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Analisado a Consistência Estratégica em Arranjos Produtivos Locais Usando Análise de Decisão Multicritérios

Autoria: Rubens Eugênio Barreto Ramos, Ana Járvis de Melo Campos

Resumo Este artigo tem por objetivo investigar os critérios de decisão estratégica de participantes de arranjos produtivos locais (APL) em estado do Brasil. Os APL´s são uma iniciativa de agentes de apoio a empresas no sentido de organizar ações conjuntas para desenvolvimento de agrupamentos (clusters) de empresas. As escolhas das ações é geralmente uma decisão das empresas participantes e este trabalho procura aplicar um método de Análise de Decisão Multi-Critérios (ADMC) para analisar os critérios de empresários participantes em um APL e verificar uma consistência estratégia do APL. O método utilizado é o Processo de Hierarquia Analítica (AHP) e é realizada uma aplicação com questionários a todos os participantes de um APL de cerâmica no Nordeste do Brasil. Os principais resultados mostram que, em primeiro lugar, decorrente da estratégia implícita de cada empresa não há um único objetivo para o APL e, portanto, a princípio, uma ação decidida por todos e votação simples tende a favorecer a uns mais que a outros. Em segundo lugar, observou-se que há em geral inconsistências entre os objetivos estratégicos e a importância relativa dos critérios, embora tenha havido casos de coerência. Como principal conclusão aponta-se que o uso de métodos de ADMC útil para melhorar o processo de decisão e trazer maior transparência da lógica dos resultados encontrados. 1. Introdução

Arranjo produtivo local é uma forma que empresas, especialmente de micro e pequeno porte, encontram para implementar práticas inovadoras, a partir da cooperação e interação entre empresários de um mesmo segmento. Esta busca pela formação do arranjo dar-se pelas dificuldades que os empresários encontram para estarem desenvolvendo estratégias e procedimentos adequados e atualizados ao mercado, então, através da união de várias empresas, estes buscam aumentar o poder de aprendizado e assim tornarem-se mais competitivos.

Segundo Morelli et al. (2003), um arranjo produtivo local pode ser definido como uma aglomeração de empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam a atividade produtiva e mantêm vínculos de articulação, integração, cooperação entre si e com os outros atores locais, tais como governo, associações empresarias, instituições de crédito, ensino e pesquisa.

A decisão de ações estratégicas comuns em um APL tem como pressuposto de fundo de que se as mesmas contribuem para o APL contribuem para as empresas participantes. Todavia, pode haver diferenças de interesses estratégicos dentre as empresas participantes, múltipos e diverentes critérios de decisão que em processos de discussão e votação usuais não aparecem com facilidade.

A análise multi-critério é um método de auxílio à tomada de decisão, que tem como finalidade manusear as informações do contexto da decisão de forma mais consistente, objetivando identificar a melhor opção, além de classificá-las, para posterior análise mais detalhada, ou ainda para aceitá-las ou descartá-las. (PHILLIPS et al, 2006). O princípio básico da análise multi-critério é analisar cada opção elencada pelo decisor em relação aos critérios propostos, com referência a um objetivo específico, para que este possa fazer o julgamento e a partir deste definir qual a melhor opção. Existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar situações com múltiplos critérios, dentre estas, existe o Processo de Hierarquia Analítica – AHP que será utilizado como objeto e método de estudo desta pesquisa.

O objetivo deste artigo é apresentar uma investigação do uso de métodos de análise de decisão multicritérios como o AHP para analisar o grau de consistência e

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coerência dos critérios de decisão entre os empresários participantes de Arranjo Produtivo Local (APL) de Cerâmica Vermelha em um estado do Brasil. 2. AHP (Analytic Hierarchy Process) – Processo de Hierarquia Analítica

O Método de Hierarquia Analítica ou Método AHP (Analytic Hierarchy Process), criado por Thomas L. Saaty, na Universidade da Pennsylvania, originou-se em meados da década de 70. A teoria tem por princípio reduzir a complexidade dos estudos de processo de decisão, através de uma demonstração realizada por meio de comparações entre os pares de opções mais próximas, através de uma disposição hierárquica, visando facilitar a compreensão e avaliação dos envolvidos no processo de tomada de decisão (Saaty, 1991).

A aplicação dessa teoria, em algum momento, aproxima-se da capacidade de efetuar relações complexas características da mente humana. No entanto, com uma vantagem de fazer todos esses registros, sem perdê-los de vista. De acordo com Saaty (1991), ao defronta-se com um grande número de elementos, controláveis ou não, que abrangem uma situação complexa, a mente os agrega a grupos, segundo propriedades comuns. O modelo apoiado nessa função cerebral permite a repetição do processo, gerando, baseado nas propriedades comuns de identificação com os elementos, um novo nível no sistema. Esses elementos, por sua vez, podem ser agrupados segundo um outro conjunto de propriedades, gerando os elementos de um novo nível “mais elevado”, até atingir um único elemento “máximo” que muitas vezes pode ser identificado como objetivo decisório. Esta seqüência de ações é executada de forma hierárquica.

