UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNOESC Campus de So Miguel do Oeste

Curso de Administrao Grade 112

ADILSON MOSS DIOGO KUHN

MARCOS EDUARDO PRETTO

ANLISE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA INDSTRIA DE CONFECES DONA STHER LTDA

SO MIGUEL DO OESTE 2007

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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA UNOESC Campus de So Miguel do Oeste

Curso de Administrao Grade 112

ADILSON MOSS DIOGO KUHN

MARCOS EDUARDO PRETTO

ANLISE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS DA INDSTRIA DE CONFECES DONA STHER LTDA

Trabalho apresentado ao curso de Administrao da Universidade do Oeste de Santa Catarina Unoesc, Campus de So Miguel do Oeste, para avaliao na disciplina de Estgio em Consultoria Empresarial

Orientador Prof. Adm. Ren Visintainer

SO MIGUEL DO OESTE 2007

2

A maior recompensa do nosso

trabalho no o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele nos transforma.

John Ruskin

3 AGRADECIMENTOS

A Deus, por nos propiciar vidas repleta de entusiasmo e felicidade. A Indstria de Confeces Dona Sther Ltda., pelo apoio na realizao deste

diagnstico e estgio. Ao professor Nilson Rene Visintainer, por seu envolvimento e comprometimento.

Ao coordenador e demais professores do curso, pelos ensinamentos transmitidos. A famlia, pelo apoio e incentivo.

Aos colegas, pelo companherismo coriqueiro.

4 RESUMO

O presente estudo teve por finalidade desenvolver o sistema de produo da Indstria de Confeces Dona Sther Ltda. Seus principais objetivos foram levantar a situao atual dos processos de produo, identificar possveis falhas no setor produtivo e apresentar sugestes de implementao, melhorias e aperfeioamento para a empresa. Os dados aqui apresentados foram colhidos em entrevistas abertas com os gestores e visitas constantes empresa. As principais mudanas propostas esto ligadas implantao de um novo layout, mudana no fluxo de trabalho e dos formulrios utilizados e melhorias na qualidade de vida das colaboradoras. A alterao dos itens propostos anteriormente deve trazer benefcios empresa no que tange a quantidade a ser produzida, os controles da produo e a satisfao no trabalho. A principal concluso que a Indstria de Confeces Dona Sther Ltda. deve estar sempre engajada na melhoria de seus processos, tendo em vista a crescente competio, para manter-se viva e forte no mercado, prospectar e alcanar novas conquistas. Trabalho a ser realizado constantemente, mas que ser facilitado tendo em vista a formao de ambos os gestores em Administrao.

Palavras-chave: Administrao, layout, controles, satisfao, mercado.

5 LISTA DE FIGURAS E DE QUADROS

Figura 1 Layout atual............................................................................................................ 32 Figura 2 Nova sala locada..................................................................................................... 33 Figura 3 Fluxograma da camiseta bsica.............................................................................. 34 Figura 4 Mapa fluxograma da camiseta bsica..................................................................... 35 Figura 5 Fluxograma da bermuda bsica.............................................................................. 36 Figura 6 Mapa fluxograma da bermudabsica...................................................................... 37 Figura 7 Ficha tcnica........................................................................................................... 38 Figura 8 Cadastro de mercadorias......................................................................................... 39 Figura 9 Pedido..................................................................................................................... 40 Figura 10 Cadastro de Pedidos.............................................................................................. 41 Figura 11 Mapa de corte....................................................................................................... 42 Figura 12 Lanar mapa de corte............................................................................................ 42 Figura 13 Entrada de produtos industrializados.................................................................... 43 Figura 14 Organograma........................................................................................................ 45 Figura 15 Layout proposto e mapa fluxograma.................................................................... 46 Figura 16 Ficha tcnica proposta.......................................................................................... 47 Figura 17 Formulrio Pedido proposto............................................................................. 48 Figura 18 Mapa de corte proposto........................................................................................ 49 Figura 19 Fluxograma da bermuda proposto........................................................................ 50 Quadro 1 Propostas de melhorias........................................................................................ 53

6 SUMRIO

1 INTRODUO ..........................................................................................................................8 1.1 APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA..................................................................................................8 1.2 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................................................9 1.3 OBJETIVOS ...............................................................................................................................................9 1.3.1 Objetivo geral .....................................................................................................................................................9 1.3.2 Objetivos especficos...........................................................................................................................................9 2 FUNDAMENTOS TERICOS...............................................................................................10 2.1 ADMINISTRAO ...................................................................................................................................10 2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO...........................................................................................................11 2.3 SISTEMAS DE PRODUO.......................................................................................................................12 2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO .......................................................................................12 2.5 TIPOS DE PRODUO .............................................................................................................................13 2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL ...............................................................................................................14 2.7 ANLISE ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................15 2.7.1 Sensibilizao para a mudana .......................................................................................................................17 2.8 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE ...............................................................................................................17 2.8.1 Estudo de tempos e movimentos......................................................................................................................18 2.9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................19 2.9.1 Organograma....................................................................................................................................................19 2.9.2 Tipos de estrutura.............................................................................................................................................20 2.10 DESCRIO DE CARGOS E FUNES ....................................................................................................21 2.11 QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO .........................................................................................22 2.12 FLUXOGRAMA .....................................................................................................................................22 2.13 FORMULRIOS .....................................................................................................................................23 2.14 LAYOUT ...............................................................................................................................................24 2.14.1 Layout por produto ........................................................................................................................................25 2.14.2 Layout por processo .......................................................................................................................................25 2.14.3 Layout por posio fixa..................................................................................................................................26 2.14.4 Mtodo dos elos...............................................................................................................................................26 2.15 ERGONOMIA.........................................................................................................................................26 2.16 MELHORIA CONTNUA .........................................................................................................................28 2.17 QUALIDADE .........................................................................................................................................28 3 MTODO..................................................................................................................................30 3.1 DELIMITAO........................................................................................................................................30 3.2 DELINEAMENTO.....................................................................................................................................30 3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS ............................................................................................................30 3.4 TCNICAS DE ANALISE E INTERPRETAO DOS DADOS.........................................................................30 4 ANLISE ADMINISTRATIVA .............................................................................................31 4.1 LEVANTAMENTO ...................................................................................................................................31 4.1.1 Descrio da empresa.......................................................................................................................................31 4.1.2 Layout atual ......................................................................................................................................................32 4.1.3 Diagrama de blocos ..........................................................................................................................................34 4.1.4 Formulrios.......................................................................................................................................................37 4.2 CRITICA DO LEVANTAMENTO ................................................................................................................43

7 4.3 PLANEJAMENTO DA SOLUO.........................................................................................................44 4.4 CRTICA DO PLANEJAMENTO .................................................................................................................45 4.4.1 Organograma....................................................................................................................................................45 4.4.2 Layout................................................................................................................................................................46 4.4.3 Ficha Tcnica ....................................................................................................................................................47 4.4.4 Pedido ................................................................................................................................................................47 4.4.5 Mapa de Corte ..................................................................................................................................................48 4.4.6 Diagrama de blocos proposto ..........................................................................................................................50 4.4.7 Segurana no trabalho .....................................................................................................................................50 4.4.8 Software de gesto ............................................................................................................................................51 4.5 IMPLANTAO .......................................................................................................................................51 5 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................54 5.1 CONSTATAES.....................................................................................................................................54 5.2 RECOMENDAES .................................................................................................................................54 5.3 AVALIAO E CONTROLE .......................................................................................................................55 REFERNCIAS ..........................................................................................................................56

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1 INTRODUO 1.1 APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA

A intensificao do processo de globalizao trouxe consigo grandes transformaes. Foram mudanas culturais, econmicas, financeiras, sociais, dentre outras, que tornaram as relaes humanas mais constantes e prximas. Algumas das alteraes mais perceptveis e discutidas certamente envolvem as empresas e a necessidade de melhorar seus processos para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo. Estas tambm se relacionam cada vez mais.

Juntamente com a acentuao dos processos de relacionamento chegou a necessidade das empresas estarem preparadas para constantes mudanas. A capacidade de se adaptar fator intrnseco do sucesso. Percebendo isso, empresrios dos mais variados setores incentivam suas equipes a agirem rpido perante as novidades e organizam seus processos de tomada de deciso.

A agilidade para absorver dados e informaes e tomar decises torna-se fundamental para as organizaes. Sejam elas grandes ou pequenas, o mundo cada vez mais competitivo exige esta habilidade como uma caracterstica essencial para a permanncia neste mercado cada vez mais seletivo. Nenhum empresrio pode se dar ao luxo de desprezar o tempo, sob pena de perda de negcios e conseqente diminuio de faturamento.

Com as empresas nacionais do setor txtil isto no diferente. Estas sofrem influncia de fatores externos como a entrada ilegal de produtos e o subfaturamento de mercadorias. Alm disso, a produo de itens a preos mais competitivos que os nacionais torna empresas estrangeiras, principalmente asiticas, ameaadoras, responsveis pelo fechamento de vrias fbricas no Brasil. Outro problema a falta de organizao que acomete parte das organizaes.

Em busca do fortalecimento das empresas, em algumas regies foram criados ncleos com o objetivo de unir foras, trocar experincias e incentivar a organizao, como no Oeste de Santa Catarina. Entretanto, algumas empresas, principalmente as que foram constitudas h pouco tempo, tambm carecem de experincia na rea e apresentam falhas na estrutura organizacional.

