diva martins rosas e silva aplicação do método ahp para

Diva Martins Rosas e Silva

Aplicação do Método AHP para Avaliação de

Projetos Industriais

Dissertação de Mestrado

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio.

Orientador: Silvio Hamacher

Rio de Janeiro

Março de 2007

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Aplicação do Método AHP para Avaliação de

Projetos Industriais

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Prof. Silvio Hamacher Orientador

Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio

Prof. José Roberto Blaschek Coordenação Central de Extensão – PUC-Rio

Prof. José Eugênio Leal Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio

Sr. Milton Escossia Barbosa Junior Alunorte - (Grupo CVRD)

Prof. José Eugênio Leal Coordenador(a) Setorial do Centro Técnico Científico - PUC-Rio

Rio de Janeiro, 14 de março de 2007

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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e do orientador.


Graduou-se em Engenharia de Produção Civil e em Engenharia Civil com ênfase em Engenharia Ambiental pela PUC-Rio, em Dezembro de 2004. Um semestre da graduação foi cursado na University of Illinois at Urbana-Champaign, em 2001. Foi monitora de Cálculo e Física e bolsista de iniciação científica na graduação. Trabalhou na consultoria Accenture e no momento participa do projeto de expansão da Alunorte pela empresa Logos Engenharia.

Ficha Catalográfica

CDD: 658.5

Silva, Diva Martins Rosas e

Aplicação do Método AHP para Avaliação de Projetos

Industriais / Diva Martins Rosas e Silva ; orientador: Silvio Hamacher.

– 2007.

128 f. : il. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial)–Pontifícia

Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.

Inclui bibliografia

1. Engenharia industrial – Teses. 2. Gerenciamento de

projetos. 3. Projetos de engenharia. 4. Projetos industriais. 5.

Analytic Hierarchy Process. 6. Avaliação de desempenho. I.

Hamacher, Silvio. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de

Janeiro. Departamento de Engenharia Industrial. III. Título.

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Aos grandes professores Raul e Carminha, meus pais.

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Agradecimentos

Aos Departamentos de Engenharia Civil e de Engenharia Industrial da PUC-Rio,

pela minha formação acadêmica.

À CAPES, pela bolsa no período de créditos do Mestrado.

Ao professor Silvio Hamacher, pela orientação e ensinamentos desde a graduação.

Ao professor José Roberto Blaschek, pela colaboração com indicações

bibliográficas no início da etapa da dissertação.

Aos irmãos Guilherme e Clarissa Couri, pelos livros e pela amizade.

À indústria Alunorte e à empresa Logos Engenharia pela oportunidade de

pesquisa.

Ao engenheiro e gerente de Engenharia do projeto Alunorte Milton Escossia

Barbosa Junior, pela co-orientação e estímulo, essenciais para a evolução da

pesquisa.

À engenheira Paula Cunha Lima Giudicelli, pelas contribuições à dissertação e

pelos ensinamentos no âmbito profissional.

A todos da equipe Alunorte e da Logos Engenharia, pelo apoio na pesquisa e

pelos conhecimentos passados.

À minha família.

A todos os meus amigos e companheiros de estudo.

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Resumo

Silva, Diva Martins Rosas e; Hamacher, Silvio. Aplicação do Método AHP para Avaliação de Projetos Industriais. Rio de Janeiro, 2007. 128p. Dissertação de Mestrado - Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

Este trabalho apresenta a aplicação do método AHP (Analytic Hierarchy

Process) como ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos Industriais. O

foco de análise é o projeto de expansão da Indústria Alunorte, líder mundial de

produção de alumina. O sucesso da implantação de empreendimentos industriais

como o da Alunorte depende do desempenho da área de Engenharia do Projeto,

cuja responsabilidade abrange a concepção e a coordenação dos diversos projetos

de engenharia integrantes do projeto global. Existe uma relação direta entre a

competência das empresas executoras dos projetos e o desempenho global de um

empreendimento industrial. Portanto, é primordial garantir e mensurar a qualidade

da Engenharia. A presente pesquisa propõe uma avaliação dessas empresas

através de um índice único que traduz as características qualificadoras e essenciais

de um projeto de engenharia. O método AHP facilitou a estruturação lógica do

problema e a geração de resultados baseados em aspectos quantitativos e

qualitativos. Como conseqüência, o índice desenvolvido provê uma ferramenta

para as tomadas de decisão de contratação de empresas de projetos e para a busca

pela excelência da qualidade. Ademais, a partir das análises gerais obtidas em um

estudo de caso específico, o trabalho visa contribuir para o aprimoramento da

gestão de projetos industriais.

Palavras-chave Gerenciamento de Projetos, Projetos de Engenharia, Projetos Industriais,

Analytic Hierarchy Process, Avaliação de Desempenho

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Resumo

Silva, Diva Martins Rosas e; Hamacher, Silvio. Application of the AHP Method for Evaluation of Industrial Projects. Rio de Janeiro, 2007. 128p. MSc. Dissertation – Industrial Engineering Department, PUC-Rio.

This work presents the application of the method of the Analytic Hierarchy

Process (AHP) as tool of support to the Management of Industrial Projects. The

focus of this study is the expansion project of the Alunorte industry, worldwide

leader of alumina production. The success of industrial enterprises

implementation such as the Alunorte project depends on the performance of the

Engineering area of the Project, which is responsible for the conception and

coordination of the several engineering projects integrating the global project. A

direct relation exists between the effectiveness of the engineering contractors

(designers) and the global performance of an industrial enterprise. Therefore, it is

primordial to guarantee and to measure the quality of Engineering. The present

research considers an evaluation of the engineering designers through a single

index that evaluates the essential qualifications of an engineering project. The

AHP method provided a basis for establishing the logical problem and generating

results on quantitative and qualitative aspects. As a consequence, the index

developed represents a tool for decision making process of engineering contracts

practices and quality excellence achievement. Moreover, the analyses of a specific

case study may contribute to the management of general industrial projects.

Key Words Project Management, Engineering Projects, Industrial Projects, Analytic

Hierarchy Process, Performance Evaluation

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Sumário

1 Introdução 14

2 Projetos e Gerenciamento de Projetos 18

2.1. Projeto 18

2.2. Gestão de Projetos 19

2.2.1. Sucesso de Projetos 20

2.2.2. Planejamento de Projetos 22

2.3. Projetos de Engenharia 25

2.3.1. A Engenharia de Projeto 30

2.4. A Engenharia de Projeto Industrial e as Áreas de Gerenciamento

de Projetos 32

2.5. Considerações 33

3 O Método AHP – Analytic Hierarchy Process 36

3.1. Introdução 37

3.2. Benefícios, Limitações e Aplicações do AHP 38

3.3. A Hierarquia 40

3.4. O Processo de Hierarquização do AHP 42

3.5. AHP e o Gerenciamento de Projetos 48

4 Metodologia de Pesquisa 50

4.1. Estratégia de Pesquisa 50

4.2. Unidade de Análise 52

4.3. Etapas da Pesquisa 53

5 O Estudo de Caso 67

5.1. Dados Característicos da Engenharia do Projeto Alunorte 67

5.2. Necessidade da Engenharia do Projeto Alunorte 71

6 Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada 72

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6.1. Critérios do Problema 72

6.2. Hierarquia do Problema 75

6.2.1. Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) 78

6.2.2. Qualidade Técnica 78

6.2.3. Eficácia (Cumprimento do Escopo dentro do Prazo Contratual) 79

6.2.4. Eficiência (Cumprimento do Escopo com Otimização dos

Recursos) 80

6.2.5. Tecnologia Aplicada ao Setor de Engenharia 82

7 Análise dos Resultados 83

7.1. Classificação Geral das Projetistas 83

7.2. Prioridades dos Critérios e Subcritérios 84

7.3. Análise Gráfica da Sensibilidade dos Critérios 89

7.4. Análise Gráfica da Classificação Geral das Projetistas 99

7.5. Considerações 105

8 Conclusões 107

Bibliografia 110

Apêndice 1 114

Áreas de Gerenciamento de Projeto 114

Integração do Projeto 114

Escopo do Projeto 114

Tempo do Projeto 114

Custos do Projeto 115

Qualidade do Projeto 115

Recursos Humanos do Projeto 115

Comunicações do Projeto 116

Riscos do Projeto 116

Aquisições do Projeto 116

Segurança 117

Meio Ambiente 117

Financiamento 117

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Reivindicações Legais 117

Apêndice 2 118

Tipos de Contratos 118

Preço Fixo 118

Preço Unitário 119

Preço Móvel 120

Contratos Design/Build 121

Turnkey 122

Gerente de Construção 122

Fast Track 123

Apêndice 3 125

Exemplo de AHP (Adaptado de Saaty (1991, pg 22-27) 125

Apêndice 4 128

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Lista de figuras

Figura 1 – Evolução dos critérios de sucesso de Gerenciamento de

Projeto. Fonte: Cooke-Davies (2006). 21

Figura 2 – Estruturação da metodologia. Fonte: Kerzner (2002) 23

Figura 3 – Exemplo de EAP de cinco níveis. Fonte: Kerzner (1979) 24

Figura 4 – Ciclos de vida de projetos típicos.

Fonte: PMBOK Construction (2003) 27

Figura 5 - Índice Randômico Médio do AHP.

Fonte: Saaty (1991) 47

Figura 6 – As Cinco Grandes Fases da Metodologia de Pesquisa.

Fonte: Elaborada pela autora (2006). 54

Figura 7 - Exemplo 1 de Formato da Hierarquia do Problema.

Fonte: Elaborada pela autora (2007) 57

Figura 8 – Exemplo 2 de Formato da Hierarquia para o Estudo de Caso.

Fonte: Elaborada pela autora (2006). 57

Figura 9 – Convergência de várias fontes de evidências.

Fonte:Yin (2005) 61

Figura 10 – Não-convergência de várias fontes de evidências.

Fonte: Yin (2005) 61

Figura 11 – Esquema Detalhado das Fases da Metodologia de Pesquisa 66

Figura 12 - Estrutura do Empreendimento: agrupamento dos subprojetos

em contratos com empresas de projetos (elaboração pela autora) 69

Figura 13 – Critérios do Problema 73

Figura 14 – Configuração Final da Hierarquia 76

Figura 16 – Prioridades Não Normalizadas 83

Figura 17 – Prioridades Normalizadas 84

Figura 18 – Prioridades dos Cinco Critérios Qualificadores 84

Figura 19 – Prioridades dos Subcritérios de Qualidade Técnica 87

Figura 20 – Prioridades dos Subcritérios de Tecnologia aplicada

ao setor de Engenharia 88

Figura 21 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério SSMA 90

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Figura 22 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério

Qualidade Técnica 91

Figura 23 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Tecnologia 92

Figura 24 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficiência 93

Figura 25 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficácia 94

Figura 26 – Prioridades Não Normalizadas – Opção 2 de Escala 95

Figura 27 – Prioridades Normalizadas – Opção 2 de Escala 95

Figura 28 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério

Eficiência com Opção 2 de Escala 97

Figura 29 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério

Eficácia com Opção 2 de Escala 98

Figura 30 – Gráfico SSMA versus Qualidade Técnica 100

Figura 32 – Gráfico Tecnologia versus Eficácia 104

Figura 33 – Gráfico Tecnologia versus Qualidade Técnica 104

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Lista de tabelas

Tabela 1 – Comparações do AHP. Fonte: Saaty (1991) 43

Tabela 2 – Disciplinas do Empreendimento 67

Tabela 3 – Áreas do Empreendimento 68

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1 Introdução

A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de

diversos subprojetos, é realizada e coordenada pela Engenharia. Por constituir a

essência de um empreendimento industrial, a Engenharia demarca as etapas do

ciclo de vida do empreendimento.

A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo

as especificações a serem seguidas. No caso de empreendimentos de grande porte,

o Projeto deve ser considerado em forma dinâmica, envolvendo adaptações em

diversas no ciclo da implantação do empreendimento, necessárias para um melhor

desempenho. Neste sentido, há uma contínua atividade de modificação ou

engenharia do próprio Projeto, o que será designado como Engenharia do Projeto.

Paralelamente, como um empreendimento industrial representa um conjunto de

projetos de engenharia, o desempenho da Engenharia do Projeto corresponde à

qualidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas de engenharia contratadas,

as projetistas.

Justifica-se, assim, a necessidade de conhecer a qualificação dessas

empresas, já que são co-responsáveis pelo bom desempenho do empreendimento.

Uma escolha bem feita no momento da contratação pode levar ao sucesso e, do

oposto, ao fracasso. Entretanto, como quantificar os níveis de qualidade de

empresas de projetos ao longo da implantação de um empreendimento?

De acordo com Meyer (2003), medir desempenho representa um grande

desafio. Segundo o autor, nós devemos assumir que medir desempenho é uma

tarefa difícil, porque “o desempenho que queremos medir (viabilidade de longo

prazo) é diferente daquilo que podemos medir (fluxos de caixa atuais, isto é, o

passado)”. A outra parte da resposta está na complexidade das organizações

atuais: quanto mais complicada a organização, mais medidas de desempenho são

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Introdução 15

adotadas e mais dissimilares elas são. Logo, torna-se mais difícil entender o

desempenho da organização como um todo.

Meyer (2003) contribui para a motivação do estudo ao observar que,

enquanto novas medidas são elaboradas, estas ou outras se tornam secundárias.

Ressalta-se, assim, que todas as medidas são imperfeitas e que uma boa medição

não é feita pelo uso de diversas medidas, mas pela medição do que é relevante.

Esse é o desafio da pesquisa: simplificar o caminho para a obtenção da

medida mais adequada para o retrato de desempenho das empresas de projetos. No

caso de medição de desempenho de projetos de engenharia há indicadores de

prazo, custos, progresso, entre outros.

Frente a essa necessidade, a presente dissertação abordará o assunto de

otimização da medição de desempenho dos projetos de engenharia em

empreendimentos industriais. O objetivo é propor uma forma de avaliação coesa

que englobe os indicadores essenciais quantitativos e qualitativos.

Os projetos do empreendimento serão avaliados de forma agrupada, isto é,

por contratos das empresas de projetos. Os contratos para grandes

empreendimentos representam a divisão formal do escopo global nos diversos

subprojetos e a distribuição entre as subcontratadas dos serviços a serem prestados

(desenvolvimento dos projetos de engenharia). Dessa forma, quando se avalia um

contrato de uma empresa de projeto, avalia-se um conjunto de subprojetos do

empreendimento, que são compostos de plantas, desenhos e documentos

executados pela empresa de projetos contratada.

O estudo foi dirigido para um empreendimento industrial de grande porte, a

Alunorte, líder mundial de produção de alumina que vivencia, no momento, a

expansão do seu parque fabril. Esse empreendimento possui vários indicadores

dispersos e pode vir a se beneficiar da unificação da avaliação dos projetos das

empresas projetistas contratadas. Porém, qual seria o indicador que melhor

atenderia a avaliação dos projetos do empreendimento?

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Introdução 16

Essa decisão pode ser estruturada pela técnica analítica de hierarquização

AHP (Analytic Hierarchy Process) introduzida por Saaty (1991), que analisa

problemas de múltiplos critérios qualitativos e quantitativos. Houve motivação

para aplicação do método AHP pela sua capacidade de priorizar as alternativas

(projetistas) e os critérios relevantes em um empreendimento de grande porte,

favorecendo a busca pela excelência do gerenciamento e da qualidade de projetos

industriais. O estudo pode, também, contribuir para a identificação das razões do

bom ou mau desempenho de empresas projetistas nos aspectos de projetos

analisados neste estudo.

Esse estudo de caso particular, um projeto de engenharia industrial permite

esboçar conclusões sobre princípios gerais que poderão ser aplicadas em projetos

semelhantes e adotadas como boas práticas em gestão de projetos industriais.

Os conhecimentos obtidos nesse trabalho poderão ser acumulados e

encaminhados, como é o processo de melhoria contínua de gestão de projetos. O

mercado de projetos de empreendimentos industriais de engenharia existe, já que

o Brasil apresenta grande espaço para obras de engenharia fora dos grandes

centros. Áreas como petróleo, mineração e siderurgia estão em alta no mercado

mundial e projetos de engenharia dessas áreas requerem projetos de qualidade

porque envolvem grandes riscos e altos investimentos.

Este trabalho estrutura-se em oito partes, sendo esta primeira a introdutória.

O Capítulo 2 é composto, nessa seqüência, das definições gerais de projeto, da

teoria de gestão de projetos e da caracterização de projetos de engenharia

(industriais). O Capítulo 3 dedica-se à metodologia AHP, de modelagem de

problemas desestruturados e de múltiplos critérios. São apresentados os conceitos

e a ligação do AHP com a teoria de Gerenciamento de Projetos Industriais.

Após a apresentação do embasamento teórico, o Capítulo 4 introduz a

metodologia de pesquisa, identificando todas as etapas percorridas para aplicação

do método AHP na unidade de análise, que já é descrita nesse quarto capítulo.

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Introdução 17

O Capítulo 5 expõe o estudo de caso dessa pesquisa, a indústria Alunorte.

São explicitados números significativos desse empreendimento, além dos

interesses e das necessidades que motivaram a realização da pesquisa.

O sexto capítulo contém o desenvolvimento da pesquisa aplicada,

demonstrando a estruturação do modelo do problema após a aplicação da técnica

AHP. Assim, são exibidos os critérios qualificadores de desempenho definidos,

juntamente com os subcritérios e as respectivas métricas, dentro de um formato

hierárquico, como o método de Saaty prevê.

O sétimo capítulo apresenta os resultados e as análises. São avaliadas a

consistência do modelo, as sensibilidades dos critérios e as características das

projetistas avaliadas.

Finaliza-se o trabalho com as principais conclusões sobre a aplicação do

método AHP como ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos e sugerem-

se aprimoramentos futuros.

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3 O Método AHP – Analytic Hierarchy Process

Medição de desempenho é uma tarefa desafiante. Nem sempre os dados

estão disponíveis, acessíveis ou estruturados na forma ideal para consolidação.

Além disso, há também os aspectos subjetivos a serem considerados, cujas

medições são ainda mais complexas, exatamente por serem de caráter pessoal e de

difícil externalização.

Apesar da quantidade de diversas variáveis objetivas ou subjetivas possíveis

(ex. custos, percepção, quantidades, produtividade, ambiente, cultura, tempo, etc),

Meyer (2003) afirma que simplificar a medição é a melhor solução. O autor

defende que todas as medidas são imperfeitas e não é necessário medir mais,

apenas encontrar uma forma que traduza o que realmente importa e conduza a um

plano de ação eficiente.

Esse é o fundamento do método de análise hierárquica, o AHP (Analytic

Hierarchy Process): decomposição e síntese das relações entre os critérios até que

se chegue a uma priorização dos seus indicadores, aproximando-se de uma melhor

resposta de medição única de desempenho (Saaty, 1991). Através desse método,

será proposta uma forma de avaliação de desempenho de projetistas contratadas

para projetos industriais, pela relevância das projetistas no sucesso da execução do

projeto. A validação do método proposto será efetuada por meio de estudo de

caso, com aplicação em um projeto industrial com essa necessidade.

A seguir, será descrito o funcionamento do processo de hierarquização do

AHP.

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O Método AHP 37

3.1. Introdução

A idéia central da teoria da análise hierárquica introduzida por Saaty é a

redução do estudo de sistemas a uma seqüência de comparações aos pares. A

utilidade do método realiza-se no processo de tomada de decisões, minimizando

suas falhas.

