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ANÁLISE CRÍTICA DA APLICAÇÃO

DAS ABORDAGENS DO CICLO PDCA E

DA MASP NUMA EMPRESA DO SETOR

NAVAL

Ana Paula de Araujo Martins (UFF )

[email protected]

Hanna Hayashi Costa (UFF )

[email protected]

Ramon de Oliveira Junior (UFF )

[email protected]

Ramon Lopes do Nascimento (UFF )

[email protected]

Gilson Brito Alves Lima (UFF )

[email protected]

Este artigo buscou identificar, caracterizar e analisar as causas do

problema prioritário em uma indústria do setor naval. Como opção

metodológica para levantamento dos dados, optou-se pela realização

de visitas, leitura de documentos, entrevistas e brainstormings com

funcionários da empresa. Essas informações foram organizadas e

analisadas e, assim, foi possível identificar e priorizar os problemas

com objetivo de estabelecer um plano de ação. A fim de realizar estas

análises, foi feita a aplicação da metodologia MASP e PDCA, além de

outras ferramentas da qualidade. Como resultado, obteve-se a causa

crítica e respectiva proposição do plano de ação para mitigá-la.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.




2

Palavras-chaves: MASP, Ciclo PDCA, Plano de ação, Ferramentas da

Qualidade




3

1. Introdução

Moraes et al (2010) salientam que as empresas buscam, através de métodos de gestão da

qualidade, melhorar suas atividades produtivas, reduzindo os desperdícios com matérias-

primas, recursos produtivos, insumos e mão de obra com o intuito de alcançar a qualidade em

seus processos e, consequentemente, a satisfação dos clientes.

Segundo Lima (2012), alguns dos sintomas da existência de problemas em uma empresa são:

baixa produtividade, baixa qualidade dos produtos e serviços e menor posição competitiva no

mercado. Na visão deste autor, a existência de problemas gera perdas e afeta a sobrevivência

da empresa. Assim, de acordo com Vera et al (2013), torna-se necessário identificar o

problema e suas causas, para, em seguida, planejar as ações que deverão ser tomadas para sua

solução. Dessa forma, o método de análise e solução de problemas, conhecido como MASP, é

considerado um elemento de grande importância no reconhecimento e caracterização dos

problemas, causas e seus efeitos.

Em virtude do contexto apresentado, o objetivo do presente artigo é identificar, caracterizar e

analisar as causas de problemas em uma indústria do setor naval e, em seguida, propor um

plano de ação, através da utilização do método de análise e solução de problemas (MASP),

dos fundamentos do ciclo PDCA e das ferramentas da qualidade.

A pesquisa realizada para a preparação deste artigo levou em consideração duas metodologias

que tratam da análise e solução de problemas, além das ferramentas da qualidade que

auxiliaram o cumprimento do objetivo estabelecido.

No aspecto metodológico, o artigo é dividido em 5 partes. Primeiramente, é apresentado o

contexto em que se encontra a situação problema. Na segunda parte, os conceitos dos

principais métodos utilizados ao longo do estudo de caso são apresentados. Em um terceiro

momento, é realizada a aplicação da metodologia na indústria mencionada. Os dados foram

organizados e analisados, calcados na etapa P (Plan) da metodologia MASP e com apoio de

algumas ferramentas da qualidade que serão apresentadas ao longo do estudo. Assim, foi

possível identificar e priorizar os problemas tendo como objetivo estabelecer um plano de




4

ação. Na quarta parte é realizada a análise crítica dos resultados obtidos. Por fim, na quinta e

última parte são feitas as considerações finais da pesquisa.

2. Abordagem de melhoria contínua a partir do ciclo PDCA e da técnica MASP

O PDCA é uma sequência de atividades que são percorridas de forma cíclica para melhorar as

atividades. (SLACK, 2009). Segundo Campos (1992), o ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK,

ACTION) é um método para a prática do controle e é composto por quatro estágios que

formam a base da melhoria contínua: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

a) (P) Planejamento - Consiste em estabelecer metas e a maneira (método) para atingi-las;

b) (D) Execução: Consiste na execução do que foi previsto no plano e coleta de dados

para verificação do processo. Nessa fase é muito importante o treinamento no trabalho

decorrente da fase de planejamento;

c) (C) Verificação: Com os dados coletados na execução, é avaliado se o resultado está

em acordo com as metas estabelecidas;

d) (A) Atuar corretivamente: É a fase onde foram detectados desvios e por isso deve-se

atuar de modo que o problema não volte a ocorrer.

