ANAIS DA IX JORNADA

ACADÊMICA DA FACULDADE

LUTERANA RUI BARBOSA – FALURB

COMISSÃO DE TRABALHO

PROFESSORES

Alcivando Andrade Aloísio Immich

Ana Maria Valoto Carli Freitag

Cláudio Metzner Gilberto Chmulek

Gilnei Saurin Jerri Antonio Langaro

Lílian Navrotzki Riedner Luciano Lizzoni Luis Carlos Cielo

Marcio Andrei Rauber Marcelo Afonso Riedi Marta da Rosa Silveira

Micheli Deisiana Tavares Spaniol Mônica Abboud Gerke Paulo Gilberto Giron

Sandra Richter Sergio Becker da Silveira

Silvia Cristina Bender

TRABALHOS TÉCNICOS

Gesuíno Antônio Lizzoni

JERRI ANTONIO LANGARO ::: Organizador :::

ANAIS DA IX JORNADA ACADÊMICA DA

FACULDADE LUTERANA RUI BARBOSA – FALURB

>> 20 a 24 de maio de 2013 <<

Realização: Curso de Administração

Curso de Ciências Contábeis

Marechal Cândido Rondon, PR 2014

FOLHA EM BRANCO PARA BIBLIOTECÁRIA ELABORAR A

FICHA CATALOGRÁFICA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

Rua D. Pedro I, 1151 – Caixa Postal 4, 85960-000 Marechal Cândido Rondon – PR

Fone/Fax: (45) 3254-2175 www.falurb.edu.br

NEANDER KLOSS Direção Geral

LÍLIAN NAVROTZKI RIEDNER

Coordenação do Curso de Administração

GESUÍNO ANTONIO LIZZONI Coordenação do Curso de Ciências Contábeis

MICHELI DEISIANA TAVARES SPANIOL

Coordenação Pedagógica

ÉRICA IRENE ALBRECHT WRASSE Secretária Acadêmica

MARCELI KARINE GRAFF

Secretária Financeira

GESUÍNO ANTONIO LIZZONI Relações Públicas

REV. SERGIO BECKER DA SILVEIRA

Capelania

6

SUMÁRIO A PARTICIPAÇÃO DO PRONAF NO DESENVOLVIMENTO DAS PEQUENAS PROPRIEDADES NO MUNICÍPIO DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON - PR Jorge André Thomas, Elza Hofer, Rafael Augusto Swarowsky e Werner Engel 07 A UTILIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO CANVAS PARA APLICAÇÃO NOS ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE. Fabíola Graciele Besen e Elisiane Salzer Petri 20 ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA ARNOLD E CIA LTDA. Gislaine Miranda Margonar Mendes, Luana Andressa Kich, Luciano Lizzoni e Priscila Suellen Balles 32 ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DOS FORMANDOS 2012 DA FACULDADE LUTERANA RUI BARBOSA - FALURB QUANTO AO MERCADO FUTURO DO ADMINISTRADOR Aloisio Immich, Cristina Dall ‘Agnol Harlen Soraia de Andrade Mohr e Joicemara Aline dos Passos 51

ANÁLISE VISUAL E FUNCIONAL DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL COPAGRIL Aline Mikelli Buss Richter, Aloísio Immich, Daniela Fernandes Doebber e Rodrigo Rafael Weber 66 AS CONSEQUÊNCIAS DA ALTA ROTATIVIDADE DE PESSOAL PARA AS EMPRESAS Aline Roberta Kreibich Bieger e Janaina Kriguer 84 GESTÃO DE ESTOQUES: ANÁLISE DO CONTROLE DA MATÉRIA-PRIMA NA EMPRESA ENGEMARKO PRÉ–MOLDADOS LTDA. Cláudio Metzner, François Fabiane Trento e Letícia Maria Simon 101 INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA GESTÃO FINANCEIRA E DE ESTOQUES NAS INDÚSTRIAS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON – PR Martinho Raupp e Loreni Maria dos Santos Braum 114

O QUE MOTIVA PESSOAS? Um estudo de caso numa indústria de confecções no Oeste do Paraná. Joice Mari Froehner Schaeffer e Lilian Navrotzki Riedner 128 O REFLEXO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS NO VALOR DE MERCADO DE EMPRESAS LISTADAS NA BOVESPA Francielle Carla Trento e Cláudio Antonio Rojo 147 SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL E ECONOMIA VERDE Pamera Emanuele Riegel 161

7

A PARTICIPAÇÃO DO PRONAF NO DESENVOLVIMENTO DAS PEQUENAS PROPRIEDADES NO MUNICÍPIO DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON - PR

Jorge André Thomas1 Elza Hofer 2

Rafael Augusto Swarowsky3 Werner Engel4

Resumo A atividade agropecuária é de suma importância para o município de Marechal Cândido Rondon – PR, pois fornece produtos para a alimentação humana bem como trabalho para muitos. O território do município é composto, basicamente, de pequenas propriedades rurais, diversificadas com relação às atividades econômicas, destacando-se a produção de grãos, a criação aves e suínos de corte e a atividade leiteira. O PRONAF tem o objetivo de fomentar financeiramente as famílias dessas pequenas propriedades. Assim, como problema de análise neste estudo, buscou-se, por meio de questionários, identificar se esse programa cumpre suas funções. Todos os entrevistados apontaram para resultados positivos após a obtenção de financiamentos dessa origem. Entende-se, pois, que o PRONAF, por sua atuação ao longo de sua existência, está conseguindo atender às necessidades da agricultura familiar, com juros baixos e longos prazos para o ressarcimento dos financiamentos, beneficiando essa classe de produtores rurais, principalmente com incremento de renda.

Palavras-chave: Agricultura, Financiamentos e Renda. 1 INTRODUÇÃO As atividades agropecuárias são de grande importância para o município de Marechal Cândido Rondon, no estado do Paraná, pois, além de fornecerem produtos para a alimentação humana oferecem trabalho para muitos, podendo assim dar condições para que tenham condições dignas de sobrevivência no campo. Ademais, as atividades agropecuárias também criam condições para que a população urbana tenha trabalho, pois o processo de industrialização dos produtos agrícolas e pecuários é um dos motores da economia brasileira. O Brasil apresenta grande potencial produtivo na agropecuária, por possuir grande extensão territorial e condições climáticas favoráveis. Uma boa parte da mão de obra empregada nessa atividade é familiar, oportunizando condições de sobrevivência e de

1 Especialista em CONTROLADORIA E GESTÃO DE NEGÓCIOS pela UNIOESTE é Gerente de Negócios no SICREDI – Marechal Cândido Rondon-PR - e-mail: jorge_thomas@sicredi.com.br 2 Doutora em Administração pela PUCPR é professora e pesquisadora da UNIOESTE – campus de Marechal Cândido Rondon – PR., Curso de Ciências Contábeis – e-mail: elza_hofer@uol.com.br 3 Mestrando em Agronomia no programa de Pós-Graduação da UNIOESTE – campus de Marechal Cândido Rondon – PR. e-mail: rafael.spock@gmail.com 4 Mestre em desenvolvimento Regional pela UNIOESTE é professor e pesquisador da UNIOESTE– campus de Marechal Cândido Rondon – PR., Curso de Ciências Contábeis e Administração – e-mail: werner-engel@hotmail.com

8

permanência de parte da população no campo, evitando, assim, seu êxodo para centros urbanos. No estado do Paraná, a exemplo de outras regiões, registram-se anualmente recordes na produção de grãos como soja, milho, trigo e produtos pecuários, tais como leite, aves e suínos. Essas atividades impulsionam o desenvolvimento de outras nos centros urbanos, pois as cidades dependem das produções rurais tanto para o abastecimento alimentar quanto para gerar oportunidades de emprego e de renda. Trata-se de um ciclo de fatores mutuamente dependentes. Marechal Cândido Rondon é um exemplo de cidade dependente economicamente da agropecuária, pois por intermédio das pequenas propriedades rurais do município, a cidade explora e desenvolve várias atividades que geram emprego no campo e na cidade. Dentre os produtos que impulsionam a economia local destacam-se a produção de soja, milho e trigo, avicultura de frangos, suinocultura, bovinocultura de leite, atividades hortifrutigranjeiras e outras em menor escala. Nesse sentido, é de suma importância oportunizar, aos produtores rurais, acesso a linhas de crédito para fomentar o desenvolvimento dessas atividades, com condições de juros e prazos satisfatórios de ressarcimento dos valores recebidos, possibilitando aos empresários rurais financiamentos que propiciem o aumento da renda familiar. Em Marechal Cândido Rondon há a predominância de pequenas propriedades rurais e, para atender à necessidade de crédito dos produtores, em 1995 foi criado, pelo governo federal, o PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar, cujo objetivo é apoiar e promover o desenvolvimento da produção familiar rural. Esse programa financia projetos individuais ou coletivos visando gerar renda aos agricultores familiares, e suas taxas de juros são mais baixas, o que permite o custeio das atividades agropecuárias e/ou aquisição de máquinas, equipamentos ou infraestrutura de produção e serviços agropecuários. Devido à importância da atividade agropecuária para o município de Marechal Cândido Rondon - PR – assim como de outras áreas rurais –, o uso e a correta administração do crédito rural concedido por instituições financeiras, principalmente no âmbito do PRONAF, pode ser um fator determinante para o sucesso e a continuidade da família rural no campo. Nesse sentido, tem-se como questão central deste estudo avaliar se os produtores familiares estão sabendo administrar os créditos obtidos via PRONAF e se estão conseguindo alcançar o objetivo proposto pelo programa que é a geração de renda e melhoria nas condições de vida no campo.

A pesquisa tem por objetivo identificar, analisar e avaliar as formas de administração na aplicação do crédito rural obtido junto ao PRONAF pelos pequenos produtores rurais, bem como avaliar seus resultados. 2 METODOLOGIA Segundo Marion, Dias e Traldi (2002, p. 61), a metodologia “[...] deve indicar as fontes utilizadas no levantamento bibliográfico, descrever como transcorreu a fase de preparação do trabalho de campo e a coleta de dados, apontando os elementos e fatores que dificultaram e/ou facilitaram o seu desempenho”. Nesse sentido, as fontes secundárias deste estudo consistem em pesquisas bibliográficas sobre o tema, pesquisas em sites da internet ligados ao crédito rural e ao desenvolvimento agropecuário. As fontes primárias são as

9

entrevistas feitas com produtores rurais residentes no município de Marechal Cândido Rondon beneficiados pelos créditos do PRONAF. Esse questionário, formulado com questões objetivas, foi aplicado em março de 2013, tendo como objetivo obter informações sobre o perfil do produtor familiar, a composição da renda, as mudanças e as melhorias nas condições de vida e da economia familiar após a implantação de um projeto financiado via PRONAF. De posse das respostas, procedeu-se à análise dos dados assim obtidos e os resultados foram demonstrados através de tabelas e um quadro, com vistas a facilitar a compreensão do presente estudo. 3 REFERENCIAL TEÓRICO A propriedade e o capital são fatores fundamentais para a geração de divisas e a satisfação das necessidades sociais e de sobrevivência da população rural, neste caso analisada. Em um país com grandes extensões territoriais e com grande produção agropecuária, é fundamental que o Sistema Financeiro Nacional e o produtor rural conjuguem suas forças no sentido de satisfazer o bem-estar da coletividade e garantir condições de sobrevivência do homem. Com vistas a atender à função social e a regular o processo de acesso ao crédito rural no país, o Estado brasileiro institucionalizou o crédito rural, de acordo com a Lei Federal nº 4.829, de 5 de novembro de 1965. A partir de então, o setor agropecuário nacional passou a ter à sua disposição um sistema específico de financiamento de verbas destinadas ao custeio, ao investimento e à comercialização dos seus produtos, procurando atender à diversidade produtiva nacional, com características próprias e peculiares, que distancia essa modalidade das demais oferecidas pelos agentes financeiros.

Depois, no início da década de 90 foi, instituída uma nova legislação rural, legislação que começou com a Lei Federal nº 8.171 e que ficou conhecida como a Lei Agrícola, que tratou de forma mais clara a Política Agrícola nacional e sua importância no desenvolvimento social. Segundo Pereira (2007), a produção rural constitui um dos setores de vital importância para o país, pois atende à mais primária das necessidades humanas: a alimentação ou a subsistência do corpo humano. Daí o tratamento especial de proteção que as leis asseguram aos produtores rurais. Dentro do contexto do desenvolvimento da produção rural do país, o crédito deve, dentre outros fatores, ser utilizado visando o bem-estar do povo, com vistas: (i) ao desenvolvimento adequado da propriedade produtiva; (ii) à introdução dos melhores métodos de exploração e de conservação do solo; (iii) à proteção efetiva ao meio ambiente; e (iv) ao desenvolvimento tecnológico do homem do campo. O crédito rural vem ao encontro de uma necessidade dos produtores rurais, uma vez que estes se encontram inseridos num mundo competitivo, no qual o atraso na assimilação de novos métodos de exploração da terra e de outros recursos disponíveis na propriedade tem grande influência sobre a produtividade, tornado-a inviável se obsoleta e viável se moderna. Em tal contexto, o crédito rural torna-se uma mola propulsora do crescimento, auxiliando o produtor rural a permanecer no campo de maneira competitiva e lucrativa. Segundo o Portal Brasil, do governo federal, crédito rural “[...] é um financiamento destinado a produtores rurais e cooperativas, ou associações de produtores rurais. Seu objetivo é estimular os investimentos e ajudar no custeio da produção e comercialização de produtos agropecuários”. Tavares (1988 p. 16) afirma que “O crédito agrícola caracteriza-se como aquele obtido através da utilização de linhas de crédito em estabelecimentos bancários para a aplicação em investimentos ou operações do setor agrícola.