Para o autor, a teoria reflete o método natural de funcionamento da mente

humana, isto é, diante de um grande número de elementos (controláveis ou não), a

mente os agrega em grupos segundo propriedades comuns. O cérebro repete esse

processo e agrupa novamente os elementos em outro nível “mais elevado”, em

função de propriedades comuns existentes nos grupos de nível imediatamente

abaixo. A repetição dessa sistemática atinge o nível máximo quando este

representa o objetivo do nosso processo decisório. E, assim, é formada a

hierarquia, por níveis estratificados.

Para analisar os elementos dessa hierarquia, a questão definida pelo criador

da teoria é: com que peso os fatores individuais do nível mais baixo da hierarquia

influenciam seu fator máximo, o objetivo geral? Desde que essa influência não

seja uniforme em relação aos fatores, chegamos às prioridades, que são os pesos

relativos desenvolvidos para destacar as diferenças entre os critérios.

O Decision Support Systems Glossary (DSS, 2006) define AHP como “uma

aproximação para tomada de decisão que envolve estruturação de multicritérios de

escolha numa hierarquia. O método avalia a importância relativa desses critérios,

compara alternativas para cada critério, e determina um ranking total das

alternativas”.

Saaty (1991) explica que a determinação das prioridades dos fatores mais

baixos com relação ao objetivo reduz-se a uma seqüência de comparação por

pares, com relações de feedback, ou não, entre os níveis. Essa foi a forma racional

encontrada para lidar com os julgamentos. Através dessas comparações por pares,

as prioridades calculadas pelo AHP capturam medidas subjetivas e objetivas e

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O Método AHP 38

demonstram a intensidade de domínio de um critério sobre o outro ou de uma

alternativa sobre a outra.

3.2. Benefícios, Limitações e Aplicações do AHP

Segundo Saaty (1994), o benefício do método é que, como os valores dos

julgamentos das comparações paritárias são baseados em experiência, intuição e

também em dados físicos, o AHP pode lidar com aspectos qualitativos e

quantitativos de um problema de decisão.

Grandzol (2005) afirma que, por reconhecer que participantes podem estar

incertos ou fazer julgamentos pobres em algumas comparações, o método de

Saaty envolve comparações redundantes para melhorar a validade destas. O autor

adverte que a tolerância de inconsistências não é uma limitação, mas um retrato da

realidade.

Assim, a aplicação do AHP inclui e mede todos os fatores importantes,

qualitativa e quantitativamente mensuráveis, sejam eles tangíveis ou intangíveis,

para aproximar-se de um modelo realista.

Contudo, é preciso reconhecer as limitações também. Uma das limitações do

método é a sua aplicação inadequada, isto é, em ambientes desfavoráveis onde a

aplicação é percebida como simplificação excessiva ou como desperdício de

tempo (Grandzol, 2005).

Convém, também, destacar as aplicações já efetuadas com o método.

Provou-se a aplicabilidade do método AHP no mercado profissional e também no

meio acadêmico. No campo acadêmico, as áreas de aplicações de sucesso incluem

seleção de corpo docente (Grandzol, 2005), prioridades de pesquisa de agricultura

internacional (Becker, 2004), medição de eficiência do gerenciamento de

atividades de pesquisa e desenvolvimento em universidades (Feng, 2004). No

campo profissional, as áreas de aplicações de sucesso incluem decisão estratégia

de TI (Murakami, 2003), escolha de operador logístico (Santana, 2004),

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O Método AHP 39

planejamento de projeto de produto (Hummel, 2002), avaliação de riscos em

projetos de ERP – Enterprise Resource Planning (Huang, 2004), prioridades em

sistema de gestão de segurança (Chan, 2004) e proposição de um indicador geral

(Francischini, 2003).

Para Becker (2004), a natureza de problemas de multicritérios soma-se aos

processos de priorização, já que envolvem trade-offs significativos, o que requer

atribuição de pesos para cada critério, como o AHP faz. A escolha do método pela

autora justificou-se por considerar que muitas decisões de pesquisas são

fortemente baseadas em julgamentos subjetivos.

Murakami (2003) aplicou o AHP em problemas de TI por considerá-los

desestruturados e com múltiplos critérios qualitativos e quantitativos. Hummel

(2002) também considerou AHP a ferramenta mais apropriada para análise de

decisão de multicritério no apoio à definição de planejamento de projeto de

produto, porque promoveu um ponto de referencial de competitividade através das

comparações paritárias entre as alternativas dos novos produtos. Além disso, a

redundância nas comparações paritárias do AHP permitiu checar a inconsistência

dos julgamentos.

No caso apresentado por Feng (2004) usou-se o AHP antes do DEA (Data

Envelopment Analysis) para obter os pesos relativos dos indicadores a serem

utilizados no DEA. Francischini (2003) também adotou o mesmo processo para

consolidar um indicador geral. Adotou o AHP para permitir a atribuição de graus

de prioridade através da determinação de pesos, viabilizando assim a unificação e

conseqüente redução do número de fatores a serem flexibilizados pelo DEA.

Santana (2004) propôs um modelo de desenvolvimento de Sistema de

Medição de Desempenho Logístico para o qual a seleção dos indicadores de

desempenho foi realizada com o AHP. O autor justificou a escolha por se tratar do

método matemático mais simples de todos os métodos de apoio multicritério à

decisão e por ser o mais difundido e aplicado para apoio à decisão atualmente nas

empresas.

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O Método AHP 40

3.3. A Hierarquia

O método AHP divide o problema geral em avaliações de menor

importância, enquanto mantém, ao mesmo tempo, a participação desses problemas

menores na decisão global. Ou seja, ao encarar um problema complexo, é mais

fácil dividi-lo em outros menores, porque, quando solucionados individualmente e

depois somados, estes representam a decisão do problema inicial buscada. Sob

essa lógica hierárquica, convém introduzir a definição, as características e a

importância da hierarquia na metodologia.

Saaty (1991) afirma que hierarquia é uma abstração da estrutura de um

sistema para estudar as interações funcionais de seus componentes e seus

impactos no sistema total. Essa abstração pode tomar várias formas inter-

relacionadas, todas descendentes de um objetivo geral, abrindo-se em

subobjetivos, desmembrando-se nas forças influentes e até nas pessoas que

influenciam essas forças.

Duas questões surgem na estrutura hierárquica dos sistemas (Saaty, 1991):

(1) Como estruturar hierarquicamente as funções de um sistema?

(2) Como medir impactos de cada elemento na hierarquia?

A parte mais criativa de tomadas de decisão que tem efeito significante no

resultado é a modelagem do problema. No método AHP, um problema é

estruturado como hierarquia e, posteriormente, sofre um processo de priorização.

Saaty (1991) explica que priorização envolve explicitar julgamentos de questões

de dominância de um elemento sobre outro quando comparados a uma prioridade.

Assim, afirma que o princípio básico a se seguir na criação dessa estrutura é

sempre tentar responder a seguinte questão: posso comparar os elementos de um

nível abaixo usando alguns ou todos os elementos no próximo nível superior

como critérios ou atributos dos elementos do nível inferior?

Para elaborar a forma de uma hierarquia, Saaty (1994) fornece sugestões

úteis: (1) identificar o problema geral. Qual a questão principal?; (2) identificar os

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sub-objetivos do objetivo geral. Caso relevante, identificar o horizonte de tempo

que afetam a decisão; (3) identificar os critérios que devem ser satisfeitos para

satisfazer os subobjetivos do objetivo geral; (4) identificar os subcritérios abaixo

de cada critério. Vale ressaltar que critérios e subcritérios podem ser especificados

em termos de faixas de valores de parâmetros ou em termos de intensidades como

alta, média, baixa; (5) identificar os atores envolvidos; (6) identificar os objetivos

dos atores; (7) identificar as políticas dos atores; (8) identificar opções e

resultados; (9) para decisões sim-não, tomar o resultado mais preferível e

comparar os benefícios e custos de tomar decisão com os de não se tomar a

decisão; (10) realizar uma análise de custo-benefício usando valores marginais.

Como lidamos com hierarquia de dominância, deve-se perguntar qual alternativa

gera o melhor benefício, que alternativa é mais custosa e, para riscos, qual

alternativa é mais arriscada.

Uma hierarquia bem construída será um bom modelo da realidade, podendo

trazer vantagens. Primeiramente, a representação hierárquica de um sistema pode

ser usada para descrever como as mudanças em prioridades nos níveis mais altos

afetam a prioridade dos níveis mais baixos. A hierarquia também permite a

obtenção de uma visão geral de um sistema, desde os atores de níveis mais baixos

até seus propósitos nos níveis mais altos. Finalmente, os modelos hierárquicos são

estáveis e flexíveis: estáveis porque pequenas modificações têm efeitos pequenos;

já flexíveis porque adições a uma hierarquia bem estruturada não perturbam o

desempenho.

Por outro lado, uma hierarquia não-linear apresentaria arranjos circulares, de

modo que um nível superior poderia ser dominado por um nível inferior e estar

também numa posição dominante.

Entretanto, apesar de apresentar vantagens, a hierarquia por si própria não é

uma ferramenta poderosa no processo de tomada de decisões ou de planejamento.

É preciso computar a força com que elementos de um nível atuam sobre os

elementos do nível mais alto seguinte, assim como considerar forças relativas

entre os níveis e os objetivos gerais.

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Para sua efetivação, utiliza-se a escala de prioridades relativas do método

AHP, descrito a seguir.

3.4. O Processo de Hierarquização do AHP

Conforme já apresentado, a metodologia do AHP constitui-se de

decomposição por hierarquias e síntese pela identificação de relações através de

escolha consciente.

A prática da tomada de decisões está ligada à avaliação das alternativas,

todas satisfazendo um conjunto de objetivos pretendidos. O problema está em

escolher a alternativa que melhor satisfaz o conjunto total de objetivos. Estamos

interessados em obter pesos numéricos para alternativas com relação a

subobjetivos e, para subobjetivos com relação a objetivos de ordem mais elevada

(Saaty, 1991). O meio de estruturar logicamente os objetivos e subobjetivos do

problema de decisão é pela hierarquia, como descrito anteriormente.

Grandzol (2005) descreve que, através de comparações aos pares em cada

nível da hierarquia baseadas na escala de prioridades do AHP, os participantes

desenvolvem pesos relativos, chamados de prioridades, para diferenciar a

importância dos critérios.

Para se fazer bom uso da escala de prioridades, entretanto, é preciso

compreender o que são os julgamentos no método criado por Saaty. Um

julgamento ou comparação é a representação numérica de uma relação entre dois

elementos que possuem o mesmo pai. O grupo de todos esses julgamentos pode

ser representado numa matriz quadrada, na qual os elementos são comparados

com eles mesmos. Cada julgamento representa a dominância de um elemento da

coluna à esquerda sobre um elemento na linha do topo (Saaty, 1994).

A escala recomendada por Saaty (1991), mostrada na Tabela 1, vai de 1 a 9,

com 1 significando a indiferença de importância de um critério em relação ao

outro, e 9 significando a extrema importância de um critério sobre outro, com

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Intensidade de

ImportânciaDefinição Explicação

1 Mesma importância As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo.

3 Importância pequena de uma sobre a outra

A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação à outra.

5 Importância grande ou essencialA experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra.

7 Importância muito grande ou demonstrada

Uma atividade é muito fortemente favorecida em relação à outra; sua dominação de importância é demonstrada na prática.

9 Importância absolutaA evidência favorece uma atividade em relação à outra com o mais alto grau de certeza.

2, 4, 6, 8 Valores intermediários entre os valores adjacentes

Quando se procura uma condição de compromisso entre duas definições.

Recíprocos dos valores acima de

zero

Se a atividade i recebe uma das designações diferentes acima de zero, quando comparada com a atividade j, então j tem o valor recíproco quando comparada com i.

Uma designação razoável.

Racionais Razões resultantes da escalaSe a consistência tiver de ser forçada para obter valores numéricos n, somente para completar a matriz.

estágios intermediários de importância entre esses níveis 1 e 9. Além disso,

desconsiderando as comparações entre os próprios critérios, que representam 1 na

escala, apenas metade das comparações precisa ser feita, porque a outra metade

constitui-se das comparações recíprocas na matriz de comparações, que são os

valores recíprocos já comparados.

Tabela 1 – Comparações do AHP. Fonte: Saaty (1991)

O julgamento reflete as respostas de duas perguntas: qual dos dois

elementos é mais importante com respeito a um critério de nível superior, e com

que intensidade, usando a escala de 1-9, da Tabela 1. É importante notar que o

elemento mais importante da comparação é sempre usado como um valor inteiro

da escala, e o menos importante, como o inverso dessa unidade. Se o elemento-

linha é menos importante do que o elemento-coluna da matriz, entramos com o

valor recíproco na posição correspondente da matriz. Devido à relação de

reciprocidade e à necessidade de consistência entre duas atividades ou critérios, os

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recíprocos dos valores acima de zero são inseridos na matriz criada quando uma

comparação entre duas atividades já foi realizada. O processo é robusto, porque

diferenças sutis em uma hierarquia na prática não se tornam decisivas.

A seguir é apresentado o exemplo do preenchimento da matriz de

julgamentos de acordo com o método AHP. O detalhamento deste exemplo

encontra-se no Apêndice 3.

Matriz A

��

�

�

��

�

�

14/16/17/1414/16/16415/17651

luminação

D

C

B

A

DCBAI

As posições da diagonal serão sempre 1, afinal, um elemento é igualmente

importante a ele mesmo. Para preencher os outros elementos da matriz fora da

diagonal, fazem-se os julgamentos e determina-se a intensidade de importância de

acordo com a Tabela 1, que apresenta a escala de comparações empregadas no

método. Para as comparações inversas, isto é, na parte inferior esquerda da matriz,

colocam-se os valores recíprocos dos da parte superior direita da mesma.

No caso da Matriz A, observa-se pela parte superior direita que todos os

elementos-linha eram mais dominantes do que os elementos-coluna, pois todas as

posições estão com números maiores que 1. Lê-se: A é 5 vezes mais dominante do

que B e 6 vezes mais dominante do que C.

A consistência da matriz deve ser garantida, a partir de uma quantidade

básica de dados, todos os outros podem ser logicamente deduzidos. Se A é 5 vezes

mais dominante do que B, e A é 6 vezes mais dominante que C, então A=5B e

A=6C. Logo, B/ C = 6/5 = posição (B, C). Portanto, se o julgamento da posição

(B, C) for diferente de 6/5, então a matriz é inconsistente, como ocorre na Matriz

A.

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Chan (2004, p. 440-441) resume os passos recomendados para aplicação do

AHP:

(1) Definir o problema e o que se procura saber. Expor as suposições

refletidas na definição do problema, identificar partes envolvidas, checar como

estas definem o problema e suas formas de participação no AHP.

(2) Decompor o problema desestruturado em hierarquias sistemáticas, do

topo (objetivo geral) para o último nível (fatores mais específicos, usualmente as

alternativas). Caminhando do topo para a extremidade, a estrutura do AHP contém

objetivos, critérios (parâmetros de avaliação) e classificação de alternativas

(medição da adequação da solução para o critério). Cada nó é dividido em níveis

apropriados de detalhes. Quanto mais critérios, menos importante cada critério

individual se torna, e a compensação é feita pela atribuição de pesos para cada

critério. É importante certificar-se de que os níveis estejam consistentes

internamente e completos, e que as relações entre os níveis estejam claras.

(3) Construir uma matriz de comparação paritária entre os elementos do

nível inferior e os do nível imediatamente acima. Em hierarquias simples, cada

elemento de nível inferior afeta todos os elementos do nível superior. Em outras

hierarquias, elementos de nível inferior afetam somente alguns elementos do nível

superior, requerendo a construção de matrizes únicas.

(4) Fazer os julgamentos para completar as matrizes. Para isso, são

necessários n (n - 1) /2 julgamentos para uma matriz n x n, sendo n o número de

linhas e colunas. O analista ou grupo participante julga se A domina o elemento

B. Se afirmativo, inserir o número na célula da linha de A com a coluna de B. A

posição coluna A com linha B terá o valor recíproco. Assim prossegue-se o

preenchimento da matriz. Os valores inseridos são aqueles da escala de

comparação, mostrados na Tabela 1.

(5) Calcular o índice de consistência (IC). Se não for satisfatório, refazer

julgamentos.

I.C.= Índice de Consistência = 1

max

−−

nnλ

(1)

De acordo com Saaty (1991), para obter-se a consistência de uma matriz

positiva recíproca (matriz criada no Passo 4), seu autovalor máximo deveria ser

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igual a n (dimensão da matriz). No caso de uma matriz consistente, precisamos de

n -1 comparações paritárias já que, a partir dessas, as outras podem ser deduzidas

logicamente.

O autovetor dá a ordem de prioridade e o autovalor é a medida de

consistência do julgamento. O método da análise hierárquica busca o autovalor

máximo, λmax , que pode ser calculado pela multiplicação da matriz de

julgamentos A (Passo 4) pelo vetor coluna de prioridades computado w, seguido

da divisão desse novo vetor encontrado, Aw, pelo primeiro vetor w, chegando-se

ao valor de λmax.

Cabe lembrar que Aw= λ w e, que no método da análise hierárquica, Aw= λ

max w. Para o cálculo de λ max, utiliza-se a fórmula abaixo:

λ max = média do vetor w

Aw (2)

Como regra geral, se o índice de consistência for menor do que 0.1, então há

consistência para prosseguir com os cálculos do AHP. Se for maior do que 0.1

recomenda-se que julgamentos sejam refeitos (por exemplo, reescrevendo

questões do questionário ou recategorizando elementos) até que a consistência

aumente.

Saaty (1991) sugere também o uso da Razão de Consistência, que considera

o IC e o Índice Randômico (IR), que varia com o tamanho n da amostra.

Razão de Consistência = nparaIRRandômicoÍndice

IC)(

Saaty (1991) propõe uma tabela com os índices randômicos (IR) de matrizes de

ordem 1 a 15 calculados em laboratório, conforme exibido na

Figura 5.

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Figura 5 - Índice Randômico Médio do AHP. Fonte: Saaty (1991)

(6) Analisar as matrizes para estabelecer as prioridades locais e globais,

comparar as alternativas e selecionar a melhor opção.

Saaty (1994) mostra que há dois meios de sintetizar as prioridades locais das

alternativas, usando prioridades globais dos critérios pai: o modo distributivo e o

modo ideal. No distributivo, os pesos das alternativas somam 1. É adotado quando

há dependência entre as alternativas e uma prioridade unitária é distribuída entre

elas, ou seja, quando o objetivo é escolher uma alternativa que é melhor em

relação a outras.

Grandzol (2005) exemplifica que o modo distributivo é apropriado para

alocação proporcional de um benefício. Traduzindo numericamente o exemplo do

autor, três alternativas com relação de dependência A, B e C teriam prioridades

como A=0.2, B=0.5 e C=0.3, que totalizam 1.0.

Já o modo ideal, é utilizado para obter a melhor alternativa entre alternativas

distintas e sem relação de dependência. Nesse modo, as prioridades locais das

alternativas são divididas pelo maior valor entre elas. Isso é feito para cada

critério, e a alternativa torna-se ideal de valor 1. Se as alternativas são

suficientemente distintas, sem dependência nas definições, o modo ideal seria o

meio de síntese. No exemplo citado de A, B e C, B seria a alternativa ideal com

prioridade 1.0 (= 0.5 ÷ 0.5), C teria prioridade 0.6 (= 0.3 ÷ 0.5) e A teria

prioridade 0.4 (= 0.2 ÷ 0.5).