Figura 1 - Ciclo PDCA de Controle de Processos

Fonte: Campos (1992)




5

Também destaca-se a importância desta ferramenta da qualidade para uma maior

previsibilidade nos processos, já que há uma certa orientação para seguir determinados

padrões, além de um aumento da competitividade da organização (CIERCO et al, 2010). Na

concepção de Bernardi (2010) o PDCA é um método gerencial de tomada de decisão que tem

como objetivo garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência e ao crescimento das

organizações.

O método de solução de problemas (MASP), também chamado pelos japoneses de “QC

STORY” é peça fundamental na execução do controle da qualidade na concepção de Campos

(1992). Para este autor, este método pode ser dividido em 8 fases, descritas a seguir:

Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua

importância;

Observação: investigar as características específicas do problema e reconhecer sua

importância;

Análise: descobrir as causas fundamentais;

Plano de Ação: criar um plano para bloquear as causas fundamentais;

Ação: bloquear as causas fundamentais;

Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo;

Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema;

Conclusão: recapitular todo o processo de solução.

Uma das aplicações mais encontradas para o PDCA é utilizá-lo na solução de problemas. O

ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, ou seja, no método de análise e

solução de problemas (Masp). Com a utilização do desdobramento do ciclo PDCA na análise

de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada que permite

evitar que sejam tomadas decisões precipitadas acerca do problema, propiciando o seu claro

entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido e de melhor custo-benefício,

esgotando todas as possíveis soluções. (CIERCO et al, 2010). Na figura seguinte é

demonstrada a relação entre o MASP e o PDCA:

Figura 2 - Relação entre o MASP e o ciclo PDCA




6

PDCA MASP FASE OBJETIVO

Identificação do problemaDefinir claramente o problema e reconhecer

sua importância.

Observação

Investigar as características específicas do

problema com uma visão ampla e sob vários

pontos de vistas.

Análise Descobrir as causas fundamentais.

Plano de açãoConceber um plano para bloquear as

causas fundamentais.

D Ação Bloquear as causas fundamentais.

Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

(Bloqueio foi efetivo?)

PadronizaçãoPrevenir contra o reaparecimento do

problema.

ConclusãoRecapitular todo o processo de solução do

problema para trabalho futuro.

P

C

A

11

2

3

4

5

6

?

7

8

Fonte: Adaptado de Campos (1992)

3. Aplicação proposta

A metodologia utilizada nesse estudo foi baseada na etapa P (Plan) do PDCA que corresponde

às quatro primeiras etapas da técnica MASP conforme mostra a figura 3.

Figura 3 - Passos seguidos para a concepção do plano de ação proposto

Fonte: Os autores

O levantamento das informações acerca dos principais problemas enfrentados na empresa foi

realizado por meio de visitas, leitura de documentos, entrevistas e brainstormings com

funcionários da empresa.




7

A empresa atua no setor naval e off-shore, sendo fabricante de peças e acessórios para navios

e plataformas de petróleo. É considerada de médio porte e conta com cerca de 200

funcionários, divididos nas áreas de produção, manutenção, almoxarifado, engenharia,

recursos humanos, financeiro, contabilidade, suprimentos, tecnologia da informação e

comercial.

A principal matéria-prima utilizada é o aço. Ele provém de diversos fabricantes ao redor do

mundo, os quais possuem parceria com a empresa. A seleção dos fornecedores é realizada de

acordo com as requisições do cliente quanto à composição e qualidade do aço a ser

empregado e quanto aos resultados de testes que são esperados para ele. Com base nessas

informações, a empresa utiliza seu banco de dados para selecionar o fornecedor com melhor

custo benefício.

As características dos produtos finais são determinadas pelos clientes, considerando a

aplicação que será feita para o material. Os clientes determinam os intervalos aceitáveis para

cada variável dos produtos, em conjunto com a engenharia da empresa. Para comprovação dos

resultados, os clientes contratam empresa certificadora para realizar medições e acompanhar

todos os testes realizados nos produtos.