10

O crédito agrícola, dada a sua importância, recebe tratamento especial, contando inclusive com taxas subsidiadas”. Conforme o Manual de Crédito Rural do Banco Central do Brasil (MCR 1.1.4), são beneficiárias do crédito rural as pessoas físicas ou jurídicas que sejam produtoras rurais ou as cooperativas de produtores rurais que, mesmo sem se enquadrarem na condição de produtores rurais, se dediquem a: (i) pesquisa e produção de mudas ou sementes fiscalizadas; (ii) pesquisa ou produção de sêmen para inseminação artificial e embriões; (iii) prestação de serviços mecanizados de natureza agropecuária, inclusive para conservação do solo; (iv) prestação de serviços de inseminação artificial em imóveis rurais; (v) medição de lavouras; e (vi) atividades florestais. São objetivos do crédito rural, de acordo com o Manual de Crédito Rural (MCR) do Banco Central do Brasil: (i) estimular os investimentos rurais, inclusive para armazenamento, beneficiamento e industrialização dos produtos agropecuários, quando efetuado pelo produtor rural na sua propriedade, por cooperativas ou por pessoas físicas ou jurídicas equiparadas aos produtores; (ii) favorecer o oportuno e adequado custeio da produção e da comercialização de produtos agropecuários; (iii) fortalecer o setor rural, notadamente no que se refere aos pequenos e médios produtores; e (iv) incentivar a introdução de métodos racionais no sistema de produção, visando o aumento da produtividade, a melhoria do padrão de vida das populações rurais e adequada defesa do solo. Para uma correta concessão de crédito rural, deve-se observar: (i) a idoneidade do tomador; (ii) a apresentação do orçamento e projeto técnico para cada finalidade; (iii) a comprovação de regularidade com o Imposto Territorial Rural (ITR) dos imóveis rurais beneficiados ou contemplados no projeto; (iv) a correta observância, por parte do tomador, do cronograma de utilização dos recursos e o seu posterior reembolso; (v) a comprovação da utilização dos recursos financiados, comprova a ser feita mediante notas fiscais, recibos, notas fiscais de produtor rural com recibo, contratos de compra e venda e certificado de propriedade de veículos ou comprovantes extras que deverão estar em nome do financiado, sendo devida a apresentação da primeira via com data posterior à formalização da operação, sem emendas ou rasuras; e (vi) a tempestiva fiscalização do empreendimento por parte do agente financiador. Observando-se esses fatores, pode-se destacar que não constituem função do crédito rural: (i) financiar atividades deficitárias ou antieconômicas – o que pode ser observado no projeto técnico; (ii) empregar tal recurso para pagar dívidas, utilizando o recurso de uma operação para liquidar um contrato antigo - o que caracteriza desvio de recurso; (iii) possibilitar a recuperação de capital investido, ou seja, “financiar” a compra de um bem que já seja do proprietário ou que já tenha a nota fiscal emitida; (iv) favorecer a retenção especulativa de bens, financiando outro projeto/empreendimento com a intenção de aguardar o melhor preço de produtos agrícolas (soja, milho, trigo, boi gordo) que poderiam ser comercializados para que o produtor obtenha recursos financeiros dos quais necessita; e (v) amparar alguma atividade sem caráter produtivo ou de lazer. Todo crédito rural exige a apresentação de projeto técnico, que deverá obrigatoriamente conter: assinatura do produtor; carimbo de identificação e assinatura do profissional que o elaborou, bem como a identificação da empresa de assistência técnica, quando for o caso; endereço do mutuário e dados pessoais; descrição da finalidade do crédito; orçamento de utilização, contendo a descrição do bem objeto do financiamento ou serviços; indicação dos imóveis de localização de empreendimento e/ou beneficiados; cálculo de capacidade de pagamento e parecer do profissional responsável pelo projeto acerca do empreendimento. As linhas de Crédito Rural dividem-se em três modalidades: custeio, investimento e comercialização.

11

O crédito para o custeio destina-se a cobrir despesas normais de ciclos produtivos, como os insumos que são consumidos durante esse ciclo, sendo incorporados ao produto final. Essa modalidade subdivide-se em dois itens: (i) custeio agrícola: crédito destinado ao custeio de despesas necessárias à formação de lavouras temporárias, financiando itens importantes como sementes, adubos, herbicidas, inseticidas, horas de trabalho de máquinas e horas de trabalho de mão de obra humana; (ii) custeio pecuário: destinado ao custeio de despesas do ciclo produtivo da pecuária, podendo ser consideradas as atividades de produção de leite, de suínos, de gado de corte, de piscicultura, de avicultura de corte e postura. São exemplos de itens financiáveis o milho comercial para arraçoamento animal, rações e medicamentos. O crédito para investimento destina-se à aplicação em bens ou em serviços cujo desfrute se estenda por vários períodos de produção. Nessa modalidade, os itens adquiridos não são consumidos durante o ciclo produtivo. São exemplos de itens financiáveis: máquinas e equipamentos; construção de instalações para armazenagem, ou exploração de atividade agrícola e/ou pecuária, sendo financiáveis a aquisição de animais para a produção de leite ou para a recria para corte, dentre inúmeros outros itens. O crédito para investimento divide-se em investimento agrícola: melhoria nas condições e capacidade produtiva do solo e investimento pecuário: visa implementar e melhorar a produção e a capacidade produtiva da pecuária. O crédito de comercialização destina-se a cobrir despesas próprias da fase posterior à coleta da produção ou a converter em espécie os títulos oriundos de sua venda ou entrega pelos produtores ou suas cooperativas. Trata-se de financiamento concedido por agente financeiro que opere com crédito rural, ficando o produto físico depositado como garantia do empréstimo. Esse mecanismo permite ao produtor esperar um preço melhor para vender a sua produção. Conforme o site do Banco Central do Brasil, o PRONAF é um programa de apoio ao desenvolvimento rural a partir do fortalecimento da agricultura familiar como segmento gerador de postos de trabalho e renda. Seu objetivo é disponibilizar recursos aos financiamentos dos produtores familiares em suas diversas atividades agropecuárias e não agropecuárias, desenvolvidas na propriedade rural ou fora dela. Entende-se por atividades não agropecuárias os serviços relacionados com o turismo rural, com a produção artesanal, com o agronegócio familiar e com outras prestações de serviço nesse meio que sejam compatíveis com a natureza da exploração rural e com o melhor emprego da mão de obra familiar. Conforme o site do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), estão aptos a participarem do programa os agricultores familiares que comprovem seu enquadramento mediante apresentação da Declaração de Aptidão ao PRONAF (DAP) que esteja válida e que: - explorem parcela de terra na condição de proprietário, posseiro, arrendatário, parceiro ou concessionário do Programa Nacional de Reforma Agrária, ou permissionário de áreas públicas; - residam na propriedade ou em local próximo; - não disponham de qualquer título de área superior a quatro módulos fiscais, quantificados segundo a legislação em vigor; - obtenham, no mínimo, 50% da renda familiar da exploração agropecuária e não agropecuária no estabelecimento; - tenham o trabalho familiar como predominante na exploração do estabelecimento, utilizando apenas eventualmente o trabalho assalariado, de acordo com as exigências sazonais da atividade agropecuária, podendo manter até dois empregados permanentes; - e tenham obtido renda bruta anual familiar de até R$ 160 mil nos últimos 12 meses que antecedem à solicitação da DAP, incluída a renda proveniente de atividades desenvolvidas no estabelecimento e fora dele, por qualquer componente da família, excluídos os benefícios sociais e os proventos previdenciários decorrentes de atividades rurais.

12

De acordo com consulta ao site do BNDES, a DAP, conforme estabelecido pela Secretaria da Agricultura Familiar do Ministério do Desenvolvimento Agrário, será exigida para qualquer financiamento no âmbito do PRONAF. São aptas a emitir a DAP as entidades cadastradas junto à Secretaria da Agricultura Familiar (SAF). No município de Marechal Cândido Rondon, os sindicatos de produtores rurais e Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER) estão aptos a realizar esse enquadramento. O sítio eletrônico BNDES na internet ainda complementa que são ainda enquadrados como agricultores familiares no PRONAF: - extrativistas que exerçam o extrativismo artesanalmente no meio rural, excluídos os garimpeiros e faiscadores; - integrantes de comunidades quilombolas rurais; - membros de povos indígenas; - membros dos demais povos e comunidades tradicionais; - pescadores artesanais que se dediquem à pesca artesanal com fins comerciais, explorando a atividade como autônomos, com meios de produção próprios ou em regime de parceria com outros pescadores igualmente artesanais; - aquicultores que se dediquem ao cultivo de organismos que tenham na água seu normal ou mais frequente meio de vida e explorem área não superior a 2 hectares de lâmina d’água ou ocupem até 500 m³ de água, quando a exploração se efetivar em tanque-rede; - silvicultores que cultivem florestas nativas ou exóticas e que promovam o manejo sustentável daqueles ambientes. Ainda conforme o site do BNDES, para efeito de enquadramento como agricultor familiar do PRONAF, a partir de 1º/1/2013 o cálculo da renda bruta familiar anual deve considerar o somatório dos valores correspondentes a: (i) 50% do valor da receita proveniente da venda de açafrão, algodão caroço, amendoim, arroz, aveia, cana-de-açúcar, centeio, cevada, feijão, fumo, girassol, grão-de-bico, mamona, mandioca, milho, soja, sorgo, trigo e triticale, bem como das atividades de apicultura, aquicultura, piscicultura, bovinocultura de corte, cafeicultura, fruticultura, pecuária leiteira, ovinocaprinocultura e sericicultura; (ii) 30% do valor da receita proveniente da venda da produção oriunda das atividades de olericultura, floricultura, avicultura não integrada, suinocultura não integrada e de produtos e serviços das agroindústrias familiares e da atividade de turismo rural; (iii) 100% do valor da receita recebida da entidade integradora, quando proveniente das atividades de avicultura e ou de suinocultura integradas ou em parceria com a agroindústria; (iv) 100% do valor da receita proveniente da venda dos demais produtos e serviços agropecuários e não agropecuários desenvolvidos no estabelecimento, não relacionados nas alíneas “i”, “ii” e “iii” anteriores; (v) 100% do valor estimado dos produtos produzidos no estabelecimento destinados ao consumo pelos membros da unidade familiar (autoconsumo), excluídos aqueles destinados ao consumo intermediário no estabelecimento, a ser apurado após a aplicação dos percentuais previstos nos itens “i”, “ii, “iii” e “iv” anteriores; e (vi) 100% das demais rendas obtidas fora do estabelecimento. Existem cinco linhas de financiamento via PRONAF para investimentos, de acordo com o site do BNDES: (i) PRONAF Agroindústria: Apoio financeiro a investimentos, inclusive em infraestrutura, que visem beneficiamento, processamento e comercialização da produção agropecuária, de produtos florestais e do extrativismo ou de produtos artesanais e a exploração de turismo rural; (ii) PRONAF Mulher: Apoio financeiro ao atendimento de propostas de crédito da mulher agricultora; (iii) PRONAF Agroecologia: Apoio financeiro a investimento em sistemas de produção agroecológicos ou orgânicos, incluindo-se os custos relativos à implantação e à manutenção do empreendimento; (iv) PRONAF ECO: Apoio financeiro a investimento de implantação, utilização e/ou recuperação de tecnologias de energia renovável, tecnologias ambientais, armazenamento hídrico, pequenos aproveitamentos hidroenergéticos, silvicultura e adoção de práticas conservacionistas e de correção da acidez e fertilidade do solo, visando sua recuperação e melhoramento da capacidade produtiva; (v) PRONAF Mais Alimentos: apoio financeiro a investimento para

13

promover o aumento da produção e da produtividade e a redução dos custos de produção, visando à elevação da renda da família produtora rural e investimentos em projetos de reconstrução e revitalização de unidades familiares de produção que tiveram perda de renda, comprovada por laudo técnico individual ou coletivo, em função de estiagem, seca, excesso de chuvas, enchentes ou enxurradas ocorridas nos municípios que tenham decretado situação de emergência ou estado de calamidade pública, com reconhecimento pelo Ministério da Integração Nacional, a partir de 1º/2/2011. Dentre os projetos financiáveis estão a reconstrução e a revitalização das unidades familiares de produção, práticas de uso, manejo e conservação do solo e da água, implantação de projetos de irrigação, formação e melhoria de pastagens e produção e conservação de forragem destinada à alimentação animal ou outros investimentos recomendados no projeto técnico, sempre que ficar comprovada a viabilidade técnica e econômica. Incluem-se, nesse rol de possibilidades, projetos para aquisição de máquinas e de equipamentos novos e de máquinas e de equipamentos usados; construção, reforma ou ampliação de benfeitorias e de instalações permanentes; obras de irrigação, de açudagem, de drenagem, de proteção e de recuperação do solo; destoca, florestamento e reflorestamento; formação de lavouras permanentes e formação ou recuperação de pastagens; eletrificação e telefonia rural; e gastos com tratos culturais (fertilizantes, adubos, corretivos de solo, etc.) até a ocorrência da primeira safra em escala comercial.

Esses gastos para a implantação da cultura podem ser incluídos, desde que também estejam sendo financiados. Na pecuária, trata-se de gastos tradicionalmente considerados como de custeio, tais como aquisição de larva, pós-larva, pintos de um dia e ração, desde que ocorram até a primeira safra em escala comercial e que os demais gastos de implantação do projeto estejam sendo financiados, gastos com assistência técnica até 2%, a cada ano, do saldo devedor do financiamento, aquisição de equipamentos e de programas de informática voltados para melhoria da gestão dos empreendimentos rurais e/ou das unidades agroindustriais, mediante indicação em projeto técnico, custos relativos à elaboração de projetos para outorga de uso da água e para licenciamento ambiental, inclusive taxa e despesas cartorárias.

Os custos para legalização de áreas de terra, até o limite de 15% do crédito financiado, também podem ser incluídos, desde que a destinação da verba conste de proposta simplificada do crédito ou de projeto técnico, recursos para custeio ou capital de giro associado ao investimento, limitado a 35% do valor do projeto ou da proposta e aquisição de veículos utilitários novos adaptáveis à atividade rural, desde que apresentada comprovação de seu pleno emprego nas atividades agropecuárias e não agropecuárias geradoras de renda do empreendimento durante, pelo menos, 120 dias por ano. Essa comprovação do uso do veículo utilitário se dará através do projeto técnico, onde será necessário informar, no campo destinado à descrição dos aspectos técnicos, quais utilidades trará tal investimento e quantos dias de uso por ano na atividade agropecuária este será empregado. As taxas de juros do PRONAF investimento variam de 1% a 2% ao ano, com prazos de financiamento de até 12 anos e com carência de até 8 anos, sempre dependendo da modalidade pleiteada. Essas informações também se encontram na página da internet do BNDES.