No Apêndice 3 há um exemplo de aplicação do método de forma ilustrativa

e didática.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 151.56 1.57 1.591.45 1.49 1.51 1.481.12 1.24 1.32 1.410.00 0.00 0.58 0.90

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3.5. AHP e o Gerenciamento de Projetos

Segundo Grandzol (2005), a metodologia do AHP agrega valor no

planejamento de um projeto, ao tratar de prioridades, de parâmetros ótimos e de

seleção de alternativas. O AHP é baseado na habilidade humana inata de fazer

julgamentos sobre problemas diversos e foi aplicado em projetos de decisão e

planejamento em cerca de vinte países.

O grupo de alternativas a serem escolhidas compõe a motivação da tomada

de decisão que, Saaty (1994), é um processo que envolve os seguintes passos:

� Estruturar um problema com um modelo que mostre os elementos-chave

do problema e suas relações;

� Expor julgamentos que refletem conhecimento, sentimentos e emoções;

� Representar os julgamentos com números significativos;

� Usar esses números para calcular as prioridades dos elementos da

hierarquia;

� Sintetizar esses resultados para determinar um resultado geral;

� Analisar a sensibilidade a mudanças de julgamento.

Com a teoria explicada nesta seção, observa-se que o método AHP atende a

esses critérios de processo de tomada de decisão. O AHP quebra um problema em

subproblemas e depois agrega as soluções dos subproblemas em uma solução

geral. Facilita a tomada de decisão ao organizar percepções, sentimentos,

julgamentos e memórias em uma estrutura que exibe as forças influentes na

decisão e que gera um resultado numérico e conclusivo.

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Por isso, a teoria do AHP pode ser usufruída pela teoria de Gerenciamento

de Projetos: o AHP ajuda a estruturar o Planejamento e na tomada de decisões e,

ao mesmo tempo, o Gerenciamento de Projetos depende de Planejamento para

tomada de decisões. No estudo em questão, o AHP apóia o Gerenciamento de

Projeto na escolha de contratadas, além de auxiliar o entendimento e

melhoramento dos processos das mesmas.

O projeto avaliado na presente pesquisa tem diversas variáveis que

dificultam a medição do desempenho. De fato, o AHP é útil no estudo em questão

porque busca simplificar a medição, corroborando a sugestão de Meyer (2003). O

método tem a capacidade de simplificar e organizar de forma racional os critérios

necessários para a avaliação da qualidade de projetistas do estudo de caso para

facilitar as análises de gerenciamento de projetos.

Ao considerar aspectos objetivos e subjetivos, numéricos e qualitativos, o

método consegue compor um índice único formado pela combinação dos critérios

principais do problema objetivo e das áreas de conhecimento de gerenciamento

sugeridas pelo PMI.

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4 Metodologia de Pesquisa

O presente capítulo descreve a metodologia adotada neste trabalho para a

aplicação do método AHP no gerenciamento da Engenharia de um projeto

industrial de grande porte, nosso objeto de estudo.

4.1. Estratégia de Pesquisa

A natureza da pesquisa classifica-se como descritiva e aplicada, e a

estratégia de pesquisa é o estudo de caso.

O presente trabalho descreve a metodologia de gerenciamento de projetos,

as peculiaridades dos projetos industriais de engenharia e a importância do

acompanhamento do desempenho nos projetos de engenharia, para

aperfeiçoamento da gestão ao longo da execução dos mesmos. Por “expor

características de determinada população ou fenômeno, sem o compromisso de

explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”,

conforme definição de Vergara (2004), a pesquisa realizada enquadra-se no tipo

descritiva.

Concomitantemente, a pesquisa apresenta as características do tipo aplicada

apresentadas por Vergara (2004), uma vez que foi motivada pela necessidade de

resolver um problema concreto, com finalidade prática, e não apenas no nível da

especulação intelectual originada pela curiosidade do pesquisador. Esta última

seria a pesquisa pura, aquela que “procura desenvolver os conhecimentos

científicos sem a preocupação direta com suas aplicações e conseqüências

práticas. Seu desenvolvimento tende a ser formalizado, com vistas na construção

de teorias e leis” (Gil, 2006, p. 42). A pesquisa aplicada depende das descobertas

da pesquisa pura, mas com o interesse nas conseqüências práticas dos

conhecimentos, como é o caso da pesquisa aqui relatada. Observou-se a existência

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de um desafio no âmbito do gerenciamento de projetos industriais e, assim, a

oportunidade de aplicação do método AHP no estudo de caso surgiu para testar

sua utilidade prática nesse desafio. A finalidade da pesquisa é a aplicação do AHP

e dos conhecimentos de gerenciamento de projetos em um estudo de caso.

A opção pela estratégia de estudo de caso foi realizada para se fazer

questionamentos do tipo “como” e “por que” num contexto contemporâneo de

projetos de engenharia sob uma perspectiva imparcial. Essas são as características

de estudo de caso citadas por Yin (2005).

O referido autor menciona uma vantagem do estudo de caso, que é a

capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos,

entrevistas e observações – além da disponibilidade do estudo histórico

convencional. Uma limitação dessa estratégia, entretanto, é o pouco embasamento

para generalizações científicas, pois, não necessariamente pode-se obter um

resultado amplo a partir de um caso único.

No entanto, Yin (2005) explica que os estudos de caso, assim como os

experimentos, são aplicáveis a proposições teóricas, e não a populações. Assim, o

estudo de caso não representa uma amostragem, logo, o seu objetivo é generalizar

e expandir teorias, que é generalização analítica, e não enumerar freqüências, o

que seria generalização estatística. O objetivo é fazer uma análise “generalizante”

e não “particularizante” (Lipset, Trow e Coleman, 1956, p.419-420 apud Yin,

2005, p.30). Portanto, o estudo de caso tem limitações estatísticas, mas ao mesmo

tempo, cria valor para pesquisas em diversos ramos científicos através da

generalização analítica.

O estudo de caso do presente trabalho pretende obter, a partir da pesquisa

sobre um caso particular – um projeto de engenharia industrial – conclusões sobre

princípios gerais daquele caso específico que poderão ser aplicadas em projetos

semelhantes e adotadas como boas práticas em gestão de projetos industriais.

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4.2. Unidade de Análise

A unidade de análise do estudo de caso abrange uma das áreas do projeto de

expansão da fábrica de alumina Alunorte, que integra a cadeia produtiva do

alumínio no Pará e processa a bauxita em alumina (matéria-prima do alumínio). O

projeto em questão é de grande porte devido à sua complexidade técnica, ao seu

tamanho e ao alto volume de capital investido.

A unidade industrial da Alunorte está localizada no Município de Barcarena,

Estado do Pará, às margens do rio Pará, próximo ao Porto de Vila do Conde e em

área adjacente à fábrica de alumínio da ALBRÁS. A Alunorte teve seu início de

funcionamento em 1995 com duas linhas (Linhas 1 e 2) com capacidade de

produção de 1.100.000 t/ano de alumina - oxido de alumínio (Al2O3).

Após a primeira expansão do parque industrial, a chamada Expansão 1,

realizada de 2000 a 2002, foi acrescentada uma nova linha de produção (Linha 3),

elevando a capacidade total de produção para 2.375.000 t/ano de alumina.

Com a segunda expansão da planta, a Expansão 2, iniciada em Julho de

2003, foram implantadas duas novas linhas de processo (Linhas 4 e 5) que

elevaram a capacidade total da planta para 4.175.000 t/ano e tornaram a Alunorte

a maior indústria de alumina do mundo.

A Expansão 3, iniciada em janeiro de 2006, prevê a implantação outras

duas linhas de processo (Linhas 6 e 7) que elevarão a capacidade total da planta

para 6.320t/ano de alumina em 2008.

A alumina produzida pela Alunorte tem dois destinos: (1) suprimento de

matéria prima para a fábrica de alumínio da ALBRAS e (2) escoamento pelo

porto, que tem capacidade para receber navios de até 55.000 tpb.

O projeto do empreendimento engloba quatro gerências: Planejamento,

Suprimentos, Engenharia e Obra. A área que faz interface simultânea com todas

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as áreas do empreendimento é a Engenharia, a unidade de análise da pesquisa

dentro do projeto de expansão 3 Alunorte.

A gerência da Engenharia participa do início do projeto, por coordenar a

emissão dos documentos das especialidades das engenharias Elétrica, Civil,

Mecânica, Materiais, Instrumentação e Automação que constituem o projeto

técnico da obra. A partir dessas definições da Engenharia é que são efetuadas as

compras de equipamentos e de materiais, além dos contratos de fornecimento,

transporte e montagem. Ao mesmo tempo, as necessidades que surgem da Obra

são solicitadas à Engenharia para adequações de projetos técnicos, cujas

alterações impactam nas compras efetuadas de materiais e equipamentos,

retornando-se ao começo do ciclo. Ainda, todos os trabalhos da Engenharia, com

atrasos ou antecipações, afetam diretamente o Planejamento do Empreendimento,

já que eles representam as atividades iniciais e, portanto, um atraso nelas significa

atraso na execução do projeto global. Da mesma forma, antecipações realizadas

pela Engenharia significam possibilidades de ganho de tempo na execução do

projeto global.

Dessa realidade surge a importância da avaliação do desempenho da

Engenharia do Projeto de Expansão da Alunorte. Ela é o indicador da situação do

projeto: se o progresso da Engenharia é positivo, o projeto pode desenvolver-se

conforme esperado, do contrário, a situação pode ser crítica pelo atraso gerado nas

atividades subseqüentes, podendo não ser compensado até o final do prazo.

4.3. Etapas da Pesquisa

Os passos do método AHP assim como os passos do processo de pesquisa

apresentados por Gil (2006) foram seguidos na presente pesquisa e alocados em

cinco fases. A Figura 6 ilustra as fases:

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FASE 1: Formulação do ProblemaRevisão Bibliográfica

Discussões / Entrevistas Avaliação de oportunidadesDeterminação dos objetivos

FASE 2: Definição dos CritériosReconhecimento da unidade de análise

Discussão para operacionalização dos conceitos e variáveisSeleção da amostra

FASE 3: Coleta de dadosElaboração dos questionários a partir dos critérios

Aplicação dos questionáriosDiscussão / Revisão de Julgamentos

Triangulação de dados

FASE 4: Aplicação do AHPUso do Expert Choice

Análise e interpretação dos resultadosAnálise de Sensibilidade

FASE 5: Banco de Dados do Estudo de Caso

Redação do relatório

Figura 6 – As Cinco Grandes Fases da Metodologia de Pesquisa. Fonte:

Elaborada pela autora (2006).

A seguir serão detalhadas as cinco fases da pesquisa.

Fase 1: Formulação do problema

Como descrito na seção introdutória, a formulação do problema foi feita a

partir da busca pela excelência em gerência de projetos, em medições de

desempenho, em conjunto com a oportunidade de pesquisa, a relevância e a

motivação do projeto Alunorte. A fase da formulação do problema representou o

entendimento do projeto, das suas necessidades e dos objetivos. Em paralelo,

houve revisões bibliográficas para embasamento teórico e acadêmico.

Para essa etapa foi indispensável a observação diária, por um período de seis

meses, da rotina de uma equipe de gerenciamento de engenharia de projeto

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industrial. Além do reconhecimento do ambiente, através de observação e de

entrevistas informais com a equipe, foi realizada uma revisão da literatura

disponível sobre medição, avaliação de desempenho, gerência de projetos e

método AHP. Nesta primeira fase, definiu-se o objetivo, segundo as necessidades

da Engenharia do Projeto da Alunorte, que foi a avaliação do desempenho das

projetistas contratadas e busca de melhoria contínua.

Portanto, devido a essa oportunidade real de um empreendimento industrial,

surgiu a possibilidade de adotar o delineamento de pesquisa descritiva e aplicada,

sendo o meio de investigação, o estudo de caso. A Fase 1 representou o primeiro

passo do AHP recomendado por Chan (2004, p. 440-441).

Fase 2: Construção da Hierarquia do Problema

Quando compreendidos o problema e o objetivo do processo decisório, a

etapa seguinte da pesquisa – e a principal – foi a decomposição do problema em

hierarquias sistemáticas, do topo (objetivo geral) para o último nível (fatores mais

específicos), conforme o método AHP prescreve. Os passos 2 e 3 do AHP

sugeridos por Chan (2004, p. 440-441) estão incluídos nessa Fase 2.

A Fase 2 constituiu-se a fase mais importante, mais longa e difícil da

pesquisa, porque nela ocorreu a operacionalização dos conceitos e variáveis, um

dos passos de pesquisa sugeridos por Gil (2006). Esta Fase 2 sobrepôs-se à Fase 1,

pois utilizou-se das observações adquiridas na primeira, totalizando, deste modo,

uma duração de nove meses. O fundamento do presente trabalho era a

estruturação da hierarquia do problema, isto é, a tradução do objetivo em critérios

e subcritérios, por isso, foram imprescindíveis o investimento de tempo e esforços

nesta etapa.

A construção da hierarquia foi resultado do período de observação

mencionado somado à experiência do gerente da unidade de análise. Uma vez

construído o modelo a partir das observações e da literatura vista, entrevistas

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levaram à lapidação gradual e, finalmente, à configuração final da hierarquia. Esse

processo completo da Fase 2 é descrito deste ponto em diante.

Para sintetizar as prioridades locais das alternativas geradas pelo AHP foi

adotado o modo absoluto, que representa a classificação (rating) de alternativas

independentes em termos de intensidades2 para cada critério. Uma intensidade

pode ser expressa por um intervalo numérico3, se o critério é quantificável, ou por

padrões4 qualitativos (Saaty, 1994). Este modo ideal é apropriado quando há

experiência suficiente numa dada atividade (Grandzol, 2005). Com esse modo

absoluto é possível classificar as alternativas de forma independente e escolher

uma alternativa entre muitas. Foram estabelecidos os padrões quantitativos e

qualitativos com escalas adequadas para que a avaliação das projetistas fosse

realizada pela avaliação relativa dessas escalas e não entre as projetistas, de tal

maneira que o tamanho da amostra pudesse variar.

Logo, para constituir a hierarquia foi preciso definir os critérios gerais de

desempenho, os subcritérios correspondentes e as intensidades (padrões), podendo

estas ser expressas por intervalos numéricos ou padrões qualitativos. A Figura 7 e

a Figura 8 exemplificam os elementos da buscados nessa pesquisa.

2 Intensidade de um critério para aplicação do AHP é a forma de representar

uma avaliação comparativa, isto é, como uma escala. Portanto, quando um critério

é quantificável, por exemplo, uma nota de prova, o intervalo pode ser numérico

(de 0 a 10). Já se um aluno for avaliado de forma subjetiva – porque há

experiência suficiente por parte do professor para fazê-la dessa forma – a escala

seria de “fraco a excelente”, o que é um padrão qualitativo. 3 Intervalo numérico é a escala numérica adotada para aferir um critério

quando este é quantificável. 4 Padrão qualitativo é a escala adotada para avaliar um critério não

quantificável de forma subjetiva. Uma escala padrão qualitativa é pré-definida por

conhecimentos anteriores e é aplicável pela experiência e capacidade de avaliar.

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Nível 1 Critério 3

Métrica do SubcritérioQuantitativa

ou Qualitativa

Quantitativa ou

Qualitativa

Quantitativa ou

Qualitativa

Quantitativa ou

Qualitativa

Quantitativa ou

Qualitativa

Quantitativa ou

Qualitativa

Quantitativa ou Qualitativa Quantitativa ou Qualitativa

Subcritério 1

Escala Padrão do Critério

Quantitativa ou

Qualitativa

Critério 1 Critério 2

Nível 2 Subcritério 1 Subcritério 2 Subcritério 1 Subcritério 2 Subcritério 3

Figura 7 - Exemplo 1 de Formato da Hierarquia do Problema. Fonte: Elaborada pela

autora (2007)

Figura 8 – Exemplo 2 de Formato da Hierarquia para o Estudo de Caso. Fonte:

Elaborada pela autora (2006).

Para buscar esses itens, aprofundou-se, na Fase 2 da pesquisa, no

reconhecimento da unidade de análise em busca de todos os fatores influentes

para o desempenho da Engenharia do Projeto. Para isso, foram realizados

brainstormings em dois momentos: o primeiro, sobre os componentes

relacionados ao desempenho da Engenharia do Projeto e o segundo, sobre os

requisitos suficientes e necessários a serem atendidos por uma projetista num

empreendimento industrial de grande porte.

Objetivo:Avaliar a qualidade de empresas de projetos

contratadas para empreendimento industrial

Critério 1: Indicador 1

Escala padrão: quantitativa

1 a 10



1 a 10


Escala padrão: qualitativa

Insuficiente a Excelente

Subcritério 2-a: Ex. nº de registros

Métrica: quantitativa

1 a 10

Subcritério 3-a: Ex. observação

Métrica: qualitativa

1 a 10

Subcritério 2-b:Ex. percentual de

ocorrênciasMétrica: quantitativa

0% a 100%

Objetivo:Avaliar a qualidade de empresas de projetos

contratadas para empreendimento industrial



1 a 10



1 a 10


Escala padrão: qualitativa

Insuficiente a Excelente

Subcritério 2-a: Ex. nº de registros

Métrica: quantitativa

1 a 10

Subcritério 3-a: Ex. observação

Métrica: qualitativa

1 a 10

Subcritério 2-b:Ex. percentual de

ocorrênciasMétrica: quantitativa

0% a 100%

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A partir da realidade conhecida e da teoria de gerenciamento de projetos,

comentários e sugestões foram realizados pelo gerente de Engenharia e pela

coordenadora de Planejamento da área de Engenharia até alcançar a conclusão de

quais seriam os critérios.

Com os critérios da hierarquia do problema determinados, foram pré-

definidos os subcritérios e pré-estabelecidos os padrões quantitativos e

qualitativos nos quais cada critério poderia se enquadrar de acordo com as

avaliações dos subcritérios.

Uma vez pré-definidos os subcritérios, estes foram reajustados através de

entrevistas informais, de verificação de dados existentes e de reconsiderações

sobre o modelo.

Num terceiro momento, o gerente de Engenharia fez outra avaliação na

hierarquia construída. O objetivo foi avaliar os novos subcritérios sugeridos e,

como resultado, houve aproveitamento dos subcritérios adicionados, mas também

uma simplificação na hierarquia. Concluiu-se que alguns subcritérios estariam

repetitivos e que se enquadrariam em outro critério. Por fim, consolidaram-se os

padrões dos critérios. Assim, a hierarquia foi simplificada para a configuração

final.

A avaliação de metade dos subcritérios foi determinada como quantitativa

ao passo que a outra metade, como qualitativa. Para firmar a coerência e

consistência do resultado gerado pelo modelo, decidiu-se que as avaliações não

poderiam ser apenas objetivas e nem somente subjetivas. No estudo em questão,

avaliação de desempenho de projetistas, o fator subjetivo é essencial, porque

percepções e ações passadas não registradas refletem significativamente a atuação

das projetistas. Igualmente, o fator objetivo contribui para fornecer informações

concretas que permitem avaliar numericamente e diretamente, com

imparcialidade. Ou seja, os dois fatores, o subjetivo e o objetivo, eram

fundamentais para aumentar a validade do modelo de avaliação de desempenho de

projetistas contratadas para projetos industriais.

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Foram então definidas métricas para tratar as análises qualitativas e

quantitativas dentro de cada subcritério e, também, métricas para os padrões.

Essas métricas foram validadas através de entrevista com o gerente de

Engenharia, experiente e com grande visão sobre o cotidiano das suas contratadas,

além de ser o principal afetado pela conduta das mesmas. Sua opinião sobre as

escalas correspondia fidedignamente à realidade do projeto.