De acordo com Saaty (1991) a metodologia deve ser útil para formular problemas incorporando conhecimentos e julgamentos de forma que as questões envolvidas sejam claramente articuladas, avaliadas, debatidas e priorizadas. Os julgamentos podem ser apurados através da contínua aplicação de um processo de realimentação, onde cada aplicação tende a aprimorar as análises com a meta de obter as melhores escolhas para solução do problema.

Este método é baseado na comparação paritária dos critérios considerados mais importantes, a partir da comparação do quanto um critério é mais importante que outro. O método AHP é utilizado para obter julgamento através do consenso e da utilização da escala de 1 a 9, proposta pelo autor, ou ainda por meio de escalas alternativas que utilizam valores superior a 9 como limite, propostas por outros pesquisadores. No entanto a origem deste método é baseada em uma escala razão.

Figura 1 Hierarquia de decisão (modelo adaptado de Phillis et al (2006), onde A representa a alternativa de

cada critério e/ou subcritério)

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De acordo com Saaty (1990) a AHP pode ser utilizado com dois tipos de mensuração, uma é através da mensuração relativa, na qual as comparações aos pares são realizadas através da hierarquia com respeito aos critérios no nível acima. Outra é a mensuração absoluta, na qual as comparações aos pares são também realizadas através da hierarquia com exceção das alternativas em si. Neste caso, as alternativas não são comparadas, apenas classificadas por categoria.

Saaty (1990) recomenda que ao adotar a mensuração relativa deve-se seguir os seguintes passos:

- Estruturar o problema como uma hierarquia: Definir o objetivo geral e alocá-lo no primeiro nível, no nível seguinte distribuir os critérios que contribuirão para o alcance do objetivo geral e por último as alternativas (Figura 1); - Extrair os julgamentos de comparações aos pares: Arranje os elementos no segundo nível em uma matriz e extraia os julgamentos das partes envolvidas no processo sob a ótica do objetivo geral; - Estabelecer compostos ou prioridades globais: arranja-se em uma matriz as prioridades com respeito a cada critério e multiplica-se cada coluna de vetor pela prioridade do critério correspondente e soma-se através de cada linha, o que resulta no vetor desejado. No caso da mensuração absoluta deve-se adotar os passos descritos abaixo: - Estabelece-se uma escala de prioridades para os critérios através da comparação dos pares de critérios (ou sub-critérios); - Compara-se os pares de critérios em relação aos graus que podem ser diferentes para cada critério, em conformidade com o critério de nível imediatamente superior; - Cada alternativa é avaliada em relação a cada critério (ou sub-critério), identificando o grau que melhor a representa; - Por fim, soma-se as prioridades ponderadas ou globais dos graus, visando produzir uma escala de razão para alternativa. A mensuração absoluta necessita de um padrão para tornar possível julgar se a alternativa é aceitável ou não. Mas, o fundamental é saber que, seja qual for à forma que o julgamento final for

lançado, sempre haverá pessoas cujos julgamentos diferem de qualquer resultado particular, mas quando um grupo estiver envolvido na formulação de julgamentos, terá sido criada uma síntese de interesse. 2.1 Estrutura hierárquica Para Saaty (1990) a etapa mais criativa de um processo de decisão é a escolha dos fatores que contribuíram para a definição da decisão final. A estruturação de um problema de decisão deve considerá-lo tão amplamente possível, sem perder de vista a sensibilidade apresentada nas mudanças dos elementos. Para isto deve também considerar o ambiente em torno do problema; identificar as questões que contribuem para solução e identificar os participantes associados com o problema. Hierarquia pode ser definida como sendo um tipo particular de sistemas, que é baseado no conceito de que as entidades, que tenham sido identificadas, podem ser agrupadas em conjuntos distintos, com as entidades de um grupo influenciando apenas um grupo e sendo influenciadas pelas entidades de apenas outro grupo (SAATY, 1991). Para o mesmo autor construir uma estrutura hierárquica tem os seguintes objetivos: 1) provê uma visão geral da complexidade do relacionamento inerente a situação; e 2) ajuda o decisor a avaliar se as opções de cada nível são da mesma ordem de peso, tal que possa comparar de forma homogênea os elementos constitutivos. Uma hierarquia não precisa ser completa, isto é um elemento em um dado nível não tem que funcionar como

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um atributo para todos os elementos em cada nível abaixo. Uma hierarquia não é uma árvore de decisão tradicional. A definição dos critérios é feita após a comparação entre as alternativas dispostas em um nível em relação aos critérios do nível superior. Após os julgamentos dos critérios, e então definição das prioridades, alguns elementos podem ser eliminado da hierarquia em função do baixo impacto em relação ao objetivo geral, podendo então, ser recalculado.