14

3 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS 3.1 Dados socioeconômicos A região de Marechal Cândido Rondon, localizada no extremo oeste paranaense, tem características favoráveis para a agropecuária. Constituem-se como principais atividades a produção de grãos, como milho e soja, e também a pecuária, destacando-se a produção leiteira, suinícola e avicultura de corte. Essas atividades, aliadas às boas condições climáticas e de solo, fazem da região uma das mais produtivas do estado do Paraná. A colonização da região se deu com a vinda de famílias de outros estados, principalmente do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, sendo a população, em sua maioria, descendente de europeus. O trabalho com a terra e o sustento de suas famílias foram os objetivos que trouxeram esses colonizadores para a região oeste-paranaense. As boas condições encontradas na região, combinadas com o uso da mão de obra familiar e de tecnologia, que aos poucos foi sendo implantada nas propriedades, tornou a região e a cidade um pólo de produção agropecuária. Marechal Cândido Rondon tem uma estrutura fundiária composta por pequenas propriedades rurais, conforme dados da Secretaria da Agricultura da Prefeitura Municipal. Em 2013 são 4.962 propriedades ou estabelecimentos rurais, conforme o Quadro 01 abaixo: Quadro 01 – Estrutura fundiária do Município de Marechal Cândido Rondon – PR

Área das propriedades (ha) Quantidade de

estabelecimentos % (quantidade de estabelecimentos)

Área total dos imóveis (ha)

% (área dos imóveis)

Até 05 hectares 1.034 20,84% 3.317,94 4,44%

De 05 a 10 hectares 1.088 21,93% 8.101,39 10,83%

De 10 a 20 hectares 1.620 32,65% 22.044,84 29,48%

De 20 a 30 hectares 878 17,69% 21.997,78 29,42%

De 30 a 50 hectares 226 4,55% 8.401,81 11,23%

De 50 a 100 hectares 93 1,87% 5.878,01 7,86%

De 100 a 500 hectares 21 0,42% 3.603,51 4,82%

De 500 a 1000 hectares 2 0,04% 1.438,10 1,92%

TOTAL 4.962 100% 74.783,38 100,00% Fonte: Secretaria da Agricultura – Prefeitura Municipal de Marechal Cândido Rondon (2013) Considerando o fato de que, para enquadramento no PRONAF, a unidade familiar não possa explorar mais de 4 (quatro) módulos fiscais e, ainda, que o Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) classifica como sendo: “Pequena Propriedade o imóvel rural de área compreendida entre 1 (um) e 4 (quatro) módulos fiscais”, e também que um módulo fiscal para o município corresponde a 18 hectares, a estrutura fundiária de Marechal Cândido Rondon é composta por aproximadamente 98% de pequenas propriedades rurais, ou seja, com menos de 72 hectares. Nesse contexto, no qual predomina a pequena propriedade rural, a diversificação de culturas, o uso de tecnologias adequadas e acompanhamento técnico e profissional adequado, aliado à disponibilidade e concessão de crédito com condições viáveis, como é o caso do PRONAF, a agricultura do município pôde e pode se desenvolver e permanecer mais estável e amparada considerando as diversas adversidades que podem ocorrer, como frustrações de safras, quando esses prejuízos são amenizados por rendas de outras atividades desenvolvidas numa mesma propriedade.

15

3.2 Apresentação e análise dos resultados

Considerando o universo das famílias proprietárias de pequenos estabelecimentos rurais, foram entrevistados 40 empresários rurais, classificados como agricultores familiares, que já se beneficiaram com alguma operação de crédito do PRONAF. A faixa etária dos entrevistados apresentou os seguintes dados: 5% possuem de 18 a 25 anos; 25% possuem de 25 a 35 anos; 20% de 35 a 45 anos; 20% de 45 a 55 anos; 25% possuem de 55 a 65 anos e 5% contam com mais de 65 anos de idade. Na Tabela 01, abaixo, evidencia-se a escolaridade dos entrevistados. As respostas mostram que a maioria deles (60%) possui o ensino fundamental completo ou equivalente ao antigo primeiro grau. Tabela 01 – Escolaridade dos entrevistados COMPOSIÇÃO QUANTIDADE % Ensino fundamental incompleto ou equivalente (1º grau) 8 20 Ensino fundamental completo ou equivalente (1º grau) 16 40 Ensino médio incompleto ou equivalente (2º grau) 2 05 Ensino médio completo ou equivalente (2º grau) 8 20 Ensino superior incompleto ou equivalente (3º grau) 2 05 Ensino superior completo ou equivalente (3º grau) 4 10 Outros 0 - TOTAL 40 100 Em relação à origem do patrimônio atual desses produtores, 25% dos entrevistados tiveram seu patrimônio oriundo de herança recebida de seus pais ou familiares; 50% obtiveram parte através de herança e parte através de renda gerada pela atividade desenvolvida nessa mesma propriedade; outros 20% têm seu patrimônio originário de rendas exclusivas da atividade, sem recebimento por herança ou por financiamento e outros 5% obtiveram seu patrimônio atual através de herança e outra parte através de financiamentos. Indagados sobre o tempo de atuação na agropecuária, constatou-se que 75% deles atuam na atividade há mais de 20 anos; 5% atuam de 1 a 5 anos; 5%, de 10 a 15 anos e outros 15% entre 15 e 20 anos. Isso evidencia a experiência do produtor nas atividades e que estas conseguiram mantê-los no campo, propiciar sua sobrevivência, bem como a de suas famílias. Buscou-se, ainda, verificar a dimensão dessas propriedades e constatou-se que 45% dos empresários rurais possuem área entre 10 a 20 hectares e outros 35% possuem área entre 20 a 50 hectares, o que confirma o fato de que, no município de Marechal Cândido Rondon, há a predominância de pequenos estabelecimentos rurais, conforme atestam os dados da Tabela 02. Tabela 02 – Tamanho das propriedades COMPOSIÇÃO QUANTIDADE % Menos de 10 hectares 4 10 De 10 a 20 hectares 18 45 De 20 a 50 hectares 14 35 De 50 a 100 hectares 4 10 Mais de 100 hectares 0 - TOTAL 40 100 Com relação à constituição dessas famílias, constatou-se que 90% delas são formadas pelo casal e, de todas, 60% ainda são constituídas de filhos ou outros familiares, além do casal.

16

As principais atividades econômicas desenvolvidas pelos produtores rurais entrevistados são as culturas de milho e de soja e a produção de leite, sendo que o cultivo do milho é praticado em 90% dos estabelecimentos, seguido pela cultura de soja, que está presente em 85% deles, além da produção de grãos de trigo, com 15%. A atividade de bovinocultura de leite está em 50% das referidas propriedades. A suinocultura aparece em 15% das propriedades; a avicultura de corte em 5%; a piscicultura em 10% e outras atividades em 20% dessas propriedades, destacando-se nesta última opção a cultura da mandioca, conforme a Tabela 03. Tabela 03 – Atividades econômicas desenvolvidas nas propriedades dos entrevistados COMPOSIÇÃO QUANTIDADE % Milho 36 90 Soja 34 85 Leite 20 50 Outras 8 20 Trigo 6 15 Suinocultura 6 15 Piscicultura 4 10 Avicultura 2 05 Hortaliças 0 0 Fruticultura 0 0 TOTAL 40

Esses dados comprovam que há uma diversificação de atividades nas propriedades rurais, sendo que, na maioria delas, há a exploração de mais de uma atividade, o que garante certa estabilidade em momentos de incerteza e de intempéries para o produtor. Constatou-se que a maioria (mais de 50% dos entrevistados) apresenta um faturamento médio bruto anual entre R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) e R$ 100.000,00 (cem mil reais) e 20% com faturamento de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) até R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais). Outros 15% entre R$ 100.000,00 (cem mil reais) a R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); 5% entre R$ 10.000,00 (dez mil reais) e R$ 20.000,00 (vinte mil reais); 5% com renda média anual entre R$ R$ 6.000,00 (seis mil reais) a R$ 10.000,00 (dez mil reais) e ainda 5% com faturamento entre R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) a R$ 400.000,00 (quatrocentos mil reais). Essas informações podem ser visualizadas na Tabela 04. Tabela 04 – Faturamento médio bruto anual COMPOSIÇÃO QUANTIDADE % Menos de R$ 3.600,00 0 - R$ 3.600,00 a R$ 6.000,00 0 - R$ 6.000,00 a R$ 10.000,00 2 05 R$ 10.000,00 a R$ 20.000,00 2 05 R$ 20.000,00 a R$ 50.000,00 8 20 R$ 50.000,00 a R$ 100.000,00 20 50 R$ 100.000,00 a R$ 150.000,00 6 15 R$ 150.000,00 a R$ 200.000,00 0 - R$ 200.00,00 a R$ 400.000,00 2 05 Mais de R$ 400.000,00 0 - TOTAL 40 100

Questionou-se também se essas famílias já foram atendidas com alguma modalidade de crédito do PRONAF, e contatou-se que 100% delas já se beneficiaram com o programa. Nesse sentido, buscou-se saber em qual modalidade e verificou-se que 90% deles já utilizaram o custeio agrícola, 35% o custeio pecuário, outros 65% o investimento agrícola e ainda 55% o investimento pecuário.

17

Com vistas a constatar se o PRONAF está cumprindo a função para a qual foi criado, perguntou-se aos empresários rurais quais os benefícios obtidos após a obtenção e a aplicação de créditos oriundos do programa. Em ordem de importância, a possibilidade de uso de maior tecnologia na condução das atividades foi relatada por 85% dos entrevistados; a redução da necessidade de mão de obra braçal, graças à substituição de parte dela por máquinas foi benéfica para 55%; 25% deles afirmaram que o crédito possibilitou a manutenção da família no campo ou na propriedade e também, para 25% deles, possibilitou a manutenção dos filhos trabalhando na propriedade, já que é muito comum o êxodo dos jovens para a cidade em busca de novos postos de trabalho e de novas oportunidades. Essa questão possibilitou mais de uma resposta, como apontam os dados na Tabela 05. Tabela 05 – Benefícios obtidos com a obtenção e aplicação de créditos do PRONAF COMPOSIÇÃO QUANTIDADE % Uso de maior tecnologia para condução de atividades 34 85 Redução da necessidade de mão de obra braçal 22 55 Manutenção da unidade familiar no campo 10 25 Possibilidade de retenção dos filhos na propriedade 10 25 Outros 6 15 TOTAL 40

Nesse contexto, questionou-se aos produtores se as finalidades previstas no projeto do financiamento pleiteado em uma instituição financeira com uso de recursos do PRONAF foram seguidas, ou seja, se o crédito foi aplicado na finalidade prevista, não havendo desvio de finalidade. A reosta de 95% eles foi que consideram ter aplicado perfeitamente o crédito de acordo com o fim a que se destinava, conforme objetivo do projeto e 5% afirmaram que não houve integral aplicação do crédito conforme o projeto. Finalizando, através do questionário buscou-se obter informações sobre a aplicação do crédito do programa e se este beneficiou a família com incremento da renda familiar e as respostas confirmam que 100% dos questionados obtiveram resultados, alguns com um percentual maior, outros menor, mas todos foram unânimes em apontar para resultados positivos. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho de pesquisa se caracterizou como sendo de natureza exploratória e possibilitou – ao questionar sobre a importância do PRONAF na implementação da renda familiar e na manutenção da família no campo – constatar os efetivos benefícios que as concessões de crédito oriundas do programa estão gerando nas unidades familiares contempladas. Os produtores rurais utilizam a linha para incrementar a renda na propriedade e também para adaptarem e modernizarem as condições de exploração das atividades, visto que essas condições são fundamentais para a manutenção do produtor e sua família no campo, bem como para gerar condições dignas de sobrevivência. O programa possui inúmeras finalidades de aplicação de crédito, o que o torna atrativo para aqueles classificados como pequenos produtores, ou seja, classificados como agricultores familiares. Basicamente, se o projeto de financiamento visa incremento da renda familiar, esse empreendimento se enquadra no programa, obedecendo a aspectos técnicos de cada item conforme citados neste estudo. Fica evidente que, para o fortalecimento do setor rural, principalmente dos pequenos produtores rurais, é imprescindível a utilização de financiamentos a longo prazo, com baixas taxas de juros para investimento e custeio das atividades desenvolvidas no campo.

18

Estas condições são atendidas pelo PRONAF e esse programa tem demonstrado, ao longo de sua existência, que está conseguindo estimular o setor, atender às necessidades da agricultura familiar e atingir os objetivos do governo federal, que o instituiu, regulamenta e o acompanha. Sugere-se aos produtores rurais que busquem alternativas para a diversificação das suas atividades econômicas e que estimulem ou invistam naquelas que já desenvolve, utilizando-se para isso do PRONAF e suas modalidades de crédito e que a sua aplicação seja de forma consciente, planejada, acompanhada por assessoramento de profissionais da área, sob pena de poderem gerar condições opostas aos objetivos do programa. À comunidade acadêmica recomenda-se que outros estudos sejam realizados nesta área, para, assim, contribuir ainda mais com a atividade rural desenvolvida na região. 5 REFERÊNCIAS BRASIL. Lei nº 4.829, de 5 de novembro de 1965. Institucionaliza o Crédito Rural. Brasília – DF, 05 de nov. 1965. Disponível em: <https://planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L4829.htm>. Acesso em: 30 mar. 2013. BRASIL. Lei nº 8.171, de 17 de janeiro de 1991. Dispõe sobre a política agrícola. Brasília – DF, 5 de nov. 1965. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8171.htm>. Acesso em: 30 mar. 2013. CRÉDITO RURAL. Disponível em: <http://portal.mda.gov.br/portal/saf/programas/pronaf>. Acesso em: 30 mar. 2013. CRÉDITO RURAL. Disponível em: <www.brasil.gov.br/sobre/economia/financiamentos /credito-rural>. Acesso em: 30 mar. 2013. MANUAL DE CRÉDITO RURAL DO BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <http://www4.bcb.gov.br/NXT/gateway.dll?f=templates&fn=default.htm&vid=nmsGerop MCR:idvGeropMCR>. Acesso em: 1º abr. 2013. MARION, José Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia para os cursos de Administração, Contabilidade e Economia. São Paulo: Atlas, 2002. O QUE É O PRONAF? Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/bc_atende/port/PRON AF.asp#1>. Acesso em: 1º abr. 2013. PEREIRA, Lutero de Paiva. A função social do crédito agrário. Palestra publicada na Revista de Direito Agrário, nº 16. Disponível em: <http://www.abda.com.br/texto/palestras _revista/dluteropp16.htm>. Acesso em: 30 mar. 2013. PROGRAMA NACIONAL DE FORTALECIMENTO DA AGRICULTURA FAMILIAR. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/bc_atende/port/PRONAF.asp#1>. Acesso em: 25 mar. 2013. PROGRAMA NACIONAL DE FORTALECIMENTO DA AGRICULTURA FAMILIAR – PRONAF INVESTIMENTO. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/Site

19

BNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Programas_e_Fundos/pronaf.html>. Acesso em: 25 mar. 2013. QUAL É A APLICAÇÃO DO MÓDULO FISCAL? Disponível em: <http://www.incra. gov.br/index.php/servicos/fale-conosco/perguntas-frequeentes>. Acesso em: 1º abr. 2013. TAVARES, Ricardo Ferro. Crédito e cobrança. São Paulo: Atlas, 1988.