Com relação à amostra de entrevistados, sua seleção foi realizada durante

entrevista com o gerente responsável pelo projeto. Definiu-se que o grupo

respondente dos questionários do AHP seria variado, composto pelos responsáveis

pelas áreas correspondentes aos critérios da configuração final do modelo da

hierarquia e também pelos profissionais com função de coordenação. Assim,

houve dois tipos de julgamentos com o uso do AHP: para critérios/subcritérios e

para os padrões dos critérios. Para as análises qualitativas dos subcritérios, os

especialistas de engenharia foram selecionados pelo contato direto.

No primeiro tipo de julgamento, para avaliar os pesos relativos dos critérios

e subcritérios, a amostra de entrevistados dos questionários do AHP foi formada

pelos coordenadores que, por terem atribuições mais amplas, poderiam fornecer

julgamentos consistentes. No segundo tipo de julgamento, isto é, com relação às

importâncias relativas das escalas padrões dos critérios, os respondentes dos

questionários do AHP foram definidos como aqueles responsáveis diretos pelos

critérios da hierarquia.

A amostra de projetistas avaliadas compôs-se daquelas principais. As quatro

empresas de projeto avaliadas nesta pesquisa representam 81% do volume total de

documentos de projeto, o que comprova a relevância da amostra selecionada e do

próprio estudo de caso.

Além disso, a proposta da análise é ser atemporal, não importando, assim, o

estágio do contrato atual. A idéia é aplicar o índice de desempenho em qualquer

contrato, a qualquer momento. Por isso, foram avaliadas projetistas em estágios de

avanço de projeto diferentes, porque a medição do desempenho não seria muito

sensível ao tempo do projeto. Uma projetista que esteja no início de um novo

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contrato já pode estar dando indícios de seu desempenho. Da mesma forma, o

histórico de uma projetista num contrato anterior classifica seu desempenho e

prediz como será sua atuação em um seguinte. Avaliar um projeto já encerrado

mostra o retrato da empresa também, e não só do projeto. A idéia da pesquisa é

diversificar a amostra de projetistas, através de uso de dados de projetos em

diferentes estágios para as análises quantitativas. Para as análises qualitativas, há

pouca chance de variação nos dados de percepção dos entrevistados, porque o

comportamento qualitativo das projetistas é bem estável, o que pode ser bom ou

ruim, dependendo de como é o comportamento daquelas. Para mudanças drásticas

no comportamento qualitativo (adequação de cultura, preocupação com meio

ambiente, continuidade de pessoal, incorporação de novas tecnologias), a longo

prazo elas teriam mais chances de ocorrer.

Fase 3: Coleta de Dados

A Fase 3 incluiu o estudo da metodologia de coleta de dados e a elaboração

dos instrumentos para a coleta de dados. Houve a preocupação de que os dados

fossem levantados de forma apropriada à obtenção dos resultados.

A relevância desta Fase 3 existe porque a qualidade dos dados e o

tratamento que se confere a eles são essenciais para a qualidade da pesquisa. Para

isso, foi preciso conhecer os princípios para a coleta de dados que podem ajudar a

maximizar a confiabilidade de um estudo de caso (Yin, 2005), que são: 1) utilizar

várias fontes de evidências; 2) criar um banco de dados para o estudo de caso; 3)

manter o encadeamento das evidências.

Recomenda-se o primeiro princípio, o uso de múltiplas fontes de evidências,

para tornar as conclusões do estudo de caso mais acuradas do que se utilizada

apenas uma fonte única de informação. Para corroboração do fato investigado,

Yin (2005) sugere o desenvolvimento da convergência de linhas de investigação,

isto é, convergência num resultado através de triangulação de fontes de

evidências. A Figura 9 esquematiza as seis fontes de evidências e a convergência

entre elas após a triangulação de dados:

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FATOFATO

ObservaçõesObservações(direta e(direta e

participante)participante)

EntrevistasEntrevistasfocaisfocais

Entrevistas eEntrevistas elevantamentoslevantamentosestruturadosestruturados

Registros emRegistros emarquivoarquivo

DocumentosDocumentosEntrevistasEntrevistas

espontâneasespontâneas

CONVERGÊNCIA DE EVIDÊNCIASCONVERGÊNCIA DE EVIDÊNCIAS

(estudo único)(estudo único)

entrevistasentrevistas

visitas ao localvisitas ao local

análise deanálise dedocumentosdocumentos

constataçõesconstatações conclusõesconclusões

constataçõesconstatações

constataçõesconstatações

conclusõesconclusões

conclusõesconclusões

NÃO-CONVERGÊNCIA DE EVIDÊNCIASNÃO-CONVERGÊNCIA DE EVIDÊNCIAS

Figura 9 – Convergência de várias fontes de evidências. Fonte:Yin (2005)

Contrapondo-se à Figura 9, a Figura 10 esquematiza a não-convergência de

evidências. Sem a triangulação, ocorreriam análises de fontes de evidências

realizadas separadamente que não corroboram o mesmo fato.

Figura 10 – Não-convergência de várias fontes de evidências. Fonte: Yin (2005)

Houve a preocupação de evitar essa não-convergência na presente pesquisa

e o primeiro princípio, uso de várias fontes de evidências, foi atendido. As

evidências aplicáveis ao estudo de caso da Alunorte foram documentos,

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entrevistas espontâneas, entrevistas com aplicação de questionário estruturado,

registros em arquivos e observação direta. Como dito nesta seção, a observação da

unidade de análise e as entrevistas informais e espontâneas ocorreram desde a

Fase 1 para a construção da hierarquia do problema durante a Fase 2. Para aplicar

o método AHP no modelo construído para o estudo de caso, foram necessários

tratamento de dados quantitativos através dos documentos e dos registros em

arquivos. Também foram necessárias análises qualitativas, através de entrevistas

com especialistas de engenharia para atribuição de notas aos subcritérios. Para

cálculo dos pesos de subcritérios, critérios e padrões dos critérios houve

entrevistas com aplicação de questionário estruturado para as comparações

paritárias do AHP seguidas de entrevistas informais/espontâneas. Esse

questionário está exibido no Ouvir a opinião e o discurso dos entrevistados foi um

complemento enriquecedor, visto que ampliou a visão sobre os serviços de

projetistas na Alunorte, permitindo comparar e ponderar diversos enfoques dos

discursos.

Houve, portanto, corroboração de um mesmo fato através de várias fontes

de dados, já que houve triangulação de dados, o que aumenta a credibilidade do

estudo de caso.

O segundo princípio para a coleta de dados, a criação de um banco de dados

para o estudo de caso, pode ser o próprio relatório do pesquisador, sendo difícil

distinguir um banco de dados de um relatório redigido após a finalização de um

estudo de caso (Yin, 2005). Na pesquisa em foco, o relatório representa o banco

de dados do estudo de caso, contendo todos os dados adquiridos ao longo do

estudo.

Finalmente, o terceiro princípio para a coleta de dados, o encadeamento das

evidências, tem o propósito de aumentar a confiabilidade das informações para

que um observador externo – um leitor do estudo de caso – consiga percorrer

todas as etapas da pesquisa, desde a conclusão para até questões motivadoras do

estudo ou vice-versa (Yin, 2005). Na presente pesquisa, esse princípio foi

respeitado pelas citações e pela descrição da metodologia aplicada, dos

questionários e da lógica da pesquisa.

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Portanto, os três princípios para coleta de dados apresentados por Yin

(2005) foram seguidos, assim como a recomendação de uso de fontes múltiplas de

evidências com posterior triangulação de dados. Com relação à elaboração dos

instrumentos de coleta de dados, houve coleta quantitativa e qualitativa,

dependendo dos tipos de subcritérios.

Para as análises quantitativas, foram retirados dados diretamente do sistema

de dados do projeto, das reclamações de não conformidade, das

medições/estruturas dos contratos, de auditorias. Portanto, foram dados obtidos de

forma direta, sem questionários qualitativos para a pesquisa.

Para as análises qualitativas, foram realizadas entrevistas com os

especialistas da Engenharia com atribuição de notas para as projetistas. Então,

médias das notas dos subcritérios foram realizadas para uso posterior no modelo,

dentro das métricas dos critérios. A partir disso, foi possível o enquadramento

dentro dos padrões dos critérios, que era a informação procurada para a

consolidação total da nota de cada projetista. Para calcular o peso de cada

subcritério e de cada critério foram utilizados os questionários estruturados do

método AHP, que permitem traduzir os julgamentos em prioridades numéricas.

Para avaliar a relevância respectiva dos padrões estabelecidos também foram

utilizados os questionários estruturados do AHP, seguindo o escopo do método.

O primeiro passo antes da formulação do questionário estruturado foi a

entrevista informal (desde as Fases 1 e 2) para adquirir as informações dos

critérios a serem julgados. Dessa forma os objetivos da pesquisa foram traduzidos

em questões específicas.

As questões específicas formuladas foram do tipo fechada, isto é, conforme

definido por Gil (2006), apresentaram ao respondente um conjunto de alternativas

de respostas para que fosse escolhida a opção que melhor representasse o ponto de

vista do respondente. Os questionários necessários para o método AHP são

compostos de questões fechadas, porque permitem somente atribuir valores de

escala de comparações do método, conforme a Tabela 1. O formato do

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questionário para avaliar as prioridades dos critérios, subcritérios e escalas de

padrões de intensidade dos critérios encontra-se no Apêndice 4

Assim, a Fase 3, de coleta de dados, englobou também o passo 4 do AHP

aconselhado por Chan (2004, p. 440-441). A aplicação dos questionários do AHP

e a coleta de notas com os especialistas foram realizadas individualmente, com a

pesquisadora presente para explicar a lógica dos questionários e para coletar

comentários extras e pertinentes. Desta forma, enriqueceu-se a informação

adquirida e, conseqüentemente, a análise dos resultados, pertencente à fase

seguinte.

Fase 4: Aplicação do AHP

Conforme Saaty (1991) e Chan (2004, p. 440-441), a aplicação do método

AHP inicia-se na formulação do problema. Esta Fase 4 iniciou-se com a

formulação do problema e hierarquia estruturados. Logo, nessa fase ocorreu

efetivamente a aplicação do algoritmo do método AHP, correspondendo aos

passos 5 (penúltimo) e 6 (último) descritos por Chan (2004, p. 440-441),

finalizando, assim, o percurso por todos os passos previstos do método AHP. Para

tal, foi utilizado o software Expert Choice, que gerou as prioridades buscadas pelo

objetivo da pesquisa.

Com os dados coletados enquadrados dentro das métricas estabelecidas e

com os questionários de comparações do AHP preenchidos, inseriram-se os

valores no Expert Choice para cálculo das prioridades desejadas e do ranking das

projetistas estudadas.

Utilizando o método AHP, o software Expert Choice faz uma aplicação

matemática e testa o processo de priorização e tomada de decisão. As áreas de

aplicação em empresas e agências governamentais internacionais são:

desenvolvimento de novos produtos, alocação de recursos, planejamento

estratégico, gestão de projetos, gestão de riscos, programas acadêmicos. Além do

mercado profissional, o Expert Choice é utilizado por estudantes, professores e

pesquisadores da ciência de gerenciamento de universidades como Stanford,

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Cornell, Harvard, University of Illinois, University of Pennsylvania, MIT, entre

outras, e a PUC-Rio.

Com as prioridades geradas pelo software, foram possíveis a análise e a

interpretação dos resultados. Houve avaliação de consistência do modelo

hierárquico, comparação entre as prioridades das projetistas e verificação de

coerência com as informações coletadas. Nesse momento ocorreu a interpretação

da classificação obtida para as projetistas, através de análises de sensibilidade, e

os fatores influentes para tais classificações foram identificados.

As informações coletadas por entrevistas informais, espontâneas e

observação foram essenciais para enobrecer as interpretações e validação dos

resultados obtidos. Os comentários dos profissionais que têm a percepção diária

dos serviços das projetistas formaram um rico complemento.

Fase 5: Construção do Banco de Dados

A Fase 4, a construção do banco de dados, representa um dos princípios

ditados por Yin (2005) para aumentar a confiabilidade da coleta de dados que,

nessa pesquisa, é também a própria redação do relatório.

A redação do relatório possibilita expor as questões de estudo, as

proposições, a unidade de análise, a lógica que une os dados às proposições e as

interpretações. Com isso, têm-se os dados brutos como entrada e, como saída, o

aprendizado criado, através das conclusões. O relatório constitui o produto de uma

pesquisa, com todos os componentes ocorridos entre o objetivo inicial e o

término.

Durante a redação do relatório é possível testar a lógica do estudo e

consolidar os conhecimentos e conclusões. Após o fim da redação, tem-se uma

base de dados pronta para ser utilizada em trabalhos futuros, representando um

estímulo à pesquisa científica e acadêmica.

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A Figura 11 abaixo esquematiza as etapas das Fases 1 a 5 descritas nesta

seção.

Figura 11 – Esquema Detalhado das Fases da Metodologia de Pesquisa

Com a metodologia de pesquisa detalhada, a seção a seguir expõe o

problema do estudo de caso, através das características e das necessidades da

Engenharia de Projeto da Alunorte.

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5 O Estudo de Caso

O estudo de caso aqui apresentado foi realizado no projeto da terceira

expansão da indústria de alumina Alunorte. Seu histórico, características,

dimensões e finalidade do projeto foram descritos na unidade de análise no

Capítulo 4.

Assim, a descrição do problema na presente seção será feita pela exposição

das necessidades e dos dados característicos da Engenharia do Projeto, o foco de

análise. Este capítulo refere-se à Fase 1 da metodologia da pesquisa.

5.1. Dados Característicos da Engenharia do Projeto Alunorte

O escopo do empreendimento contempla a expansão da refinaria de alumina

em todas as áreas de produção, a expansão do Porto da Vila dos Cabanos e a

ampliação do sistema de utilidades será ampliado através da construção de uma

planta de cogeração com capacidade de 2 x 29,5 MW e da implantação de uma

caldeira a carvão produzindo 320 tph de vapor a alta pressão.

Para projetar todas essas unidades industriais há a Engenharia do Projeto,

que trata de 17 disciplinas de engenharia, que estão distribuídas pelas 36 áreas do

empreendimento, explicitadas na Tabela 2 e na Tabela 3.

Disciplinas do Empreendimento: total de 17 A – ARQUITETURA P - PROCESSO B - PLANEJAMENTO GERAL Q - QUALIDADE C - CIVIL E CONCRETO R - EQUIPAMENTO MECÂNICO E – ELÉTRICA S - ESTRUTURAL F - PLANEJ E PROGRAMAÇÃO T - MATERIAL DE TUBULAÇÃO G - CIVIL GERAL U - AUTOMAÇÃO K – INSTRUMENTAÇÃO X - CONSTRUÇÃO L – SOLO Z – MISTO M - MECÂNICO E QUÍMICO

Tabela 2 – Disciplinas do Empreendimento

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O Estudo de Caso 68

Áreas do Empreendimento: total de 36 02 - MOAGEM REPOLPAMENTO BAUXITA 33 - PREP. FLOCULANTE 03 - ESTAÇÃO DESAG. MINERODUTO 34 - TRANSFERÊNCIA LAMA VERMELHA 04 – DIGESTÃO 38 - ESTOCAGEM SODA LÍQUIDA

05 – FILTRAÇÃO 41 - RESFRIAMENTO A VÁCUO, AR COMPRIMIDO

06 - ESPESSAMENTO HIDRATO 46 - DISTRIB. ÁGUA POTÁVEL E INDUSTRIAL

07 – PRECIPITAÇÃO 48 - FILTRAÇÃO SEMENTES 08 – PREP. LEITE DE CAL, AUX. FILTRAÇÃO 49 - ESTOCAGEM ALUMINA PORTO 09 - ALIMENTAÇÃO DA CALCINAÇÃO DE ALUMINA 53 - TUBULAÇÃO EXTERNA 10 - CALCINAÇÃO ALUMINA 56 - DISTRIB. ENERGIA 12 - ESTOCAGEM ALUMINA 57 - CENTRAL COGERAÇÃO 13 – EVAPORAÇÃO 58 - SIST. CENT. RESFR. ÁGUA 14 - GERAÇÃO VAPOR, AR COMPRIMIDO 71 - OFICINAS CENTRAIS, ALMOX 15 - CARVÃO, MANUSEIO 72 - VESTIÁRIOS, RESTAURANTE 18 - TANQUES DE TESTE 82 - SIST. EFLUENTES 23 - ESTOCAGEM ÓLEO COMBUSTÍVEL 87 - PORTO 28 - ESPESSAMENTO LAVAGEM E LAMA 88 - TRANSF. ÓLEO E SODA 30 - CONDENSADO, ESTOCAGEM 89 - COMUNICAÇÕES 31 - LIMPEZA COM ÁCIDO 97 - GERAL

Tabela 3 – Áreas do Empreendimento

Cada área do empreendimento da expansão 3 da Alunorte representa um

projeto de engenharia. Como mencionado na introdução, o empreendimento é

composto de diversos projetos de engenharia que são agrupados e alocados em

contratos de engenharia com empresas especializadas em projetos, as chamadas

empresas projetistas. Assim, fica especificado para que projetos uma empresa irá

desenvolver as plantas e documentação técnica, podendo ser um projeto (uma

área) ou diversos projetos (diversas áreas).

As atividades da Engenharia do Projeto permeiam o início, o meio e o fim

do projeto de Expansão da Alunorte. São tratados os desenhos das projetistas, os

desenhos dos fornecedores, as requisições de materiais dos pacotes de trabalho e o

próprio apoio na obra.

A Figura 12 ilustra o universo da Engenharia de Projeto em um

empreendimento.

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O Estudo de Caso 69

Figura 12 - Estrutura do Empreendimento: agrupamento dos subprojetos em contratos

com empresas de projetos (elaboração pela autora)

Devido ao grande porte do projeto (mostrada pelo escopo e quantidade de

áreas) e à complexidade (ilustrada pela quantidade de disciplinas e também pelo

escopo), o volume do trâmite de informação que circunda a Engenharia do Projeto

é enorme. Para gerenciar todo o escopo do empreendimento, a Engenharia do

Projeto de Expansão 3 da Alunorte é responsável por:

- 600 pacotes de trabalho: A Engenharia cria os pacotes e participa da

criação dos seus documentos de referência (requisições de materiais e pareceres

Empreendimento Industrial

Áreas do Empreendimento Industrial

�

Subprojetos de Engenharia do Empreendimento Industrial

Empresas de Projeto ou Projetistas

(contratadas para desenvolver projetos)

Contratos

(divisão do escopo do empreendimento entre as empresas de projeto ou projetistas contratadas)

Plantas e Documentação para Suprimentos

Empreendimento contrata empresas para desenvolver projeto global de engenharia...

...através de contratos.

Contratos agrupam as áreas do empreendimento, que são os subprojetos.

Projetos são constituídos de plantas, desenhos e documentação para compras.

Empreendimento Industrial

Áreas do Empreendimento Industrial

�

Subprojetos de Engenharia do Empreendimento Industrial

Empresas de Projeto ou Projetistas

(contratadas para desenvolver projetos)

Contratos

(divisão do escopo do empreendimento entre as empresas de projeto ou projetistas contratadas)

Plantas e Documentação para Suprimentos

Empreendimento contrata empresas para desenvolver projeto global de engenharia...

...através de contratos.

Contratos agrupam as áreas do empreendimento, que são os subprojetos.

Projetos são constituídos de plantas, desenhos e documentação para compras.

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O Estudo de Caso 70

técnicos realizados pelas projetistas contratadas) para que sejam enviados para a

gerência de Suprimentos efetuar a compra de materiais e de equipamentos – com

o mínimo de erros.