Este estudo enfoca exatamente este ltimo assunto, tendo por objetivo geral, por meio da Anlise Administrativa, identificar os processos produtivos e levantar possveis falhas

9 existentes na Indstria de Confeces Dona Sther, constituda em 2006 em So Miguel do Oeste/SC. A organizao uma pequena empresa e tem vendas concentradas no Sul e Centro Oeste do Brasil.

1.2 JUSTIFICATIVA

A Anlise Administrativa uma ferramenta utilizada para fornecer um diagnstico das organizaes. Com o estudo dos resultados apresentados, os responsveis pela empresa podem refletir sobre a estrutura da organizao, visando melhorar os seus processos. A Anlise Administrativa freqentemente utilizada por empresas dentro e fora do Brasil preocupadas em conseguir um diagnstico real de sua situao.

A sugesto de realizar este levantamento na Indstria de Confeces Dona Sther Ltda partiu da necessidade apresentada por um dos gestores, preocupado com o futuro da organizao. Esta a primeira vez que um estudo desta natureza desenvolvido na empresa. A expectativa do empresrio utiliz-lo para avaliar a real situao do setor de produo da indstria e, caso sejam constatados problemas, agir o mais rapidamente para solucion-los. A expectativa dos acadmicos colocar em prtica conhecimentos tericos adquiridos ao longo do Curso de Administrao da Unoesc, Campus de So Miguel do Oeste. Este trabalho tem como um de seus principais objetivos servir como suporte para a execuo do trabalho de concluso da referida graduao. Alm disso, os estudantes esperam agregar experincia para a vida profissional, pois consideram este um dos fatores mais importantes para o sucesso.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral - Analisar os processos produtivos da Indstria de Confeces Dona Sther.

1.3.2 Objetivos especficos - Levantar a situao atual dos processos de produo.

- Identificar possveis falhas no setor produtivo.

- Criticar o levantamento da situao.

- Apresentar sugestes para melhorias e aperfeioamentos na empresa.

10 2 FUNDAMENTOS TERICOS 2.1 ADMINISTRAO

A Administrao como cincia tornou-se integrante do dia-a-dia das organizaes. Por meio dela e com o auxlio de profissionais qualificados para desempenhar esta funo, muitas empresas atingem o sucesso. o administrador o responsvel pelos recursos financeiros e humanos e depende dele o bem estar geral da empresa.

Dubrin (apud Drucker, 1986), confirma este pensamento, ao afirmar que a Administrao converte em um grupo eficiente uma grande quantidade de pessoas por meio de orientao para atingir certas metas, sendo produtivo. Afirma ainda que o termo administrao se refere ao processo de utilizao de recursos organizacionais para atingir objetivos institucionais por meio das funes de planejar, organizar e alocar pessoas, liderar e controlar.

Segundo Lacombe (2003), a essncia do papel do administrador buscar resultados por meio da equipe que ele supervisiona e coordena, afinal, este profissional depende de terceiros para atingir seus objetivos. Ressalta ainda que a administrao requer prtica e bom-senso por parte do gestor que estabelece os rumos e dirige as pessoas que trabalham.

J para Aktouf (1996), Administrao uma atividade ou, mais precisamente, uma srie de atividades integradas e interdependentes, destinadas a permitir que certa combinao de meios (financeiros, humanos, materiais, etc.) possa gerar produo de bens ou servios teis, seja pela viso econmica ou social. Alm disso, se possvel, com lucratividade e rentabilidade.

Maximiano (2000) mais abrangente, pois considera que toda atividade tem certo contedo administrativo e sua complexidade proporcional a sua importncia. E vai alm: O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos. Como pessoa, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm contedo administrativo (p. 29).

Portanto, fica clara a importncia desta rea para o sucesso organizacional. Mas a Administrao no uma cincia exata. No existem livros que digam exatamente como agir nesta ou naquela situao. O profissional precisa lidar com incertezas do mercado. Lacombe (2003) faz referncia a isto ao afirmar que uma das principais qualidades do administrador saber tomar decises. Para ele, no existe deciso perfeita e cabe ao gestor avaliar as alternativas apresentadas e optar pela mais vivel.

11 Assim como o ambiente muda constantemente, tambm crescem as possibilidades

aos gestores. Para Vieira (1999), a Administrao, como rea do conhecimento tem a cada ano descoberto e apresentado novas formas de interpretar o fenmeno organizacional, pois, por meio disto, surgem outras formas de ao que podem ser tomadas pelos administradores no mbito das organizaes que representam.

2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO

Russomano (apud Riggs, 1970), caracteriza o sistema de produo como um processo organizado. Por meio dele, elementos so transformados em produtos teis, ou seja, converter insumos em produtos acabados.

Por muitos anos a produo foi vista exclusivamente como o ato de transformar elementos em produtos demandados. Mais recentemente, autores ressaltam outros aspectos do sistema produtivo, como por exemplo Martins (1999), ao indicar como integrantes do sistema de produo no apenas a fabricao de bens manufaturados, mas tambm a prestao de servios ou o fornecimento de informaes.

Slack (1997, p. 21) enfatiza: a administrao da produo est na essncia da vida empresarial, uma vez que representa o ato de criao. Est preocupada com a criao de produtos e servios de que todos ns dependemos. Ele define administrao da produo como a maneira pela qual as empresas produzem, sejam bens ou servios.

O ato de produzir implica em transformar. O conceito de transformar tem conotao ampla, de mudana de alguma coisa em outra. O estado inicial daquilo que ser transformado se constitui nos insumos que, associados aos demais recursos, geram o resultado, o produto (ERDMANN, 1998, p. 11).

A forma de vislumbrar o setor produtivo mudou com o passar dos anos e tambm mudaram os mtodos utilizados em sua gesto. Processos e estudos sobre assuntos como layout, fluxogramas e produtividade surgiram e auxiliam os gestores na tomada de deciso j que, com as margens de lucro cada vez menores, resultado de competio acirrada entre as organizaes, a produo ganhou ainda mais importncia.

Muitos mtodos surgiram para melhorar o desempenho deste setor na empresa, o que aumentou a eficincia e conseqentemente reduziu tempos e acelerou o processo, o que tornou ainda mais clara a necessidade de estar preparado para enfrentar a concorrncia. Parece

12 claro que nenhuma empresa tem condio de dar-se ao luxo de ignorar a competio.

2.3 SISTEMAS DE PRODUO

Um sistema um processo de transformao da informao assim como a produo industrial transforma materiais (MACHLINE, 1978, p. 529). Com esta analogia simples o autor define o que representa um sistema em administrao, no qual as matrias-primas so os dados iniciais (informao) e os produtos acabados os dados finais. Cita ainda que o conceito de sistema formado basicamente por trs fases: dados iniciais, processamento e armazenamento e dados finais.

Stair (1998) retrata um avano na anlise dos sistemas com o passar do tempo. Alm das trs etapas citadas por Machline (1978), acrescenta o feedback como elemento integrante e no trata do armazenamento diretamente como fase deste processo e sim, apenas mecanismos de processamento. Entretanto, no menospreza o fato de que a formao de um sistema basicamente de elementos ou componentes interdependentes que interagem.

Batista (2005, p. 22) afirma que sistema a disposio das partes de um todo que, de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que se repetem ciclicamente na realizao de tarefas predefinidas.

O sistema de produo apresenta os mesmos elementos dos outros sistemas, mas est ligado ao setor produtivo. Gaither (2002) explica sistema de produo como sendo aquele que transforma insumos em produtos e servios desejados. Alm disso, o sistema de produo, existente em todas as organizaes sem exceo, caracteriza-se pela interao com subsistemas de transformao e de controle.

Existem inmeros sistemas de produo. Mas Stevenson (2001) afirma que h vrias caractersticas diferenciadoras entre eles. As trs abordadas com maior nfase tratam da padronizao, que pode variar de um grau altamente padronizado at um altamente flexvel, tipo de operao, que influencia o modo como uma empresa organiza a produo, e o confronto entre as operaes para a produo de bens e as para o fornecimento de servios.

2.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O sistema de produo pode influenciar aspectos importantes das organizaes,

13 como o caso do controle de produo. Lawlor (1978) cita uma influncia importante desta, que advm da maneira que se interpreta o negcio e os procedimentos para autorizar a produo.

Chiavenatto (1991), define planejamento como uma funo administrativa que especifica os objetivos da organizao e como atingi-los. Sem planejamento a empresa fica perdida no caos (p. 82). Define ainda controle como outra funo administrativa que se caracteriza basicamente por corrigir para que o desempenho seja o mais adequado. Ao associar ambos, destaca que a tarefa principal do controle assegurar que tudo est sendo feito como o planejamento indicava, coibindo repeties e erros e possibilitando que os mesmos sejam corrigidos.

Portanto, Chiavenatto (1991, p.2) destaque que: O planejamento e controle da produo (PCP) planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a produo desses bens ou mercadorias, cuidando inclusive das matrias-primas necessrias, da quantidade de mo-de-obra, das mquinas e equipamentos, e do estoque de produtos acabados disponveis no tempo e no espao para a rea de vendas efetuar as entregas aos clientes. Se a empresa produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo desses servios, cuidando inclusive da quantidade de mo-de-obra necessria, das mquinas e equipamentos, dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no espao para atender demanda dos clientes e usurios.