Saaty (1990) diz que a mensuração dos critérios em relação às alternativas se dá através de uma escala de medição que é composta por três elementos: um conjunto de objetos, um conjunto de números e um mapeamento dos objetos em relação aos números. Em uma escala padrão uma unidade é usada para construir o resto do número da escala. Outro tipo de escala é a relativa que serve para medir os critérios de natureza mais subjetivos a partir da normalização de valores obtidos nas escalas padrões. Entretanto, independentemente da escala que se adote para fazer os julgamentos, o importante é reconhecer que a interpretação dos valores escalonados deve sempre estar focada no objetivo principal. 2.2 A AHP passo a passo O diferencial da AHP é que ela faz comparações aos pares, e isto resolve o problema de quantificar alguma alternativa isoladamente. Comparando dois a dois é mais fácil identificar a opções que melhor atendem aos requisitos do problema. Para encontrar uma solução para um problema com características multicritério deve-se seguir as seis etapas descritas a seguir: 1) Construir as matrizes de preferência para cada critério: após construir a hierarquia, cada decisor deve fazer uma comparação, par a par, de cada elemento em um nível hierárquico dado, criando-se uma matriz de decisão quadrada. Nessa matriz, o decisor representará, a partir de uma escala predefinida entre os elementos comparados, sob o enfoque de um elemento do nível imediatamente superior. As comparações par a par são realizadas em todos os níveis hierárquicos. Saaty (1991) propôs a Escala denominada Fundamental. Esta escala consiste de julgamentos verbais variando de igual para extremo (igual, moderadamente, fortemente, muito fortemente, extremante forte). Correspondente aos julgamentos verbais, existem julgamentos numéricos (1,3,5,7,9) e compromisso entre esses valores (Tabela 2.1). Tabela 2.1 Escala fundamental de Saaty(1991) Intensidade de Importância

Definição Explicação

1 Mesma importância As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo

3 Importância pequena de uma sobre a outra

A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação a outra

5 Importância grande ou essencial A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação a outra

7 Importância muito grande ou demonstrada

Um atividade é muito fortemente favorecida em relação a outra; sua dominação de importância é demonstrada na prática

9 Importância absoluta A evidência favorece um atividade em relação a outra com o mais alto grau de certeza

2,4,6,8 Valores intermediários Quando se procura uma condição de compromisso entre duas opções

Recíprocos dos valores acima

de zero

Se a atividade i recebe uma das designações diferentes de zero, quando compara com a atividade j, tem o valor recíproco, quando comparada com i

Uma designação razoável

Racionais Razões resultantes da escala Se a consistência tiver de ser forçada para obter valores numéricos n, para completar a matriz.

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2) Normalizar as matrizes: esta fase mede o quão dominante uma alternativa é em relação a um critério, permitindo sinalizar um grau de prioridade para cada critério. Caso o critério seja escasso, terá mais influencia na classificação das alternativas, assim como quanto mais abundante o critério, menos contribuirá para esta classificação. Para obter a norma deve-se dividir cada elemento da matriz pela soma da coluna a que pertence. Normalizar os valores de cada coluna de tal forma que a soma de todos seus elementos seja igual a 1. 3) Obter a média de cada critério: converta as frações em decimais e encontre a média aritmética de cada linha normalizada. O resultado será o vetor representando um dado critério. 4) Construir uma matriz de prioridade: com os vetores encontrados na etapa anterior, deve-se construir uma matriz. Onde as linhas constituirão as alternativas e as colunas os critérios. 5) Construir a matriz de comparação dos critérios: após ter obtido o vetor de prioridades ou de impacto das alternativas sob cada critério continua-se com o nível dos critérios. Construir uma matriz de comparação dos critérios e repetir as etapas 2 e 3 para a classificação par a par. O resultado será um vetor que contém a médias das preferências de cada critério. Nesta etapa deve-se considerar que o número de elementos a ser comparado deve ser no máximo de 9. O agrupamento é um processo de agrupar elementos com respeito a uma propriedade em comum. Para se obter o agrupamento decompõe-se o conjunto de elementos ordenados com respeito a um atributo, do maior para o menor. O menor elemento do agrupamento maior é incluído como um dos elementos do próximo agrupamento. Os pesos relativos de todos os elementos do segundo agrupamento são divididos pelo peso do elemento comum e, então, multiplicados por seu peso no primeiro agrupamento (SAATY, 1990). Para obter uma conformação ordinariamente necessita-se atribuir a cada critério uma prioridade que é a soma das mensurações das alternativas com respeito a ele, dividido pela soma das mensurações de todas as alternativas sob os critérios mensurados com essa unidade. Para encontrar a prioridade multiplique o peso do critério por seu peso normalizado correspondente sob esse critério e some nos critérios. 6) Obter resultado: multiplica-se a matriz obtida na etapa 4 pelo vetor obtido na etapa 5. O resultado será um vetor que contém a quantificação final de cada alternativa. 7) Em seguida divide-se cada resultado obtido anteriormente pelo valor correspondente no vetor prioritário, culminando no valor normalizado. O somatório destes valores resultará na média máxima -λmax. 8) Na seqüência, soma-se todos os valores anteriores, dividindo-os pelo número de elementos. 9) Para encontrar o índice de inconsistência (CI), deve-se utilizar a seguinte fórmula:

10) Seleciona-se o valor de Consistência randômico (RI), e para alcançar a Consistência randômica (CR), deve-se utilizar o seguinte cálculo:

Se o valor de CR for menor que 0,10, os julgamentos serão aceitos, caso o valor seja superior a este, deverão ser feitos novos julgamentos de valores, considerando o grau de inconsistência da matriz atual (Harbi-Al, Subshi-Al, 2001). 3. Metodologia 3.1 População e Amostra Determinou-se como população de interesse da pesquisa, as vinte indústrias cerâmicas que constituem o Arranjo Produtivo Local da Cerâmica Vermelha do Apodi-Assú e têm como atividade principal a produção de produtos cerâmicos estruturais.

