05
,3
86
79
I
20
,2
17
,4
57
,3
80
,7
47
,4
17
,5
66
,5
20
,0
50
I
21
,3
66
,4
64
,3
07
,2
86
,0
52
,5
27
,0
38
,2
81
I
22
-
,045
,2
82
,1
82
-
,005
,3
78
,3
09
,4
02
,5
39
I
23
,1
98
,4
83
,2
40
,6
06
,2
28
,5
11
,2
09
,0
67
I
24
,2
74
,4
18
,0
62
,1
45
,3
71
,2
88
,5
02
,3
86
I
29
,1
21
,2
78
,1
47
,2
00
,0
62
,3
90
,0
66
,4
02
I
30
,0
14
,0
46
-
,093
,0
39
,2
08
,2
79
-
,239
,3
74
I
31
,1
57
,3
88
,2
87
,5
28
,3
14
,5
13
,1
30
,1
57
80
Inter-Item Correlation Matrix
I9
I1
0
I1
1
I1
2
I1
3
I1
4
I1
5
I1
6
I
1
,0
14
,0
76
-
,018
,0
44
-
,077
-
,294
,2
71
,0
51
I
2
,5
00
,0
54
,3
28
,0
19
,3
67
-
,154
,0
23
,2
74
I
3
,1
07
,2
02
,1
20
,1
92
,0
58
-
,228
,1
15
,1
77
I
4
-
,157
,0
17
,1
69
,0
88
,2
13
,1
02
,1
02
,2
32
I
5
-
,076
,1
17
,4
32
,5
92
-
,029
,5
60
,5
78
,3
68
I
6
-
,033
,0
66
,3
10
,3
37
-
,170
,2
90
,2
21
,3
46
I
7
,1
45
,0
66
,3
10
,2
28
,3
68
,1
88
,0
52
,0
73
I
8
,4
41
-
,104
,3
91
,1
58
,2
66
,5
02
,1
83
,3
11
I
9
1,
000
,1
48
,3
53
,1
67
,4
71
-
,015
,1
72
,2
90
I
10
,1
48
1,
000
,5
09
,4
54
,2
16
-
,069
,1
79
-
,090
I
11
,3
53
,5
09
1,
000
,7
54
,2
79
,3
74
,3
60
,2
28
I
12
,1
67
,4
54
,7
54
1,
000
,2
05
,4
07
,4
05
,0
83
I
13
,4
71
,2
16
,2
79
,2
05
1,
000
,1
97
,1
69
-
,130
I
14
-
,015
-
,069
,3
74
,4
07
,1
97
1,
000
,3
54
,2
84
I
15
,1
72
,1
79
,3
60
,4
05
,1
69
,3
54
1,
000
,5
11
I
16
,2
90
-
,090
,2
28
,0
83
-
,130
,2
84
,5
11
1,
000
I
17
,0
39
,0
51
,5
00
,4
02
,0
53
,3
03
,5
19
,1
03
I
18
,0
71
,0
80
,2
96
,2
80
-
,037
-
,054
,0
33
,0
18
I
19
,2
17
,1
50
,3
85
,3
88
-
,086
,3
64
,2
69
,2
41
81
I
20
-
,053
-
,126
,3
24
,2
46
,0
46
,2
71
,1
80
,4
78
I
21
,1
94
-
,105
,2
76
,0
31
-
,054
,2
05
,1
60
,2
70
I
22
,2
98
,1
26
,5
89
,5
01
,4
72
,4
86
,2
06
-
,062
I
23
,0
56
-
,143
,1
97
,0
98
-
,097
,2
70
,0
55
,4
17
I
24
,3
81
,1
06
,4
62
,3
78
,4
13
,3
29
,2
54
,0
71
I
29
,3
24
-
,024
,2
96
,1
97
,2
15
,1
55
,2
90
,1
89
I
30
,1
44
-
,191
,1
46
,1
87
-
,005
,4
27
,3
16
,1
96
I
31
-
,078
,2
33
,3
02
,3
28
-
,014
-
,002
,2
92
,3
80
82
Inter-Item Correlation Matrix
I1
7
I1
8
I1
9
I2
0
I2
1
I2
2
I2
3
I2
4
I
1
,2
59
,4
47
,0
25
,2
17
,3
66
-
,045
,1
98
,2
74
I
2
,0
93
,2
66
,0
84
,4
57
,4
64
,2
82
,4
83
,4
18
I
3
-
,046
,3
29
,3
49
,3
80
,3
07
,1
82
,2
40
,0
62
I
4
,1
10
,2
12
,0
50
,7
47
,2
86
-
,005
,6
06
,1
45
I
5
,4
41
,2
61
,2
61
,4
17
,0
52
,3
78
,2
28
,3
71
I
6
-
,007
,5
59
,4
45
,5
66
,5
27
,3
09
,5
11
,2
88
I
7
,2
78
,3
48
,0
05
,5
20
,0
38
,4
02
,2
09
,5
02
I
8
,0
11
,1
17
,3
86
,0
50
,2
81
,5
39
,0
67
,3
86
I
9
,0
39
,0
71
,2
17
-
,053
,1
94
,2
98
,0
56
,3
81
I
10
,0
51
,0
80
,1
50
-
,126
-
,105
,1
26
-
,143
,1
06
I
11
,5
00
,2
96
,3
85
,3
24
,2
76
,5
89
,1