J Rocha (1996) define PCP como um rgo de assessoria gerncia da fbrica ou ainda como comandante direto do setor produtivo. No primeiro caso, fica entre a gerncia de produo e os setores de apoio (custos, controle de qualidade, manuteno, produo, suprimentos, mtodo e desenvolvimento e relaes industriais) e atua como agente fiscalizador. Logicamente, no segundo atua mais diretamente e num organograma, est localizado na prpria linha da estrutura organizacional e no apenas uma assessoria.

Chiavenato (1991) define que as principais inter-relaes do PCP na empresa so com as reas de engenharia industrial, de suprimentos e compras, de recursos humanos, financeira, de vendas e de produo e concorda com Lawlor (1978), ao dizer que o PCP est intimamente ligado ao sistema de produo utilizado pela empresa e que este deve ser, em sua totalidade, atendido pelo PCP.

2.5 TIPOS DE PRODUO

Tubino (2000) explica que os sistemas de produo podem ser classificados segundo o

14 tipo de operao: processos contnuos, que envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser individualizados, ou discretos, que envolve a produo de bens ou servios isolados. A diviso tem relao com o grau de padronizao e o volume de produo necessria.

Os processos discretos ainda so subdivididos em repetitivos em massa, empregados em larga escala na produo de produtos altamente padronizados, em lote, que se caracteriza pela fabricao de um volume mdio e padronizado, ou por processo, que utilizado para realizar tarefas mais complexas e no padronizadas.

Outros autores, como Slack (1997) incluem ainda os processos de jobbing nesta lista. Segundo ele, estes abrangem variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto em processos de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente para ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos da operao com diversos outros (p. 136).

Existe ainda diversificao da produo tendo por base o tipo de sistema empregado, que pode ser empurrado ou puxado. O primeiro tem a ideologia de produzir para estocar. Gaither e Fraizer (2002) dizem que neste sistema a nfase o uso de informaes sobre os clientes, pois, tendo por base as mesmas, possvel mais ou menos mensurar o quanto deve ser fabricado. Enfatiza ainda que a capacidade de atender pedidos neste sistema depende de uma boa previso de demanda, que conseguida atravs da anlise de pedidos.

No sistema puxado acontece o inverso. Ao invs de produzir para vender, a empresa aguarda haver a confirmao da demanda para s ento concluir e disponibilizar o produto ao comprador. O estoque reduzido, rpida entrega de produtos, com mais qualidade e custos de produo mais baixos so algumas das vantagens apontadas por Gaither e Frazier (2002) para este mtodo. Atualmente, est difundida a nomenclatura just-in-time (JIT) para definir este tipo de sistema.

2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL

A inovao tornou-se palavra chave para o sucesso das empresas, mas a inovao, assim como necessidades organizacionais, passa inicialmente pela mudana organizacional. Apesar disso, tem vantagem no mercado a empresa que sabe lidar com a mudana e a

15 implementa sem receio, assim que necessrio e da forma ideal.

Para Kisil (2002), todos os sistemas organizacionais esto imersos na cultura da empresa. Esta, por sua vez, deve mudar constantemente para que a organizao sobreviva e se desenvolva de forma satisfatria. O processo de mudana pode ser desencadeado por razes oriundas tanto do ambiente interno, quanto externo.

As fontes externas de mudana baseiam-se em fatores sociais, polticos, econmicos, desenvolvimento tecnolgico, enquanto as fontes internas abrangem fatores como associaes profissionais, novas metas organizacionais e recursos organizacionais excedentes.

Mas importante salientar que o processo organizacional seja bem gerido. Kisil (2002) explica que seja qual for a mudana organizacional, sempre imprescindvel torn-la como um processo que precisa ser gerenciado, ou seja, planejado, organizado, controlado, com o envolvimento de cada membro da organizao.

2.7 ANLISE ORGANIZACIONAL

Para Cury (1995, p.285) a anlise administrativa um processo de trabalho dinmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e estudar solues integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade bsica de planejar as mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacional, assim como os processos e os mtodos de trabalho.

Arajo (1988) considera que a principal caracterstica do trabalho sistemtico de racionalizao e estruturao a estratgia utilizada para a conduo do estudo, qualquer que seja o grau de extenso e profundidade. Segundo ele, profissionais de Organizao Sistemas e Mtodos tm boa chance de atingirem sucesso em sua anlise j que justamente consideram o estudo de forma sistemtica.

Cury (1995) explica que os principais passos para implantao de uma anlise administrativa levam em considerao os seguintes passos:

- Levantamento (reviso da literatura, questionrio, entrevista, observao pessoal);

- Crtica do levantamento (identificao dos problemas, enfoque sistema aberto, levantamento da situao encontrada);

- Planejamento da soluo (elaborao do plano ideal de funcionamento, com nova estrutura, mtodos e processos de trabalho, organizao mais saudvel, elaborao de

16 representao da proposta)

- Crtica do planejamento (negociao com os usurios, avaliao sistmica, avaliao por analistas no envolvidos);

- Implantao;

- Controle dos resultados.

Outros autores, como Franois (apud Arajo, 2001, p. 34), recomendam um conjunto de etapas diferentes, formando um sistema mais complexo com sugesto de rigorosidade. Os passos so:

- Estabelecer detalhadamente o problema a ser estudado, fixando objetivamente o fim a ser atingido;

- Analisar a situao anterior, fazendo uma espcie de recenseamento dos dados conhecidos, tanto tcnicos, quanto econmicos e humanos;

- Analisar o estudo, prevendo-se sua repartio e durao;

- Achar a soluo, ou as solues, baseado na crtica dos dados;

- Discutir as solues;

- Trmino do projeto; - Aplicar a soluo;

- Constatar os resultados.

Arajo (2001) considera uma outra srie de etapas mais interessante para conduo do trabalho de mudana. Para ele, a seguinte visa a uma mais adequada gesto organizacional.

- Definir o objetivo de estudo; - Promover a pesquisa preliminar (estudo de documentao, manuais, organogramas,

visualizao dos processos, relatrios, descrio de cargos, sugestes da chefia e do pessoal envolvido, contatos com unidades fora da rea em estudo, contatos com usurios ou consumidores e estudos anteriores semelhantes);

- Planejamento da ao; - Execuo;

- Identificao dos principais problemas e necessidade;

17 - Formular (escolher) alternativas de ao;

- Mudar e acompanhar;

- Reavaliar.

2.7.1 Sensibilizao para a mudana

relevante salientar que imprescindvel que todos os colaboradores envolvidos no processo de mudana administrativa estejam comprometidos e engajados pelo melhor. Este processo de sensibilizao destacado tambm por Arajo (2001) ao afirmar que sensibilizar a palavra-chave.

Arajo, (2001, p. 40) salienta: Sensibilizar tornar o indivduo integrante de um processo de mudana, permitir o sim e o no, a crena e a descrena. faz-lo entender as razes e os porqus da mudana. Exige enorme competncia do gerente responsvel pelo estudo, pois coloca frente a frente com os indivduos objeto da mudana.

Explica que relevante fazer reunies para debate e explicao aos indivduos envolvidos sobre as necessidades de implantao, j que o desejo de participar muito grande na sociedade. Esse processo tambm d ao envolvido sensao de fazer parte da mudana e responsabilidade pelos resultados alcanados. Para Arajo, o envolvimento, o desejo de participar, criticar, concordar caracterstica forte do brasileiro.

2.8 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE

No ramo de confeces um dos fatores mais relevantes e que mantm as empresas no mercado a produtividade. Poucas partes dos processos podem ser automatizados, o que torna a relao homem x mquina muito mais constante e a produo decorrente desta relao ainda mais importante, j que o custo de mo-de-obra representa grande parte do custo total de produo.

Segundo Simcsik (2002), produtividade a medida obtida da relao entre o que produzido e a quantidade de recursos (insumos) empregados atravs das reas da empresa. Ou seja, produtividade pode ser representada pela seguinte forma:

P = Pr

r

Onde:

18 P = Produtividade

Pr = Produo

r = Recursos

Logo, existem duas formas de aumentar a produtividade: aumentando a produo com a utilizao da mesma quantidade de recursos (materiais, financeiros e humanos) ou reduzindo a quantidade de insumos para obteno da mesma produo total. Simcsik (2002) explica estes dois modelos, respectivamente, como o processo de controle de custos e o processo de reduo de custos com cortes (de pessoal ou matria-prima).

Simcsik, (2002, p. 117) considera: O primeiro processo permite-nos um controle de custos menos traumatizante que os cortes de recursos humanos ou materiais. O segundo processo mais imediatista, mas os seus reflexos a mdio e longo prazos no so facilmente absorvidos pela empresa, principalmente na retomada do crescimento, aps um perodo de recesso.

2.8.1 Estudo de tempos e movimentos

Durante muito tempo a produo individual por funcionrio nas indstrias foi valorizada. Novos pensamentos e tcnicas foram empregados, o que ressaltou a importncia de outros fatores que no a produtividade direta do funcionrio. Tanto que as primeiras escolas de administrao, representadas principalmente por Frederick Taylor e Jules Henri Fayol, trataram basicamente da abordagem mecanicista, ou seja, focada nos processos produtivos e buscava encontrar formas de garantir que a produo seria a maior possvel.

Apesar de no ser mais o nico indicador de sucesso na rea de produo, a produtividade ainda tem valor de destaque, sendo fundamental para que as empresas atinjam seus objetivos. Taylor foi o mentor de um destes processos para medir a produtividade, que so utilizados pelas empresas at hoje: o estudo de tempos e movimentos.

Para realizao deste estudo, equipamentos como cronmetro, filmadora, prancheta e folhas de observaes podem ser utilizados, seguindo etapas como definio do trabalho a ser estudado, o mtodo a ser empregado, levantamento das informaes, determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados e levantamento do tempo padro da operao.