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Definiu-se eleger uma amostra para representar a população, com a participação de 16 empresas de cerâmica. Segundo Gil (1999) amostra é o subconjunto do universo ou população, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população. A amostra foi classificada como não probabilística, pois não apresenta fundamentação matemática ou estatística, dependendo unicamente de critérios da pesquisadora 3.2 Instrumento de Coleta de Dados

A fim de coletar dados para responder ao objetivo da pesquisa, utilizou-se o questionário que para Marconi, Lakatos (2002, p. 98) “é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”.

O questionário foi elaborado tomando como base 7 critérios de competitividade, fundamentados na literatura pesquisada, a saber: Uniformidade, Capacidade, Custo, Flexibilidade, Velocidade, Confiabilidade, Inovação. Estes elementos foram confrontados um a um, sendo repetidos a cada rodada, a fim de identificar o grau de consistência das respostas obtidas. O questionário utilizou julgamentos numéricos (1,2,5,7,9), onde o compromisso entre esse valores seguiu a tabela abaixo: Tabela 3.1 Escala Fundametal de Saaty Adotada

Intensidade de Importância

Definição Significado

1 Mesma importância As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo

3 Importância pequena de uma sobre a outra

A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação a outra

5 Importância grande ou essencial A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação a outra

7 Importância muito grande ou demonstrada

Um atividade é muito fortemente favorecida em relação a outra; sua dominação de importância é demonstrada na prática

9 Importância absoluta A evidência favorece um atividade em relação a outra com o mais alto grau de certeza

Fonte: Saaty (1991, p. 68) De forma que, estruturou-se o questionário para atender ao objeto de estudo, adaptando-o aos meios existentes para realizar a investigação, utilizando para isso questões com grau de exatidão suficiente e satisfatório para alcançar o objetivo proposto. 3.3 Método de Coleta de Dados O método utilizado para coleta de dados constituiu-se de visitas a cada uma das empresas individualmente, nas quais as informações foram solicitadas e colhidas junto ao sócio-majoritário de cada empresa, através da aplicação do questionário estruturado. Nesta fase definiram-se o mercado e os objetivos, além dos principais critérios e sub-critérios que contribuem para o aumento da competitividade das indústrias cerâmicas do APL da Cerâmica do Apodi-Assú, com base na opinião individual do entrevistado. No caso de 07 empresas, foi realizada uma segunda visita, pois os resultados apurados, por ocasião da primeira aplicação do instrumento de pesquisa, apresentaram um grau de inconsistência inaceitável pela técnica de análise de dados multicritério - AHP. Os fatores foram elencados tomando como base o contexto atual de toda a cadeia produtiva da construção civil, que evidencia dados favoráveis ao crescimento do mercado para as indústrias deste segmento para o período vigente. 3.4 Análise dos Dados

A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilite o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação.

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A análise deste estudo teve uma base quantitativa, por meio da técnica AHP (Analytic Hierarchy Process) com o auxílio do Excel, através da qual pode-se seguir as etapas recomendadas por Saaty (1991):

1) Foi construída uma matriz de decisão quadrada, a partir dos julgamentos de valores de cada indústria. Nesta fase, as comparações entre os critérios foram feitas par a par em todos os níveis hierárquicos; 2) Na sequência, foi construída uma matriz normalizada, que resultou no vetor de prioridades, a partir da média aritmética de cada critério, convertidas as frações em decimais; 3) Por fim, construiu-se a matriz de consistência, através da qual se verificou o grau de consistência dos critérios em relação a importância atribuída a este, por meio da verificação par a par. Desta forma, percebeu-se a classificação de prioridade dos critérios em cada

indústria visitada. A partir das análises individuais, foram construídas planilhas de comparação entre

os objetivos e mercados definidos pelas indústrias, bem como a prioridade dos critérios de cada uma em relação ao grupo. Nesta etapa a análise foi qualitativa, pois mensurou o grau de consistência e coerência na priorização dos critérios entre as empresas participantes do Arranjo Produtivo Local estudado em relação aos objetivos individuais, bem como em relação aos objetivos do grupo.

As análises, tanto quantitativa quanto qualitativa foram fundamentadas em autores especialistas nas áreas foco do objeto de estudo. 4. Resultados e Discussão 4.1 Análise de Consistência dos Julgamentos

A tabela abaixo apresenta a razão de consistência dos julgamentos feitos pelos 16 ceramistas entrevistados. Na qual 100 % dos sujeitos pesquisados apresentaram valores inseridos na escala de valor recomendada e aceita, segundo Harbi-Ai; Subshi-Al (2001). Estes autores afirmam que, para que a análise de decisão multicritério possa seguir estágios subseqüentes, faz-se necessário que a razão de consistência da relação entre os critérios definidos seja menor que 0,10. Caso contrário deve-se realizar uma nova rodada de negociação, a fim de diagnosticar as maiores inconsistência, e a partir desta, discutir com bases em critérios técnicos, a definição de novos valores para os critérios que se encontravam inconsistentes. Tabela 4.1 Razão de Consistência de cada Empresário

Emp E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16

RC 0,09 0,09 0,09 0,08 0,07 0,06 0,09 0,08 0,09 0,08 0,08 0,09 0,08 0,09 0,08 0,09

Fonte: pesquisa de campo 4.2 Análise dos Objetivos Estratégicos das Empresas e o APL

O APL caracteriza-se por ser uma aglomeração de empresas que apresentam a mesma atividade produtiva e mantêm elevados vínculos de articulação, integração e cooperação entre si e com outros atores locais (Morelli et al, 2003). Com base neste conceito as instituições de apoio a micro e pequenas empresas, a exemplo do SEBRAE, pré-definem objetivos para serem alcançados pelas indústrias.