Os principais equipamentos empregados no processo produtivo são de patente de um grupo

espanhol a qual a empresa pertence. Eles foram desenvolvidos especialmente para a produção

dos produtos finais nos moldes e dimensões exigidos pelas normas brasileiras e clientes finais.

Trata-se de unidades de fabricação giratórias com múltiplas funções que atuam sob o

comando do operário. Demais equipamentos críticos que fazem parte do processo são pontes

rolantes, fornos e instrumentos para calibração e testes.

O processo produtivo da empresa em questão começa com o transporte das barras de aço da

área de estoques para o galpão de produção por meio de uma ponte rolante. Na área de

produção, as barras são cortadas em conjunto por máquina de corte de serra fita e passam por

forno até atingir a temperatura de 750ºC. Quando nessas condições, elas são direcionadas por

correia transportadora para unidade de fabricação, onde por meio de formas, processos de

dobramento e soldagem, têm sua forma definida. Em seguida, os produtos são medidos e

passam por uma sequência de testes para garantir que não há discordâncias ou deficiências no




8

aço. Dessa etapa, são direcionados para um forno vertical onde são tratados termicamente. Por

fim, são realizados todos os testes finais nos produtos e acabamentos que forem necessários.

Todo o controle da produção é realizado por software que mede a quantidade de unidades

produzidas em cada etapa do processo de fabricação. As informações dele são transferidas

manualmente para planilha eletrônica, que é a principal ferramenta de acompanhamento e

planejamento da produção.

3.1. Identificação do problema

Inicialmente buscou-se identificar os principais problemas no setor de produção. Para tanto,

foram feitas visitas, consultas a documentos e brainstorming com os funcionários das áreas de

processo industrial, controle da qualidade e manutenção, pertencentes ao setor. A partir das

informações levantadas, foi possível listar os principais problemas por área no setor de

produção, conforme quadro consolidado a seguir:

Quadro 1 - Problemas distribuídos por setor




9

Processo Industrial

Rejeição de materiais fabricados;

As serras utilizadas para corte apresentam baixa durabilidade e acabam danificando as barras;

Inexistência de acompanhamento do cronograma de produção;

Planejamento e controle da produção realizado com base em necessidades de urgência;

Irregularidades na especificação do produto final devido à navalha utilizada para extração de rebarbas de

solda;

Inexistência de acompanhamento de especialista em engenharia de materiais nas etapas de soldagem e

tratamento térmico;

Desperdício de matéria-prima, provenientes do grande volume de rebarbas de solda;

Pontes rolantes em condições deficientes de funcionamento;

Operários não utilizam os EPI’s com frequência.

Manutenção

Falta de realização de treinamento pelos fornecedores dos equipamentos;

Falta de integração com a área de engenharia;

Tempo elevado de setup para mudança da linha de produção;

Falta de aproveitamento do tempo reservado para manutenção;

Falta de acompanhamento da produção pela supervisão;

Não utilização de ferramentas estatísticas para planejamento e controle;

Inexistência de árvores de falha, relatórios de atividades e outras ferramentas para aprimoramento das

atividades;

Falta de utilização de EPI específico para realização de algumas atividades;

Falta de um programa de manutenção preventiva para todos os equipamentos;

Falta de indicadores para medição do desempenho das atividades;

Condições de trabalho inadequadas. O ambiente é desorganizado, quente, com ar poluído e muito ruído.

Qualidade

Falta de um procedimento geral de controle de qualidade;

Inexistência de fluxogramas para acompanhamento dos processos;

Falta de utilização de manuais de operação dos equipamentos para revisão das atividades desempenhadas

pelos operadores;

Uso de gabaritos desatualizados e não calibrados na medição;

Falta de treinamento dos operadores para inspeção;

Inspeção realizada de forma deficiente, gerando impactos no teste de tração final;

Resultados de testes destrutivos não utilizados para seleção de fornecedores.