20

A UTILIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO CANVAS PARA APLICAÇÃO NOS ESCRITÓRIOS DE CONTABILIDADE.

FABÍOLA GRACIELE BESEN¹

ELISIANE SALZER PETRI²

Resumo: Na busca de sucesso empresarial e financeiro os escritórios de contabilidade necessitam se adaptar as novas realidades e inovações contábeis. Este artigo tem como objetivo propor a elaboração do modelo de gestão Canvas para os escritórios de contabilidade, e a escolha deste modelo de gestão se deve pelo fato do mesmo ser capaz de avaliar de forma integrada todas as áreas do modelo de negócios e fazer suas interligações. A pesquisa foi desenvolvida com revisão bibliográfica voltada a estratégia de negócios através da elaboração de um painel, sugerido pelo modelo de gestão Canvas, promovendo uma análise qualitativa. Conclui-se que a elaboração de um painel é de grande importância para os escritórios de contabilidade, pois esse novo cenário na Contabilidade (novas normas contábeis, SPED, nota fiscal eletrônica, desoneração da folha de pagamento) vem exigindo atualizações constantes e o mesmo pode auxiliar no planejamento estratégico para busca de novos clientes e ainda transformar as novas exigências do fisco em oportunidade de maior retorno financeiro. Palavras Chave: Planejamento Estratégico; Modelo de gestão Canvas; Escritórios Contábeis. ¹ Professora colaboradora do curso de Ciências Contábeis da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE – MCR e professora Faculdade Luterana Rui Barbosa - Especialização Lato Sensu – MBA em administração Financeira, Contábil e Controladoria. fabiola@opcaonet.com.br ² Graduanda em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná- Unioeste. s_elisiane@yahoo.com.br

21

1 INTRODUÇÃO Para que as empresas obtenham sucesso na realização de suas atividades devem planejar o seu futuro e uma das maneiras de desenhar o futuro das organizações é a criação de um modelo de negócios. O modelo de negócios é uma ferramenta administrativa essencial para ser usada tanto no presente quanto no futuro. Um modelo de negócios existente no mercado é o modelo de gestão Canvas, que através de seus nove blocos, está relacionado com a criação de valores para a organização, para a sociedade e clientes. Ele traz uma série de informações que transmite aos gestores conhecimento aprofundado do negócio. Dessa forma, os administradores serão capazes de entender os pontos fortes e fracos do negócio, identificando seu potencial atual. Este artigo propõe a elaboração do modelo de gestão Canvas para aplicação nos escritórios de contabilidade, visando uma adequação dos mesmos na busca de melhores resultados econômicos e financeiros, novos clientes e sua satisfação, já que os novos tempos estão exigindo dos escritórios de contabilidade mais ligação com seus clientes. A elaboração do modelo de gestão tem como objetivo demonstrar para os escritórios de contabilidade que além de atender as atividades básicas e legais dos clientes, podem expandir suas atividades contábeis, atendendo a legislação e contribuindo para as empresas nas quais prestam serviços contábeis, auxiliando na gestão das mesmas. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. 2.1 FUNÇÃO DA CONTABILIDADE A contabilidade é a linguagem dos negócios, pois através dela que se verificam os resultados da empresa, se avalia o desempenho e auxilia na tomada de decisões. Sendo função do contador, produzir informações para os empresários utilizarem em suas decisões. (MARION, 2009). É uma ciência que está inserida no processo de gestão empresarial, não sendo mais considerada apenas como o cumprimento de formalidades tributárias. Quando há o interesse por parte do gestor em tomar decisões com base em dados concretos e confiáveis, é à contabilidade que se recorre. Somente ela é capaz de fornecê-los de maneira formal e científica, de modo a suprir essa necessidade. (SANTOS, 2006). 2.2 CONTABILIDADE GERENCIAL A contabilidade gerencial está relacionada com a administração da empresa, pois procura buscar informações úteis na tomada de decisão do administrador da organização. (IUDÍCIBUS, 1995). Sendo que sua função é de gerar informações para orientar as organizações em diversas áreas, como no controle operacional, custeio de produtos e clientes, controle gerencial e controle estratégico. (ATKINSON et al. 2011).

O controle estratégico, segundo Atkinson et al.t (2011, p. 45), tem como função “Fornecer informações sobre o desembolso competitivo da empresa a longo prazo, as condições de mercado, as preferências dos clientes e as inovações tecnológicas.” As informações contábeis gerenciais inicialmente eram utilizadas pelas empresas manufatureiras, mas atualmente as empresas de prestação de serviços também estão buscando estas informações. Isso se deve ao fato de as mesmas quererem melhorar sua qualidade,

22

eficiência e pontualidade nos serviços prestados, visando sempre a satisfação dos clientes, pois a insatisfação dos mesmos pode causar sua perda. (ATKINSON et al. 2011). 2.3 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS As empresas de serviços estão em constante crescimento e fazem parte da sociedade e da economia. Porém os clientes são exigentes quanto à qualidade dos serviços e se as empresas não atenderem suas expectativas poderão buscar novos fornecedores. (KOTLER, 2006). Como prestação de serviço, Kotler (2006, p. 397), define que “[...] é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada.” Os setores de serviço são bastante variados, vai desde escolas hospitais, departamento de polícia, correios, empresas de consultorias administrativas, escritórios de advocacia e de contabilidade, entre outras, ou seja, boa parte da área empresarial faz parte do setor de serviços. (KOTLER, 2006). Para se manter no mercado competitivo as empresas prestadoras de serviço devem ter um diferencial nos seus serviços, traçando estratégicas de atendimento para satisfazer os clientes. As empresas precisam verificar as necessidades dos clientes, projetando serviços de suporte e assistência. (KOTLER, 2006). Dessa forma, entende-se que o planejamento estratégico é necessário para a empresa se conservar no mercado, ter um rumo para si e seus componentes. 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As organizações possuem metas para alcançar os seus objetivos e para almejá-las devem-se traçar estratégias, que podem ser de marketing, de tecnologia e de busca de recursos compatíveis. (KOTLER, 2006). Na busca de alcançar os objetivos, Fernandes e Berton (2005, p. 11), afirmam que “[...] o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir.” Para que a empresa seja competitiva deve ter um bom planejamento estratégico, sendo que a estratégia abrange escolhas de quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos comparativos nos mesmos. (KLUYVER, 2010). A empresa pode frequentemente fazer revisões no seu planejamento estratégico, alguns dos motivos pode ser o surgimento de novos concorrentes ou tecnologias. (KLUYVER, 2010). Assim, pode-se dizer que a estratégia é fundamental dentro das empresas e deve ser introduzida dentro dos empreendimentos para que estes obtenham êxito em suas ações. 2.5 MODELOS DE NEGÓCIOS Os modelos estratégicos auxiliam no planejamento estratégico da empresa, permitindo, por exemplo, analisar a atratividade de um novo produto ou serviço, se os mesmos serão lucrativos. (ASSEN, 2010). Esses modelos buscam resolver problemas e desafios de negócios e podem propiciar uma nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança positiva. Segue abaixo alguns modelos de gestão que buscam auxiliar as empresas para atingir seus objetivos. Segundo Sertek, Guindani e Martins, (2007, pg. 72),” a análise de SWOT (sigla das palavras inglesas strenghts – pontos fortes, weaknesses – pontos fracos,opportunities – oportunidades, threats – ameaças) é um modelo de gestão dos ambientes interno e externo, comumente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.

23

O Balanced Scorecard (BSC), segundo Kaplan e Norton (1997) é um modelo de gestão de avaliação de desempenho empresarial que utiliza de modo balanceado indicadores financeiros e não financeiros, para administrar a estratégia da empresa em longo prazo e auxiliar a alta administração a esclarecer e traduzir a visão e estratégia da empresa, a comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Esse modelo de gestão mede o desempenho empresarial de acordo com quatro perspectivas: financeira, processos internos do negócio, aprendizagem e crescimento; e clientes. (ASSEN, 2010). A Análise Competitiva de Porter é um modelo de gestão que busca identificar as cinco forças competitivas de um setor: novos entrantes, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de bens ou serviços substituídos e rivalidade entre os competidores. O modelo de Porter serve como apoio a empresa para a tomada de decisões estratégicas no contexto em que ela atua. (ASSEN, 2010) Diálogo Estratégico é um modelo de gestão em sete etapas (análise a implementação) com o objetivo de formular e implementar estratégias. Baseia-se em três perguntas que devem ser respondidas: como é o campo em que você joga? O que você quer jogar? Como você joga para ganhar?, buscando atingir um resultado adequado e satisfatório na empresa. (ASSEN, 2010). Qualquer organização necessita saber qual o seu modelo de negócio, isto é, de que forma que vai estruturar os seus recursos, os seus processos, a proposta de valor e a forma como vai chegar aos clientes, de modo a que consiga cumprir com os seus objetivos e alcançar sucesso. São vários os instrumentos que permitem a avaliação e melhoria de modelos de negócio, conforme as citações acima. Mas a escolha pelo modelo de gestão CANVAS que será proposto deve-se ao fato desse modelo ser capaz de avaliar de forma integrada todas as áreas do modelo de negócio e fazer suas interligações. 2.6 MODELO DE GESTÃO - CANVAS

O modelo de gestão Canvas pode ser utilizado tanto por novos empreendedores como por organizações já existentes. Este modelo de gestão é uma ferramenta gerencial estratégica que de forma compartilhada descreve e desenvolve um modelo de negócios eficiente para as organizações. (RODRIGUES; FAGUNDES, 2012). Para empresas que já estão em andamento, o modelo de gestão Canvas pode auxiliar com inovações, reestruturando os modelos de gestão já existentes e elaborando novos projetos almejados pelas organizações para acompanhar a evolução da empresa. (CASEIRA, 2010). Portanto, o modelo de gestão Canvas é um mapa com as principais informações que serão desenvolvidas pela empresa, que deverá sempre ser revista com o decorrer do período para que seja verificado se estão atendendo as expectativas ou se algum dos blocos necessita de mudanças. (WIKIPEDIA). 2.7 OS NOVE BLOCOS DO MODELO DE GESTÃO CANVAS O modelo de gestão Canvas está apresentado em nove blocos que demonstram como as empresas pretendem ganhar dinheiro. Segundo Caseira (2010, p. 63) “Os nove blocos abrangem as quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.” A figura 01 apresenta a composição do modelo de gestão Canvas, os nove blocos e a ordem na qual se sugere que sejam definidos e detalhados.

24

Figura 01- Composição do modelo de gestão Canvas.

Fonte: http://www.slideshare.net/guibv/business-model-generation-3640668. Os blocos do modelo de gestão Canvas, como demonstrado acima na Figura 01, são compostos por: Segmento de Clientes, Proposta de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Renda, Recursos chave, Atividades chave, Parcerias Chave e Estrutura de Custo. 2.7.1 Segmentos de Clientes Cada um dos blocos é acompanhado com diversas perguntas para assim auxiliar na definição de seu conteúdo. Os pontos a serem analisados e questionados neste bloco são, de acordo com Vicenzi (2013), se para atender a necessidade dos clientes é necessário alterar as ofertas, se a forma de distribuição é realizada de forma diferente, se a forma de atendimento deve ser diferenciada para cada tipo de cliente e se os clientes estão dispostos a pagar mais pelo atendimento diferenciado. A organização deve determinar quais são os clientes mais importantes, definindo as diversas empresas que pretende almejar e servir, já que para alcançar o sucesso a organização deve atender os clientes da melhor forma possível. (RODRIGUES; FAGUNDES, 2012). Visando o sucesso empresarial, Caseira (2010, p. 64) afirma que “Os clientes são o coração de qualquer empresa. Sem clientes lucrativos nenhuma empresa sobrevive por muito tempo.” Destaca ainda que “Para melhor satisfazê-los, é possível agrupar os clientes de acordo com suas necessidades, comportamentos, canais de compras, tipos de relacionamento ou disposição a pagar.” Assim, a empresa precisa fazer uma análise do público-alvo para descobrir as necessidades de seus consumidores.