- 15.000 documentos de projetistas: A Engenharia avalia se os desenhos

executados pelas projetistas contratadas estão conforme definições da equipe da

Engenharia do Projeto da Alunorte.

- 11.000 documentos de fornecedores: A Engenharia colabora com a

interface de documentos de fornecedores. Estes desenhos são uma conseqüência

dos desenhos emitidos pelas projetistas, já que são o detalhamento dos desenhos

das projetistas, e representam o que o fabricante irá fornecer e como deverá ser a

montagem na obra dos seus equipamentos. Um desenho de projeto inadequado

gerará retrabalho por parte do fornecedor também.

- Mais de 50 fornecedores: A Engenharia faz interface com fornecedores

continuamente para tratar de definições de Engenharia e de definições de compra.

O contato com fornecedores não é restrito à gerência de Suprimentos.

- 29 contratos de projeto (Rio e Barcarena): Para suportar todas as unidades

do escopo do empreendimento de expansão da Alunorte são necessários diversos

contratos com empresas de projeto (ou projetistas) para execução dos subprojetos

do empreendimento. A Engenharia do Projeto trata apenas dos contratos do Rio de

Janeiro, os de Barcarena são tratados pela obra.

Como dito anteriormente na seção de metodologia, convém destacar que,

desses 5 contratos de projeto (Rio e Barcarena) pertencentes a quatro empresas de

projeto nesta pesquisa. Esses contratos avaliados representam 81% do volume

total de documentos de projeto.

O atraso ou a má qualidade de projetos causam impacto no planejamento

da obra de alocação de equipamentos em campo e de recursos também. A

quantidade de mão-de-obra direta na obra prevista varia de 80 funcionários até

5000 funcionários.

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O Estudo de Caso 71

5.2. Necessidade da Engenharia do Projeto Alunorte

A Engenharia do Projeto Expansão 3 e os projetos que dali surgem são

fundamentais para o empreendimento. As decisões iniciais da Engenharia do

Projeto são grandiosas, complexas e alastram-se em cadeia nas atividades

subseqüentes. Por isso, as decisões de contratação e a busca pela qualidade das

projetistas contratadas são relevantes para Engenharia de projeto do estudo de

caso da Alunorte.

Para avaliar a qualidade dos contratos das projetistas não existe um índice

geral de desempenho, somente medidas dispersas. Há o controle do progresso

físico realizado mensalmente, o acompanhamento de medição para o pagamento,

mas não uma consolidação. Existe a opinião da equipe dos engenheiros sobre a

qualidade técnica das empresas, entretanto não há aferição desses conceitos. Ao

mesmo tempo, os atributos indispensáveis de uma firma de projeto não se limitam

apenas à qualidade dos seus produtos (projetos), mas também a dos seus serviços.

Devido a essa diversidade de atributos necessários, qualificar por meio de

medidas desconexas é complexo. A Engenharia do Projeto busca uma forma de

unificar essas medidas, através de uma estrutura organizada para que a

classificação da qualidade de produtos e serviços de uma projetista seja racional e

sistemática.

A Engenharia do Projeto de expansão da Alunorte necessita de um índice de

desempenho geral não somente para seu conhecimento sobre suas contratadas no

momento, mas também para contratações futuras e comunicação sobre pontos de

melhoria.

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6 Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada

Este capítulo mostra a aplicação da metodologia da pesquisa,

compreendendo a Fase 2 da mesma, ou seja, a estruturação do problema de

avaliação de empresas de projetos através dos contratos da Alunorte sob forma

hierárquica. Serão apresentadas as definições, as métricas, as escalas e as

considerações dos critérios e subcritérios do problema.

O objetivo do problema é: avaliar a qualidade as projetistas contratadas pela

Alunorte. A partir desse objetivo central foram buscados os critérios e subcritérios

desse problema para posterior aplicação do AHP para quantificação da avaliação.

6.1. Critérios do Problema

Para a busca por um índice geral de desempenho de projetistas, determinou-

se que o método utilizado seria o AHP pelos motivos citados no Capítulo 3. Na

Fase 2 da metodologia da pesquisa, o objetivo foi estruturar a hierarquia do

problema, conforme prescreve o método AHP. Para tal, nessa segunda fase da

pesquisa foram realizados dois brainstormings, um sobre os componentes

relacionados ao desempenho da Engenharia do Projeto e o outro, sobre os

requisitos suficientes e necessários a serem atendidos por uma projetista num

empreendimento industrial de grande porte. Os resultados estão enumerados nas

listas a seguir.

Componentes do projeto de expansão industrial:

1. Mercado consumidor

2. Projeto Industrial

3. Tamanho

4. Complexidade

5. Projetos

6. Documentação

7. Instalações

8. Meio Ambiente

9. Orçamento

10. Funcionários

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Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada 73

SEGURANÇA SAÚDE E MEIO

AMBIENTE

DESVIO DE PRAZO

DESVIO DE CUSTO

TECNOLOGIAQUALIDADESEGURANÇA SAÚDE E MEIO

AMBIENTE

DESVIO DE PRAZO

DESVIO DE CUSTO

TECNOLOGIAQUALIDADE

11. Incerteza

12. Contratos

13. Metas

14. Marcos

Componentes influentes no desempenho de uma empresa de projetos

contratada para um projeto industrial:

1. Qualidade Técnica

2. Documentação

3. Comprometimento

4. Continuidade de Pessoal

5. Atrasos

6. Planejamento

7. Progresso Físico

8. Modificações de Escopo

9. Tecnologia

10. Contrato

A partir daí, decidiu-se agrupar os principais itens dos brainstormings nos

grandes grupos (critérios) de avaliação de desempenho de Engenharia do Projeto,

conforme Figura 13:

Figura 13 – Critérios do Problema

Esses foram os critérios qualificadores definidos para contratação de

projetistas. Fazendo uma analogia à definição de Slack (2002, p. 94) no âmbito da

estratégia de produção, “critérios qualificadores são os aspectos da

competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um

nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente”. Esse conceito

se aplica no foco de estudo da Engenharia da Alunorte.

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O critério Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) englobou os

aspectos do meio ambiente e dos funcionários, que são de máxima importância

num projeto fabril. A preocupação com segurança ambiental e segurança no

trabalho deve estar incorporada à filosofia de trabalho de uma projetista, porque

esta é a filosofia da empresa proprietária do empreendimento em estudo.

O critério Qualidade aglomerou comprometimento, qualidade técnica,

documentação em geral, continuidade de pessoal e metas a serem cumpridas.

Esses itens afetam diretamente o andamento dos projetos desenvolvidos.

O critério Desvio de Prazo considerou planejamento, atrasos e progresso

físico, aspectos principais no atendimento de marcos penalizáveis e de prazos

combinados contratualmente.

O critério Desvio de Custo considerou cobranças por modificações de

escopo (justas ou não), orçamento e contratos. É um ponto positivo que uma

projetista esteja alinhada com o valor orçado no contrato e que gastos extras com

modificações de escopo sejam solicitados unicamente devido à decisão do cliente

(proprietário do empreendimento).

O quinto critério, Tecnologia, representou as soluções de engenharia

oferecidas mediante a projetos de alta complexidade, de grande tamanho e com

incerteza, isto é, representa a aplicação de conhecimentos específicos de setores

da engenharia para obter uma solução eficiente.

Convém destacar que, desses cinco critérios, quatro explicitamente

constituem o pentágono dos critérios de sucesso de Cooke-Davies (2006) citado

no Capítulo 2. O único critério dos cinco apontados pelo autor não exposto

abertamente foi o escopo. Entretanto, este está implícito nos critérios do problema

de avaliação de projetistas apresentados acima, tais quais, Qualidade, de Desvio

de Prazo e de Custo. Como dito no Capítulo 2, o cronograma e os custos são

impactados diretamente por alteração de escopo do projeto, por perturbar o

planejamento realizado de tempo, de recursos e de trabalho. Já com relação à boa

qualidade do serviço de uma projetista, o cumprimento do escopo definido é uma

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condição necessária. Logo, o escopo está também considerado nos critérios do

problema-objetivo estudado.

O critério Tecnologia não é explícito no pentágono de sucesso de

gerenciamento de projetos. Entretanto, para o caso do projeto industrial em

questão, a tecnologia aplicada é um diferencial. Devido à complexidade do

empreendimento e ao grande volume de documentos, projetos e participantes

nacionais e internacionais (fornecedores, projetistas, montadores), a Tecnologia

(uso de programas e soluções oferecidas) é essencial para o bom desempenho da

Engenharia de projeto, por conseguinte, essencial também para as responsáveis

diretas pela Engenharia do Projeto, as projetistas.

6.2. Hierarquia do Problema

Os subcritérios foram definidos após discussões e reconsiderações sobre o

modelo, como descrito no Capítulo 4 (Fase 2) e ilustrado na Figura 11. Da mesma

maneira foram determinados os padrões de intensidade dos critérios, que

representam escalas numéricas ou qualitativas pré-definidas para avaliar os

critérios.

Para o objetivo de avaliar a qualidade as projetistas através dos contratos da

Alunorte, a configuração final da hierarquia com critérios, escalas de intensidade

padrão, subcritérios e tipos de análises dos subcritérios (qualitativa ou

quantitativa) é mostrada na Figura 14:

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Figura 14 – Configuração Final da Hierarquia

A Figura 15 detalha as métricas dos subcritérios do modelo final hierarquia

do problema:

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Figura 15 – Configuração Final da Hierarquia com Métricas

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A seguir serão definidos os subcritérios, as escalas das intensidades dos

critérios e as alterações na nomenclatura de quatro critérios da hierarquia.

6.2.1. Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA)

O critério de Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) tem como

subcritério a nota da auditoria para entendimento e conhecimento das normas

ambientais e de segurança. O entendimento e o conhecimento são os primeiros

passos para que não haja reprovação do projeto por inadequação segundo as

normas e legislações vigentes. A escala padrão de qualificação é formada pelas

próprias notas da auditoria. A auditoria é realizada pela aplicação de um checklist

de mais de 100 itens de verificação de atendimento das normas brasileiras,

portanto esse critério é bem fundamentado.

6.2.2. Qualidade Técnica

Para o critério Qualidade Técnica, há três subcritérios. As Reclamações de

Não Conformidade (RNC) representam os registros feitos pelo cliente (Alunorte)

quando há insatisfação por erro, inadequação ou não atendimento do projeto

especificado. O fato de se fazer uma RNC significa algo importante, que

realmente incomodou a equipe da Engenharia do Projeto. Sob uma visão otimista

de qualidade, o outro subcritério é a “quantidade de documentos aprovados sem

comentários”. Afinal, os documentos comentados são de pior qualidade do que

aqueles em que não há necessidade de comentários, porque os comentados

merecem revisões seguidas de reemissões. O subcritério de “qualidade da

documentação” representa a percepção dos engenheiros sobre a qualidade técnica

dos documentos emitidos pela projetista. Como os subcritérios referem-se à parte

técnica e documental do projeto, o critério foi renomeado para Qualidade Técnica,

que é mais apropriado. A escala padrão do critério Qualidade é qualitativa e varia

de insuficiente a excelente. A partir das métricas dos subcritérios é que a projetista

é enquadrada nessa escala.

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Detectou-se grande dificuldade em delimitar uma métrica para reclamações

de não conformidade, as RNCs. A métrica aqui adotada é bastante severa, porque

independe do tamanho e do tempo. Porém, um índice que considerasse o tamanho

e o tempo poderia relevar um número maior de RNCs num projeto de maior porte,

o que não é desejável. Por exemplo, um projeto com 10 vezes o número de

homem-hora de outro projeto não pode ter 10 vezes o número de RNCs, porque,

ainda que o contrato fosse 10 vezes maior, a quantidade de RNCs seria muito alta.

De fato, 10 RNCs já é um número indesejável.

6.2.3. Eficácia (Cumprimento do Escopo dentro do Prazo Contratual)

O critério Desvio de Prazo e o Desvio de Custo foram redefinidos como

medidas de Eficácia no Cumprimento do Escopo dentro do Prazo Contratual e de

Eficiência no Cumprimento do Escopo com Otimização dos Recursos,

respectivamente.

A métrica desse critério é automatizada, isto é, os valores de progresso

físico utilizados no índice são retirados do sistema de tramitação de documentos

do projeto. Logo, esse critério é bem consistente e reflete a imagem do projeto

frente à situação planejada.

Neto (2006) define eficácia como a relação entre os resultados obtidos e os

resultados desejados ou previstos. Para Houaiss (2001) é a virtude ou poder de

produzir determinado efeito; segurança de um bom resultado; infalibilidade;

capacidade; produtividade; real produção de efeitos. Assim, o subcritério Eficácia

seria o cumprimento do escopo contratado no prazo previsto.

O subcritério de Eficácia centralizou-se no índice de desempenho de prazo

SPI (Schedule Performance Index), que pode mostrar se o projeto está atrasado

(ineficaz), adiantado (muito eficaz) ou em dia (eficaz) no atendimento do escopo,

segundo o planejado e acordado contratualmente. Esse índice faz parte da teoria

Análise de Valor Agregado (Earned Value Analysis – EVA) e é consagrado pela

de Gerenciamento de Projetos.

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O índice SPI é a divisão entre o valor agregado e o valor planejado na linha

de base, mostrando, assim, a taxa de conversão entre o valor previsto e o valor

agregado (Vargas, 2002). Esse autor exemplifica que um SPI = 0,87 significa que

87% do tempo previsto no orçamento foram convertidos em trabalho e que houve

uma perda de 13% no tempo disponível. Portanto, não foi eficaz no tempo que

tinha para finalizar seu trabalho e mais horas tornam-se necessárias.

A escala padrão adotada para desse subcritério de Eficácia é SPI >1, SPI =

1, SPI <1. Vargas (2002) explica que um SPI igual a 1 significa que o valor

planejado foi integralmente agregado ao projeto. Se o SPI for menor do que 1,

indica que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor do que a

prevista, ou seja, a quantidade financeira prevista para ser agregada no período

não foi conseguida, e o projeto está atrasado. Se o SPI é superior a 1, indica que o

projeto está agregando resultados a uma velocidade superior ao previsto, ou seja,

está adiantado.

Deve-se destacar que o índice SPI não avalia a rapidez, mas a execução

dentro do prazo esperado, já que a rapidez nem sempre significa um bom

desempenho. Um bom planejamento, uma equipe de qualidade, a responsabilidade

e outros aspectos correlacionados garantem que um projeto será executado com

eficácia.

6.2.4. Eficiência (Cumprimento do Escopo com Otimização dos Recursos)

De acordo com Neto (2006), eficiência é a relação entre os recursos que

deveriam ser consumidos e os recursos realmente consumidos. Pelo dicionário

Houaiss (2001) é a virtude ou característica de conseguir o melhor rendimento

com o mínimo de erros e/ou dispêndio de energia, tempo, dinheiro ou meios.

)()(Re

COTAAgendadoTrabalhodoOrçadoCustoCOTRalizadoTrabalhodoOrçadoCusto

SPI =

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Assim, a eficiência seria o bom uso do custo orçado dos recursos para alcance dos

resultados.

Para o subcritério de Eficiência adotou-se o índice de desempenho de custo

CPI (Cost Performance Index), que pode mostrar se o projeto está sendo eficiente

ao utilizar seus recursos. Ou seja, se está agregando mais ou menos valor do que

seus gastos reais. Esse índice também faz parte da teoria Análise de Valor

Agregado (Earned Value Analysis – EVA) e é consagrado pela de Gerenciamento

de Projetos.

Os dados usados para o cálculo do CPI são oficiais do boletim de medição

do contrato da projetista.

Vargas (2002) explica que um CPI = 0,87 indica que, para cada $1 de

capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente

em produto e que existe uma perda de $0,13 por $1 gasto, o que é ineficiente.

A escala padrão adotada para desse subcritério de Eficiência é CPI >1, CPI

= 1, CPI <1. Vargas (2002) explica que um CPI igual a 1 significa que o valor

gasto pelo projeto foi integralmente agregado ao projeto (projeto dentro do

orçamento). Se o CPI for menor do que 1, indica que o projeto está gastando mais

do que o previsto. Se o CPI for maior do que 1, indica que o projeto está custando

abaixo do orçamento.

A motivação para a adoção desse método de Análise de Valor Agregado é

comparar custo planejado e custo real de forma justa. Não é comparável o custo

planejado com o custo real a não ser que se tenha efetivamente realizado aquilo

que foi planejado, isto é, se o progresso físico real não condiz com o progresso

físico planejado, então não há como comparar o custo real com o custo planejado.

Nesse caso, seriam medidas incompatíveis.

)(ReRe)(Re

CRTRalizadoTrabalhodoalCustoCOTRalizadoTrabalhodoOrçadoCusto

CPI =

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Vale ressaltar que o CPI não se avalia o preço, mas o uso devido do

orçamento conforme planejado no contrato. Não se busca o mais barato, mas sim

o eficiente. Uma empresa pode ser barata, mas, devido à sua ineficiência, pode

tornar-se mais cara pelas modificações de escopo solicitadas face ao não

cumprimento de seus serviços por algum motivo, seja qualidade, falta de

profissionais capazes, mau planejamento, entre outros.

6.2.5. Tecnologia Aplicada ao Setor de Engenharia

O critério Tecnologia Aplicada ao Setor de Engenharia representa a

agilidade na resolução de problemas, o conhecimento e experiência da equipe

técnica e as soluções oferecidas (atendimento aos requisitos, inovação), que são

itens influentes na qualidade de uma projetista. Assim, o critério Tecnologia

Aplicada ao Setor de Engenharia foi desmembrado em dois subcritérios:

capacitação técnica e experiência, e uso de tecnologia da informação (TI) nos

projetos. Os padrões assim foram definidos como iguais aos do critério de

Qualidade Técnica, sendo qualitativos.

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7 Análise dos Resultados

Com a hierarquia do problema estruturada (Fase 2 da Metodologia), os

dados foram coletados (Fase 3 da Metodologia) e aplicados no método AHP para

obtenção das prioridades das projetistas avaliadas (Fase 4 da Metodologia). Os

resultados obtidos na pesquisa aplicada serão registrados no presente capítulo,

formando o banco de dados do estudo de caso (Fase 5 da Metodologia).

Primeiramente, convém nomear a amostra de projetistas selecionadas. Esta

foi composta de quatro empresas, A, B, C e D, que possuem cinco contratos com

a Alunorte e que detêm 81% do volume de documentos de projeto, como

mencionado no Capítulo 5.

7.1. Classificação Geral das Projetistas

Após aplicação dos questionários do AHP, dos questionários qualitativos e

da coleta de dados, foi possível usar o software Expert Choice para gerar as

prioridades dos critérios, dos subcritérios e das projetistas, alcançando-se assim, a

classificação final dessas. A Figura 16 indica as prioridades obtidas pela avaliação

absoluta das projetistas.

Figura 16 – Prioridades Não Normalizadas

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Análise dos Resultados 84

0,244

0,157

0,361

0,184

0,055

0 0,1 0,2 0,3 0,4

SSMA

Qualidade Técnica

Eficácia (Prazo)

Eficiência (Custo)

Tecnologia

Cri

téri

os

Prioridades

Prioridades dos Critérios daHieraquia

0,361 0,244 0,157 0,184 0,055

SSMA Qualidade Técnica

Eficácia (Prazo)

Eficiência (Custo)

Tecnologia

Assim, a classificação encontrada foi: D em primeiro lugar, C em segundo,

B, em terceiro e A em quarto lugar. A Figura 17 mostra essas prioridades

normalizadas de tal forma que somem 1.0.