Geral

Demora na liberação de materiais pela área de suprimentos;

Barras de aço estão dispostas de forma pouco organizada;

Falta de integração entre as áreas de suprimentos, comercial e produção, resultando em excesso de barras

de aço acumuladas no galpão de produção;

Falta de integração da área industrial com a área de engenharia;

Inexistência de isolamento ou marcação das áreas de risco durante transporte de materiais e processo de

soldagem;

A mão de obra selecionada é deficiente e, na maioria das vezes, não possui conhecimento para realização

das atividades pertinentes as suas funções;

Inexistência de treinamentos especializados para os funcionários;

Baixa disponibilidade de recursos para a área industrial;

Aplicação deficiente do software de controle da produção;

Erros frequentes no software de controle da produção;

Falta de treinamento dos operadores no uso do software de controle da produção;

Falta de integração e uso das informações geradas pelo software de controle da produção com as áreas

do setor industrial.

Fonte: Os autores




10

Alguns problemas levantados no brainstorming foram identificados como de rápida solução e

baixo investimento, sendo classificados como “carga rápida” (LIMA, 2012). Eles estão

listados a seguir:

Quadro 2 - Problemas identificados como “carga rápida”

Problemas

Demora na liberação de materiais pela área de suprimentos;

Falta de acompanhamento da produção pela supervisão;

Falta de indicadores para medição do desempenho das atividades;

Falta de realização de treinamento pelos fornecedores dos equipamentos;

Falta de utilização de EPI específico para realização de alguma atividade;

Falta de utilização de manuais de operação dos equipamentos para revisão das

atividades desempenhadas pelos operadores;

Inexistência de acompanhamento do cronograma de produção;

Inexistência de fluxogramas para acompanhamento de processos;

Inexistência de isolamento ou marcação das àreas de risco durante transporte de

materiais e processo de soldagem;

Operários não utilizam os EPI's com frequência;

Pontes rolantes em condições deficientes de funcionamento;

Resultados de testes destrutivos não utilizados para seleção de fornecedores;

Uso de gabaritos desatualizados e não calibrados na medição Fonte: Os autores

Com objetivo de priorizar os problemas encontrados, utilizou-se a Técnica Nominal de Grupo

(TNG). A TNG é uma ferramenta para classificar e ordenar ações, atividades ou ideias com

objetivo de reduzir o conjunto de opções, dando prioridade então àquelas que são essenciais,

segundo a percepção do grupo (CIERCO et al, 2010). Considerou-se o quadro de problemas a

seguir para a construção da TNG:

Quadro 3 - Relação dos problemas e itens correspondentes




11

Item Problema

A Rejeição de materiais fabricados;

B As serras utilizadas para corte apresentam baixa durabilidade e acabam danificando as barras;

C Planejamento e controle da produção realizado com base em necessidades de urgência;

D

Irregularidades na especificação do produto final devido à navalha utilizada para extração de rebarbas

de solda;

E

Inexistência de acompanhamento de especialista em engenharia de materiais nas etapas de soldagem e

tratamento térmico;

F Desperdício de matéria-prima, provenientes do grande volume de rebarbas de solda;

G Falta de integração com a área de engenharia;

H Tempo elevado de setup para mudança da linha de produção;

I Falta de aproveitamento do tempo reservado para manutenção;

J Não utilização de ferramentas estatísticas para planejamento e controle;

K

Inexistência de árvores de falha, relatórios de atividades e outras ferramentas para aprimoramento das

atividades;

L Falta de um programa de manutenção preventiva para todos os equipamentos;

M Condições de trabalho inadequadas. O ambiente é desorganizado, quente, com ar poluído e muito ruído.

N Falta de um procedimento geral de controle de qualidade;

O Falta de treinamento dos operadores para inspeção;

P Inspeção realizada de forma deficiente, gerando impactos no teste de tração final;

Q Barras de aço estão dispostas de forma pouco organizada;

R

Falta de integração entre as áreas de suprimentos, comercial e produção, resultando em excesso de barras

de aço acumuladas no galpão de produção;

S Falta de integração da área industrial com a área de engenharia;

T

A mão de obra selecionada é deficiente e, na maioria das vezes, não possui conhecimento para realização

das atividades pertinentes as suas funções;

U Inexistência de treinamentos especializados para os funcionários;

V Baixa disponibilidade de recursos para a área industrial;

W Aplicação deficiente do software de controle da produção;

X Erros frequentes no software de controle da produção;

Y Falta de treinamento dos operadores no uso do software de controle da produção;

Z

Falta de integração e uso das informações geradas pelo software de controle da produção com as áreas

do setor industrial.