25

2.7.2 Proposta de Valor

A proposta de valor representa o que a organização pode oferecer para resolver as necessidades dos seus clientes, os benefícios que pode oferecer, sendo uma estratégia que o diferencia dos concorrentes. (CASEIRA, 2010). Para satisfazer a necessidade de todos os clientes, deve-se seguir, conforme Rodrigues e Fagundes (2012) “[...] Qual o valor a ser entregue aos nossos clientes? Quais dos problemas dos nossos clientes nós estamos ajudando a resolver? Quais necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que tipo de produtos e serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de cliente?” 2.7.3 Canais São os meios de ligação que a empresa utiliza para se comunicar, distribuir e vender seus produtos aos clientes, auxiliando o mesmo a julgar a proposta de valor do produto ou serviço. (SANTOS, 2010). Os canais são as formas do cliente se comunicar com a empresa, Caseira (2010, p. 66-67), explana que “É através dos canais que os clientes entram em contato com a empresa e, por isso, possuem um importante papel na experiência do cliente com a empresa.” 2.7.4 Relacionamento com Clientes Este bloco define que tipo de relacionamento a empresa terá com cada segmento de cliente, podendo ser diferenciado para cada um deles, podendo auxiliar na conquista de novos clientes e conservar os existentes e ainda aumentar as vendas. (RODRIGUE; FAGUNDES, 2012). Como a empresa pode ter atendimentos diferenciados para cada tipo de cliente, Caseira (2010), destaca os tipos de relacionamentos que a organização pode ter que são: relacionamentos personalizados, personalizados exclusivo, self-service, serviços automatizados, comunidades e co-criação. 2.7.5 Fonte de Receita O bloco, fonte de receita, determina qual o valor e a forma de pagamento que a organização irá estabelecer para cada segmento de clientes, se o pagamento será único, em uma única compra ou se será constante como mensalidade. (VICENZI, 2013). Para determinar a fonte de receita, Rodrigues e Fagundes (2012, p. 16) explanam que “[...] a empresa deve questionar qual o valor que cada segmento de clientes está disposto a pagar pelos seus produtos e serviços e, dessa forma, estabelecer os diferentes mecanismos de preços.” 2.7.6 Recursos chaves São os itens mais importantes em uma empresa, pois são necessários para entregar os elementos dos demais blocos, ou seja, é o bloco que faz o modelo de negócio funcionar. (SANTOS, 2010). Para funcionar o modelo de negócio, os recursos chave devem permitir segundo Caseira (2010, p. 71), “[...] que uma empresa crie e entregue propostas de valor, alcance os mercados, mantenham relacionamentos com os diferentes segmentos de clientes e obtenha receita.”

26

Estes recursos podem ser de acordo com Rodrigues e Fagundes (2012), ativos físicos, ativos intelectuais, recursos humanos e recursos financeiros e podem ser internos ou adquiridos de parceiros. 2.7.7 Atividades-chave São as atividades mais importantes para que o modelo de negócio seja um sucesso, é o que a empresa deve fazer para que o modelo funcione. Da mesma forma que os recursos chave, as atividades devem criar e entregar proposta de valor, almejar o mercado, manter uma relação com os segmentos de clientes e alcançar receita. (CASEIRA, 2010). Para alcançar o sucesso, a organização deve definir qual são suas atividades chave respondendo, de acordo com Rodrigues e Fagundes (2012, p. 17) a seguinte questão “[...] Quais as atividades chave que nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com clientes e fontes de receita requerem?” 2.7.8 Parcerias Chave Neste bloco são definidos os parceiros e fornecedores essenciais para aperfeiçoar o modelo de negócio escolhido pela organização. As parcerias existem para beneficiar todas as partes visando reduzir riscos ou adquirir recursos. (CASEIRA, 2010). Alguns exemplos de parcerias chaves, segundo Rodrigues e Fagundes (2012, p. 18), são [...] alianças estratégicas entre não-competidores; aliança estratégica entre competidores; joint-ventures para o desenvolvimento de um novo negócio; e relacionamento comprador-fornecedor para assegurar a confiabilidade no fornecimento.” 2.7.9 Estrutura de Custo A estrutura de custos descreve os gastos que a empresa terá para que o modelo de negócio seja eficiente, podendo os custos ser fixos, variáveis, economia de escala, comissões entre outros. (SANTOS, 2010). Depois que a empresa definiu os recursos, atividades e parceiros chave, a estrutura de custo pode ser fácil de calcular, pois já estão determinadas as operações que a empresa irá realizar. (CASEIRA, 2010). 3 ANÁLISE DOS DADOS Desde o ano de 2008, a rotina dos escritórios contábeis vem sofrendo mudanças em função das diversas alterações na legislação em relação a diversos assuntos: adequação das novas normas contábeis brasileiras, Projeto SPED (Sistema Público de Escrituração Digital, FCONT (Escrituração de Controle Fiscal Contábil de Transição), nota fiscal eletrônica, desoneração da folha de pagamento, entre outras.

Os escritórios podem transformar essas mudanças em oportunidades, se adequando para atender essas novas rotinas, ou se acomodarem, pois se não se aperfeiçoarem não poderão atender as empresa que estão obrigadas a estas novas mudanças. Por essa razão, o modelo de gestão CANVAS é tão importante, pois permite um planejamento para elaborar melhorias dentro do escritório diante desse novo cenário.

27

3.1 ELABORAÇÃO DO PAINEL DO MODELO DE GESTÃO CANVAS

Quadro 1 - Painel do modelo de gestão CANVAS para escritórios de contabilidade

Atividades-chave

Relacionamento com Clientes

Parcerias Chave

Recursos Chave

Proposta de Valor

Canais

Segmento de Clientes

Estrutura de Custos

Fontes de Receita

Fonte: Elaborado pelas autoras (2013). Como propõe o modelo de gestão CANVAS, o Quadro 1 apresenta um exemplo de painel com os nove blocos do modelo de gestão aplicados aos escritórios de contabilidade, para que os mesmos desenvolvam da melhor forma possível através desse planejamento suas ações visando um maior retorno financeiro e conseqüentemente o sucesso empresarial. 3.2 SEGMENTOS DE CLIENTES

Em relação ao segmento de clientes, as novas normas contábeis envolvem todas as empresas independentemente de seu regime tributário, porém algumas das obrigações são apenas para empresas enquadradas no Lucro Real e Lucro Presumido. O SPED Contábil e das

28

Contribuições PIS e COFINS, por exemplo, são obrigatoriedades das empresas enquadradas no Lucro Real. Quanto ao SPED ICMS e IPI, a partir do ano de 2013 passa a ser obrigatório para diversos ramos de atividade desde que a empresa esteja enquadrada no Lucro Real ou Lucro Presumido, excluindo apenas as empresas do Simples Nacional. Em relação às empresas enquadradas no regime tributário do Simples Nacional por enquanto estão obrigadas, dependendo do ramo de atividade, apenas à nota fiscal eletrônica e a desoneração da folha. Dessa forma, cada segmento tem suas particularidades e devem ser atendidos de forma diferenciada, conforme suas necessidades.

3.3 PROPOSTA DE VALOR

Nesse caso é preciso um estreitamento das relações do contador com a empresa buscando as alterações dentro dela para que a mesma se adapte a essa nova realidade contábil. Deve haver uma conjugação de esforços do contador com a empresa para promover as mudanças que adéqüem a empresa a essa nova realidade. Está relação, contador/empresa, expressa exatamente a pretensão deste bloco, que é a forma como os escritórios de contabilidade podem ajudar os seus clientes. A formação de consultores pelos escritórios de contabilidade seria uma alternativa a mais, como um exemplo de formação destes consultores podemos destacar um programa desenvolvido pelo SESCAP (Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas no Estado do Paraná) que é o FORCEC (Formação em Consultoria) que auxilia na ampliação dos horizontes de atuação dos escritórios contábeis, oportunizando uma nova frente de trabalho. 3.4 CANAIS

Atualmente a forma de comunicação dos clientes com os escritórios de contabilidade são basicamente: chat, e-mail e telefone. Esta comunicação pode melhorar, pois além das já existentes pode-se oferecer um diferencial que seria o acesso remoto, possibilitando que os colaboradores dos escritórios contábeis acessem do escritório o computador da empresa, para assim auxiliar os empresários na solução imediata de problemas. Outra ferramenta de comunicação possível é a elaboração de um site do escritório, onde constasse as principais mudanças da legislação, prazos e vencimentos, links úteis para busca de informações e outras matérias ligadas à contabilidade. 3.5 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Os escritórios precisam se adaptar para que possam atender as novas obrigações do fisco, o SPED. Dentro do escritório, então, é preciso ter um planejamento em tecnologia da informação, adequação de hardware e software, treinamento e qualificação de funcionários e otimização das rotinas do escritório. Para cumprimento destas obrigações os colaboradores, contadores, necessitam de treinamentos e amplo conhecimento da legislação vigente. Isso auxiliará os clientes a solucionarem os problemas que podem vir a ocorrer, atendendo as expectativas dos mesmos.

29

3.6 FONTES DE RECEITA

As receitas dos escritórios de contabilidade estão relacionadas com o serviço prestado, hoje este serviço é cobrado, geralmente, mensalmente. Com as freqüentes mudanças que estão ocorrendo na contabilidade, os escritórios tem a possibilidade de melhorar os rendimentos, através de novos serviços, como auxiliar os clientes no seu planejamento tributário, pois se verificado que os mesmos terão vantagens na mudança de regime tributário, o escritório terá um recebimento maior pelos serviços prestados, já que o volume de informações ao fisco de uma empresa enquadrada no Simples Nacional, no Lucro Presumido ou Lucro Real é diferente. Assim, a cobrança do serviço deve ser diferenciada para cada regime de tributação. Também, podem disponibilizar as empresas e clientes a possibilidade de consultorias empresarias, para possíveis soluções de problemas e apoio a gestão empresarial. 3.7 RECURSOS CHAVE

Para conseguir atender as empresas de diferentes regimes tributários e manter um estreitamento na relação do contador com a empresa visando assim uma melhor receita, os escritórios devem ter profissionais qualificados e contar com um sistema de informação adequado. 3.8 ATIVIDADES CHAVE

O contador deve auxiliar na implantação de rotinas para melhor geração de dados para o fisco, e isso pode trazer resultados positivos dentro da empresa, melhorando a operação da mesma. Deve trabalhar junto com a empresa para gerir as situações fiscais/tributárias de forma a gerar economia e racionalidade no cumprimento das obrigações tributárias. Além das informações fiscais/tributárias, ele pode ter como atividade chave a consultoria empresarial que visa auxiliar o cliente na gestão de sua empresa.

3.9 PARCERIAS CHAVE

Como parceiros, os escritórios precisam de uma consultoria eficiente para que as informações de novas legislações e tributações sejam rápidas e precisas. Necessitam também de um bom sistema de contabilidade para cumprimento das obrigações fiscais de forma ágil e trazendo praticidade na execução das tarefas. 3.10 ESTRUTURA DE CUSTOS

Os custos basicamente se resumem em treinamentos e aperfeiçoamentos dos colaboradores, mensalidade da empresa de consultoria e do sistema contábil. Mas estes custos se fazem necessários para atender de forma eficiente os clientes e ainda auxiliar na busca de novos clientes.

30

4 CONCLUSÃO

As constantes alterações na legislação contábil e fiscal e maior fiscalização e obrigatoriedade por parte do governo, faz com que os escritórios de contabilidade se adeqüem as novas exigências para não estagnarem. Desta forma o presente artigo tem como objetivo demonstrar que os escritórios de contabilidade precisam também de um planejamento estratégico para uma melhor gestão e sucesso empresarial. Assim a utilização do modelo de gestão Canvas se faz necessária e útil. Verificou-se que existe a possibilidade da elaboração de um painel de negócios sugerido através da utilização do modelo de gestão Canvas que permite que o empresário, contador, avalie de forma integrada todas as áreas do seu negócio. Um diferencial do painel sugerido pelo modelo de gestão Canvas é o dinamismo, ele não é estático, as estratégias vão sendo alteradas pela empresa conforme a necessidade. E a forma como é disponibilizado que é através da visualização do painel, permite essa visão ampla do negócio e seu andamento. O modelo de negócios irá fornecer informações sobre a empresa a curto e longo prazo, auxiliando na tomada de decisão. Assim sugere-se a implantação, pelos escritórios de contabilidade, do painel de negócios que permitirá que os mesmos busquem uma melhor visão das atividades desenvolvidas e ainda a conquista de novos clientes e satisfação dos mesmos, resultando no sucesso empresarial e financeiro. REFERÊNCIAS ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. Tradução Milena Steger. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. ATKINSON. Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução André Olímpio Mosselmann Du Chenoy Castro, re4isão técnica Rubens Famá. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011. CASEIRA, Alexandre Corrêa de. Análise dos Métodos Existentes e Proposta de Processo e Arquitetura para Elaboração de Modelo de Negócio para Empresas Startups. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2010. Disponível em: <http://biblioteca.gpi.ufrj.br:8080/xmlui/bitstream/handle/1/278/PG_Alexandre%20Caseira.pdf?sequence=1>. Acesso em 22/02/2013. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1995. KLUYVER, Corlenis A. de. Estratégia: uma visão executiva. Tradução de Sonia Midori Yamamoto; Revisão técnica de Henrique Machado Barros. 3 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. Trad. Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Claudia Freire; Revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. 14 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

31

RODRIGUES, Arturo Conde Edo; FAGUNDES, Monique Gonçalves Siqueira. Metodologias de Gestão de Modelos de Negócios Inovadores em Ambientes Effectuais: Um Estudo Comparativo. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2012. Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10004680.pdf>. Acesso em 22/02/2013. SANTOS, Eric. Desenhando o Modelo de Negócio da Startup. Disponível em: http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/. Acesso em 23/02/2013. SANTOS, Roberto Fernandes dos (Org.). Introdução à contabilidade: Noções fundamentais. São Paulo: Saraiva, 2006. VERSIANI, Guilherme Balena. Modelo de Negócios. Disponível em: <http://www.slideshare.net/guibv/business-model-generation-3640668>. Acesso em 22/02/2013. VICENZI, Luciano. BMG – O Modelo Canvas para Geração de Negócios: como analisar e desenhar as empresas do futuro. Palestra proferida na Acimacar – Associação Comercial de Marechal Cândido Rondon – Marechal Cândido Rondon, 2013. WIKIPEDIA. Business Model Canvas. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas>. Acesso em 22/02/2013.

32

ANÁLISE DA ROTATIVIDADE NA EMPRESA ARNOLD E CIA LTDA.

Gislaine Miranda Margonar Mendes 1

Luana Andressa Kich 2

Luciano Lizzoni 3

Priscila Suellen Balles 4

Resumo:Este artigo foi realizado pelos acadêmicos da Faculdade Luterana Rui Barbosa com

o objetivo de analisar a rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda e buscar alternativas para

diminuir os índices de rotatividade. A fundamentação teórica nesse trabalhoteve embasamento

através de literatura existente acerca do tema e de suas áreas correlatas. Já no item

correspondente à Coleta e análise dos dados, foi aplicado uma pesquisa junto aos clientes e

colaboradores, bem como o cálculodo índice de rotatividade do período de janeiro de 2011 até

setembro de 2012 e, com isso, apresentou-se sugestões e recomendações que pudessem

amenizar o problema. O objetivo geral foi alcançado e o problema formulado apresentou

solução. Como resultado final, o índice de rotatividade da empresa está dentro da realidade de

outras empresas do mesmo setor, por outro lado, a empresa deve buscar um diferencial

competitivo e para isso promover meios para diminuir o fluxo de entrada e saídas.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Rotatividade.