Figura 17 – Prioridades Normalizadas

Esse ranking faz jus à realidade observada no projeto com relação não

somente à classificação, mas também à intensidade relativa entre A, B, C e D. A

percepção geral obtida pelas entrevistas e observações é de que a empresa D

corresponde à melhor empresa, sendo lógica a uma prioridade em torno de 50%

dentro do grupo das quatro avaliadas. Houve inclusive depoimentos de

especialistas da equipe que consideravam a empresa D como referência. Portanto,

pela análise do resultado final comprova-se que o índice está coerente.

7.2. Prioridades dos Critérios e Subcritérios

Após mostrar o resultado macro, convém aprofundar a análise dos resultados,

iniciando pelas prioridades obtidas para os cinco critérios qualificadores de uma

projetista presentes no topo da hierarquia (1º nível) do problema.

Figura 18 – Prioridades dos Cinco Critérios Qualificadores

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A Figura 18 mostra o SSMA na primeira colocação, a Qualidade Técnica

na segunda, a Eficiência na terceira, a Eficácia na quarta e a Tecnologia na quinta

colocação. Este resultado foi positivo com relação à classificação dos critérios

segundo importância relativa, porque está consistente.

O SSMA é de extrema importância, porque deve ser um critério

desqualificador se não for atendido. Sem cumprimento das leis de segurança e de

meio ambiente o empreendimento projetado não entra em operação, não

importando outras características de qualidade. Essa etapa de verificação de

atendimento de requisitos de segurança, saúde e meio ambiente é uma medida

preventiva, portanto, seu conhecimento e uso são essenciais.

A Qualidade Técnica vem em segundo lugar por representar a garantia da

conformidade do produto entregue segundo especificações e expectativas do

cliente, o que possui um grande peso. O produto final das projetistas é o conjunto

de desenhos (projetos) emitidos, que são sua competência. Por isso, os conteúdos

dos desenhos refletem a imagem de uma empresa de projeto. Entretanto, para

buscar a qualidade técnica é indispensável conhecer e estar em acordo com os

aspectos de SSMA do projeto. Isto foi refletido no ranking através da primeira

posição do SSMA como critério qualificador para contratação.

Com relação à Eficácia e à Eficiência, estas ficaram não só em posições

consecutivas, mas com prioridades muito próximas. Justifica-se este resultado

pelo impasse ao qual esses dois critérios levaram os respondentes no

preenchimento dos questionários de comparação relativa de importância. Como a

relação de custo e prazo é conhecida como uma restrição fortemente conectada e

dependente, a proximidade das prioridades é coerente.

Devido à baixa prioridade do critério Tecnologia aplicada ao setor de

Engenharia, este seria um critério qualificador a exemplo dos demais critérios –

porque há exigências mínimas de tecnologia e de conhecimento técnico – e, ao

mesmo tempo, um critério ganhador de contratos, isto é, aquele que verifica os

diferenciais competitivos de uma empresa inovadora nas soluções oferecidas.

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Assim, o atendimento desse critério pode ser decisivo no momento da contratação

de uma empresa como conseqüência do seu diferencial proporcionado. A

tecnologia aplicada com know how pode levar a uma superação na Qualidade

Técnica, assim como na Eficiência e Eficácia dos serviços. Entretanto, a

tecnologia só pode ser uma razão decisiva de contratação quando existe a

capacidade de desenvolver um projeto de engenharia. Ou seja, é possível ter

Qualidade Técnica sem softwares poderosos e soluções inovadoras, mas a simples

existência destes não é garantia de criação de projetos de engenharia de qualidade.

De fato, os cinco critérios são co-dependentes, o que dificulta avaliar qual

e quão mais relevante é um sobre outro. O AHP, através de comparações

redundantes, teve o objetivo de estruturar a lógica nessa ponderação e forneceu

um resultado convincente.

Apesar da ordenação das classificações estar coerente, pela sensibilidade

do projeto observou-se que houve um certo desbalanceamento no peso dos

critérios de SSMA e de Tecnologia aplicada ao setor de engenharia. Na prática, a

equipe do projeto poderia arredondar os pesos para adequar os critérios de SSMA

e de Tecnologia, que apresentaram a distorção. De qualquer forma, os resultados

obtidos pelo AHP foram mais verossímeis do que a visão inicial do gerente da

Engenharia do Projeto Alunorte na atribuição de pesos relativos para cada critério

com base na sua importância dentro de um mesmo nível. Essa visão consistia na

distribuição igualitária da unidade em cinco critérios, gerando cinco prioridades

de 20%. A aprimoração nos pesos calculados pelo uso do AHP foi possível

porque, através dos seus questionários estruturados com comparações redundantes

para minorar desvios, houve a contribuição dos respondentes da equipe do projeto

com suas visões diferenciadas do gerente. Portanto, as prioridades mostradas na

Figura 18 representam uma classificação adequada, porém, com distorção em

torno de 0,5% no peso dos critérios SSMA e Tecnologia aplicada ao setor de

Engenharia, segundo sensibilidade e realidade do projeto.

Para avaliar os resultados da presente pesquisa é preciso adotar tanto a

objetividade quanto a intuição e a sensibilidade, conforme demonstrado até agora.

O limite do índice de consistência do AHP de 0.1 foi atendido, o que confere a

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0,208

0,124

0,668

0 0,2 0,4 0,6 0,8

Nº de RNCs

Documentosaprovados sem

comentários

Qualidade daDocumentação

Su

bcr

itér

ios

Prioridades

Prioridades dos Subcritériosde Qualidade Técnica

0,668 0,208 0,124

Nº de RNCs Documentos aprovados sem

Qualidade da Documentação

racionalidade dos julgamentos. A detecção de distorção para SSMA e Tecnologia

demonstra a necessidade do uso da intuição na avaliação de consistência dos

resultados.

Alguma distorção é compreensível e aceitável porque foram tratados

aspectos subjetivos e correlacionados que dificultaram a execução precisa de

comparações. Na verdade, isso é o que torna decisões complexas, se todas estas

pudessem ser feitas segundo uma lógica linear, seria simples, mas há a

necessidade de usar a intuição em muitos casos. A identificação da distorção nos

dois critérios descritos surgiu de um componente intuitivo, que não permite

justificar racionalmente o porquê daquilo não ser certo, somente julgar que aquilo

parece não ser conforme a realidade.

A seguir serão apresentadas as prioridades dos subcritérios de Qualidade

Técnica e Tecnologia. As prioridades dos subcritérios de SSMA, Eficácia de

cumprimento do escopo no prazo e Eficiência no uso dos custos do projeto são

iguais a 1, por terem subcritérios únicos tais como nota de auditoria, índice SPI e

índice CPI, respectivamente.

Figura 19 – Prioridades dos Subcritérios de Qualidade Técnica

A aplicação do AHP para cálculo das prioridades do critério Qualidade

Técnica gerou um índice de consistência dentro do limite aceitável de 0.1. O alto

peso do subcritério “número de reclamações de não conformidade” (nº de RNCs)

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0,143

0,857

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

CapacidadeTécnica

Aplicação deFerramentas de

TI

Su

bcr

itér

ios

Prioridades

Prioridades dos Subcritériosde Tecnologia

0,857 0,143

Capacidade Técnica Aplicação de Ferramentas de TI

está coerente porque representa um erro de projeto ou algo que tenha realmente

incomodado a equipe. Uma RNC deve ser evitado ao máximo.

O subcritério “documentos aprovados sem comentários” está com peso de

0,21 porque indica de forma objetiva a porcentagem de documentos que não

precisarão ser reemitidos, já que estão conforme definições técnicas. Uma

reclamação de (RNC) é mais significativo do que um alto número de desenhos

aprovados sem comentários, uma vez que essa deveria ser a realidade esperada,

isto é, poucas necessidades de alterações nos desenhos. Além disso, o peso deste

segundo critério também é menor, porque há vezes em que o próprio cliente faz

mudanças nas definições e comenta nos desenhos.

Já o terceiro subcritério, “qualidade da documentação”, tem o menor peso

por julgar a qualidade verificada nos desenhos e documentos de projeto como

requisições de materiais, pareceres técnicos e outros, o que não é tão grave. Esse

subcritério é de menor importância do que um erro grosseiro de projeto ou do que

a necessidade de comentários nos desenhos, mas deve ser avaliado, pois os

pequenos erros também incomodam a rotina e o fluxo do trabalho.

As prioridades dos subcritérios de Tecnologia são mostradas na

Figura 20.

Figura 20 – Prioridades dos Subcritérios de Tecnologia aplicada ao setor de Engenharia

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O índice de consistência para esses julgamentos encontrou-se dentro do

limite satisfatório do AHP. Além disso, o resultado está condizente com os

julgamentos da equipe entrevistada, uma vez que é senso comum que a

capacidade técnica é mais relevante do que a TI. Para desenvolver um projeto de

engenharia, compreender o conteúdo é essencial o uso de um software de última

geração. Ao mesmo tempo, usado corretamente por uma equipe capaz, este pode

ser muito útil para economia de tempo e melhoria de qualidade, além de permitir

exceder e descobrir novos limites de engenharia de projeto.

7.3. Análise Gráfica da Sensibilidade dos Critérios

Foram gerados gráficos de análise de sensibilidade para avaliar como seria o

comportamento do ranking das projetistas se houvesse variação na prioridade dos

critérios do problema.

O gráfico de sensibilidade mostra as prioridades das alternativas A, B, C e D

com relação a um objetivo selecionado. A linha cheia vermelha (vertical) mostra a

prioridade atual do objetivo e é lida a partir do eixo x, na interseção. As

prioridades das alternativas são lidas a partir do eixo y e determinadas pela

interseção das linhas das alternativas com a linha de prioridade do objetivo

(vertical vermelha).

A linha tracejada azul reflete o deslocamento da linha vertical vermelha

(prioridade atual) para outro valor de prioridade. Assim, é possível avaliar o

impacto que ocorreria nas colocações das projetistas diante da nova prioridade

hipotética. Essa análise de sensibilidade permite identificar trade-offs quando duas

ou mais linhas de projetistas se interceptam. Essa situação é ainda mais importante

se a interseção ocorre próxima das prioridades dos critérios objetivos. Quando

nenhuma alternativa se intercepta, a alteração na prioridade do critério não terá

efeito.

A Figura 21 permite a análise de sensibilidade do critério SSMA. A linha

cheia vermelha (vertical) indica a prioridade atual de 0.361, conforme a Figura 18.

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0,180

0,056

0,257

0,506

Figura 21 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério SSMA

Para tal, conforme ressaltado pelos círculos na interseção das linhas das

alternativas e da prioridade do objetivo da Figura 21, as prioridades das projetistas

A, B, C e D coincidem com aquelas exibidas na Figura 17: 0.506, 0.257, 0.180 e

0.056, respectivamente.

A linha tracejada azul da Figura 21 indica que, se a prioridade do SSMA

fosse aumentada para cerca de 0.6, haveria alteração nas prioridades com troca de

posição da projetista C com a B, de tal forma que esta última trocaria de terceira

para segunda colocação. As projetistas A e D não teriam alteração nenhuma,

porque não interceptam nenhuma outra linha de projetista.

A diminuição da prioridade atual do SSMA de 0.361, entretanto, não teria

efeito. A distorção detectada na prioridade desse critério, conforme explicado

anteriormente, não teria impacto na classificação final. Nota-se ainda, pelo eixo à

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direita da Figura 21, que há um grande distanciamento da projetista D em relação

às outras alternativas caso sua prioridade do SSMA fosse 1.0.

A Figura 22 permite a análise de sensibilidade do critério Qualidade

Técnica, cuja prioridade atual de 0.244 é mostrada pela interseção da linha

vermelha cheia com o eixo x, analogamente ao gráfico do SSMA.

Figura 22 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Qualidade Técnica

A Figura 22 indica que uma prioridade em torno de 0.8 levaria a projetista

B para a segunda colocação. Entretanto, essa prioridade dificilmente seria

razoável e aceitável. Portanto, com relação ao critério de Qualidade Técnica

observa-se estabilidade no ranking das avaliadas.

Assim sendo, na prioridade atual de 0.244 há o distanciamento da

projetista D em relação às outras, mas, na análise local (dentro do critério

Qualidade Técnica), a projetista C tem a mesma qualificação que a projetista D, o

que significa que as duas têm o mesmo desempenho nesse quesito.

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A análise de sensibilidade do critério Tecnologia pode ser feita pela Figura

23.

Figura 23 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Tecnologia

Pelo gráfico, observa-se que haveria alteração na colocação final se a

prioridade fosse acima de 0.72. As projetistas A e B trocariam as posições.

Entretanto, a alteração de 0.055 para 0.72 é muito grande e não seria razoável

devido às explicações feitas anteriormente neste capítulo ao analisar a prioridade

do critério Tecnologia.

Da mesma forma que no SSMA, a correção da distorção de Tecnologia de

0.5% não é suficiente para alterar a classificação final, apenas para alterar as

prioridades finais. No caso da projetista D, quanto maior é o peso do critério

Tecnologia, mais firma a sua primeira colocação. Avaliando localmente este

critério, a projetista D mantém novamente um considerável distanciamento,

conforme pode ser observado no eixo à direita da Figura 23.

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Os gráficos de Eficiência e Eficácia foram deixados para o final porque se

percebeu um ponto de crítica relevante que levará a outras considerações.

A Figura 24 refere-se ao critério de Eficiência (otimização do uso dos

custos do projeto). A linha tracejada azul indica que, com uma prioridade em

torno de 0.64, a projetista B trocaria de posição com a projetista D, colocando-se

em primeiro lugar na avaliação. No entanto, essa variação é alta e improvável de

acontecer. Uma troca de posição de B com C poderia ocorrer com uma prioridade

aproximada de 0.37.

Figura 24 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficiência

De forma análoga, foi realizada a análise de sensibilidade do critério

Eficácia (cumprimento do escopo no prazo), segundo a Figura 25 ilustra. Nesse

critério de Eficácia, não haveria efeito nenhum a não ser que a prioridade do

critério fosse 1.0, o que levaria à igualdade de colocação de A e B. Portanto, pode-

se considerar que, nesse quesito, o ranking é estável, com destaque da primeira

colocada.

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Figura 25 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficácia

A partir dessas análises notou-se que talvez fosse uma simplificação

excessiva dizer que as projetistas A, C e D seriam igualmente ineficientes, como a

Figura 24 mostra no ponto 1. Como todas têm CPI <1, a escala adotada com três

intervalos de intensidade (>1, <1, =1) igualou-as num mesmo ponto. Da mesma

forma surge a dúvida se A e B são igualmente ineficazes, conforme indicado no

ponto 2 da Figura 25 em que A e B se encontram.

Assim, esses gráficos ressaltaram um ponto crítico na escala padrão dos

critérios de Eficiência (otimização dos custos) e de Eficácia (atendimento ao prazo

e ao escopo).

O questionamento é se alternativas com SPI < 1 ou CPI < 1 deveriam ter a

mesma nota para o critério de Eficácia e de Eficiência. Apesar de ser uma forma

direta e consagrada em gerenciamento de projetos para avaliar o atendimento de

prazo (custo) conforme o previsto (orçado), no índice geral desenvolvido aqui

essa poderia ser uma simplificação discutível, dependendo do objetivo do usuário.

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Ou seja, pode não ser justa a avaliação de que uma empresa com SPI = 0,95 seja

igualmente ineficaz a uma empresa com SPI = 0,70. As duas seriam ineficazes,

mas uma com mais intensidade do que a outra.

Devido a essa ponderação, decidiu-se avaliar qual seria o impacto de se

utilizar uma segunda opção de escala, que é quantitativa e em função do valor real

do CPI e SPI, e não em função de >1, <1, =1. Estão sendo exibidas as duas opções

porque pode haver a preferência por uma das duas. A primeira opção de escala

seria a simplificação para uma avaliação individual. Essa escala seria útil quando

não importa saber quão mais ineficaz ou ineficiente uma empresa é em relação à

outra, simplesmente verificar se é ineficaz/ineficiente ou não. Isso porque o fato

de ser ineficaz ou ineficiente pode ser suficiente para desqualificação pela não

obtenção do sucesso planejado do projeto. Já a segunda opção de escala,

apresentada a seguir, deveria ser feita quando é importante diferenciar a

magnitude dos índices CPI e SPI das alternativas confrontadas para que não

ocorra uma uniformização inadequada.

A Figura 26 mostra o resultado obtido considerando as escalas dos critérios

de Eficácia e Eficiência como quantitativas (opção 2 de escala), e não somente

dentro dos três intervalos >1, =1, <1 (opção 1 de escala).

Figura 26 – Prioridades Não Normalizadas – Opção 2 de Escala

Figura 27 – Prioridades Normalizadas – Opção 2 de Escala

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Pode-se observar que, com essa reconsideração da escala dos critérios de

Eficiência e Eficácia, as notas não normalizadas de todas as projetistas

aumentaram. A prioridade da intensidade “<1” para os dois critérios estava

bastante severa, o que minorava as notas.

Essa reavaliação gerou a Figura 28 e a Figura 29. O mais interessante dessa

nova ponderação foi observar que a escala limitada a >1, <1 e =1 pode ser injusta

com uma das avaliadas. Prova-se isso pela proximidade de 1,5% da eficiência

entre as projetistas B e D que, na opção 1 de escala, passa despercebida. A Figura

24 confirma essa desconsideração ilustrando a possibilidade de reversão de

classificação para uma prioridade em torno de 0.64. Contrapondo, a Figura 28

mostra que, precisamente, essa troca de posição só ocorreria em torno de 1.0. De

qualquer maneira, a mudança até 0.64 e improvável de incidir, assim como a

mudança até 1.0 também seria.

Ao mesmo tempo, apesar do CPI da projetista D ser < 1 (0.667 corresponde

a 1 normalizado), seu valor normalizado é 44,4% maior do que a eficiência da

projetista A. Entretanto, na opção 1 de escala, as duas são avaliadas igualmente

como CPI <1, como o ponto 1 da Figura 24 ressalta. Com relação à C, a projetista

D é em torno de 8,7% mais eficiente e B é 10% mais eficiente. Pela Figura 28, B

teria a segunda colocação somente com 0.82 de prioridade, possível pela

proximidade das prioridades do subcritério CPI de B e C, diferentemente do que a

Figura 24 ilustra, que é a troca de posição de B com C já com prioridade 0.37.

Isso se justifica pelo fato de a opção 1 de escala considerar que o CPI=1 de B é

muito melhor do que o CPI < 1 de C. Avaliando pelos valores reais, o CPI de B é

somente 10% melhor do que o CPI de C. Ainda assim, nas duas opções de escala

as interseções estão ocorrendo longe da prioridade 0.184 de Eficiência.

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Figura 28 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficiência com Opção 2 de

Escala

Da mesma forma, a projetista A é 36% mais eficaz do que a B, o que

também foi desconsiderado e padronizado como SPI <1 na Figura 25 (ponto 2). A

Eficácia de A, apesar de abaixo de 0,667 (equivalente a SPI = 1), está 36% acima

de B. No entanto, isso não é retratado na escala padrão >1,<1, =1. Já a Figura 29

mostra que poderia haver troca na colocação de A por B pela escala mais precisa,

caso a prioridade ficasse entre 0.6 e 0.65. As projetistas C e D não sofreriam

nenhuma alteração de posição em nenhuma das opções de escala.

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Figura 29 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficácia com Opção 2 de

Escala

No estudo em questão seria mais apropriado o uso da escala com valores

reais do SPI e CPI normalizados de cada projetista para obter maior exatidão,

conforme justificado nos parágrafos anteriores. Entretanto, como as interseções

não ocorrem próximas às prioridades dos critérios qualificadores, conclui-se que

apenas com grandes variações nas prioridades dos critérios qualificadores é que

poderiam ocorrer reversões no ranking. O mesmo ocorre com a primeira escala,

cujos gráficos não apresentam interseções próximas às prioridades dos critérios.