Entretanto, a pesquisa aponta na tabela a seguir, que no caso estudado existe uma incompatibilidade inicial entre as cerâmicas pesquisadas em relação à opção de mercado, onde 68,75 % das indústrias escolheram o mercado tipo A e as demais optaram pelo mercado tipo B.

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Segundo o Instituto de pesquisa econômica aplicada – IPEA (2007), o mercado tipo A composto pela população das classes C, D E, buscam adquirir produtos em função, especialmente de preço, desta forma a indústria deve priorizar à otimização de custos como um grau de relevância maior que os outros critérios. Já para empresas que optaram pelo mercado tipo B formado pela população das classes A e B, não deve considerar custo como elemento prioritário para definir sua estratégia competitiva, pois esta população define outros critérios como prioritários para definir sua compra, tais como: variedade, comodidade e segurança.

Neste sentido, percebe-se que a situação apresentada, em termos de arranjo produtivo, emerge como um conflito que deve ser discutido de forma mais detalhada, pois a partir de mercados distintos, as estratégias a serem adotadas para aumentar a competitividade, e ainda, a prioridade atribuída a cada indicador de competitividade, devem ser diferentes. Assim sendo, os grupos abaixo classificados pelos tipos de mercado devem ser tratados de forma distinta, ou então serem alinhados. Tabela 4.2 Tipos de Mercado-alvo escolhidos pelas empresas pesquisadas Mercado Empresas A – Popular (Classes C, D e E) 11 B – Não Popular – (Classe A e B) 5 Fonte: pesquisa de campo realizada em junho de 2008 Nesta mesma perspectiva a tabela abaixo apresenta o resultado dos objetivos individuais das cerâmicas, na qual 62,5 % das indústrias optaram por uma estratégia de crescimento além das perspectivas do mercado, e as 37,5 % restantes desejam manter o market-share. Este resultado é mais um indicador de divergência entre as empresas que formam do APL da Cerâmica Estrutural do Apodi-Assú. Para o grupo de indústrias que querem crescer além do mercado, Porter (1998) diz que a empresa deve estar prioritariamente preparada para atender a expansão da demanda, desta forma, deve ampliar a sua capacidade de produção, e na seqüência eleger outros elementos de competitividade. Tabela 4.3 Tipos de objetivos e número de empresas Objetivo Empresas Crescer mais que a taxa de crescimento do mercado (ampliar market-share) 6 Acompanhar o crescimento do mercado (crescer na mesma perspectiva que o mercado – manter market-share)

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Permanecer com o mercado atual (perder market-share com o crescimento do mercado)

-

Fonte: pesquisa de campo realizada em junho de 2008 De acordo com Porter (1998), a presença de uma base de clientes locais que representem às necessidades do mercado total, faz com que as empresas busquem melhorar sua vantagem competitiva continuamente, seja inovando, seja melhorando a qualidade dos seus produtos. A Tabela 4.4 apresenta um certo grau de inconsistência para um APL em relação as decisões tomadas pelos empresários pesquisados, o que pode levar a objetivos estratégicos conflitantes.

Das 11 empresas que optaram pelo mercado A – Popular (classes C, D e E), 2 objetivam crescer além do mercado e 9 pretendem crescer na mesma proporção que o mercado. Este último grupo é o mais representativo em relação à definição dos objetivos estratégicos. Em relação as 05 empresas que optaram pelo mercado tipo B – Não popular (classes A e B), 01 deseja acompanhar o crescimento do mercado, e as outras 04 pretende crescer além do mercado. Desta forma, pode-se afirma que no APL estudado apenas 56,25 porcento das empresas convergem para os mesmos objetivos estratégicos (mercado e objetivo de

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participação). Constata-se que 25 % das empresas definem outras categorias de objetivos estratégicos, ou seja, mercado não popular e crescimento além do mercado. E apenas 12,5 visam crescer além do mercado popular. Por fim, 6,25 porcento, têm o objetivo de manter o market share no mercado não popular. Portanto, basicamente metade das indústrias apresenta um grau de divergência elevado, considerando muitas variáveis distintas. Tabela 4.4 Mercado e Objetivo Estratégico no Mercado

Mercado Objetivo A B A 2 4 B 9 1 C - - Fonte: pesquisa de campo realizada em junho de 2008 4.3 Análise dos Critérios das Empresas com Foco no Mercado A

A Tabela 4.5 apresenta os escores de importância do resultado da análise AHP dos julgamentos dos empresários. Uma primeira análise é da coerência entre o mercado escolhido e as ordens de importância dos critérios. A segunda é entre essa ordem e os objetivos estratégicos escolhidos (crescer, manter ou reduzir participação de mercado).