97
,4
62
I
12
,4
02
,2
80
,3
88
,2
46
,0
31
,5
01
,0
98
,3
78
I
13
,0
53
-
,037
-
,086
,0
46
-
,054
,4
72
-
,097
,4
13
I
14
,3
03
-
,054
,3
64
,2
71
,2
05
,4
86
,2
70
,3
29
I
15
,5
19
,0
33
,2
69
,1
80
,1
60
,2
06
,0
55
,2
54
I
16
,1
03
,0
18
,2
41
,4
78
,2
70
-
,062
,4
17
,0
71
I
17
1,
000
,3
02
,3
12
,1
41
,2
53
,4
07
,1
10
,4
98
I
18
,3
02
1,
000
,3
77
,4
17
,4
40
,3
66
,2
86
,4
99
I
19
,3
12
,3
77
1,
000
,2
39
,4
12
,3
67
,3
35
,3
99
83
I
20
,1
41
,4
17
,2
39
1,
000
,4
75
,2
01
,7
12
,1
69
I
21
,2
53
,4
40
,4
12
,4
75
1,
000
,2
43
,7
15
,3
51
I
22
,4
07
,3
66
,3
67
,2
01
,2
43
1,
000
,0
78
,6
14
I
23
,1
10
,2
86
,3
35
,7
12
,7
15
,0
78
1,
000
,2
75
I
24
,4
98
,4
99
,3
99
,1
69
,3
51
,6
14
,2
75
1,
000
I
29
,3
85
,4
13
,4
35
,1
63
,2
05
,3
99
,2
91
,4
80
I
30
,2
83
,1
18
,4
39
,0
19
,2
33
,2
02
,3
20
,2
70
I
31
,0
11
,1
82
,2
05
,4
90
,1
25
,0
04
,2
88
-
,060
84
Inter-Item Correlation Matrix
I2
9
I3
0
I3
1
I
1
,1
21
,0
14
,1
57
I
2
,2
78
,0
46
,3
88
I
3
,1
47
-
,093
,2
87
I
4
,2
00
,0
39
,5
28
I
5
,0
62
,2
08
,3
14
I
6
,3
90
,2
79
,5
13
I
7
,0
66
-
,239
,1
30
I
8
,4
02
,3
74
,1
57
I
9
,3
24
,1
44
-
,078
I
10
-
,024
-
,191
,2
33
I
11
,2
96
,1
46
,3
02
I
12
,1
97
,1
87
,3
28
I
13
,2
15
-
,005
-
,014
I
14
,1
55
,4
27
-
,002
I
15
,2
90
,3
16
,2
92
I
16
,1
89
,1
96
,3
80
I
17
,3
85
,2
83
,0
11
I
18
,4
13
,1
18
,1
82
I
19
,4
35
,4
39
,2
05
85
I
20
,1
63
,0
19
,4
90
I
21
,2
05
,2
33
,1
25
I
22
,3
99
,2
02
,0
04
I
23
,2
91
,3
20
,2
88
I
24
,4
80
,2
70
-
,060
I
29
1,
000
,6
56
,2
04
I
30
,6
56
1,
000
,0
81
I
31
,2
04
,0
81
1,
000
86
Item-Total Statistics
Scale
Mean if Item
Deleted
Scale
Variance if Item
Deleted
Correct
ed Item-Total
Correlation
Square
d Multiple
Correlation
Cronba
ch's Alpha if
Item Deleted
I
1
46,58 116,01
4
,300 . ,866
I
2
46,65 112,71
5
,588 . ,860
I
3
46,58 116,17
4
,364 . ,865
I
4
45,96 108,51
8
,480 . ,862
I
5
46,27 114,60
5
,488 . ,863
I
6
46,35 110,71
5
,634 . ,858
I
7
46,35 113,91
5
,422 . ,863
I
8
46,73 116,84
5
,394 . ,865
I
9
45,65 110,55
5
,256 . ,875
I
10
46,69 118,94
2
,127 . ,870
I
11
46,69 114,38
2
,623 . ,861
I
12
46,65 115,59
5
,491 . ,863
I
13
46,27 116,20
5
,207 . ,870
I
14
46,31 116,86
2
,341 . ,866
I
15
46,46 114,57
8
,442 . ,863
I
16
45,96 108,91
8
,429 . ,864
I
17
46,42 116,09
4
,379 . ,865
I
18
45,88 106,66
6
,480 . ,862
I
19
46,15 111,17
5
,503 . ,861
87
I
20
46,00 104,00
0
,650 . ,855
I
21
46,08 108,79
4
,541 . ,860
I
22
46,50 114,58
0
,495 . ,863
I
23
45,77 107,14
5
,572 . ,858
I
24
46,58 114,41
4
,589 . ,862
I
29
46,46 115,21
8
,518 . ,863
I
30
46,38 116,56
6
,303 . ,866
I
31
44,62 106,64
6
,424 . ,866
Scale Statistics
M
ean
V
ariance
Std.