A utilizao ampla deste mtodo confirmada por Heizer e Render (2001). Para eles, o estudo de tempos envolve medir o tempo de uma amostra de atividade de um trabalhador e utiliz-la no estabelecimento de um padro.

19 Segundo Machline (1990), o estudo de tempos consiste na determinao do tempo

de execuo de um trabalho segundo o melhor mtodo possvel, ou seja, da forma mais eficiente e eficaz. O estudo de movimentos procura mostrar quais so as aes adotadas pelos funcionrios para desempenhar determinada atividade.

Martins (2000) afirma que as principais finalidades do estudo de tempos estabelecer padres para a produo, fornecer os dados para determinar os custos padres, estimar os custos de um produto novo e fornecer dados para o estudo controle das estruturas de produo.

2.9 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa (Cury, 1995, p.227).

O autor salienta que as estruturas existem nas organizaes para atingir objetivos da empresa. As estruturas possibilitam realizar produtos (servios) e atingir metas organizacionais, minimizam (ou regulamentam) as variaes individuais e tambm representam o contexto em que o poder exercido, dividindo as diversas hierarquias da empresa.

Cury (1995) salienta que a estrutura envolve no apenas a disposio das unidades (departamentos, divises, sees etc.) e as relaes entre superiores e subordinados, mas muito mais, como relaes de deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicaes existentes.

Arajo (1988) diz que o profissional de Organizao e Mtodos deve conhecer a estrutura da organizao, pois passa a saber de forma terica e sistematizada qual o campo de trabalho de atuao. Para ele, o profissional que detenha mais conhecimento sobre a organizao ter maior sucesso em sua jornada profissional. A ausncia desse conhecimento poder, alm de no conferir o status desejado, prejudicar outros estudos localizados em pequenos segmentos da organizao (p.143).

2.9.1 Organograma

O organograma a representao grfica da estrutura organizacional. um grfico

20 universal que representa abreviadamente a organizao, como por exemplo diversos nveis hierrquicos e relaes entre setores. Segundo Cury (1995), tem como finalidade representar os rgos componentes da empresa, as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos.

Este grfico deve ser preciso, claro, simples e objetivo. Alm disso, tanto quanto possvel, deve representar de forma genrica as funes desenvolvidas pelos rgos. Tambm representam as relaes de interdependncia, os nveis administrativos que compem a organizao e a via hierrquica. O organograma tem a importante funo de ser uma ferramenta para a anlise organizacional.

Um dos organogramas mais utilizados o funcional. Este no apenas uma simples representao grfica de uma estrutura que se articula tal qual as demais estruturas conhecidas. Demonstra uma forma diferenciada de as unidades relacionarem-se no cotidiano da organizao. O organograma funcional basicamente aplicado em organizaes de pequeno porte, onde existem alguns poucos superiores para uma srie de atividades.

2.9.2 Tipos de estrutura

Existem diversos tipos de estruturas organizacionais. Cury (1995) cita as seguintes:

- Linear ou militar o poder representado graficamente como uma pirmide, representando um tipo de estrutura muito comum em micro e pequenas empresas. Segue um modelo autoritrio e de rgida diviso do trabalho;

- Funcional de larga aplicao na base da empresa, com diviso clara e especializao das funes. A estrutura funcional se caracteriza por separar funes de preparao das de execuo e receber um mesmo trabalhador ordens de mais de um superior. Tem larga utilizao em trabalhos industriais, principalmente operrios de linha de produo ou montagem em grande volume;

- Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear. rgos de staff tm a funo de aconselhamento (assessoramento) do gerente de linha a qual esto ligados. Os integrantes destes rgos no tm autoridade para mandar, somente auxiliando na tomada de decises;

- Comisso ou colegiada A tomada de decises neste caso no est limitada a uma pessoa apenas. Uma comisso de vrias pessoas d os rumos da organizao, pois o poder no

21 est limitado a uma nica pessoa. Este tipo de estrutura utilizado nas grandes organizaes em altos nveis na cadeia de deciso;

- Com base em funo Esta estrutura centraliza diversas funes semelhantes, constituindo assim uma grande unidade setorial da instituio. Normalmente so representadas por um executivo, observando, assim, o princpio de unidade de direo;

- Com base em projeto Tipo de estrutura que advm da idia do desenvolvimento de um projeto;

- Matricial Parte do princpio do uso da especializao de forma alternada. destinada para produes temporrias, como obras, monumentos, grandes eventos, enfim, produes sobre encomendas. Pode apresentar duplo comando de chefias, gerando conflitos e problemas, mas reala especializao e o potencial mximo de cada indivduo;

- Divisional Quando atividades diferentes, mas vinculadas a um objetivo especfico so agrupadas em uma mesma unidade organizacional criada uma estrutura divisional. Funciona como uma empresa menor dentro de uma empresa maior. Rene habilidades como marketing, produo, recursos humanos etc. que atuam em conjunto para desenvolvimento de uma atividade fim. utilizada em empresas de grande porte.

2.10 DESCRIO DE CARGOS E FUNES

Para Serson (1990), a anlise do trabalho importante pois o conjunto de processos que nos levam ao conhecimento do cargo nas suas partes integrantes. Isto culmina com a descrio do cargo, ou seja, descreve-o de forma escrita. O conhecimento dessa matria fundamental para toda a racionalizao aplicada administrao pessoal, que, em todos os seus aspectos leva em conta o fator cargo (SERSON, 1990, p.42).

Algumas etapas devem ser seguidas para executar uma anlise de um trabalho. A pesquisa a primeira delas, seguida do estudo dos dados recolhidos na pesquisa e pela descrio dos dados apurados no estudo.

Na pesquisa desenvolvido o levantamento dos dados. Isto pode ser por meio, por exemplo, de entrevistas ou observaes pessoais. O objetivo apresentar as responsabilidades e atividades de cada uma na empresa.

A anlise do que foi levantado anteriormente feita no estudo dos dados recolhidos na pesquisa. A idia cruzar os dados para individualizar os cargos, diferenciando-os uns dos outros.

22 J a descrio dos dados recolhidos no estudo pode ser subdividida em duas etapas,

que so o equacionamento e o desenvolvimento literrio. No primeiro a inteno uniformizar a descrio, dificultando assim o esquecimento de dados, facilitando a leitura e a compreenso e tambm a seqncia do trabalho. No desenvolvimento literrio transpassada a descrio em palavras. Devem-se descrever apenas as funes, acompanhadas da respectiva porcentagem de tempo, usando-se o infinitivo impessoal e evitar a utilizao de adjetivos.

2.11 QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO

A tcnica indicada para a anlise de distribuio do trabalho do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT). Sua elaborao e digitao so simples, pois as fases anteriores do estudo atuam como preparadoras para a montagem do quadro (ARAJO, 2001, p.91).

Cury (1995) explica que o instrumento utilizado com a inteno de analisar as diversas atividades atribudas s unidades existentes na empresa, atravs do diagnstico das tarefas executadas por seus empregados, visando mostrar a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuio, o QDT. Para facilitar o entendimento, podem ser considerados trs conceitos bsicos: funo, atividade e tarefa.

A funo uma unio de atividades semelhantes, interdependentes, que se encaixam num nico campo especializado de trabalho. A atividade rene uma srie de tarefas que se complementam, correspondendo a um conjunto de tarefas/aes de cada unidade da empresa. A tarefa compreendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade, ou seja, um conjunto dela compe cada atividade.

2.12 FLUXOGRAMA

Cury (1995) explica que grficos so utilizados para facilitar o entendimento de fenmenos, traduzindo assim, um raciocnio esquemtico. Por meio deles, possvel vislumbrar com maior facilidade do que em textos a exata tramitao de determinado fluxo de trabalho, de um formulrio ou de uma rotina.

O autor salienta que muitas vezes nas organizaes surge a necessidade de substituir os relatrios expressos em palavras por apresentaes esquemticas bem elaboradas e de fcil visualizao.

De forma geral os grficos de processamento podem ser utilizados quando da

23 implantao ou reviso de um sistema qualquer, anlise de um sistema j existente, porm no bem definido, do planejamento e anlise de rotinas de trabalho, objetivando sua racionalizao, do desenvolvimento de um estudo de layout e do estudo de criao.

Existem diversos tipos de grficos mas, por excelncia, o grfico de processamento utilizado para a anlise administrativa o fluxograma. Cury (1995) explica que este um grfico universal e representa o fluxo ou a seqncia normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Os smbolos utilizados em um fluxograma tm como finalidade bsica colocar em evidncia a origem, processamento e destino da informao.

Entre as vantagens destacadas por Cury (1995) para utilizao de fluxogramas possvel citar:

- Verificar todos os componentes de um sistema;

- Entender com mais facilidade os processos;

- Facilitar a localizao de possveis deficincias;

- Aplicao a qualquer sistema;

- O rpido entendimento.

Arajo (2001) salienta existirem alguns tipos bsicos de fluxograma que so amplamente utilizados. O fluxograma de blocos um destes. Este tem por finalidade orientar, preliminarmente, o levantamento detalhado do processamento. Permite a representao de fluxos positivos e negativos. Sua simbologia tem a funo de facilitar a leitura e interpretao do grfico, com os smbolos sendo preenchidos com os respectivos passos em seu interior.