Um primeiro resultado da primeira análise para este conjunto de empresas é a coerência dos julgamentos com o critério competitivo mais importante neste mercado (popular), ou seja, o custo do produto. A exceção de dois respondentes, todos os outros geraram uma prioridade 1 para esse critério, com escores que variaram de 0,271 a 0,420. Pode-se afirmar assim que a maioria das empresas do arranjo que focam no mercado de baixa renda (cerca de 90%) apresentam um bom grau de coerência entre seus objetivos e o que priorizar em sua ações em termos do principal critério.

Todavia, duas empresas desse mesmo grupo julgaram diferentemente. Uma (E4) definiu a uniformidade do produto como prioridade maior, colocando o custo como segunda importância (embora próximo em escore). A outra (E16) apresentou a capacidade como importância principal e custos vindo em segundo lugar (com maior distância, 0,417 e 0,271).

O fato dos dois respondentes que julgaram de modo diferente terem colocado custos como segundo critério em importância sugere, todavia, um alto grau de alinhamento dessas empresas em torno do principal eixo de ação nesse mercado.

A segunda análise, entretanto, revelou um alto grau de divergência quanto à ordem de importância dos critérios e os objetivos estratégicos nesse mercado.

Como se pode observar na Tabela 4.5 em termos de ordem observada e ordem esperada (e respectivas discrepâncias), há uma variedade nos julgamentos dos valores.

Das duas empresas que têm como objetivo estratégico aumentar a participação de mercado, o critério capacidade surge em segundo (E2) ou terceiro lugar (E1) na ordem de importância. Para a empresa E1, a uniformidade vem em segundo lugar, o que pode refletir um contexto particular percebido pela empresa. De qualquer modo, para estas duas empresas, o objetivo de capacidade aparece em uma posição ligeiramente abaixo da esperada na medida em que a combinação de suas escolhas (mercado / objetivo) levaria a uma atuação em um duplo objetivo na produção – custo e capacidade.

Neste grupo ainda, um terceiro critério tecnicamente importante seria a velocidade de entrega, fator chave para aumentar a participação de Mercado além dos dois anteriores. Todavia, os dois respondentes apresentaram esse critério como quarta e quinta prioridade.

As nove outras empresas com escolha de manter a participação de mercado apresentaram uma diversidade de ordem de prioridade, em especial para a segunda. No mercado em crescimento, manter participação requer como prioridade número dois a capacidade produtiva. Para cinco dos respondentes (E3, E4, E7, E10, E11) a capacidade aparece como quarta ou quinta prioridade, e para os outros quatro (E9, E13, E15, E16)

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capacidade vem em segundo ou primeiro lugar. Esse resultado sugere que na ausência de um método de ADMC como o AHP seria difícil se chegar a um acordo quanto a prioridades de ações. Como se verá adiante, a adoção de um método como AHP pode ajudar aos empresários a ter maior clareza sobre suas prioridades em relação a seus mercados e objetivos e tomar melhores decisões. Tabela 4.5 Escores de Importância e Ordem de Prioridades das Empresas com Foco no Mercado A

Para essas empresas ainda, o critério confiabilidade de entrega (cumprir prazos)

fator chave para manter mercado, surgiu com grau de importância abaixo do esperado em apenas um caso, revelando para esse conjunto de respondentes uma grande compreensão e coerência quanto a esse critério para seu objetivo estratégico. Tabela 4.6 Síntese da Análise para as Empresas com Foco no Mercado Popular Grupo Ordem Esperada Síntese da Análise do Resultado para o APL Mercado Popular, Aumentar Participação

1 – Custo / Capacidade 3 – Velocidade

Grande alinhamento com primeiro critério, mas divergências e não prioridade ao critério velocidade como terceiro na ordem de importância. Tende a produzir problemas de decisão quanto a alternativas de ações para o APL.

Mercado Popular, Manter Participação

1 – Custo 2 – Capacidade 3 – Confiabilidade

Grande alinhamento no critério custo em primeiro lugar e confiabilidade em terceiro, mas mais da metade dos respondentes não apontou a capacidade como segundo critério importante. Tende a produzir problemas de decisão quanto a alternativas de ações para o APL para o caso da capacidade.

Mercado Popular 1 – Custo Grande convergência de todos que focam nesse mercado em que o custo é o principal critério para decisão nas alternativas de ações para o grupo.

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4.4 Análise dos Critérios das Empresas com Foco no Mercado B Para atender o mercado não popular – B composto pelas classes A e B, seja no

âmbito de crescer além das expectativas e tendências do mercado, seja para crescer alinhado ao mercado, o vetor apresentado como referência tem como prioridade número um a flexibilidade, ou seja, a capacidade de oferecer produtos diversificados. A qualidade de uniformidade tende a vir em segundo lugar de importância, mas considerando o perfil de crescimento do mercado atual, para objetivos de manter-se no mercado ou aumentar a participação o critério capacidade surge em segundo lugar. Assim, flexibilidade, capacidade e qualidade (uniformidade) do produto seriam a ordem do vetor de importância dos critérios segundo uma orientação técnica dado que as classes de consumo A e B têm como critério de compra prioritário a diversidade e a qualidade do produto. Para esses mercados, também, custo é o último critério de decisão.