Fonte: Os autores

Neste estudo foi adotada a seguinte escala de relevância para ordenar a TNG:

9 pontos: Extremamente Relevante

7 pontos: Muito Relevante

5 pontos: Relevante

3 pontos: Pouco Relevante

1 ponto: Nada Relevante

Quadro 4 - TNG dos principais problemas




12

Item P1 P2 P3 P4 Total Prioridade

A 7 7 5 7 26 3

B 5 5 7 5 22 5

C 7 9 9 5 30 1

D 5 7 5 5 22 5

E 5 3 3 5 16 15

F 3 5 3 3 14 17

G 5 7 3 3 18 12

H 3 5 5 3 16 15

I 3 7 5 3 18 12

J 3 3 1 1 8 25

K 3 3 1 5 12 21

L 7 9 5 7 28 2

M 5 7 5 5 22 5

N 5 7 5 5 22 5

O 5 7 3 5 20 10

P 5 3 3 5 16 15

Q 3 5 3 3 14 17

R 3 3 3 3 12 21

S 3 5 1 3 12 21

T 5 7 5 5 22 5

U 5 5 3 7 20 10

V 7 5 5 7 24 4

W 3 5 3 3 14 17

X 5 5 5 3 18 12

Y 3 5 1 1 10 24

Z 3 5 3 3 14 17 Fonte: Os autores

Devido à grande quantidade de problemas a serem analisados, a TNG nos permite selecionar

aqueles que devem ser priorizados. Dessa forma, dos 26 problemas iniciais foram

selecionados 14 (metade mais um) para nova priorização baseada na matriz GUT. Cierco et al

(2010) aponta que a matriz GUT tem como significado: Gravidade, Urgência, Tendência,

sendo a representação de problemas, ou riscos potenciais através de quantificações.

Geralmente é utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos.

Sendo assim, os 14 problemas anteriores com maior prioridade foram selecionados,

permitindo a construção da matriz GUT. Em seguida, foi realizada a multiplicação dos

resultados da TNG com os da GUT, gerando a seguinte priorização:

Quadro 5 - TNG X Matriz GUT




13

Fonte: Adaptada de Behr (2008)

Sendo assim, é possível identificar o problema “Rejeição de materiais fabricados” como

problema prioritário a partir da investigação realizada.

3.2. Observação

Tendo em vista o problema prioritário levantado, evidenciado no quadro 3, e seguindo a

metodologia MASP, é necessário então investigar as características específicas do problema

com uma visão ampla e sob vários pontos de vista (CAMPOS, 1992).

Quadro 6 - Principais problemas

GUTxTNG ORDEM

A Rejeição de materiais fabricados 1664 1

CPlanejamento e controle da produção realizado com

base em necessidades de urgência.1440 2

T

A mão-de-obra selecionada é deficiente e, na maioria

das vezes, não possui conhecimento para realização

das atividades pertinentes as suas funções.

1056 3

BAs serras utilizadas para corte apresentam baixa

durabilidade e acabam danificando as barras.792 4

53% 29%

Problemas

Fonte: Os autores

Através da análise de documentos e de brainstorming com os funcionários da área, foi

possível constatar que há realmente um número alto de rejeição de materiais fabricados,

provocando também desperdícios de matéria-prima. Além disso, foi observado que o setor de

processo industrial possui o software QWELD para controle e acompanhamento diário da

produção e, embora o software possua registro do total produzido para determinada ordem de

produção, não são utilizadas técnicas de programação ou softwares em conjunto para




14

planejamento e programação da produção.

3.3. Análise

Tendo em vista o efeito mencionado no tópico anterior, rejeições de materiais fabricados,

foram identificadas as suas principais causas. Estas estão demonstradas a seguir no Diagrama

de Ishikawa, que é um método efetivo que auxilia na pesquisa das raízes de problemas

(SLACK, 2009). A partir de grupos básicos de possíveis causas, o diagrama permite o

desdobramento em níveis de detalhes adequados a solução do problema (LINS, 1993).

Figura 1 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Os autores

Em seguida, foram listadas todas as possíveis causas e realizada uma TNG para verificar

quais das causas listadas podem ser consideradas como causas raiz.