2.13 FORMULRIOS

A segurana na transmisso de dados transformou o formulrio em um veculo de grande importncia com o crescimento das organizaes. Estas informaes so essenciais para o planejamento, desenvolvimento e controle das vrias atividades realizadas pela empresa. Cury (1995), afirma que esta importncia cresce na medida em que aumenta a complexidade da empresa.

Cury, (1995, p. 347) afirma: Assim, as organizaes modernas, que dependem de processos otimizados de funcionamento, como condio indispensvel para sua sobrevivncia e desenvolvimento, sentiram a necessidade de tratar da papelada com maior lucidez, introduzindo mtodos adequados de implantao, supresso e racionalizao de

24 formulrios, reduzindo, dessa forma, os custos operacionais e tornando mais simples os fluxos de trabalho e manipulao de informaes.

importante salientar que a elaborao, processamento e controle dos formulrios merecem especial ateno. Cury diz que a criao dos formulrios deve ser procedida por um rgo que tenha condies de estudar a sua necessidade, verificar as informaes realmente indispensveis, definir os melhores campos, identificar o seu fluxo e outros aspectos importantes.

O autor d especial ateno s caractersticas fsicas, texto e disposio grfica dos formulrios. Afirma que a disposio fsica dos textos, o tipo, tamanho e cor do papel influenciam muito no desempenho desejado com a implantao de um sistema com formulrios. Mas a idia central deve ser sempre atender aos interesses da organizao.

2.14 LAYOUT

O grfico semelhante a uma planta baixa que representa a forma com que esto dispostos no espao setores, mquinas e equipamentos conhecido como layout. Tem como funo fundamental propiciar o melhor arranjo fsico para comportar mquinas, homens e materiais.

Segundo Rocha (1996), o estudo do layout tem por objetivo encontrar maneiras de arranjar fisicamente os meios de produo. Este deve primar pela arrumao do espao de trabalho para aperfeioar o sistema, reduzir manuseio, transporte de material e circulao de pessoas.

Chiavenato (1991) afirma que h dois tipos de layout, um voltado ao produto e o outro ao processo. No primeiro, desde a matria-prima at o acabamento, indica a seqncia de operaes executadas em um produto. No segundo, o ponto de referncia so as sees produtivas, que so a base de estudo.

De acordo com Arajo (2001), algumas tcnicas so relevantes para o estudo do layout. Existem tipos de layout padres que so muito utilizados nas empresas. Cada um deles pode se adequar de acordo com as necessidades bsicas das organizaes. So eles: layout em corretor, layout em espao aberto e layout panormico.

O primeiro considerado muito bom para trabalho em equipes e, principalmente, quando existe a exigncia de trabalhos em pequenas equipes. No layout em espao aberto o ponto chave a comunicao, que fica facilitada com a proximidade das pessoas. J no layout

25 panormico o destaque a individualizao, tida como importante para facilitar a concentrao, independncia e privacidade, alm do status proporcionado.

Algumas ferramentas auxiliares so citadas por Cury (1995) para facilitar a elaborao de um projeto de layout, como um desenho ou planta baixa da rea disponvel, gabaritos ou modelos dos itens fsicos, como mesas, cadeiras, armrios e demais equipamentos e definio de mveis e outros equipamentos padres para toda a empresa.

Muitos autores abordam trs como sendo os tipos bsicos de layout. So eles: por produto, por processo e por posio fixa.

2.14.1 Layout por produto

O arranjo fsico por produto utilizado quando se pretende uma seqncia linear de operaes. Para Moreira (1998), neste tipo de layout, cada local de trabalho responsvel por uma parte especfica do produto ou servio. Este tipo de arranjo fsico caracteriza-se por ser muito utilizado em produes padronizadas, sem diversificao, em grande quantidade e de forma contnua.

Apresenta baixo custo unitrio (resultado do grande volume de produo), manuseio simplificado de materiais, baixos custos de treinamento (devido rotina), alta produtividade e baixa quantidade de estoques de produtos em processo. Por outro lado, os investimentos em capital so altos, devido existncia de mquinas projetadas para atividades bem distintas. Portanto, os custos fixos so elevados enquanto, comparativamente, os custos de mo-de-obra e materiais seguem o caminho inverso.

2.14.2 Layout por processo

Segundo Moreira (1998), o arranjo fsico por processo mais flexvel que no por produto. Nele, os materiais ou pessoas movem-se de um local de trabalho a outro conforme a necessidade. O mesmo grupo de mquinas, assim, serve a produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanas no projeto do produto e/ou processo (p. 100).

So caractersticas fundamentais do arranjo fsico por processo: - A adaptao produo de uma linha variada de produtos; - Formao de uma rede de fluxos, com a passagem de cada produto pelos centros

de trabalho necessrios;

26 - As taxas de produo so menores do que no arranjo fsico por produto; - Utilizao de equipamentos passveis de serem utilizados para diversas finalidades; - Os custos fixos so menores enquanto os variveis so maiores. A vantagem bsica do sistema de produo por processo a flexibilidade. Outros

benefcios so: o preo dos equipamentos empregados, no geral, mais baratos e a menor incidncia de perdas devido a falhas no processo.

As desvantagens deste tipo de arranjo fsico incluem os elevados estoques de materiais em processo, difcil programao de produo, manuseio ineficiente de materiais e baixos volumes de produo.

2.14.3 Layout por posio fixa

A caracterstica bsica deste modelo de arranjo fsico a imobilidade do produto. Muito utilizado em projetos como a construo de edifcios, navios ou ainda por escritores, ao escreverem um livro ou por pintores de quadros. A baixa produo, ou produo unitria, evidente, assim como a padronizao, pouco existente. Outro fato notrio que existe enorme variedade de habilidades das pessoas envolvidas nos processos. A coordenao das atividades conquista posio de destaque neste tipo de layout.

2.14.4 Mtodo dos elos

Algumas tcnicas podem ser envolvidas na definio do melhor layout a ser implementado em uma empresa. Uma destas tcnicas o mtodo dos elos. Nela, a principal funo ligar os principais pares de postos de trabalho envolvidos no processamento do produto ou servios. A principal funo identificar os elos ou postos mais solicitados, normalmente colocados em posies centrais, prximos uns dos outros.

Para Cury (1995), o mtodo dos elos permite minimizar a movimentao de produtos, processos, documentos e/ou pessoas, entre os vrios postos de trabalho. O fluxo de trabalho torna-se mais racional.

2.15 ERGONOMIA

O estudo sobre ergonomia surgiu na segunda guerra mundial, com a unio de conhecimentos por diversos profissionais. Inicialmente aplicada na relao homem-mquina,

27 atualmente a ergonomia bem mais abrangente, tratando de sistemas complexos na realizao do trabalho ou atividades.

O estudo da relao (adaptao) entre a atividade produtiva e o homem como Iida (2005) define o que ergonomia. Segundo ele, a eficincia vem em decorrncia da boa ergonomia. Esta tambm caracterizada por oferecer sade, segurana e satisfao do trabalhador.

Segundo a Associao Brasileira de Ergonomia (Disponvel em http://www.abergo.org.br/oqueeergonomia.htm . Consultado em 10/09/2007.):

A Ergonomia (ou Fatores Humanos) uma disciplina cientfica relacionada ao entendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, e aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o desempenho global do sistema.

Fatores ambientais influenciam enormemente a ergonomia. Iida (2005) destaque alguns destes fatores:

- Iluminao o correto manejo da iluminao contribui para aumentar a satisfao no trabalho e produtividade, alm de reduzir a fadiga e os acidentes;

- Cores juntamente com a iluminao e a arquitetura da empresa, deve formar um conjunto harmnico que propicie melhor qualidade para trabalhar;

- Temperatura a temperatura interfere diretamente no desempenho das pessoas. Estudos indicam que a temperatura percebida ideal por um indivduo gira em torno de 20 C e 24 C no inverno e 23 C e 26 C no vero. Um fator importante relativo sensao trmica a ventilao do ambiente.

- Rudos som indesejado perturba os operrios e com o passar do tempo pode ocasionar problemas auditivos;

- Vibraes considerado qualquer movimento que o corpo ou parte dele executa em torno de um ponto fixo. Pode limitar o conforto e causar fadiga;

- Agentes qumicos podem estar dispersos no ambiente de trabalho na forma de gases, lquidos, vapores, poeiras e slidos. Muitas substncias podem causar males para a sade dos colaboradores.

Couto (1996) afirma que o trabalho em ambientes inadequados ou de maneira incorreta pode trazer malefcios s pessoas que nele atuam. A fadiga (caracterizada pela diminuio reversvel da capacidade funcional de um rgo, sistema ou organismo) ou at

28 mesmo doenas mais graves, que podem ocasionar danos irreversveis sade dos trabalhadores devem ser levadas em conta pelo responsvel pela escolha do local ou elaborao do sistema de trabalho.

2.16 MELHORIA CONTNUA

Melhoria contnua, como o prprio nome j diz, proceder melhoramentos seguidos na empresa. Slack (1997), trata estes como melhoramentos incrementais. Segundo ele, os pequenos melhoramentos so tidos como grande vantagem competitiva frente s grandes mudanas. Cita a possibilidade assimilao mais rpida das mudanas como uma caracterstica fundamental.

Slack (1997, p. 599) afirma: No melhoramento contnuo no o tamanho de cada passo que importante. Mais do que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai continuar. No a taxa de melhoramento que importante no melhoramento contnuo, o momentum de relacionamento. No importa se melhoramentos sucessos so pequenos, o que de fato importa que todo ms (ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o perodo adequado) algum melhoramento tenha de fato acontecido.