INTRODUÇÃO

Esse trabalho apresenta uma análise da rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda.

com foco no problema: “de que forma os índices de rotatividade podem ser reduzidos na

empresa em estudo?”.A proposta desta pesquisa é analisar a rotatividade na empresa Arnold e

Cia Ltda.e tem como objetivo geral buscar alternativas para diminuir os índices de

rotatividade.

1 Acadêmica do 8° semestre de Administração da FALURB – Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: gislaine_margonar@hotmail.com. 2 Acadêmica do 8° semestre de Administração da FALURB – Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: luanakichh@gmail.com. 3 Especialista em Tecnologia Java pela faculdade UNIPAN – União Pan-Americana de Ensino e professor da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail:Luciano@priori.com.br 4 Acadêmica do 8° semestre de Administração da FALURB – Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: priscilaballes@hotmail.com.

33

Para isso, tiveram-se os seguintes objetivos específicos: a) calcular o índice da

rotatividade do período de janeiro de 2011 até setembro de 2012; b) avaliar a eficácia do

método de contratação; c) diagnosticar a satisfação dos funcionários perante a política da

empresa; e) propor soluções que venham a diminuir os problemas decorrentes da rotatividade

da empresa em questão.

Embora exista um quadro significativo de pessoas à procura de emprego, elas buscam

por aqueles que atendam as suas expectativas quanto a horário, salário e cargo. De acordo

com a Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), “cerca de 30% do setor de

indústria de panificação correspondem pelo primeiro emprego, tornando-se uns dos grandes

gargalos.”Por isso, é comum alguns colaboradores ficarem temporariamente no emprego até

que apareça outro que possa atender as suas expectativas.

Conforme Chiavenato (2004, p. 87), “a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e

saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas para compensar as saídas de

pessoas das organizações.”

Pensando nesta situação, é possível visualizar a importância de elaborar uma pesquisa

sobre rotatividade, com finalidade de reverter o quadro retratado pelo proprietário do

estabelecimento, o qual declara não saber o índice real, mas declara que pela sua análise

superficial deste quadro, tem notado que as admissões e demissões são excessivas. Os

impactos causados pelas demissões e admissões excessivas podem ocasionar uma má

impressão da organização e dificultar em futuras contratações. Toda esta questão,

devidamente bem estudada nesta indústria de panificação, proporcionará um resultado

satisfatório, parametrizando com os objetivos organizacionais. Deste modo, procura-se

aprofundar nas questões sobre rotatividade e revendo paradigmas corporativos e dispor de

soluções requisitadas no início deste trabalho. O artigo foi dividido em várias seções. Na

Introdução, teve-se a finalidade de deixar claro o tema do trabalho. Evidentemente, este

trabalho justifica-se pelos anseios da aprendizagem da área em estudo, que nos faz pesquisar

especificamente o problema original.

DESENVOLVIMENTO

O estudo envolveu pesquisa bibliográfica e documental. Além disso, a pesquisa é

também uma observação sistemática, pois segundo Carvalho (2008, p.157) “na observação

sistemática pode-se recorrer ao uso de formulários ou questionários previamente elaborados,

34

para se obter um registro padronizado das observações feita”. E com o intuito de obter

informações coerentes foi aplicado questionários para colaboradores e clientes da empresa. A

pesquisa também recorreu a fontes ou materiais primários e secundários, devido à importância

das informações.

Assim, o instrumento para coletar os dados foram 2 questionários com 7 perguntas

fechadas e a última aberta, aplicado aos clientes da empresa Arnold e Cia Ltda, a qual ocorreu

no dia 17 e 21 de setembro de 2012 em 50 clientes. O segundo questionário aplicado foi com

os colaboradores da empresa, os quais tiveram que responder 19 questões fechadas e a última

aberta. As respostas obtidas através desta aplicação foram demonstradas através de

percentuais gráficos. Para dar relevância a pesquisa utilizou-se como instrumento também, o

método de observação sistemática e entrevista com o departamento de recursos humanos.

Desse modo, através dos estudos bibliográficos viu-se que o Recursos Humanos é a

área que está atrelada às pessoas. Desta maneira, assim como os demais setores de uma

organização, estão focados em resultados. Esta área irá direcioná-los de modo eficaz a estes

objetivos, uma vez que, os recursos principais de uma organização são as pessoas. Ribeiro

(2006, p. 01) expõe que “a área de Recursos Humanos tem como objetivo principal

administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em

dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais.”

ROTATIVIDADE

A Administração de Recursos Humanos vai além das rotinas trabalhistas, aquelas

previstas em lei. Ela é a responsável por moldar as pessoas conforme a política

organizacional. Com isso, tendo em vista que a rotatividade é um problema enfrentado pelas

empresas que causa custos e transtornos, pois estes envolvem toda a organização. De sobre

modo, as empresas investem em treinamentos e qualificações no seu quadro funcional e,

claro, no momento do recrutamento e seleção de novos colaboradores. Para Marras (2011, p.

66), “rotatividade é o número de empregados desligados da empresa num determinado

período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um

número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade.”

Para Marras (2011, p. 66), “rotatividade é o número de empregados desligados da

empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A

rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade.”

Na visão de Chiavenato (2005, p. 86),

35

A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. As organizações sofrem processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poderem manter sua integridade e sobreviver.

A relação existente entre as demissões e admissões em excesso, causa desgaste

corporativo, no sentido de, intervir nos custos. É evidente que as empresas precisam se

preparar para estas situações e procurar soluções que possam minimizar a influência para os

demais colaboradores que possuam mais tempo de trabalho.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de uma empresa pode ser positiva ou então negativa, pois todas as empresas,

independentemente do seu porte, possui uma cultura organizacional. Pois a organização,

através das pessoas tem um forte sistema de personalidade que vai além de regulamentos, mas

sim uma formação de princípios instituídos pela organização.Segundo Alves (1997, p. 3), “a

cultura atua como um fator de diferenciação social. Ela traz dentro de si informações sobre o

que o grupo é, pensa e faz, para que ele possa melhor lidar com o ambiente em que vive”.

Cada pessoa conhecendo a cultura de uma organização, já estabelecerá seus objetivos ao

entrar na equipe, ou seja, se os objetivos pessoais se adaptariam com os da empresa.Não é

fácil definir em poucas palavras o que é cultura de uma organização. Mas sabe-se que são

regulamentos, princípios dotados pela mesma. Isso tudo obtido a cada passo de sua história, e

cada uma das organizações tem a sua cultura. Segundo Alves (1997, p. 3), “a cultura atua

como um fator de diferenciação social. Ela traz dentro de si informações sobre o que o grupo

é, pensa e faz, para que ele possa melhor lidar com o ambiente em que vive”. Cada pessoa

conhecendo a cultura de uma organização, já estabelecerá seus objetivos ao entrar na equipe,

ou seja, se os objetivos pessoais se adaptariam com os da empresa.

CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional está atrelado à política da empresa, e pode ser avaliado como

bom ou ruim isso dependerá da motivação da equipe. É devidamente necessário mensurar a

percepção dos colaboradores quanto a sua satisfação com a empresa e o trabalho em equipe.

Pois, sabe-se que o mesmo interfere no desempenho do indivíduo. Segundo Chiavenato

(2000, p. 123), “o clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos

36

membros da organização.” Com o intuito de que um ambiente de trabalho com motivações

eleva o índice de satisfação dos indivíduos. Que consequentemente irá esforçar cada vez mais

no rendimento de seu trabalho.

Existem muitos conflitos em uma organização. Mesmo tendo um ótimo clima, não

quer dizer que estes não existam. Araújo (2008, p. 5) diz, “o melhor clima possível não

elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a

instabilidade e a incerteza.” Deste modo, os problemas devem ser resolvidos com cautela,

com o intuito de eliminar o que é desnecessário, ou seja, o que interfira no rendimento do

grupo.

TEORIA DE MASLOW

Para esse comportamento motivacional Maslow explicou as necessidades humanas.

Essas mesmas necessidades foram distribuídas em níveis hierárquicos.

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). (CHIAVENATO, 2000, p. 393).

Quando o indivíduo realiza as necessidades mais baixas, passará para uma próxima

escala de necessidade. Assim, estando motivado estimula o indivíduo a operar com uma

finalidade em mente.

As pessoas possuem mais de uma necessidade, pois estas agem em conjunto. Porém,

se uma das necessidades de níveis mais baixos voltarem a ser desejada, ela se tornará o fator

predominante novamente.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutar e selecionais são atividades importantíssimas para a empresa, não apenas pela

necessidade de ter pessoas na empresa, mas no sentido de ter o profissional ideal para o cargo

pretendido. As empresas buscam profissionais que sejam comprometidos com a organização,

mas é preciso planejar quais seriam as formas adequadas de atingir esse publico. É necessário

entender que no processo de recrutamento cabe a meta de atrair novos colaboradores, sendo

37

ela uma maneira de interagir com o mercado de recursos humanos e obter candidatos para

preencher a falta de alguns ou contemplar o quadro funcional. Chiavenato (2005).

No intuito de contemplar o seu quadro funcional, o recrutamento é inerente ao

mercado de trabalho. Sendo assim, é um meio de evidenciar novas contratações e obter

candidatos para suprir suas necessidades. Para Knapik (2005, p. 167),

Recrutamento é uma série de ações que tem o objetivo de atrair candidatos com potencial para disputar uma vaga e ingressar em uma organização. É a divulgação para o mercado de trabalho das vagas disponíveis e abertas para um processo seletivo.

Por conseguinte, recrutamento consiste em uma atividade ininterrupta a qual

proporciona as pessoas internas e externas uma oportunidade de emprego ou cargo melhor. O

recrutamento deverá ser um atrativo para o mercado de trabalho, o qual poderá se reverter em

alto índice de candidatos interessados e aptos ao cargo oferecido.

PANORAMA NACIONAL DE PANIFICADORAS

O ramo de atividade em que a empresa está inserida é a indústria de panificação, o tipo

de negócio consiste na fabricação de produtos de padaria, com venda predominante de

produtos produzidos no próprio estabelecimento. Os principais produtos ofertados tangem os

pães em geral, roscas, tortas, bolos, leite e derivados, frios, doces, salgados e lanches. De

acordo com SEBRAE (2012 b, p. 5), “indústria é toda atividade que transforma matéria-prima

em outros produtos que, em seguida, são comercializados. Baseado na tecnologia empregada

na produção e na quantidade de capital necessária, a atividade industrial pode ser artesanal ou

fabril.” As empresas de panificação fazem parte do dia a dia das pessoas, por menor que o

estabelecimento possa ser ele supre as necessidades de consumo da alimentação matinal, o

pão. Diante disso, conforme SEBRAE (2012 a, p. 2),

O setor de panificação e confeitaria é o responsável direto pelo atendimento à população no consumo de panificados. E este segmento é composto quase totalmente por micro e pequenas empresas, já que aquelas de grande porte não conseguem a mesma penetração junto aos clientes, apenas de terem maior volume de faturamento.

Se eventualmente um pequeno estabelecimento prover produtos de qualidade que

venham a atender a população, mais facilmente ele conseguirá conquistar seus clientes e

fidelizá-los. Visto o atendimento direto com eles é fácil diagnosticar as suas reais

38

preferências.É importante mencionar também o crescimento deste ramo de atividade,

conforme, PROPAN (2012),

Deste modo as empresas precisam estar constantemente inovando seus produtos e

também o ambiente comercial para atrair mais clientes. Importante também é a preparação do

seu pessoal para este setor, afinal eles são peças-chave no estabelecimento. Neste sentido, é

preciso prepará-los para que possam atender da melhor maneira o cliente.

DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL

Desde o início de sua trajetória, a Pão de Ló procurou inserir aos seus produtos e

serviços a qualidade e dedicação para melhor satisfazer seus clientes. O aperfeiçoamento

contínuo é o que conduz esta trajetória de 21 anos de atuação no ramo de confeitaria e padaria

em Marechal Cândido Rondon.

Fundada no ano de 1991, com os sócios Valmir Miguel Arnold, Sandra Regina

Arnold, Odalyr Palira Santolin Arnold e Vito Luiz Arnold, nasce a Panificadora Arnold e Cia

Ltda. na Avenida Rio Grande do Sul, n° 636, no centro da cidade. O nome fantasia da

panificadora, “Pão de Ló” foi escolhido pelos próprios sócios, pela simplicidade do nome e de

fácil gravação pelos clientes. Desde o início, a proposta era vender produtos de fabricação

própria, como: pães, bolos, salgados, doces, tortas, bolachas, roscas, cucas e aliada a produção

artesanal. Buscando a qualidade e variedade dos produtos para melhor satisfazer os clientes,

contava-se com 8 colaboradores, sendo um deles ainda ativo na empresa.

Em meados do ano de 1996, foi necessário expandir os negócios, pois a demanda

aumentava em virtude do fluxo de clientes e encomendas, era necessário aumentar o quadro

de funcionários. Assim, a empresa adquiriu sede própria localizada ao lado do

estabelecimento anterior, cuja inauguração ocorreu em fevereiro de 1999, disponibilizando

aos seus fregueses maior conforto e portfólio ainda mais contemplado.

ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Este capítulo apresenta os dados coletados através da análise do Departamento de

Recursos Humanos da empresa, onde se analisou as entradas e saídas dos colaboradores que

gerou rotatividade no período de janeiro de 2011 até setembro de 2012.

39

DEMISSÕES E ADMISSÕES

Conforme exposto na tabela 1, no período de janeiro de 2011 até setembro de 2012,

foram realizadas 40 admissões e 36 demissões. O que chama muita atenção em 2011 foram as

7 admissões realizadas em maio e 3 demissões.