Deviation
N
of Items
4
8,04
1
21,078
11,004 27
88
APÊNDICE F – Resultados do Questionário
Q1: Faixa Etária
Q2: É o seu primeiro emprego/estágio?
89
Q3: Trabalha há quanto tempo na Mundipagg?
Q4: Na sua percepção, a Mundipagg é uma empresa inovadora?
90
Q5: Os gerentes estão dispostos a assumir riscos para aproveitar oportunidades de crescimento.
Q6: Os gerentes estimulam a geração de ideias inovadoras para a solução dos problemas
91
Q7: Os gerentes têm excelentes habilidades de comunicação.
Q8: Os gerentes compartilham com os funcionários o direcionamento desejado para a empresa.
92
Q9: Os gerentes fazem com que as pessoas entendam a importância de seu trabalho para o
sucesso da empresa.
Q10: Erros são tolerados.
93
Q11: Na minha empresam as iniciativas inovadoras bem-sucedidas são reconhecidas
Q12: Na minha empresam as iniciativas inovadoras bem-sucedidas são recompensadas.
94
Q13: A minha empresa oferece horário flexível aos funcionários.
Q14: Na minha empresa sou encorajado a trazer novas ideias.
95
Q15: Eu me sinto desafiado no meu trabalho.
Q16: Eu tenho a liberdade para decidir como conduzir meus projetos.
96
Q17: São oferecidas oportunidades de desenvolvimento que aumentam a expertise do
funcionário.
Q18: Nós conhecemos bem o mercado em que atuamos.
97
Q19: Estamos sempre em contato com os clientes-usuários para identificar oportunidades para
novos produtos e melhorar os já existentes
Q20: Temos uma estratégia de posicionamento no mercado (sabemos onde queremos atuar).
98
Q21: O plano estratégico da empresa aloca parte de seus recursos para a execução dos projetos
de inovação
Q22: Na nossa empresa, os funcionários reconhecem a importância da inovação para o
sucesso da cia no futuro.
99
Q23: Há forte troca de conhecimento entre as diversas áreas e níveis organizacionais
Q24: Nossa estrutura organizacional facilita o fluxo de conhecimento.
100
Q25: Na minha empresa, os funcionários têm autonomia para tomar as decisões necessárias
para resolver os problemas que encontram no dia-a-dia.
Q26: A comunicação entre as várias áreas e níveis organizacionais é intensa e fluida.
101
Q27: Na minha empresa, o trabalho em equipe é incentivado
Q29: Nós temos parcerias com outras empresas que possuem recursos e capacidades
complementares
102
Q30: Há na empresa um gerente de parcerias ou gerente do relacionamento, que é a pessoa
responsável por supervisionar as atividades, os resultados, além do relacionamento entre as
empresas parceiras.
Q31: A minha empresa possui um time responsável pela pesquisa e desenvolvimento
tecnológico.
103
Q32: A empresa está atenta às tecnologias emergentes que podem fornecer oportunidades
estratégicas ou ameaças à empresa
Q33: Nós buscamos gerir o nosso portfólio de tecnologias para que tenhamos a melhor
combinação possível de tecnologias
104
Q34: Nós analisamos os impactos ambientais das nossas tecnologias para endereçar melhor as
nossas práticas.