Logo, somente expressivas diferenças entre os índices CPI e SPI das

alternativas seriam significativas na avaliação através da segunda opção de escala.

Porém, se o interesse for uma avaliação não comparativa, ou seja, se o objetivo é

saber se uma alternativa é ineficaz/ineficiente ou não, individualmente, sem

importar qual a intensidade relativa entre alternativas, então a primeira escala, >1,

<1 e =1 atende a necessidade de avaliação.

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7.4. Análise Gráfica da Classificação Geral das Projetistas

Para finalizar as análises de sensibilidade, serão exibidos gráficos

bidimensionais.

Essa análise de sensibilidade refere-se ao desempenho de dois objetivos, um

representado no eixo x e outro no eixo y. A área do gráfico é dividida em

quadrantes. As alternativas mais favoráveis definidas pelo modelo são mostradas

no quadrante direito superior (quanto mais próximo ao canto superior direito,

melhor). Inversamente, as alternativas menos favoráveis serão mostradas no

quadrante esquerdo inferior. As alternativas situadas no quadrante inferior direito

e superior esquerdo indicam os trade offs e onde há conflito entre os dois

objetivos selecionados.

A comparação entre SSMA e Qualidade Técnica resultou na Figura 30. A

projetista A está retratada no quadrante mais desfavorável, visto que não foi bem

avaliada em nenhum dos dois critérios. Com relação à Qualidade Técnica, havia

10 RNCs, que é o subcritério de maior peso. Com relação à SSMA, a nota foi

muito baixa pelo desconhecimento do documento de verificação de requisitos

legais da Alunorte e por não possuírem as normas legislativas. Uma projetista que

desconhece as leis de segurança e meio ambiente provavelmente não tem uma boa

qualidade na execução dos projetos. Nessa mesma situação encontra-se a

projetista B, muitas RNCs e alheamento das normas vigentes de ambiente e

segurança. A projetista C encontra-se no meio do caminho, com boa qualidade,

isto é, zero RNCs, boa qualidade da documentação, número de documentos

aprovados sem comentários admissível, mas com desconhecimento dos aspectos

do SSMA, o que levou a uma má avaliação neste último critério. A projetista D

mostrou-se exemplar no entendimento, no interesse e na posse de normas

ambientais. A equipe do projeto tem envolvimento, por isso recebeu uma nota A

para SSMA. Além disso, a projetista não possuía RNCs, tinha boa percepção de

qualidade da documentação pelo cliente Alunorte e aceitável número de

documentos aprovados sem comentários.

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Figura 30 – Gráfico SSMA versus Qualidade Técnica

Assim, este gráfico destaca como a cultura e preocupação ambiental não

estão absorvidas em ¾ das projetistas contratadas. Este trabalho mostra às

avaliadas a necessidade de melhoria nesse aspecto, porque é qualificador para o

cliente.

Em parte a justificativa seria o preço das normas ambientais, que pode

chegar a $10.000 no total e muitas projetistas não querem absorver esse custo.

Como a Alunorte se associou a ABNT, as normas poderiam ser utilizadas por eles

normalmente, mas é uma questão de cultura e experiência das projetistas.

No caso da projetista D, devido a experiências anteriores e aprendizado, a

equipe envolve-se totalmente. Participaram da reunião de SSMA todos da equipe

e a maquete eletrônica (PDS) foi útil para percorrer e verificar itens importantes

da fábrica. Isso mostra como a tecnologia pode fazer diferença não só na

qualidade de desenhos, mas também na avaliação de SSMA.

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Esses primeiros contatos de auditorias investigam o tipo de comportamento,

que certamente reflete a seriedade na aplicação das normas de segurança no

projeto.

Incluindo-se o critério Eficiência nessa análise, obtém-se a Figura 31. Esse

gráfico mostra que a projetista A foi a pior para atingir a eficiência no uso dos

valores orçados nos contratos até o período de análise. Isto é, a empresa A foi

ineficiente no uso dos seus profissionais e o valor agregado pelas horas

trabalhadas não foi suficiente para tornar o CPI = 1. O ideal seria não ter havido

tantas horas gastas para pouca agregação de valor (o contrato é baseado em

homem hora). Isto indica que o escopo não será cumprido com o valor do

contrato. Realmente, o contrato está em processo de solicitações de mudanças de

escopo para receber mais dinheiro pelo que ainda tem por fazer.

A projetista B, apesar da baixa qualidade refletida pelo índice desenvolvido

na pesquisa, apresentou eficiência justa, com CPI=1, porque o valor pago está

sendo compatível com o valor agregado. Para o tipo de contrato de B, o

pagamento é proporcional ao progresso físico mensal.

A empresa C teve um CPI menor do que 1, como mostra a Figura 17.

Calcula-se um aumento no preço do homem hora real em torno de $13 com

relação ao preço do homem hora orçado. Isso significa que a empresa usou

profissionais mais caros, porém o progresso foi pequeno. Apesar da boa qualidade

técnica, houve pouca agregação de valor referente ao custo real do serviço.

A empresa D teve um índice CPI um pouco abaixo de 1 devido a um

ligeiro aumento no preço do homem hora orçado. Esse resultado é positivo porque

o progresso físico do mês de análise foi maior do que o previsto, denotando que

foi válido usar profissionais mais caros.

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Figura 31 – Gráfico Qualidade Técnica versus Eficiência

A Figura 32 ilustra a comparação gráfica entre Tecnologia e Eficácia. A

relação entre elas pode ser direta ou indireta, ou seja, a tecnologia ajuda no

desenvolvimento de projetos de forma mais eficaz, entretanto, a tecnologia não é

suficiente para garantir a eficácia. Ainda assim, o investimento em tecnologia é

válido, porque representa um diferencial, conforme a

Figura 33 reflete. De forma análoga à relação entre Tecnologia e Eficácia,

somente a disponibilidade de tecnologia não é suficiente para a qualidade técnica,

mas pode ser potencializadora se existe o conhecimento técnico como respaldo. É

o caso da projetista D, que se encontra no quadrante superior direito. Verifica-se a

situação oposta para A e B.

No caso de isométricos, que são desenhos de tubulação, o uso do programa

PDS (Plant Design System), um software que permite visualização em 3D de toda

uma estrutura, é uma vantagem. O exemplo concreto está na execução de uma

lista de materiais pela projetista D com 65 mil linhas e apenas 3 erros. A projetista

A, que não possui esse software, numa lista de 100 linhas, teve 60 erros.

Projetista B

Projetista A

Projetista D

Projetista C

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Quanto à análise de interferências para instalações elétricas, esse mesmo

software, o PDS, representa um diferencial e torna a projetista D como um

referencial de nota máxima. Além disso, caso a Alunorte não possuísse um

programa para controle de materiais interno, a projetista D poderia usar o seu

próprio.

Outro ponto a se levantar é o controle de documentação. Num projeto de

engenharia com tamanho volume de documentos, o controle é essencial. A

projetista D apresenta esse domínio através do uso de programa, enquanto que a

projetista A utiliza os diretórios para armazenar seus projetos. Essa forma de

registro permite que seus profissionais alterem os documentos sem outros

tomarem conhecimento.

A projetista C também é bem conceituada com relação à Tecnologia, não

possui tanto investimento em ferramentas de TI, mas seus serviços atendem as

necessidades da Alunorte e seus profissionais são bem qualificados. Embora não

tenha uma excelente Tecnologia, a empresa C tem uma excelente Qualidade

Técnica. A empresa C sofreu aditivo de prazo devido a atrasos por parte do atraso

no edital das obras civis e considerou-se um SPI=1.

Apesar da projetista A não ter atingido a máxima eficiência no uso dos

valores orçados nos contratos até o período de análise, essa atingiu uma eficácia

razoável, próxima de SPI=1. Pela coleta de informações do contrato constata-se

que essa eficácia foi atingida por causa de aditivo do cronograma efetuado,

necessário por problemas de fornecedores da Alunorte ao longo do projeto.

A empresa B foi eficiente segundo o CPI, mas não foi eficaz segundo o

SPI. De fato, o contrato sofrerá aditivo de prazo, mas ao menos o valor pago está

sendo compatível com o valor agregado. A empresa B certamente está se

prejudicando, pois está recebendo numa taxa menor do que o esperado (o

pagamento deste contrato é proporcional ao progresso físico).

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Figura 32 – Gráfico Tecnologia versus Eficácia

Figura 33 – Gráfico Tecnologia versus Qualidade Técnica

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7.5. Considerações

Este capítulo apresentou os resultados juntamente com as análises de

sensibilidade e com as críticas comparativas. Os resultados gerados para a

classificação das projetistas foram consistentes por refletirem a realidade

observada na unidade de análise e por atenderem o limite do índice de

consistência do AHP de 0.1. Sob essa mesma sistemática, as prioridades dos

critérios e subcritérios foram também coerentes. Um aspecto importante que

reforça a validade dos julgamentos e, portanto, dos resultados obtidos, é a

experiência média de 24 anos dos profissionais que participaram da pesquisa,

através dos questionários e de comentários enriquecedores.

Além disso, a equipe tem a percepção bem consolidada sobre as projetistas

A, B e D, porque trabalham com estas desde a expansão anterior – expansão 2 –

da Alunorte. A projetista C teve menor contato do que as outras, por ter sido

contratada somente para o projeto atual de expansão 3.

Convém mencionar que a empresa A está enfrentando projeto novo, ao

passo que a empresa D está executando um projeto repetido, isto é, já realizado na

expansão anterior e o está adaptando. Assim, as chances de acerto são maiores,

porque as soluções de engenharia para esse tipo de empreendimento são

complexas e problemas imprevisíveis surgem. Ainda assim, foi possível destacar

os pontos fortes da projetista D para divulgação do que existe de boa qualidade,

porque há aspectos que independem de ser uma adaptação de projeto, como

comprometimento da equipe, qualidade da equipe e aquisição de tecnologias

modernas. Também é importante ressaltar que uma empresa apropriada para

projetos de grande porte ou empreendimentos pode não ser apropriada para

projetos pequenos e vice-versa. Assim, aquelas bem qualificadas pelo índice dessa

pesquisa podem ser muito caras pela qualificação e administração para um projeto

de um único prédio, por exemplo. Portanto, uma pior classificação pelo índice

desse trabalho pode indicar que a empresa não é estruturada para um projeto de

grande porte, mas que a mesma pode ser mais adequada para uma concepção

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menos complexa do que aquela com boa avaliação num empreendimento

complicado.

O método de avaliação desenvolvido e testado no presente estudo de caso

traz benefícios para ambas as partes. A Engenharia da Alunorte e as projetistas

são favorecidas tanto pelo auto-conhecimento quanto pela comunicação de

características internas de forma mútua.

A vantagem da priorização de critérios e de subcritérios é o conhecimento

por parte da Alunorte sobre o que sua equipe de Engenharia considera como

competências necessárias para a qualidade de um projeto de engenharia industrial.

Além disso, torna-se possível divulgar para as empresas de projetos contratadas o

que é importante para o cliente Alunorte e, provavelmente, para outros clientes

com empreendimentos semelhantes. Por exemplo, esse capítulo mostrou que há

empresas que desconhecem quão importante é o critério Segurança, Saúde e Meio

Ambiente (SSMA) para a Alunorte. Assim, a partir desse índice desenvolvido, a

área de Engenharia estudada poderá adotar uma posição firme com relação às suas

prioridades no momento de contratação, mostrando que há um fundamento por

trás.

A vantagem da avaliação das projetistas com atribuição de notas parciais e

de um índice sintetizado é o auto-conhecimento por parte das empresas de

projetos e a descoberta das características de suas contratadas por parte da

Alunorte. Como a estrutura hierárquica desmembra o problema em outros de

menores proporções, é possível identificar pontos fortes e fracos das empresas

avaliadas. Por exemplo, pode-se utilizar a melhor classificada como referência

para destacar em que pontos as demais poderiam melhorar.

A aplicação do índice pode ser mensal – para o controle – ou numa

freqüência menor – para avaliação estática de projetos finalizados.

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8 Conclusões

O método AHP, nesta pesquisa, permitiu organizar de forma racional os

elementos de desempenho de um projeto de engenharia em grupos de influências

similares, formando os cinco critérios qualificadores e seus respectivos

subcritérios.

O estudo de caso apresentado destacou a necessidade da eficiência, da

eficácia, do atendimento dos requisitos de qualidade e de meio ambiente, e do uso

da tecnologia disponível no setor de engenharia, para atingir-se a excelência da

Engenharia do Projeto de um empreendimento de grande porte.

Por serem correlacionados, os critérios da hierarquia do estudo de caso

dificultaram os julgamentos dos respondentes ao longo da pesquisa. Entretanto,

esta era a realidade do projeto e, portanto, o desafio da pesquisa: simplificar a

medição de desempenho e atribuir pesos relativos para os critérios qualificadores

de tal forma que fosse possível quantificar as avaliações objetivas e subjetivas.

O modelo desenvolvido permite avaliação interna e externa das empresas

executoras de projetos de engenharia, ou seja, sob ótica da empresa avaliada e do

cliente. O resultado é um valor único, conforme mostrado pelos resultados, mas há

funções diferentes para cada uma das partes. Para a projetista contratada, a

utilidade do índice geral criado nesta pesquisa é o auto-conhecimento do seu

desempenho, pois esse será o reflexo da sua imagem frente ao cliente. Para o

cliente, esta utilidade consiste em poder acompanhar e controlar, ao longo do

projeto, o desempenho dos serviços da empresa contratada, e precaver-se de

impactos negativos na execução do projeto global. Outra vantagem do índice é

para aplicação futura, porque o cliente torna-se ciente das qualificações da

empresa que, se contratada, será co-responsável pelo desempenho da engenharia

do empreendimento.

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Conclusões 108

Dessa forma, o índice elaborado engloba, ao mesmo tempo, os fatores

críticos de sucesso (CSFs – Critical Success Factors) e os indicadores de

desempenho internos (KPIs – Key Performance Indicators) da teoria de

gerenciamento de projetos. Os fatores críticos de sucesso (CSFs) abrangem os

aspectos indispensáveis para o cliente, isto é, os cinco critérios definidos na

hierarquia. Já os indicadores de desempenho (KPIs) estão incorporados no índice

pela possibilidade de avaliação interna das empresas de projetos contratadas

mensalmente – para controle – ou estaticamente – em período definido ou em

projetos concluídos.

O índice desenvolvido colabora para a gestão de projetos de engenharia por

simplificar a medição de desempenho e o controle dos projetos. As diversas

medidas dispersas e os aspectos significativos foram consolidados em um índice

que é único, porém desmembrável. Essa flexibilidade, de síntese e

desmembramento, permite acompanhar o passado e o presente, monitorar desvios,

e identificar padrões como forma de aprendizado. A utilidade do índice é para

controle no tempo e também de forma estática, ou seja, o índice pode ser aplicado

ao longo do contrato do projeto ou quando este estiver finalizado. Essa filosofia

pode ser cabível em projetos de características similares ao da Alunorte.

As projetistas A, B, C e D, avaliadas nessa pesquisa, podem buscar o

aperfeiçoamento nos pontos de desempenho insatisfatório e incentivar a

manutenção dos bons resultados obtidos. Considerando-se que há inúmeras

possibilidades de combinação de medidas, o índice desenvolvido não é uma

verdade absoluta e nem o será, porque sempre haverá o fator humano frente a um

cenário decisório. Entretanto, o índice é um caminho consistente, conforme

explicado ao longo do texto, para avaliação de projetos industriais numa data base

e para projeção de expectativas futuras. O objetivo é aplicação mensal para

acompanhamento e avaliação mensal dos contratos das projetistas A, B, C e D.

Outra utilidade do índice de cada empresa contratada seria a ponderação pelo

valor dos contratos para obtenção de um índice consolidado da Engenharia do

Projeto da Alunorte.

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Conclusões 109

Portanto, foi demonstrada a aplicação bem sucedida do método AHP como

ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos na busca pela melhoria da

qualidade em projetos industriais de engenharia. A partir das análises dos

resultados deste estudo, pode-se concluir que o método AHP auxiliou a alcançar o

objetivo de estruturação de um modelo de avaliação de empresas de engenharia

contratadas para empreendimentos industriais. Esta técnica, na forma aqui

implementada, mostra ser uma metodologia capaz de detectar, ordenadamente, as

forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades de projetistas contratadas

segundo aspectos fundamentais qualitativos e quantitativos. Este trabalho

contribui para a sistematização da tomada de decisão, ligadas à Engenharia do

Projeto e a futuras contratações de empresas de projetos.

Como sugestão de trabalhos futuros, seria interessante ilustrar graficamente,

através de uma Curva S, a partir de que ponto o índice obtido de uma empresa

seria inaceitável e qual seria o limite aceitável. Além disso, nota-se que a

metodologia aplicada no estudo de caso da Alunorte pode ser utilizada em

projetos de menor porte ou com características distintas. Assim, sugere-se, ainda,

a busca por melhorias ao modelo aqui desenvolvido, com adição ou exclusão de

subcritérios e redefinições de métricas. Uma dificuldade que persiste neste tipo de

pesquisa, merecendo ser enriquecida com novas considerações, é a quantificação

das avaliações de qualidade de projeto.

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Bibliografia

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Apêndice 1

Áreas de Gerenciamento de Projeto

A seguir serão identificados os processos e áreas de gerenciamento de

projetos presentes na engenharia de projeto para mapear seu funcionamento – e

melhor compreendê-lo – segundo a metodologia de gerenciamento de projetos do

PMI (Project Management Institute).

Integração do Projeto

A pesquisa trata dos processos de integração tais como monitoramento e

controle do trabalho do projeto conforme objetivos de desempenho. De acordo

com o PMBOK (2004), as ações integradoras são essenciais para o término do

projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das partes

interessadas e para gerenciar as expectativas.

Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para

terminar o projeto com sucesso (PMBOK, 2004). O estudo apresentado considera

o processo de controle de escopo. As alterações de escopo causam reflexos no

desempenho das projetistas, pela variação que essas alterações de escopo geram

no cronograma e nos custos.

Tempo do Projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para

realizar o término do projeto no prazo (PMBOK, 2004). O processo de controle do

cronograma é abordado pelo presente trabalho porque o prazo é um dos fatores

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Apêndice 115

críticos de sucesso, assim como o controle de escopo, conforme apresentado

anteriormente nesta seção de revisões bibliográficas por Kerzner (2002).

Custos do Projeto

Assim como o tempo e o escopo, os custos de um projeto industrial também

representam um fator crítico de sucesso, por isso, o controle de custos faz parte da

análise da pesquisa. O PMBOK (2004) define que o gerenciamento de custos do

projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação

e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do

orçamento aprovado.

Qualidade do Projeto

O estudo realizado num projeto industrial real tem como objetivos o

planejamento da qualidade, através da identificação dos padrões de qualidade

relevantes para o projeto, e o controle da qualidade, pelo monitoramento de

resultados específicos do projeto e identificação de maneiras de eliminar as causas

de um desempenho insatisfatório. Essa identificação de pontos de melhoria será

facilitada pela estruturação da hierarquia do problema realizada na aplicação do

método AHP. Convém mencionar que a qualidade também é um fator crítico de

sucesso.

Recursos Humanos do Projeto

As análises de desempenho da Engenharia do Projeto industrial pesquisado

tratam o processo de desenvolvimento da equipe de projeto por avaliar, nas

projetistas, a qualificação da equipe e as soluções de tecnologia apresentadas.