A Tabela 4.7 apresenta os resultados dos julgamentos nos escores finais de importância dos critérios e ordem de importância.

Analisando as respostas e o foco no mercado observa-se um grande alinhamento sobre o que não é prioridade (custos), mas uma grande diversidade sobre o principal critério desse mercado (flexibilidade). Os cinco respondentes apresentaram cinco respostas diferentes para o critério mais importante, e nenhum deles apresentou a flexibilidade como o mais importante.

Analisando as respostas quanto ao objetivo estratégico, apesar de quatro dos cinco respondentes manifestarem objetivo de crescer mais que o ritmo do mercado (aumentando participação), apenas dois desses apresentou a capacidade como um critério em posição de importância apropriada.

A tabela abaixo demonstra que as cinco empresas que optaram pelo mercado B, realizaram o seguinte julgamento de valor em relação aos critérios.

Como item mais importante para atender o mercado B e os objetivos estratégicos de cada empresa, uma empresa priorizou a uniformidade, duas indústrias julgaram como primeiro critério a confiabilidade, uma empresa preferiu investir na capacidade de produção e outra priorizou a inovação. Sendo a capacidade de produção o critério de referência primeiro, constata-se uma elevado grau de inconsistência em relação aos objetivos escolhidos por parte de quatro empresas, bem como um nível de divergência grande entre as indústrias deste grupo.

Para julgar o segundo critério, três empresas priorizaram a velocidade na entrega, uma uniformidade do produto e a última inovação. Nesta etapa, o grau de divergência entre as indústria reduziu, no entanto, as divergências entre as decisões tomadas e a referência ainda continuam elevadas, especialmente para a empresa que julgou o critério inovação como segundo.

Para terceiro elemento, duas empresas elegeram a confiabilidade, uma a flexibilidade, uma a capacidade de produção e a última o custo. As inconsistências entre as empresas, nesta etapa, apresentam-se acentuadas, porém em relação aos objetivos a maior divergência deve ser observada pela empresa que priorizou custo, uma vez que este elemento é último classificada no vetor referência.

Como julgamento do quarto critério duas indústrias priorizaram a confiabilidade, uma a velocidade, uma a inovação e outra a capacidade de produção. Assim como no item anterior as inconsistências entre os julgamentos das indústrias estão elevadas. Em relação ao alcance dos objetivos, vale ressaltar que a empresa que julgou capacidade de produção nesta fase, deve observar os objetivos estratégicos definidos. Na quinta ordem de prioridade duas empresas julgaram a inovação como prioridade, uma elegeu a velocidade, uma a capacidade de produção e a última a flexibilidade. Da mesma forma anterior, evidencia-se nesta etapa uma divergência de

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julgamento entre as empresas deste mercado. Ressalta-se, ainda em função dos objetivos as empresas que julgaram a capacidade de produção e flexibilidade como o quinto elemento, deve buscar esclarecimentos acerca das suas estratégias. Tabela 4.7 Escores de Importância e Ordem de Prioridades das Empresas com Foco no Mercado A

No sexto critério percebe-se uma maior convergência entre os julgamentos das indústrias em relação aos critérios, onde três empresas priorizaram a uniformidade dos produtos e duas a flexibilidade. Entretanto, em função das estratégias, existe uma elevada inconsistência em todas as empresas. Para o último critério as quatro empresas priorizaram o custo e uma a capacidade. Este julgamento, foi o que demonstrou o maior índice de convergência entre os julgamentos de critério do mercado B. Porém também apresentar a maior inconsistência na empresa que prioriza a capacidade de produção nesta fase. 4.5 Análise para o Conjunto do Arranjo

A Figura 4.1 apresenta um resultado tanto da inconsistência em termos de APL das escolhas estratégicas de mercado e objetivos, quanto incoerências internas de empresários quanto aos critérios e suas próprias escolhas.

Além do aspecto da inconsistência, esse resultado, para os fins do trabalho, mostra uma dificuldade em se ter uma convergência para o conjunto do APL nos critérios a serem usados para a tomada de decisão quanto a ações comuns.

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Figura 4.1 Variação da importância dos critérios para todos respondentes

4.5 Síntese dos Resultados A pesquisa constatou que as empresas do Arranjo Produtivo Local do Apodi-Assú

têm expectativas diferentes tanto em relação aos objetivos estratégicos de tipo de mercado, quanto ao posicionamento de crescimento no mercado. Assim sendo, pode-se dividir o APL em quatro grupos distintos, a saber: Grupo 1 – as empresas que optaram pelo mercado A, formado pelas classes C, D e denominado Mercado Popular, e, ainda objetivam crescer além do que o mercado deste segmento, que totalizam 02 empresas; Grupo 2 – as empresas que optaram pelo mercado A, formado pelas classes C, D e denominado Mercado Popular, e, visam acompanhar a tendência de crescimento do mercado, totalizando 09 indústrias; Grupo 3 – as empresas que optaram pelo mercado B, constituído pelas classes A e B denominado Mercado Não Popular, e, ainda objetivam crescer além do que o mercado deste segmento, formado por 04 empresas; Grupo 4 – a empresa que optaram pelo mercado B, formado pelas classes A e B denominado Mercado Não Popular, e, ainda visa crescer na mesma proporção que o mercado deste segmento, o qual faz parte apenas 01 indústria;

A partir da estrutura acima, afirma-se que o arranjo objeto de estudo deve buscar alternativas para nivelar o quatro de tipos de grupo apresentados, para que as ações executadas possam ter uma maior efetividade. Assim como definir estratégias que melhor se adéqüem as necessidades definidas para o grupo. Para isto deve ser observado que todas as empresas objetivam crescer, seja na mesma proporção que o mercado, ou além desta.