Mas implantar um processo de melhoria contnua em uma empresa pode ser demorado e difcil. Segundo Ritzman (2004) alguns passos so essenciais para atingir o sucesso, como:

- Treinar funcionrios em ferramentas para melhorar a qualidade e desempenho e tornar estes conhecimentos de uso comum na empresa;

- Incentivar o envolvimento dos funcionrios;

- Utilizar ferramentas de soluo de problemas no mbito das equipes de trabalho;

- Desenvolver a participao das diversas pessoas no processo.

Ritzman (2004) afirma que o envolvimento dos funcionrios fundamental para a implantao da melhoria contnua, mas estes devem ter a conscincia de que a melhoria contnua faz parte de suas operaes dirias. Segundo ele, a participao faz com que os funcionrios sintam-se responsveis e envolvidos com o ambiente de trabalho e suas tarefas.

2.17 QUALIDADE

Desde o fim da segunda guerra mundial, quando os japoneses conheceram o sistema de qualidade total dos norte-americanos e o aperfeioaram, no mais possvel relevar os

29 contnuos erros que acontecem numa empresa simplesmente justificando que erros so inerentes ao ser humano. Estes nveis de falhas e processos refeitos deixaram de ser aceitveis e passaram a ser ameaa para muitas empresas.

Juran (1993) diz que a qualidade est nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades e propiciam a satisfao dos clientes em relao ao produto. Tambm caracteriza a qualidade como a ausncia de falhas. Para ele, a qualidade do produto depende do trabalho a ser executado, o mais corretamente possvel, por cada departamento. Cada um destes tem uma funo destinada qualidade, a qual deve ser executada junto funo principal.

Para Steverson (2001), embora os atributos de qualidade possam diferenciar de um produto para outro, eles geralmente compreendem aspectos como desempenho, esttica, atributos especiais (caractersticas adicionais includas no produto ou servio), conformidade, segurana, confiabilidade, durabilidade, qualidade percebida e atendimento ps-venda.

Primordial, para Steverson (2001), no que diz respeito qualidade, so os quatro elementos que determinam em que grau um produto ou servio atende a seu propsito. So eles: o projeto, o grau de conformidade do produto ou servio ao projeto, a facilidade de utilizao e o atendimento ps-venda.

Segundo Juran (1993), uma maior fatia de mercado pode ser atingida com uma boa qualidade do produto oferecido. Alm disso, uma boa qualidade resulta em menos falhas e, conseqentemente, reduo de custos. Tambm salienta que qualidade tambm resulta em boas caractersticas dos produtos e maior satisfao dos clientes, que so assim fidelizados.

30 3 MTODO 3.1 DELIMITAO

O presente trabalho foi desenvolvido na Indstria de Confeces Dona Sther Ltda., abrangendo o setor produtivo durante o segundo semestre do ano de 2007, cuja sede est localizada em So Miguel do Oeste. A empresa conta com a colaborao de 11 funcionrios.

3.2 DELINEAMENTO

O estudo de caso foi realizado na Indstria de Confeces Dona Sther Ltda por meio de uma anlise da atual situao do setor produtivo da organizao.

Caracteriza-se como um estudo exploratrio e descritivo com abordagem predominantemente qualitativa.

Para Lima (2004), pesquisas funcionam como instrumentos confiveis para possibilitar ao pesquisador sistematizar o processo de localizao, coleta, registro e tratamento de dados e informaes. Pesquisa de campo envolve a coleta de dados diretamente no local onde realizado o presente trabalho.

3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados em visitas empresa Indstria de Confeces Dona Sther Ltda, por meio de tcnica de observao direta, entrevista no estruturada, pesquisa bibliogrfica e documental.

3.4 TCNICAS DE ANALISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Para anlise dos dados foram considerados todos os fatores abrangidos na coleta de dados, que aps sero apresentados em forma de formulrios e desenhos. Tambm foi utilizada a tcnica da anlise administrativa composta das seguintes etapas: levantamento da situao atual; crtica do levantamento; planejamento da soluo; crtica do planejamento; implantao e controle de resultado.

31 4 ANLISE ADMINISTRATIVA 4.1 LEVANTAMENTO

4.1.1 Descrio da empresa

A Indstria de Confeces Dona Sther Ltda teve o incio de suas atividades no dia 03 de junho de 2006. Representada pelos scios Jaime Jos Pretto e Marcos Eduardo Pretto, a empresa atua no ramo de confeces de peas do vesturio, mais precisamente bermudas e camisetas na coleo vero e agasalhos e peas personalizadas na coleo inverno. Todas as peas so comercializadas com a marca Vestysul.

O empreendimento comeou com uma oportunidade oferecida pelos scios da empresa E. J. Correa Indstria de Confeces Ltda, sediada em Xanxer SC, que no desejava mais atuar no ramo. O negcio foi fechado em junho de 2006, quando foram acordados os termos de compra e venda. A E. J. Correa vendeu sua estrutura produtiva, carteira de clientes, estrutura de vendas e sua marca recm formada Indstria de Confeces Dona Sther Ltda.

Desde ento a empresa funciona em So Miguel do Oeste. Conta atualmente com uma equipe de 11 funcionrios que atuam na produo e mais oito representantes em vendas. Boa parte da produo terceirizada, com volume variando de acordo com a poca do ano chegando, em certos momentos, a ser maior do que a fabricao interna.

A principal matria-prima proveniente de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Sua produo vendida nos estados do Sul, alm de So Paulo, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso.

A empresa focaliza suas rotinas administrativas e produtivas com base em um software de gesto tanto comercial/financeira como na programao e controle da produo. O PCP FULL (software de gesto especializado para indstrias de confeces) possibilita gerar planilhas e relatrios dos mais diversos setores que auxiliam o gerente na suas tomadas de decises.

O software operado atualmente pelo gerente da empresa que realiza funes como cadastros de clientes e fornecedores, de matria prima e mercadorias, cadastro e faturamento dos pedidos, controle financeiro de contas a pagar e a receber, controle de peas a produzir, em processo e em estoque. Estas so acumuladas a outras tarefas como coordenao da equipe de vendas, relacionamento com clientes e fornecedores, coordenao da produo, compras,

32 que so desempenhadas sem o auxilio do sistema, todas tambm executadas pelo gerente.

4.1.2 Layout atual

Conhecer o espao onde ocorrem os processos possibilitou expor a disposio dos maquinrios e dos recursos da empresa. Chegou-se a concluso de que o layout da empresa do tipo por processo, ou seja, os materiais ou as pessoas se movem para a realizao da produo.

Para Cima

Mesa de Corte

Prateleira M

atria Prima

10

Embalar

despach

o

3

1

1

1

3

1

4

5 5

2

1

1

2

1

7

86

4

Acabamento

Estoque

EstoqueComponentes e

acessrios

9

Legenda:

1 Reta

2 Reta duas agulhas

3 Overlock

4 Interlock

5 Galoneira

6 Overlock p/ colocar elstico

7 Elastiqueira

8 Travete

9 Corte de vis

Figura 1 - Layout atual Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

33 Durante a realizao deste trabalho a empresa, j sentindo necessidade de ampliar o

espao fsico, alugou uma nova sala comercial no mesmo prdio onde j atua, separada apenas por uma parede. A seguir a representao da sala em outubro de 2007, aps locao da mesma.

Figura 2 Nova sala locada Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

34 4.1.3 Diagrama de blocos

A empresa trabalha basicamente com duas linhas de produtos, sendo elas a de camiseta e de bermudas. A seguir, representao do fluxo de produo de ambas, por meio de um diagrama de blocos e um mapa fluxograma.

Camiseta

O diagrama de blocos a seguir representa o fluxo de produo da camiseta bsica, com cada passo para a confeco da pea.

ADM

Figura 3 Fluxograma da camiseta bsica Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

O mapa fluxograma da camiseta representado a seguir.

35

Para Cima

Mesa de

Corte

Prateleira Matria

Prima

Embalar

despacho

3

1

11 3 14

5

5

2 1 1 2

1

7

86

4

Acabamento Estoque

Estoque

Componentes e

acessrios

9

Legenda:

1 Reta

2 Reta duas agulhas

3 Overlock

4 Interlock

5 Galoneira

6 Overlock p/ colocar elstico

7 Elastiqueira

8 Travete

9 Corte de vis

Figura 4 Mapo fluxograma da camiseta bsica Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

Bermuda

O diagrama de blocos a seguir representa o fluxo de produo da bermuda bsica, com cada passo para a confeco da pea.

36

ADM

Figura 5 Fluxograma da bermuda bsica Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

O mapa fluxograma da bermuda representado a seguir.

37

Figura 6 Mapo fluxograma da bermuda bsica Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

4.1.4 Formulrios

Como visto, os formulrios so importantes para facilitar a troca de informaes e a relao entre os diversos segmentos. Por meio de levantamento prvio e documentos cedidos pela empresa, segue exemplos de formulrios utilizados para melhorar o controle dos processos.

4.1.4.1 Ficha Tcnica

A ficha tcnica tem por objetivo de registrar o material utilizado diretamente na pea, e desenvolvida durante a elaborao da pea piloto.