Tabela 1 – Análise da Rotatividade no período de janeiro 2011 até setembro de 2012

MÊS ATIVOS ADMISSÕES DEMISSÕES TAXA ROT. Jan/2011 22 1 1 8%

Fev/2011 22 2 3 21%

Mar/2011 21 1 0 4%

Abr/2011 22 2 2 17%

Mai/2011 22 7 3 42%

Jun/2011 26 0 1 4%

Jul/2011 25 3 3 22%

Ago/2011 25 2 2 15%

Set/2011 25 1 1 7%

Out/2011 25 1 0 4%

Nov/2011 26 1 2 11%

Dez/2011 25 1 2 11%

Jan/2012 24 0 2 4%

Fev/2012 22 1 1 8%

Mar/2012 22 3 2 20%

Abr/2012 23 4 3 27%

Mai/2012 24 3 2 19%

Jun/2012 25 1 2 11%

Jul/2012 27 2 2 15%

Ago/2012 27 1 0 4%

Set/2012 28 2 0 7%

TOTAL 40 36

Fonte: Dados da pesquisa (2012)

40

A rotatividade de pessoal conforme mencionado na fundamentação teórica se deve ao

fato da precisão em contratar colaboradores para substituir aqueles que estão saindo da

empresa. Esse número de admissões foi expressivo, pois se deve ao fato da necessidade de

novos funcionários, uma vez que a perda afeta a capacidade produtiva da empresa.

Em 2011 o número de pedidos de demissão chegou a 10, a empresa não sabe

especificamente a causa desses pedidos, pois ela não realiza a entrevista de desligamento,

apenas com uma conversa informal com o funcionário pergunta o motivo, mas que acaba não

sendo esclarecedor. Nesse ano também, foram dispensados 7 e houve 3 dispensas por término

de contrato de experiência.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2012

2011

Gráfico 1 – Demonstrativo de Rotatividade em 2011 e 2012. Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Posteriormente, vê-se que o mês de maio apresenta o maior percentual de rotatividade,

42%, o maior percentual do período analisado. Por outro lado, o ano de 2012, conforme as

análises do índice de rotatividade estão com percentual baixo, comparado às informações de

2011.Conforme a fundamentação teórica, não existe um percentual exato que represente a

rotatividade em uma empresa. Por outro lado, pode-se fazer um comparativo com outras

empresas do mesmo segmento e, a partir desse parâmetro, ter um diagnóstico da real situação

da empresa.

COMPARATIVO DA TAXA DE ROTATIVIDADE ENTRE A PÃO DE LÓ, REGIÃO OESTE DO PARANÁ E EM NÍVEL NACIONAL

41

Realizou-se uma análise quanto a taxa de rotatividade do período de julho de 2011 até

junho de 2012, correlacionando a média entre a Pão de Ló., a região oeste do Paraná e do

Brasil. A tabela comparativa, bem como os cálculos das médias entre eles estão disponíveis

no apêndice F deste trabalho. Devidamente, esta análise recorreu a informações através do

CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), para obter valores da

rotatividade dessas outras expansões. Assim, através do CNAE (Classificação Nacional de

Atividades Econômicas) da empresa, buscou-se por informações desse mesmo setor na região

Oeste do Paraná e também no Brasil.

A partir do levantamento dos dados, tem-se uma média de 15% na Pão de Ló, 14% na

região Oeste Paraná e, no Brasil, 11%.

Gráfico 2 – Comparativo da rotatividade entre a Pão de Ló, Região Oeste do Paraná e Brasil Fonte: CAGED (2012)

A região oeste do Paraná e a Arnold e Cia Ltda. revelam uma taxa um pouco acima da

média nacional. Por outro lado, comparando a média da empresa com a taxa regional, existe

uma diferença de 1% apenas. Desse modo, a taxa da empresa em estudo não está longe da

realidade de outras empresas do mesmo segmento.

Esse comparativo é importante, pois vê-se que essa discrepância entre a região oeste e

a Arnold e Cia Ltda., revela uma problemática de modo geral nesse ramo de atividade. Pois,

como não há estudos que relatem um índice ideal, por isso é interessante fazer o cálculo

individualmente e compará-lo com outros segmentos seja local ou nacional.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pão de Ló

Região Oeste

Brasil

42

RELAÇÃO DAS ADMISSÕES E DEMISSÕES POR FUNÇÃO

As entradas e saídas de colaboradores de uma empresa, para melhor investigar o

problema da rotatividade é necessário observar qual a função que maior encontra-se esse

fluxo. Desse modo, foi avaliada as admissões e demissões de janeiro de 2011 até setembro de

2012, por função e, obteve-se que o maior fluxo de pessoal acontece na função de balconista.

Tabela 2 – Demissões e admissõespor função do período de janeiro 2011 à setembro 2012

FUNÇÕES ADMISSÕES DEMISSÕES

Aprendiz 1 1 0

Auxiliarcozinha 1 1

Auxiliar confeitaria 8 6

Balconista 26 24

Caixa 1 0

Chapista 0 2

Nutricionista 1 0

Padeiro 2 2

TOTAL 39 36 Fonte: Dados da pesquisa (2012).

ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES DA PADARIA

Para uma melhor avaliação do problema de Rotatividade na Panificadora Arnold e Cia

Ltda., aplicou-se 50 questionários com os clientes da panificadora, essa amostragem foi

constituída porque o objetivo não era avaliar o grau de satisfação dos clientes

especificamente, mas diagnosticar se a rotatividade tem interferido na qualidade do

atendimento.

Sendo assim, a primeira se refere ao tempo de clientela e através do instrumento de

coleta de dados, dos 50 clientes pesquisados 23 responderam frequentar a Panificadora Arnold

e Cia Ltda. entre 1 até 5 anos, 13 são de 6 até 10 anos, 11 frequentam a empresa entre 11 até

20 anos e 3 não responderam.

43

46%

26%

22%

6%

De 1 até 5 anos

De 6 até 10 anos

De 11 até 20 anos

Não sei

Gráfico 3 – Tempode clientela Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Umas das questões, 6, pretendia saber se os clientes estavam notando mudanças

frequentes de colaboradores na empresa, 32 respondentes disseram que sim, 9 disseram que

não e 9 não perceberam.

64%

18%

18%

Sim

Não

Não Percebi

Gráfico 4 – Rotatividade Fonte: Dados da pesquisa (2012)

QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES DA EMPRESA

Foi aplicado um segundo questionário, no intuito de avaliar o clima organizacional da

empresa. Deste modo, a aplicação ocorreu entre os dias 17 a 19 de setembro de 2012. Foram

aplicados 22 questionários contendo 19 questões abertas e 1 permitindo que o colaborador

sugerisse melhorias. Deve-se observar que, atualmente, a empresa possui 27 colaboradores

registrados e 2 sócios. Entretanto, na semana em que foi aplicada a pesquisa, havia 4

colaboradores afastados da empresa e um estava em gozo de férias.

44

Na questão 05 perguntou-se quanto ao tempo de empresa e, desse modo, obteve-se que

13 colaboradores estão a menos de um ano, 6 de 1 a 6 anos, 1 7 a 12 anos, 1 13 a 18 anos e 1

colaborador de 19 a 25 anos.

58%27%

5% 5% 5%

Menos de 1 ano

De 1 a 6 anos

De 7 a 12 anos

De 13 a 18 anos

De 19 a 25 anos

Gráfico 5 – Tempo de serviço Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Pôde-se perceber que os colaboradores que estão a menos de 1 ano, 12 são os que

trabalham no setor de atendimento/balcão e 1 no caixa , inclusive este último iniciou na

semana em que o questionário foi aplicado. Desta maneira, vê-se a partir dessa questão a

instabilidade de colaboradores especificamente na função de balconista. Com isso pode gerar

a falta de conhecimento no cargo ocupado na empresa, acarretando na rotatividade.

Na questão 16 procurou-se saber a satisfação por parte dos colaboradores em relação

ao horário de trabalho aos finais de semana e feriados, 11 dos respondentes disseram estar

satisfeito com o horário, isto representa 50% dos respondentes, 2 disseram estar pouco

satisfeito e 4 estão insatisfeito.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Ger

ência

Ate

ndim

ento

/Caixa

s

Ate

ndim

ento

/Balc

ão

Cozi

nha

Conf

eita

ria

Zelad

oria

Pad

aria

Estoq

ue

Não trabalha Finais de semana

ou feriados

Insatisfeito

Pouco satisfeito

Satisfeito

Gráfico 6– Trabalho aos feriados e domingos Fonte: Dados da pesquisa (2012)

45

SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

Nesta seção propõem-se melhorias aos aspectos encontrados como falhos através da

coleta e análise dos dados. Assim, visando a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores

e buscando incentivá-los a permanecer na empresa, sugere-se o pagamento de premiação por

tempo de serviço, adicionais como: anuênio, biênio, triênio, quinquênio. Existem alguns

sindicatos que estabelecem em suas convenções coletivas este pagamento, mas nada impede

que a empresa tome a iniciativa quanto a esta premiação. Se isso ocorrer, o colaborador saberá

que, após um ano de serviço, receberá um acréscimo em seu salário e, conforme o tempo de

empresa, esse aumento será maior.

Um outro fator importante foi diagnosticado através dos questionários aplicados aos

clientes da panificadora. O fato de haver mudanças frequentes de colaboradores na empresa,

não tem impedido sua vinda ao estabelecimento. Por outro lado, nas questões abertas houve

relatos quanto a demora no atendimento nos horários de maior fluxo de clientes. Desse modo,

recomenda-se que a empresa verifique quanto a possibilidade de contratar pessoas para

trabalhar meio período, ou seja, das 16:30 às 20:30. Com isso, evitará que os clientes se

frustrem por enfrentar filas nesses horários e não vai haver sobrecarga de trabalho aos

colaboradores fixos da empresa, cujo relato foi também extraído dos questionários, na questão

em aberto e através de conversas informais com os mesmos.

Outra questão que deve ser melhorada, como visto nas análises das tabelas

admissionais e demissionais, houve mais pedidos de demissão do que a dispensa

propriamente dita. Assim, recomenda-se entrevistar os funcionários que estão deixando a

empresa, por meio de uma conversa informal e essencialmente a utilização de um

questionário. Pois, quando o colaborador deixa a empresa é essencial saber sua opinião

sincera sobre ela, bem como as razões de seu pedido de demissão.

Recomenda-setambém mudanças no processo de seleção, pois ela não serve apenas

para preencher os cargos vagos da empresa isso faz parte do processo, mas por outro lado,

pode acarretar em futuras demissões. Como visto nas análises, a empresa vem tentando

manter seu quadro funcional estável a medida que sai um colaborador, na sequencia substitui-

se por outro.

CONCLUSÃO

O objetivo desta seção é unir os resultados desta pesquisa, a fim de deixar claro que o

seu objetivo geral foi alcançado e que o problema formulado apresentou solução. Portanto, a

46

pesquisa trouxe como tema: “Análise da rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda.” e

pretendeu solucionar ao seguinte problema: “de que forma os índices de rotatividade podem

ser reduzidos na empresa em estudo?”.

Procurou, ainda, meios para atingir o objetivo de encontrar alternativas para diminuir

os índices de rotatividade na empresa Arnold e Cia Ltda. Como também, calcular os índices

de rotatividade do período de janeiro de 2011 até setembro de 2012, avaliar a eficácia do

método de contratação, diagnosticar a satisfação dos colaboradores perante a política da

empresa e propor as melhorias.

No que se referiu à metodologia empregada, do ponto de vista da abordagem do

problema, ela se classificou como: aplicada, quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e

documental. Como material de pesquisa, recorreu-se a fontes primárias e secundárias. O

instrumento de coleta de dados foi através de questionário, observação sistemática e a

entrevista com o setor de recursos humanos da empresa.

Na fundamentação teórica, concluiu-se que a empresa deve investir em uma seleção de

pessoal criteriosa, definir quais os cargos e neles, estabelecer as competências e habilidades

necessárias. Faz-se necessário também, que a empresa estabeleça um rol de benefícios para

atrair o candidato e assim, mantê-los por mais tempo na empresa.

Já na coleta e análise dos dados, foi possível desvendar que o índice de rotatividade da

Arnold e Cia Ltda., não foge da realidade de outras empresas do mesmo setor econômico na

Região Oeste do Paraná. Por outro lado, isso não deve servir de fator de descontentamento e

manter essa mesma rotina, pelo contrário, é preciso procurar meios para diminuir a

movimentação de colaboradores. Visando dessa maneira ações corretivas e melhoria contínua,

em virtude do mercado estar cada vez mais competitivo.

Contudo, foi possível concluir que todos os objetivos propostos nesse trabalho foram

alcançados, essencialmente o cálculo do índice de rotatividade, que perfazia o objetivo geral

deste trabalho.

Cabe agora, a empresa acatar as sugestões propostas neste trabalho, para que, nos

próximos meses, esse índice possa diminuir. Por isso, essencialmente a empresa deverá

controlar por quais motivos seus funcionários estão se desligando da empresa. Esse trabalho

apresenta uma contribuição significativa a outros estabelecimentos nesse mesmo ramo de

atividade. Pois, como apresentado anteriormente, o problema da rotatividade é a nível

regional e também não foge muito da média nacional como mostra o cálculo no anexo F deste

trabalho. Tendo em vista esse problema, a empresa deve optar por melhorias contínuas, ou

seja, se diferenciar nessa estatística promovendo meios de diminuir as movimentações. Desse

47

modo, é essencial que seja monitorado o motivo pelo qual os colaboradores deixam a

empresa. E para reter colaboradores e criar vínculos duradouros, deve-se dispor de um rol de

benefícios e propiciar um agradável ambiente de trabalho.

No presente estudo, não houve a intenção de cessar o assunto, mas fomentar que haja

estudos semelhantes em outros ramos de atividade ou no setor semelhante. Para que assim

possam contribuir no processo de gestão de pessoas, em essencial no que disser respeito à

rotatividade na empresa.