Quadro 7 - TNG para as possíveis causas




15

No. Causas P1 P2 P3 P4 Resultado

9 Instrução de uso de maquinário sem clareza 9 9 9 7 34

8 Falta de procedimentos 7 9 9 9 34

11 Falta de Planejamento da Produção 7 9 9 9 34

6 Método de treinamento não alinhado com processos 7 9 7 9 32

7 Baixo Investimento em Treinamento 7 9 9 7 32

13 Processo falho CQ 9 9 7 5 30

20 Inexistência de Manutenção Preventiva 9 9 5 7 30

21 Serviço de Manutenção Falho 7 9 9 5 30

23 Falta de profissionais especializados 7 9 5 9 30

25 Procedimento Inadequado ou Inexsistente dos Equipamentos 9 9 7 5 30

14 Método de Supervisão Falho 7 9 7 7 30

24 Falta de Habilidade dos Funcionários com Equipamentos 9 7 7 7 30

10 Falta de Conhecimento de PCP 7 7 7 7 28

15 Treinamento de Supervisores Falho 7 7 7 7 28

22 Custo Para Manutenção ou Substituição 7 7 7 5 26

1 Ambiente Desgastante Fisicamente 5 7 7 5 24

16 Seleção de Supervisores Inadequada 5 7 7 5 24

17 Processo de Seleção de Funcionários Falho 7 5 5 5 22

3 Inexixstência de Programa de Gestão Integrada 5 5 5 5 20

5 Áreas Desestruturadas 5 5 3 7 20

2 Setores Muito Afastados Fisicamente 3 5 3 7 18

4 Ambiente Competitivo 5 3 7 3 18

12 Falta de Integração 5 5 5 3 18

26 Baixa Integração com a Engenharia 5 5 3 3 16

Fonte: Os autores

Com o intuito de ressaltar qual das causas raiz identificadas na TNG tem maior impacto, foi

feita uma GUT.

Quadro 8 – GUT para causas raiz

Problemas G U T G x U x T

Instrução de uso de maquinário sem clareza 4 4 3 48 3

Falta de procedimentos 5 4 4 80 2

Falta de Planejamento da Produção 5 4 5 100 1

Método de Treinamento Não Alinhado com processos 3 4 4 48 4

Baixo Investimento em Treinamento 3 4 2 24 5

Matriz GUTORDEM

Fonte: Os autores

Assim, a partir da GUT, é possível verificar que a causa raiz que possui maior pontuação, ou

seja, maior impacto, é a falta de planejamento da produção.

3.4. Plano de Ação

De acordo com as análises feitas anteriormente, foi elaborado um plano de ação para melhorar

o planejamento da produção, conforme mostra o quadro 7. Neste estudo, utilizou-se a técnica

do 5W3H1S. Segundo Lima (2012), a expressão 5W3H1S consiste em um conjunto de nove

palavras, em inglês que servirá de auxílio para que um gerente implante um plano de ação.

Quadro 9 - Plano de ação 5W3H1S para a causa de maior impacto




16

What Estabelecer Procedimento de Planejamento Pré-Fabricação

Who Área de Produção

WhyPor não ter um planejamento e controle da produção eficiente, a empresa acaba priorizando

problemas urgentes, em vez de focar na prevenção.

Where No escritório administrativo

When O mais rápido possível, no prazo de 6 meses

How

Analisar a demanda de produção atual e como é feita a fabricação dos materiais a serem a utilizados.

Após isso, analisar o pedido dos clientes e o processo de fazer a especificação dos componentes a

serem fabricados. Estipular frequência de análise de demanda. Estabelecer o procedimento de

planejamento e cronograma de fabricação levando em conta as análises feitas anteriormente e passá-

lo para os supervisores.

How many Para toda a área de produção

How much Não definido. A ser calculado junto ao planejamento financeiro

Nome: Índice de Progresso Realizado

Sigla: IPR

Objetivo: Avaliar se o progresso realizado está de acordo com o planejado.