Assim, põe-se em foco a melhoria de competências e interação de membros da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O PMBOK (2004) ressalta que o

envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização

durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

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Apêndice 116

Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos

necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,

recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna

e adequada (PMBOK, 2004).

O presente trabalho propõe um índice de desempenho de projetistas que faz

parte dos processos de distribuição das informações e de relatório de desempenho.

Assim, serão expostas as informações necessárias às partes interessadas e

coletadas e distribuídas as informações sobre o desempenho, incluindo os dados

de medição de tempo, custo, progresso real.

Riscos do Projeto

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o

impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto (PMBOK, 2004). O

presente estudo abordará o gerenciamento de riscos através do mapeamento de

possíveis riscos no andamento dos contratos das projetistas, seja risco de custos,

de progresso, de qualidade, de meio ambiente, entre outros.

Aquisições do Projeto

Por estar avaliando desempenho de projetistas contratadas, o estudo de caso

com a aplicação do AHP contribui para o gerenciamento de contratos da

Engenharia do Projeto, que integra o gerenciamento de aquisições da Engenharia

do Projeto.

Além disso, a equipe da Engenharia do Projeto participa do gerenciamento

das aquisições do projeto Alunorte através dos processos de planejamento de

compras (formação dos pacotes de trabalho da EAP) e planejamento de

contratações de projetistas e fornecedores (pacotes de serviços). Já os processos

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Apêndice 117

de negociação, coleta de preços e seleção de fornecedores são responsabilidade da

área de Suprimentos.

Ainda há as quatro áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK

Construction (2003) específicas de projetos de construção.

Segurança

O gerenciamento de segurança é tratado por este trabalho porque é um dos

critérios principais de desempenho de projetistas. È indiscutível a importância da

segurança nos projetos desenvolvidos pela Engenharia da Alunorte.

Meio Ambiente

Da mesma forma que a segurança, o atendimento das normas ambientais é

um dos critérios principais na avaliação de desempenho de projetistas de um

projeto industrial. Segurança e meio ambiente caminham em paralelo para a

Engenharia da Alunorte através de auditorias.

Financiamento

Esta área está relacionada ao financiamento da construção do projeto e não

ao gerenciamento de custos do projeto no seu dia a dia. O presente estudo não

avalia de forma direta esta área do PMBOK Construction (2003).

Reivindicações Legais

O gerenciamento de reivindicações legais está relacionado a um trabalho

extra realizado ou um tempo extra gasto. A distinção entre a mudança de escopo e

a reivindicação legal está na discordância entre as partes, o que exige o uso das

leis para acordo. A pesquisa realizada não avalia esta área do PMBOK

Construction (2003).

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Apêndice 118

Apêndice 2

Tipos de Contratos

É importante conhecer as possibilidades de contratações existentes para uma

escolha certa. Com base em Bennett (1996), esta seção abordará três tipos de

contratos tradicionais, que envolvem apenas proprietário e contratado, e também

outros cinco tipos mais recentes de contratos, que envolvem várias partes e

utilizam uma ou mais das três formas de pagamento tradicionais.

Preço Fixo

No contrato de preço fixo (lump sum) ou preço global, é pago ao contratado

uma única quantia, previamente acordada, pelo projeto inteiro. Esta quantia deve

incluir custos diretos, indiretos e lucro.

Alguns contratos de preço fixo permitem alteração no preço. Por exemplo,

uma condição sob a qual pagamentos sejam reduzidos caso o desempenho não

atenda às especificações. Isto é, se o projeto não é finalizada até uma certa data, a

quantia inicialmente estipulada é decrescida. Outra situação de alteração de preço

pode ser através de variações do preço fixo com base em alcance de objetivos.

Para exemplificar, se um avião é especificado para voar a 40 milhas por hora, uma

vez que o projeto tenha alcançado esse patamar, para cada milha a mais, o preço

fixo seria acrescido em 10%. Esse acréscimo ou redução no preço fixo é chamado

de prêmio, ou multa, respectivamente. Mais uma possibilidade de mudança de

preço global ocorre quando as condições da locação são diferentes das esperadas

pelas partes.

Contratos a preço global não são adequados quando incertezas existem,

quando o prazo de entrega é importante ou quando a rotina do trabalho é

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suscetível a interromper o trabalho do contratado, por exemplo, em uma indústria

em operação.

O contrato por preço fixo permite melhor comparação entre as diferentes

propostas apresentadas à licitação, oferece maiores garantias comerciais ao

contratante/gerenciador, facilita o gerenciamento do empreendimento, bem como

seu controle físico e de custos, uma vez que o pagamento corresponde sempre a

determinadas etapas executadas. Por outro lado, o preço global tende a ser maior

do que o preço total de outros tipos de contratos, pois os riscos envolvidos levam

o licitante a embutir no preço licitado um sobrecusto para cobertura desse risco.

Esse mesmo risco poderá, também, reduzir o número de concorrentes realmente

habilitados. Caso não haja uma perfeita definição do objeto do contrato, surgirão,

durante a execução do mesmo, dúvidas sobre a abrangência do escopo. Do lado do

proponente, a proposta de preço global é bem mais trabalhosa porque requer que

sejam consideradas diversas hipóteses sobre os diferentes cenários que o executor

da obra poderá enfrentar durante a execução do projeto. Esse ponto também é uma

desvantagem para o contratante, que tem que esperar as propostas serem

finalizadas, ainda estando sujeito, além do alto preço, de potenciais custos de

mudanças (Limmer, 1997).

Preço Unitário

Sob o contrato a preço unitário, o contratado é pago por cada unidade de

serviço a um preço pré-determinado. Os preços unitários definidos pelos

contratados devem incluir custos diretos, assim como os custos indiretos,

contingências e lucro.

Este preço é vinculado a uma certa faixa de variação em torno da quantidade

prevista para cada tipo de serviço, função da escala de produção. Caso a variação

da quantidade extrapole a faixa estabelecida, o preço unitário do serviço deverá

ser renegociado. O preço global é estabelecido pelo somatório do produto do

preço de cada unidade de serviço pela respectiva quantidade realizada (Limmer,

1997).

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Apêndice 120

O contrato a preço unitário é mais apropriado quando as quantidades não

podem ser determinadas previamente com precisão. Assim, com base em

estimativas, o início do serviço pode ser antecipado. Exemplos são a construção

de estradas e de prédios. Pelo ponto de vista do contratante, o método tem a

vantagem de remover parte do risco sobre ele e de reduzir as contingências. Além

disso, os documentos prévios à proposta são menos detalhados do que os do

método do preço fixo. Há desvantagens, no entanto: o custo final não é conhecido

com antecedência; as atividades do contratado devem ser acompanhadas de perto

para medir a produtividade real; contratados devem gastar tempo e dinheiro

preparando as propostas. Limmer (1997) ressalta que as propostas de preços

unitários são dificilmente comparáveis entre si, já que não explicitam os

quantitativos globais de serviços considerados por cada um dos proponentes,

sendo estes variáveis dependendo da metodologia considerada, o que influi na

formação de cada um dos preços.

Preço Móvel

Os dois tipos básicos de contratos de preço móvel são contrato por

administração com remuneração percentual ou cost plus a percentage of costs e

contrato por administração com remuneração fixa ou cost plus a fixed fee. Nos

dois contratos o contratado é pago pelos custos incorridos, mais uma remuneração

para cobrir os custos não reembolsáveis e o lucro. No primeiro tipo, a

remuneração é uma percentagem dos custos, enquanto que, no segundo tipo, a

remuneração independe dos custos. O desafio é definir quais são os custos

reembolsáveis. O ideal é defini-los quando o contrato está sendo escrito.

Nos contratos por administração com remuneração percentual sobre o valor

dos serviços executados não há necessidade de definição completa do escopo. Os

gastos e o tempo despendidos com negociação do contrato são minimizados.

Entretanto, exige-se grande capacidade gerencial e de controle por parte do

proprietário/gerenciador, pois o contratado tende sempre a gastar mais do que o

necessário, alongando o prazo de execução (Limmer, 1997).

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O contrato por administração com remuneração fixa incentiva a redução do

prazo de execução da obra pelo contratado. Este tende a estipular remuneração

fixa com folga para cobrir contingências, enquanto que o proprietário/gerenciador

tem que definir o projeto e o escopo do empreendimento com mais detalhe do que

no caso de remuneração percentual, a fim de poder estipular o montante da

remuneração a ser paga (Limmer, 1997).

Pelo ponto de vista do proprietário, há duas preocupações com o contrato

por administração. Primeiramente, não há forma de saber o custo total do projeto

e, segundo, há pouco incentivo para o contratado controlar os custos. Essa falta de

incentivo ocorre principalmente no contrato por administração com remuneração

percentual, porque um custo maior significa uma remuneração percentual

proporcionalmente maior.

As vantagens para o proprietário incluem a possibilidade de iniciar um

projeto sem projetos de engenharia completos ou mesmo numa situação

emergencial, apenas com o acordo definindo custos reembolsáveis e taxa. Para o

contratado, o método transfere os riscos de aumento de custos para o proprietário

e assegura que os custos reembolsáveis serão sempre cobertos. Entretanto, não há

prêmios por gerenciamento inovador da construção como no contrato por preço

fixo. Se o contratado mantém os custos baixos, a economia é feita pelo

proprietário.

Contratos Design/Build

Design/Build é o método de organização de projeto sob o qual o proprietário

contrata outra parte para projetar e construir uma instalação. O projeto é realizado

por terceiros profissionais ou por profissionais da equipe do contratado e a

construção também pode ser contratada ou não. A única relação contratual oficial

do proprietário é com o contratado do design/build.

A fase de planejamento contém o projeto conceitual e um custo preliminar

estimado. Depois, as partes negociam um preço de contrato, usualmente uma

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administração por remuneração fixa com preço máximo garantido (Jevis e Levin,

1998 apud Bennett,1996).

Para o proprietário é vantajoso trabalhar com um parceiro que se

responsabiliza pelo sucesso do projeto. O importante para o sucesso ocorrer,

entretanto, é haver um escopo de projeto bem claro antes de repassar essa

responsabilidade adiante. Para indústrias pesadas, que possuem projetos de

engenharia pesados, esse tipo de contrato de design/build é conveniente pelos

benefícios da proficiência do contratado, um enorme diferencial de sucesso em

projetos complexos. Ao mesmo tempo, o proprietário possui menos controle sobre

a definição do projeto e execução do que em formas tradicionais de contrato.

Turnkey

Turnkey é um tipo de contrato no qual o proprietário contrata um empresa

para projetar e construir, como no contrato de design/build, porém com um escopo

de responsabilidade ainda maior. Uma vez escolhido o contratado, o proprietário

não aparece em campo para conferir o que acontece até que o serviço seja

finalizado. Ou seja, até que o contratado entregue a chave ao proprietário para

acionar a operação (“to turn the key”).

O contratado não somente é responsável pelo projeto e construção, mas

também pela compra, financiamento da construção e quaisquer adequações. O

contratado pode ser selecionado pelo preço da proposta e/ou por outros fatores,

podendo o preço ser fixo (lump sum) ou alguma outra combinação.

Gerente de Construção

O conceito do serviço de gerenciamento de construção é usufruir das

técnicas já experimentadas por um profissional maduro para começar a construção

antes de todo o projeto ter sido finalizado.

Uma possibilidade é o gerente de construção atuar como um consultor

independente, como um agente do proprietário. O próprio dono responsabiliza-se

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pelo cronograma, coordenação, parte financeira do projeto e contratação de

terceiros e o gerente de construção o aconselha.

Outra possibilidade é o gerente de construção ser responsável para

contratação de vários contratados e subcontratados, incorporando um papel

similar ao de um contratado geral. Um preço máximo do projeto é garantido com

base em desenhos conceituais e requisitos do proprietário.

Uma terceira possibilidade é ter uma equipe de engenharia funcionando

como gerente de construção. Nesse caso, o engenheiro do projeto é também o

gerente do projeto, responsável pelo design e por aconselhar o proprietário na

execução. Usualmente, entretanto, o gerente de projeto não faz contratações nem

garante preço máximo de projeto. Mais uma vez, a essência é iniciar a obra antes

dos desenhos estarem completos.

Qualquer uma das três possibilidades, a vantagem é antecipar a execução e

ocupação da locação. Não há necessidade de um contratado geral, mas há

despesas com o serviço do gerente de construção. O proprietário tem pouco

controle sobre o preço final do projeto e sobre a natureza do projeto, do que num

contrato a preço fixo. O ponto negativo é a responsabilidade não ser passada

completamente ao gerente de construção, que atua mais como conselheiro.

Fast Track

Construção Fast Track não é uma forma diferente de pagamento, nem uma

variação organizacional. É um processo onde construção de uma instalação inicia

antes da finalização do projeto. A forma de pagamento do contratado pode ser

qualquer uma das já discutidas aqui.

Ao passo que o projeto prossegue, desenhos de fundação são fornecidos, e a

construção começa enquanto o balanceamento do projeto é discutido. O desafio

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para o projetista é estar suficientemente antecipado do processo da construção

para que o trabalho em campo flua continuamente.

A grande vantagem é o encurtamento do processo de entrega do projeto.

Segundo Tarricone (1993b) apud Bennett (1996), já houve economia de dois

terços do tempo necessário, comparando-se com o processo convencional.

Entretanto, se todas as partes não trabalham conforme programado, atrasos são

possíveis. Além disso, ao mesmo tempo em que o projeto incompleto pode sofrer

mudanças ao longo do tempo, gerando retrabalhos em campo, pode haver

restrição de alterações no projeto por parte do proprietário e contratado depois que

parte do projeto já foi executada.

Contratos End-Result

Os contratos end-result focam no resultado final mais do que no método de

alcancá-lo. Valores objetivos são especificados e o contratado pode ser pago a

mais por exceder especificações estatísticas de qualidade como rigidez, espessura,

deformação, entre outros. Esse contrato é consistente com a ênfase na qualidade

total e no controle estatístico de qualidade (total quality management).

De fato, não há um tipo de contrato ou forma de pagamento ótima e única,

mas sim uma melhor opção segundo as características, interesse e necessidades de

cada projeto. A apresentação de todas essas formas de contratação faz-se

necessária para ilustrar o ambiente e interações entre diferentes partes em projetos

de engenharia. A contratação é uma etapa difícil e, se bem realizada, é a garantia

de bom desempenho do projeto desde seu conceito até sua execução.

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Apêndice 3

Exemplo de AHP (Adaptado de Saaty (1991, pg 22-27)

Será exemplificada a determinação da escala de prioridades relativas à

luminosidade de uma fila de cadeiras. Dada uma fila de cadeiras A, B, C e D, a

posição (B,C) na matriz corresponde ao seguinte julgamento: quão mais iluminada

é a cadeira B do que a C?

A comparação, por convenção, é feita da característica da coluna da

esquerda em relação à característica da linha superior. Com todas as comparações

paritárias é formada uma matriz 4 x 4.

Logo, a posição (B,B) ou qualquer outra na diagonal será sempre 1, afinal,

um elemento é igualmente importante a ele mesmo.

��

�

�

��

�

�

11

11

Iluminação

D

C

B

A

DCBA

Para preencher os outros elementos da matriz fora da diagonal, fazem-se os

julgamentos e determina-se a intensidade de importância de acordo com a Figura

5, que apresenta a escala de comparações empregadas no método.

Para as comparações inversas, isto é, na parte inferior esquerda da matriz,

colocam-se os valores recíprocos dos da parte superior direita da mesma.

A consistência da matriz deve ser garantida, a partir de uma quantidade

básica de dados, todos os outros podem ser logicamente deduzidos. Se A1 é três

vezes mais dominante do que A2, e A1 é seis vezes mais dominante que A3, então

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Apêndice 126

A1=3A2 e A1=6A3. Logo, A2/ A3 = 2 = posição (A2, A3). Portanto, se o

julgamento da posição (A2, A3) for diferente de 2, então a matriz é inconsistente.

Os julgamentos no exemplo da luminosidade na fila de cadeiras resultaram

na matriz A abaixo:

Matriz A

��

�

�

��

�

�

14/16/17/1414/16/16415/17651

luminação

D

C

B

A

DCBAI

O próximo passo é calcular o vetor de prioridades da matriz, que é o

principal autovetor normalizado. A normalização do autovetor pode ser feita pela

divisão de cada elemento das colunas pela soma total da coluna, seguido da soma

desses elementos recém calculados em cada linha, seguido da divisão do vetor

coluna resultante por n (dimensão da matriz).

Assim, o vetor coluna de prioridades da matriz A é:

w = vetor coluna de prioridades

[ ]05.0115.0245.059.0

O autovetor dá a ordem de prioridade e o autovalor é a medida de

consistência do julgamento. O método da análise hierárquica busca o autovalor

máximo, λmax , que pode ser calculado pela multiplicação de A pelo vetor coluna

de prioridades computado w, seguido da divisão desse novo vetor encontrado,

Aw, pelo primeiro vetor w, chegando-se ao valor de λmax.

Cabe lembrar que Aw= λ w e, que no AHP, Aw= λ max w. Logo, λ max será a

média dos elementos de w

Aw.

Para se ter a consistência de uma matriz positiva recíproca, seu autovalor

máximo deveria ser igual a n (dimensão da matriz). No caso de uma matriz

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Apêndice 127

consistente, precisamos de n-1 comparações paritárias já que, a partir dessas, as

outras podem ser deduzidas logicamente. Assim, é possível estimar o desvio de

consistência por:

I.C.= Índice de Consistência = 1

max

−−

nnλ

Quando I.C. for menor do que 0.1, o julgamento é satisfatório, isto é, a

matriz está bem próxima da consistência.

Nesse exemplo, Aw = λ max w = [ ]20.047.011.185.2 . Dividindo este

vetor por w, obtém-se [ ]00.428.444.483.4 . A média desses elementos gera

λ max = 4.39.

I.C. = 13.014

0.439.4 =−−

> 0.10

Portanto, o índice de consistência indica que os julgamentos podem ser

refeitos para aumentar a consistência da matriz.

PU

C-R

io -

Cer

tific

ação

Dig

ital N

º 05

1109

8/C

A

Apêndice 128

Comentários

Promon

Especialista Experiência

Respondente Projetista

TI aplicada à Engenharia de projeto (disponibilidade

e uso de programas)

Qualidade da Documentação

Especialidade

Projetista:

Capacitação técnica do pessoal e experiência

(conhecimento técnico)

Apêndice 4

Questionários

Esse apêndice ilustra o formato dos questionários do AHP aplicados para

obtenção das prioridades relativas entre critérios, subcritérios e padrões de

intensidade dos critérios. Os questionários foram aplicados com a escala de

comparações do Saaty (1991). Cada número do questionário representa uma

intensidade de importância dessa escala comparativa (Tabela 1 – Comparações do

AHP. Fonte: Saaty (1991).

A figura abaixo ilustra o questionário qualitativo aplicado para os engenheiros

desenvolvido pela autora.

SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 QUALIDADE

SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE CUSTO

SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE PRAZO

SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA

QUALIDADE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE CUSTO

QUALIDADE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE PRAZO

QUALIDADE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA

DESVIO DE CUSTO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE PRAZO

DESVIO DE CUSTO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA

DESVIO DE PRAZO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA

Compare a IMPORTÂNCIA RELATIVA dos critérios para Desempenho de Projetista

Obs: utilize a escala para fazer as comparações aos pares1 = IGUAL 9 = EXTREMA3 = MODERADA 5 = FORTE 7 = MUITO FORTE

PU

C-R

io -

Cer

tific

ação

Dig

ital N

º 05

1109

8/C

A

diva martins rosas e silva aplicação do método ahp para

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