38

Ficha Tcnica

Referncia: Descrio:

Composio:

Coleo:

Cdigo Matria Prima Quant. Preo Cdigo Matria Prima Quant Preo 41 Mic. Peletizado 126 bandeira vest

129 Et.bordada ext

104 Etq Interna

105 Tag

130 Embalagem

101 Elast 40 mm

102 Ilhs

103 Botes

108 Cordo 109 Bordado

106 Velcro 25mm

Estampa

107 Linha

Aplique

116 Zipper

110 Debrum/Friso

Strass

113 Tela bicolor

119 Elast. Redondo

Figura 7 Ficha tcnica Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

4.1.4.2 Cadastro da mercadoria

De posse das informaes coletadas nas fichas tcnicas efetuado o cadastro de todas as mercadorias no software PCP FULL.

39

Figura 8 Cadastro de mercadorias Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

4.1.4.3 Pedido

O formulrio de pedido preenchido pelos representantes depois de efetuada a venda pelos representantes comerciais.

40

Figura 9 Pedido Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

41 4.1.4.4 Cadastro do pedido

De posse do formulrio de pedido preenchido, este cadastrado ao software possibilitando o controle de peas a produzir para atend-lo.

Figura 10 Cadastro de Pedidos Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

4.1.4.5 Mapa de corte

O mapa de corte utilizado para controlar os lotes em produo, uma via entregue administrao e uma segunda via segue pelo processo junto com o material at sua finalizao, quando tambm tem este destino.

42 Mapa n

Data:

215 04/10/2007

REF 318 P M G GG EX 10

1 1 13 4 3 3 4 2 14 1 1 1 1 15 1 1 1 16 2 5 5 2 Figura 11 Mapa de corte Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

4.1.4.6 Cadastro do mapa de corte

A administrao cadastra o corte realizado e d a entrada das peas em produo aps receber o formulrio mapa de corte. A seguir um exemplo da tela de cadastro encontrada no programa PCP FULL.

Figura 12 Lanar mapa de corte Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

4.1.4.7 Entrada dos produtos no estoque

A entrega da segunda via do mapa de corte administrao culmina com o cadastro da entrada dos produtos no estoque, isto tambm feito com o auxlio do software utilizado pela empresa.

43

Figura 13 Entrada de produtos industrializados Fonte: Indstria e Confeces Dona Sther Ltda, setembro, 2007.

4.2 CRITICA DO LEVANTAMENTO

De acordo com o levantamento realizado na empresa identificamos os seguintes problemas:

- A empresa atua com um sistema de software que possibilita um controle mais efetivo de toda rea produtiva. Segundo observaes este apresenta grande quantidade de funes, sendo aparentemente muito eficaz para que sejam desempenhadas atividades como o controle de matrias-primas, controle de estoque, cadastro de clientes e fornecedores, programao da produo e controle de peas em produo e acabadas por perodos. Entretanto, existem limitaes do software no cruzamento de dados, no trazendo assim informaes relevantes para tomada de deciso pelo gestor;

- O responsvel pelo lanamento dos dados no software o prprio gestor, que acumula diversas funes administrativas, no se atendo a funes estratgicas;

- A empresa no possui um organograma definido, revelando dificuldades para o entendimento das relaes de subordinao;

- O layout atual mostrou-se bastante restrito. Alm de o espao fsico ser pequeno, tambm no existe uma organizao lgica nas disponibilidades do maquinrio;

- grande o tempo de movimentao interna dos lotes de produo;

- Existem muitos lotes em processo;

44 - Existe representativa porcentagem de falhas e conseqentes repeties de trabalhos;

- Prateleiras para estoque de produtos acabados insuficientes;

- Os colaboradores no executam atividades para evitar doenas ou acidentes de trabalho;

- O formulrio Ficha tcnica apresenta limitaes e bastante confuso;

- Os formulrios em que h cadastro eletrnico (no software) no podem ser alterados conforme a vontade do operador, apresentando limitaes;

- Existem campos no formulrio Pedido que no so utilizados;

- O formulrio Mapa de corte deficiente. Faltam campos para insero de dados;

4.3 PLANEJAMENTO DA SOLUO

Algumas iniciativas parecem ser necessrias para atingir os objetivos propostos neste trabalho. Para chegar a estas mudanas propostas, foi adotado o mtodo Brainstorming (tempestade de idias), que visa gerar muitas idias e ento determinar qual a melhor para se resolver determinado problema. So elas:

- Estruturar organograma que permita aos colaboradores vislumbrar os diversos setores da empresa e as relaes entre os mesmos, incluindo as de subordinao;

- Organizar o espao fsico existente, dividindo a rea fsica da empresa em duas, ou mesmo a retirada da atualmente utilizada para uma sala com estrutura fsica mais ampla;

- Estruturar layout mais claro e objetivo, direcionado pela seqncia de produo necessria para se chegar aos produtos finais camiseta bsica e bermuda bsica;

- Analisar o fluxo de produo da camiseta, sugerindo melhorias;

- Analisar o fluxo de produo da bermuda, sugerindo melhorias;

- Aumentar a freqncia das inspees de qualidade durante a produo;

- Sugerir melhorias na Ficha tcnica, adequando-a ao cadastro das mercadorias;

- Adequar o formulrio Pedido para facilitar o preenchimento pelo representante comercial e a transcrio das informaes para o software de gesto utilizado;

- Aumentar as possibilidades com a utilizao do formulrio Mapa de corte, fazendo

45 do mesmo um auxiliar para o controle da produo, indicando inclusive a eficincia e eficcia de cada uma das colaboradoras em cada mquina;

- Sugerir a contratao de uma pessoa para lanar os dados no software de gesto;

- Propor a aquisio de um novo computador para ser utilizado somente pela produo;

- Propor a compra de novas estantes para armazenamento dos produtos acabados;

- Aprimorar o software de gerenciamento j existente; - Sugerir a contnua busca por um software de gerenciamento mais adequado s necessidades da empresa;

- Propor a contratao de um profissional para atuar com ginstica laboral.

4.4 CRTICA DO PLANEJAMENTO

4.4.1 Organograma

A empresa no possui organograma estruturado formalmente. Por meio de entrevistas e observaes chegou-se ao seguinte grfico. Este organograma, a seguir, tem estrutura funcional com staff.

Figura 14 Organograma Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

46

4.4.2 Layout

Ao analisar a nova disponibilidade de espao, buscou-se resolver o problema de acumulao de materiais e maquinrios e, ao mesmo tempo, propor uma disposio mais organizada e lgica e melhorar a seqncia operacional.

Outra mudana proposta a incluso de um computador exclusivamente para controle das atividades produtivas, que incluem a entrada e o controle de matria-prima, o cadastro de pedido, a ordem de produo, o lanamento dos mapas de corte, a entrada do produto no estoque, a expedio e a emisso das notas fiscais. Estas atividades seriam desenvolvidas pelo responsvel pela produo. Tambm foi proposta a compra de novas prateleiras para o depsito das mercadorias acabadas.

Figura 15 Layout proposto e mapo fluxograma Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

47 4.4.3 Ficha Tcnica

Abaixo, modelo desenvolvido do formulrio Ficha tcnica com ajustes para suprir a demanda de dados solicitados pela administrao.

FICHA TCNICA Ref. Frente Descrio: Composio: Coleo:

Data:

Obs.

Cd. Materiais .un. Qnt Costas

Seqncia Operacional

Cores disponveis e combinao de cores

Figura 16 Ficha tcnica proposta Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

4.4.4 Pedido

O modelo proposto de formulrio Pedido destaca-se pela alterao na ordem dos campos de preenchimento de acordo com a seqncia do cadastro do pedido e do cadastro do cliente no software utilizado.

48

PEDIDO 999999 CDIGO________

Razo social / cliente: _________________________________________ Sim Nome fantasia: ______________________________________________

J cliente ? No

Endereo: ___________________________________________ Bairro: __________________ Cidade: _________________________________________________ UF: ___ CEP: _______ Fone/fax: ____________________________________ E-mail: _____________________________ CNPJ: ___________________ Inscr. Est.: _____________ Contato: ________________

Emisso ____ / ____ / ____ Representante (vendedor):_____________________ Cond. Pagto:____________________ Form. Pagto:_________________________________ Entrega:________________________ FOB: ___ CIF: ___ Frete (taxa negociada):________

Tamanhos Valor Ref. Descrio do artigo P M G GG EG 2 4 6 8 10 12 14 16 Quant Unit. Total

* O cancelamento deste pedido somente ser aceito antes da programao para produo Total bruto (R$): ________ * Devolues somente sero aceitas com prvia autorizao da fbrica Desconto (%): _________

Total lquido: __________ Comprador ________________________________________________

Total de peas: ________ Figura 17 Formulrio Pedido proposto Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

4.4.5 Mapa de Corte

Prope-se um modelo do formulrio mapa de corte com campos para a entrada de

Ind. De Confeces Dona Sther Ltda. Rua Castelo Branco, 1060 sala 01 (049) 3621-2558 vestysul@gmail.com 89900-000 - So Miguel do Oeste - SC

49 dados desde a indicao das peas contidas no lote de produo como tambm campos para as operadoras identificarem as operaes realizadas, para posterior anlise de freqncia de erros e trabalhos repetidos para identificar motivos dos erros, tanto humanos como, a falta de experincia e a necessidade de treinamento para algumas operaes. A seguir o novo modelo.