Periodicidade: Mensal

Fonte: Relatório Mensal de Produção

Destino: Gerência Industrial de qualidade

Fórmula: (Progresso Realizado) / (Progresso Planejado)

Show

PROJETO: Estudo Acadêmico para a Empresa

PROBLEMA: Falta de controle gerencial para planejamento da produção

SOLUÇÃO PROPOSTA: Estruturar o planejamento das operações antes da fabricação

RESULTADO ESPERADO: Manter o processo de fabricação dentro do progresso planejado

Fonte: Os autores

4. Análise e discussão de resultados

A utilização da integração das metodologias MASP e PDCA no que diz respeito a etapa de

planejamento foi eficiente por ter dado maior definição e clareza dos passos a serem seguidos

até a elaboração do plano de ação. Nessa concepção, ficou clara a importância da etapa P, do

PDCA, que envolve as 4 primeiro etapas do MASP, pois permite que a empresa esteja mais

ciente dos problemas que enfrenta, além de permitir uma melhor visualização de como

proceder.

É importante ressaltar que a utilização das ferramentas da qualidade foram muito úteis para

identificar, priorizar e analisar os problemas e causas levantados.

No âmbito do estudo de caso, notou-se que a empresa apresentava diversos problemas, o que

facilitou o levantamento das informações. O primeiro passo foi o estabelecimento dos

problemas considerados de baixo custo e de solução rápida. Só com essa análise preliminar, já

foi possível identificar um número razoável de melhorias que poderiam ser implementadas de




17

imediato e sem grandes esforços por parte da empresa. A quantidade de problemas elevado

também aumentou o volume de informações necessárias para o estudo, sendo necessário

analisar com detalhes os processos internos para entendimento das causas e para

posteriormente propor uma solução para o problema mais crítico.

Existem outras soluções possíveis para minimização dos problemas causados pela falta de

planejamento, causa prioritária encontrada, como implantação de softwares ERP ou MRP. No

entanto, o plano de ação foi elaborado considerando a disponibilidade de recursos da empresa.

As demais alternativas teriam custo mais elevado e maior tempo de implantação e por se tratar

de uma empresa de médio porte e com elevada demanda, não seria aplicável no momento.

Observou-se também que outros planos de ações deveriam ser avaliados para eliminação das

demais causas. A falta de procedimentos operacionais também é um ponto muito crítico, pois

grande parte do trabalho é manual e foi verificado que muitos problemas são ocasionados por

erros de inspeção e operação dos operários.

5. Considerações finais

Neste artigo aplicou-se o Método de Solução e Análise de Problemas (MASP), a partir da

utilização do ciclo PDCA, seguindo a etapa de planejamento, a fim de estabelecer um plano

de ação visando diminuir os efeitos da causa prioritária para o problema encontrado.

O levantamento dos problemas da empresa permitiu, com auxílio de ferramentas da

qualidade, identificar a “Rejeição de materiais fabricados” como problema com prioridade a

ser resolvido e este foi o insumo para as análises seguintes.

As etapas de observação e análise do MASP, bem como a utilização das ferramentas,

demonstraram que os maiores esforços devem ser dedicados à principal causa levantada, a

falta de planejamento da produção. Contudo, esse fato não exclui a necessidade de análise das

demais causas, pelo contrário, buscou-se ordená-las para que a empresa pudesse direcionar

suas ações e elaborar um planejamento coordenado das ações. Sendo assim, existe a

oportunidade de estudos futuros nesse aspecto.

O plano de ação proposto foi estabelecido com base no 5W3H1S, por ter sido considerado




18

pelos autores uma técnica mais robusta para esta aplicação. Este plano sugere que se

estabeleça um procedimento de planejamento de pré-fabricação e fornece um indicador para

auxiliar no monitoramento desta medida.

Para futuros estudos, propõe-se mensurar os ganhos de produtividade no médio prazo com o

atual plano proposto e com a implementação das soluções do tipo carga-rápida, avaliar a

adequação de outros planos de ação para os problemas já identificados e estruturar pequenos

grupos de melhoria contínua para atuar nos diversos setores da empresa.

REFERÊNCIAS

BEHR, Ariel, et al. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão

e serviços de biblioteca. Ciência da Informação, Brasília, v.37, n.2, mar/ago. 2008.

BERNARDI, Alberto Carlos de Campos et al. Analysis and improvement of the process of economic, social, and

environmental impact assessment of technologies from Embrapa Pecuária Sudeste. Gest. Prod., São Carlos, v.

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