Quando da análise dos critérios em relação aos objetivos estratégicos de tipo e fatia de mercado das indústrias, em várias avaliações foram evidenciadas incoerências de classificação de critérios. Ressaltou-se, também inconsistências entre os julgamentos efetuados pelos ceramistas, mesmo quando estes representavam o mesmo grupo, fato este que revela uma disparidade de pensamentos destes empresários em relação a qual as prioridades de alternativas a serem adotadas para alcançar os objetivos previstos pelo arranjo. 5. Uma Conclusão

A pesquisa constatou que as empresas do Arranjo Produtivo Local estudado têm expectativas diferentes tanto em relação aos objetivos estratégicos de tipo de mercado, quanto ao posicionamento de crescimento no mercado. Assim sendo, pôde-se dividir o APL em quatro grupos com objetivos estratégicos distintos, tanto em relação ao tipo de mercado, quanto em função da demanda do mercado.

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A partir dos dados obtidos, pôde-se ainda afirmar, que o arranjo objeto de estudo, deve buscar alternativas para nivelar os quatro de tipos de grupos apresentados, para que as ações planejadas e executadas possam ter uma maior efetividade. Assim como, definir estratégias que melhor se adéqüem as necessidades definidas pelo arranjo. Para isto deve ser observado que todas as empresas objetivam crescer, seja na mesma proporção que o mercado, ou além desta.

Quando da análise dos critérios em relação aos objetivos estratégicos de tipo e fatia de mercado das indústrias, em algumas avaliações foram evidenciadas incoerências de classificação de critérios. Ressaltou-se, também inconsistências entre os julgamentos efetuados pelos ceramistas, mesmo quando estes representavam o mesmo grupo, fato este que revela uma disparidade de pensamentos destes empresários em relação a qual prioridade das alternativas a ser adotada para alcançar os objetivos previstos pelo arranjo. Demonstrando assim, uma necessidade de trabalho em relação ao processo de coesão, uma vez que um princípio básico para formação de uma APL é a cooperação, segundo Morelli et al(2003). Assim, indaga-se como seria possível a cooperação, sem que haja um mínimo de alinhamento entre as definições dos objetivos, e ainda das prioridades nas estratégias para alcançar estes objetivos.

Identificou-se durante as análises, que antes de partir para definição de ações propriamente dita, a serem executadas pelas empresas partícipes do arranjo, os resultados desta pesquisa sinalizam, que seria importante os empresários seguirem uma etapa anterior, através da qual se definiria um objetivo estratégico comum a todas as indústrias deste arranjo. E com base neste objetivo, é que seria realizada uma rodada de negociação para decidir e classificar as alternativas a serem adotadas para alcançá-los. Desta maneira, há maiores possibilidades das ações executadas contribuírem efetivamente para o aumento da competitividade das indústrias do arranjo, meta superior a ser perseguida pelas empresas.

Por fim, registra-se que o estudo revelou o método de análise multicritério – MCDA, como uma ferramenta eficaz para auxiliar o processo de tomada de decisão, uma vez que trouxe a tona as inconsistências entre os objetivos das indústrias partícipes do APL em estudo, e ainda, e não menos importante, evidenciou-se as incoerências entre a classificação das alternativas a serem adotadas para o alcance das metas estabelecidas pelas empresas. Bibliografia AMARO NETO, João. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas: Fundação Vanzolini, 2008. GAZETA MERCANTIL. Análise Setorial da Indústria Cerâmica. Gazeta Mercantil. São Paulo, v. 1, 2000. CASSIOLATO, José. E; LASTRES, Helena M.; MACIEL, Maria L. (orgs.). O foco em arranjos produtivos e inovativos locias de micro e pequenas empresas. In: Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2003. CNI/SEBRAE. Indicadores de competitividade na indústria brasileira: micro e pequenas empresas. Brasília:CNI, 2006. DOMINGOS, T; RICARDO V; ANA, S. Aplicação de análise multicritério a indicadores agregados de sustentabilidade. Secção de Ambiente e Tecnologia do Instituo Superior Tecnológico. Disponível em:< http://www.pep.ufrj.br>. Acesso em: 23/03/2008. GARY, Loren. Como solucionar problemas para quem toma decisões. In: Tomando as melhores decisões: gestão orientada para resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. p. 19-26 (Havard Business School). GIL, Antonio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. GOMES, Luiz F. A. M; GOMES, Carlos F. S; ALMEIDA, Adiel T. Tomada de decisão gerencial: enfoque Multicritério. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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