MAPA DE CORTE 215

Data corte 04 / 10 / 07

Ref "Bermuda" Cor P M G GG EX 10 1 1 13 4 3 3 4 2 14 1 1 1 1 15 1 1 1 16 2 5 5 2

Lista de Operaes

N Operao Operadora Incio Fim Data 1 Fechar gancho / / 2 Pesponto Gancho / / 3 Chuliar bolso traseiro / / 4 Fazer barra bolso traseiro / / 5 Passar bolso traseiro / / 6 Pregar bolso traseiro / / 7 Colocar bolso lateral / / 8 Fechar bolso lateral / / 9 Fechar laterais da bermuda / /

10 Pesponto laterias / / 11 Fechar entre pernas / / 12 Chuliar as barras / / 13 Fazer as barras das pernas / / 14 Travetar bolso traseiro / / 15 Colocar elstico / / 16 Fechar elstico / / 17 Rebater elstico / / 18 Acabamento / /

Obs.

Figura 18 Mapa de corte proposto Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

Outro item acrescentado no formulrio Mapa de corte a disponibilidade para informar horas trabalhadas em cada operao. A inteno identificar as operadoras mais aptas para cada operao, otimizando o processo e at a visualizao da quantidade de erros ocasionados por falha mecnica e a necessidade de manutenes preventivas.

50 4.4.6 Diagrama de blocos proposto

Propem-se a incluso de outra inspeo de qualidade no meio do processo da bermuda, conforme fluxograma a seguir.

Figura 19 Fluxograma da bermuda proposto Fonte: dados primrios, setembro, 2007.

Cabe salientar que no proposta qualquer alterao no processo de fabricao da camiseta.

4.4.7 Segurana no trabalho

Como os colaboradores executam tarefas repetitivas durante todo o tempo em que permanecem na empresa, prope-se a implantao de um programa para melhorar a qualidade de vida no trabalho. A iniciativa inclui a realizao de atividades fsicas antes e durante o expediente.

As tarefas podem ser coordenadas por um profissional especializado na rea ou por meio de vdeos-aula. A idia aumentar no apenas a qualidade de vida das colaboradoras, como tambm influenciar positivamente a produo. Alm disso, evita-se a ocorrncias de futuros problemas fsicos ocasionados por tarefas repetitivas.

51

4.4.8 Software de gesto

Recomenda-se a busca contnua por novidades ligadas rea de gesto da empresa, principalmente no que diz respeito ao software utilizado para lanamento de dados. A empresa deve estar sempre inteirada de novidades e relacionar-se mais diretamente com o programador do software, a fim de disponibilizar ao gestor analisar, diretamente no sistema, por meio de cruzamento de dados, o desempenho real da empresa.

Caso esta relao no surta efeito, recomenda-se a busca por um novo sistema de gesto produtiva. Se a mudana para outro software ocorrer, esta deve ser monitorada diretamente pelos gestores devido a importncia que um software de gesto tem para o funcionamento do setor produtivo.

4.5 IMPLANTAO

A implantao em si das propostas deste trabalho dependem exclusivamente da interveno dos gestores da empresa. Entretanto, possvel nortear ou mesmo mensurar os custos provenientes desta iniciativa. A grande maioria das mudanas envolvidas no representar desembolso financeiro por parte da empresa. o caso das alteraes dos formulrios Ficha tcnica, Mapa de corte e Pedido, que aparentemente so simples de serem implantadas e de custo adjacente de praticamente nada. A elaborao e informao das colaboradoras da empresa sobre o organograma existente tambm no acarreta em custos. Assim como tambm no proposta a contratao de nenhum colaborador adicional, representando assim uma mudana no onerosa no sentido da folha de pagamento, bem como a incluso de uma nova fase de controle de qualidade. Os esforos dos gestores da empresa devem ser direcionados permanentemente no melhoramento do software de gesto j existente, para manter a empresa atualizada e competitiva. Esta iniciativa visa diminuir o tempo despendido para o cruzamento de dados, atualmente feito manualmente, que poderia ser feito pelo prprio software, de forma at mesmo mais precisa. Caso estas melhorias no aconteam, os gestores devem direcionar seus esforos para a aquisio e implantao de um novo software.

Com a locao de uma nova sala junto sede da empresa, houve custo de aluguel e um adicional para fazer a instalao eltrica. Apesar disso, importante citar que a iniciativa dos

52 gestores em alugar esta nova sala foi tomada durante a realizao deste trabalho, ou seja, a locao deste novo espao em si no uma alterao proposta neste trabalho, mas sim a unio dos dois espaos agora existentes. A locao deste espao foi uma iniciativa importante, tendo em vista que os gestores j haviam percebido a necessidade de um espao fsico mais amplo e aproveitaram esta oportunidade.

As mudanas propostas que representam desembolso por parte da empresa so as seguintes:

- Compra de outro computador;

- Aquisio de escrivaninha;

- Aquisio de estante para o estoque de produtos acabados;

- Mo de obra e materiais para quebrar a parede que liga as duas salas;

- Contratao de profissional em ginstica laboral.

No quadro a seguir possvel verificar com facilidade as mudanas e os aspectos resultantes destas.

53 Quadro 1 Propostas de melhorias

O qu? Quem? Quando? Por qu? Onde? Como? Quanto custa?

Implantar novo formulrio Ficha tcnica

Chefe de produo

Abr./08 Facilitar a busca de dados sobre os produtos

Produo Trocar pelo j existente

-

Implantar novo formulrio "Mapa de corte"

Chefe de produo

Abr./08 Possibilitar melhor controle de produo

Produo Trocar pelo j existente

-

Implantar novo formulrio "Pedido"

Chefe de produo

Abr./08 Facilitar o preenchimento e lanamento no software

Produo Trocar pelo j existente

-

Implantao de organograma

Direo Abr./08 Informar a estrutura e as responsabilidades

Direo Exposio do mesmo no mural da empresa

-

Ampliar o controle de qualidade

Chefe de produo

Abr./08 Evitar re-trabalhos e aumentar a produtividade

Produo Implantando nova fase de controle

-

Melhorar o software

Direo Fev./08 Fornecer informaes mais abrangentes e precisas

Direo Sugerindo empresa responsvel

-

Buscar outro software

Direo Fev./08 Atuar com a melhor ferramenta de gesto do mercado

Direo Buscas nos meios de comunicao e com empresrios do setor

R$ 70,00

Implantar novo layout na produo

Chefe de produo

Abr./08 Tornar o processo mais gil

Produo Reestruturar a disposio dos maquinrios

-

Compra de outro computador

Direo Fev./08 Impedir a sobrecarga do gestor

Produo Por meio de pesquisa de preo

R$ 1.500,00

Aquisio de escrivaninha e cadeira

Direo Fev./08 Suporte ao novo computador

Produo Por meio de pesquisa de preo

R$ 400,00

Aquisio de estantes

Direo Fev./08 Armazenar o estoque

Produo Por meio de pesquisa de preo

R$ 500,00

Mo-de-obra de pedreiro

Direo Fev./08 Quebrar parede e fazer novo acabamento

Produo Por meio de pesquisa de preo

R$ 200,00

Materiais de construo

Direo Fev./08 Fazer acabamento

Produo Por meio de pesquisa de preo

R$ 100,00

Contratar profissional em educao fsica

Direo Mai./08 Diminuir a possibilidade de surgir de doenas

Direo Por meio de pesquisa de preo e referncias

R$ 380,00 por ms

Fonte: dados primrios do estudo, setembro, 2007.

54

5 CONSIDERAES FINAIS 5.1 CONSTATAES

Averiguou-se que a empresa trabalha com regular organizao em seus controles, entretanto, existem muitos pontos e mtodos que podem ser melhorados. A mesma parece no apresentar produo (em unidades) competitiva com o mercado, sendo este uma deficincia que deve ser suplantada o quanto antes.

Apesar disso, importante salientar que a anlise do setor produtivo sofre com a grande variao de tipos de peas e ainda com a alterao da produo de acordo com a estao do ano (colees inverno e vero). Estas variaes dificultam o controle de produo, j que mtodos como o de levantamento do tempo gasto para fabricao de cada pea e seus diversos processos fica extremamente complexo e demorado.

A falta de experincia dos gestores tambm dificulta os controles da empresa. Apesar de terem adquirido a carteira de clientes, marca e maquinrios dos antigos proprietrios, existe inexperincia para tratar de alguns assuntos ligados ao setor produtivo.

Fica evidente por meio do levantamento apresentado neste trabalho a falta de organizao e de deslocamento desnecessrio no layout da empresa. A falta de organizao do espao fsico oferece dificuldade para ampliao da produo em perodos de grande demanda. A empresa sempre esteve disponvel e envolvida em todos os momentos durante a realizao do estudo, o que facilitou o seu desenvolvimento e tambm deve facilitar a receptividade das idias propostas. A mesma j demonstrou interesse em implantar algumas das mudanas sugeridas neste trabalho. Sobretudo, este estudo foi de grande valia e uma excelente oportunidade para os acadmicos, pois com o estudo foi possvel aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo da graduao pondo-os em prtica na forma de consultoria para a empresa.

5.2 RECOMENDAES

Alm da aplicao das propostas deste trabalho, tambm sugerido empresa coletar informaes constantes junto ao setor produtivo e buscar sempre a melhoria das atividades. Isto deve reduzir sensivelmente o nmero de lotes em processo, a quantidade produzida e o tempo despendido para realizao de cada processo.

A implantao do sugerido neste trabalho mostra-se no onerosa. Alm disso, as

55 mudanas no so interdependentes, ou seja, podem ser implementadas de acordo com a vontade dos gestores, apesar de que se apresentam como necessidades urgentes.

Sugere-se tambm que em trabalhos futuros na empresa, seja realizada nova anlise do layout e das atividades desempenhadas, j que as colees e artigos postos disposio do consumidor, assim como a seqncia de produo,