REFERÊNCIAS ABRASEL. Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Padarias projetam crescimento. Disponível em: http://www.abrasel.com.br/index.php/noticias/1545-270712-padarias-projetam-crescimento.html. Acesso em: 28/07/2012 AKTOUF, Onar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996. 269 p. ALVES, Sérgio. Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudança nas organizações, na era da globalização. São Paulo: Makron books, 1997. 151 p. ANDRADE, Maria Margarida. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções práticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 168 p. ARAÚJO, Luis César G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. reimp. São Paulo: Atlas, 2008. 428 p. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 547 p. BOOG, Gustavo G. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999. 667 p. CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria geral da administração: pensando e fazendo. 3. ed. Porto Alegre: AGE, 1998. 207 p. CARVALHO, Maria Cecília M. de (Org.) Construindo o saber: metodologia científicafundamentos e técnica. São Paulo: Papirus, 1995. 180 p. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 710 p. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 631 p. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. 541 p.

48

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 209 p. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 335 p. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. 7. reimp. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009. 506 p. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 6. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 579 p. DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. Trad. Cecília Leão Oderich. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 331 p. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006. 139 p. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 155 p. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006. 312 p. KNAPIK, Janete. Administração geral e de recurso humanos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2005. 230 p. KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba, Ibpex, 2008. 234 p. KWASNICKA Eunice Lacava. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 271 p. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. 420 p. LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto. Administração princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraivas, 2008. 545 p. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia do Trabalho Científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1992. 213 p. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de pequenas empresas. Trad. Maria Lucia G. L. Rosa e Sidney Stancatti. São Paulo: Makron Books, 1997. 868 p. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. 336 p.

49

MATOS, Gilvomar José R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro de. Análise do ambiente corporativo: do caos organizado ao planejamento estratégico das organizações. Rio de Janeiro: E-papers, 2007. 478 p. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 434 p. MEDEIROS, João Bosco. Qualidade das fontes de pesquisa. In: MEDEIROS, João Bosco. Redação científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 45-52. MILKOVICH, George T.; BOUDREAV, Johnw. Administração de recursos humanos. Trad. Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000. 534 p. MINISTÉRIO DO TRABALHO. CAGED. Disponível em: http://bi.mte.gov.br/cagedestabelecimento/pages/consulta.xhtml. Acesso em: 30 out. 2012. PROGRAMA DE APOIO A PANIFICAÇÃO. PROPAN. Disponível em: <http://www.propan.com.br/institucional.php?idcat=9>. Acesso em: 02 jun. 2012. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003. 154 p. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. 310 p. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 336 p. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. Trad. Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002. 524 p. ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional.Trad. Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 306 p. RODRIGUES, Márcio.MULTIPLICAR.Belo Horizonte, 2011. Disponível em: <http://institutoitpc.jimdo.com/notícias/revista-multiplicar-4ª-edição/>. Acesso em: 02 jun. 2012. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 301 p. RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 81 p. RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: guia para eficiência nos estudos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 181 p.

50

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.Como criar um empreendimento de panificação e confeitaria. Disponível em: <http://www.abip.org.br/imagens/file/encarte1.pdf>. Acesso em: 26 maio 2012 a. SEBRAE.Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.Primeiro passo, planejamento empresarial padaria. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/CC8B9101E0B6C2A4832578A40066127D/$File/Padaria.pdf>. Acesso em: 24 maio 2012 b. SILVA, Reinaldo Oliveira Da. Teorias da administração. 2. reimp. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 523 p. TACHIZAWA, Takeshy; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão de instituições de ensino. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 288 p. ULRICH, David. Recursos Humanos estratégicos. Trad. Cristina Bazán. São Paulo: Futura, 2000. VIEIRA, Roberto Fonseca. Comunicação organizacional: gestão de relações públicas. Rio de Janeiro: Mauad, 2004. 71 p. WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Trad. Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003. 520 p.

51

ANÁLISE DAS EXPECTATIVAS DOS FORMANDOS 2012 DA FACULDADE LUTERANA RUI BARBOSA - FALURB QUANTO AO MERCADO FUTURO DO

ADMINISTRADOR

Aloisio Immich 1

Cristina Dall ‘Agnol 2

Harlen Soraia de Andrade Mohr 3

Joicemara Aline dos Passos 4

Resumo

O artigo foi dividido em várias seções. Na Introdução, tem-se o tema da pesquisa, formulação do problema, os objetivos e a justificativa da sua importância no contexto acadêmico. O artigo tem como tema: “Análise das expectativas dos formandos 2012 da FALURB quanto ao mercado futuro do administrador” e responde o problema: “Qual a expectativa do formando do curso de Administração da FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?”, além de visar o seguinte objetivo: conhecer as expectativas dos formandos em relação à sua capacitação e ao mercado futuro do profissional administrador. No Desenvolvimento metodológico, objetivou-se descrever como o trabalho foi realizado. O estudo se constituiu em uma pesquisa aplicada, quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e documental, utilizou-se como instrumento de coleta de dados o questionário. No que tange a fundamentação teórica, teve-se o como propósito realizar uma revisão de literatura existente acerca do tema e de suas áreas correlatas. Conclui-se que o curso de Administração é um dos mais procurados, devido ao grande leque de oportunidades que o mesmo oferece ao profissional. Nos itens correspondentes à Coleta e análise dos dados, objetivou-se saber o grau de satisfação com o curso de Administração e expectativas em relação à profissão de Administrador. Com isso foi possível obter como resultado que a instituição tem atingido um excelente nível no que se refere á satisfação, e que os pesquisados estão otimistas em relação ao mercado e a profissão. Por fim na Conclusão, teve-se o objetivo de juntar os resultados, a fim de deixar claro que seu objetivo geral fora alcançado e que o problema formulado apresentou solução. Como resultado final, chegou-se a conclusão de que os objetivos deste trabalho foram plenamente alcançados, sendo que se obteve um índice muito bom de 80% se satisfação total.

Palavras-chave: Administrador - Satisfação - Curso de Administração.

1 Mestre em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Maria e professor da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: Aloísio.immich@gmail.com 2 Acadêmica do 8º Semestre de Administração da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: cris_dallagnol@hotmail.com 3 Acadêmica do 8º Semestre de Administração da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: harlen_mohr@hotmail.com. 4 Acadêmica do 8º Semestre de Administração da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: joiceppb_15@hotmail.com

52

1 INTRODUÇÃO

O propósito desta seção é apresentar o tema da pesquisa, formular seu problema,

delimitar os objetivos, tanto geral como específicos, bem como justificar a importância do

estudo.

O artigo tem como tema “Análise das expectativas dos formandos 2012 da Faculdade

Luterana Rui Barbosa - FALURB quanto ao mercado futuro do administrador”. Pretende

solucionar o seguinte problema: “Qual a expectativa do formando do curso de Administração

da FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?”. Traz ainda, como objetivo

geral, conhecer as expectativas dos formandos em relação à sua capacitação ao mercado

futuro do profissional administrador, tendo como objetivos específicos: a) conhecer a

estrutura de ensino da FALURB; b) identificar as expectativas dos acadêmicos em relação à

sua capacitação e ao mercado futuro; c) apurar a satisfação em relação ao curso realizado e a

vontade de atuar na área da Administração; d) averiguar a vontade dos formandos de cursar

uma de pós-graduação na área de Administração na FALURB.

O estudo da Administração vem se destacando cada vez mais, sendo no Brasil o Curso

que mais profissionais forma a cada ano, assim, justifica-se a importância deste trabalho, pois,

procurou-se apurar as expectativas dos acadêmicos formandos, referente à sua boa formação e

ao futuro do mercado profissional que irão enfrentar. Pretende-se conhecer a estrutura de

ensino da instituição de formação e saber sobre sua capacidade de enfrentar o mercado de

trabalho cada vez mais exigente.

Este trabalho é de importante relevância para ambas as partes, instituição de ensino e

demais acadêmicos, uma vez que aponta resultados concretos no que diz respeito à qualidade

de ensino e o grau de satisfação dos formandos

Em sua composição o artigo está dividido em várias seções. Na primeira delas a

Introdução onde se deixa claro o tema do presente artigo. Na segunda seção, o

Desenvolvimento metodológico procura enumerar todos os métodos empregados para a

consecução desta pesquisa, além de classificá-la de acordo com os parâmetros científicos

adotados atualmente. Seguindo com a Fundamentação teórica, com o procedimento de uma

pesquisa bibliográfica sobre o tema.

Na seção da Coleta e análise de dados desenvolveu-se a parte prática da pesquisa. Na

Conclusão reuniram-se os principais resultados para confirmar o alcance dos objetivos.

Quanto aos procedimentos utilizados neste estudo, procura-se classificar a pesquisa de

acordo com os parâmetros adotados no universo científico contemporânio. Portanto, no que se

53

refere à metodologia, a pesquisa é classificada como aplicada, quali-quantitativa, explicativa,

bibliográfica e documental, recorre-se a fontes primárias e secundárias sendo que o

instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário e a observação sistemática.

2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

A partir desta segunda seção, tem-se a o intuito de proceder uma revisão bibliográfica

acerca das expectativas dos formandos do curso de Administração e quanto ao mercado futuro

do administrador

Vive-se em uma época de complexidade, mudanças e incertezas, e todas as instituições

que compõem a sociedade moderna não estão ao acaso. As mesmas precisam ser

administradas, tornando assim, a administração uma das mais importantes áreas da atividade

humana. Chiavenato (2004) conceitua a administração como sendo a condução racional das

atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa.

3 O ENSINO DA ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL

A administração é uma ciência jovem, se comparada com ás demais. Seu estudo no

Brasil deu-se a partir da década de 50, mas rapidamente veio se expandindo e demonstrando

seu potencial. A formação do administrador começou a ficar mais intensa na década de 60. A

partir daí, acentuou-se a necessidade de mão de obra qualificada. No princípio era centrado

apenas para as grandes empresas equipadas com tecnologia complexa e crescente grau de

burocracia. Estas passaram a requer mão de obra de nível superior (AMBONI e ANDRADE,

2004).

O ensino da administração se deu em conseqüência da expansão e desenvolvimento

econômico adotado após 1964.

O ensino da administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do país. Esse processo foi marcado por dois momentos históricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getúlio Vargas, representativos do projeto ‘autônomo’ de caráter nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado e caracterizado pelo tipo de abertura econômica de caráter internacional (AMABONI e ANDRADE, 2004, p. 3).

As exigências do mercado por mão de obra de nível superior causaram uma forte

expansão no ensino, priorizando a educação de nível superior.

54

Ao longo dos anos, a administração vem sendo reformulada, deixando de ser utilizada

somente por grandes empresas, passando também a ser englobada nas atividades rotineiras de

empresas de porte menor. Por esse motivo, as instituições de ensino superior buscam agregar

a sua grade de cursos, o ensino da administração de empresas, visando capacitar profissionais

aptos a atuarem e suprirem as necessidades do mercado.

4 PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO

Os desafios para os administradores da atualidade são diferentes dos do passado, mas

não menos complexos, pois lidam com uma maior tecnologia e informação, o que facilita o

processo administrativo e a tomada de decisões. O mundo dos negócios passa por

inesperadas, constantes e rápidas mudanças o que exige um exímio empenho por parte dos

administradores para que estes acompanhem o mercado e mantenham-se atualizados. Para

Chiavenato (2003, p.16):

As mudanças rápidas e burocráticas, o crescimento organizacional, a concorrência das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e interferência da opinião pública farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não mais com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade.

Com essas mudanças rápidas e descontínuas no campo administrativo se exige

profissionais com as mais diversas competências e especialidades para viabilizar o

crescimento das organizações e se tornarem lucrativas. Relaciona-se com o processo

administrativo conhecimento técnico para direcionar ações visando solucionar a problemática

dentro da organização que atua com flexibilidade e disponibilidade para sobrepor-se as

dificuldades. O profissional Administrador precisa estar pronto e qualificado para as

mudanças presentes no campo administrativo, fazendo destas, degraus para uma escalada em

direção ao crescimento profissional e uma realização pessoal na área administrativa

(MENDES, 2012).

5 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

O curso de administração tem por objetivo, formar profissionais éticos, com visão e

responsabilidade social, que sejam altamente criativos, que tenham senso crítico, espírito

55

empreendedor e bom relacionamento interpessoal, e é claro que tenham formação sólida,

teórica e prática.

O primeiro curso de Bacharelado em Administração foi criado no ano de 1881, na Pensilvânia nos Estados Unidos. No Brasil, o primeiro curso de Administração foi criado no ano de 1941, em São Paulo, na Fundação Getúlio Vargas – EAESP. No entanto, a profissão de Nível Superior só foi instituída com a promulgação da lei nº. 4769, em 09 de setembro de 1965 (NEVES, RODRIGUES, SCHARF, 2012, p. 1).

O reconhecimento oficial da profissão gerou uma ampliação do campo de trabalho

para o profissional administrador. “[...] A regulamentação da profissão, se deu por meio do

Parecer n0. 307/66, aprovado em 8 de junho de 1966, onde o Conselho Federal de Educação

fixou o primeiro currículo mínimo do curso de administração (AMBONI e ANDRADE,

2004, p. 7).

A expansão do Ensino Superior, principalmente com a participação da iniciativa

privada, tem feito com que o curso de administração, acompanhe as tendências de

crescimento. O crescente aumento na demanda pelo ensino da administração pode ser

explicado, quando se observam atenciosamente alguns fatores do tipo: competitividade,

qualidade e parcerias como pré-requisitos para o sucesso profissional e das organizações.

Atualmente o curso superior de administração é o que mais forma profissionais no

Brasil (GEHRINGER, 2006), “No final de 2010, haviam sido graduados cerca de 1,9 milhões

de administradores” (AZEVEDO, 2012, p. 41).

Azevedo (2012), em pesquisa recente, apontou como principal motivação que

influência a escolha do curso de administração é a formação generalista e abrangente, também

o amplo mercado de trabalho. Segundo Chiavenato, (2008, p. 37) [...] “administração oferece

um enorme leque de opções profissionais com uma enorme variedade de especializações”.

O curso faz com que o profissional graduado, possa atuar em vários departamentos,

trabalhando e exercendo as mais diversas funções dentro dos mais diversos setores na

organização.

6 MERCADO DE TRABALHO PARA O PROFISSIONAL ADMINISTRADOR

Pode-se verificar que o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo

desafiando as instituições a identificar quais as competências que são atualmente necessárias.

Tal fator tem levado as mesmas a preparar melhor seus futuros administradores para o alcance

do sucesso, fazendo com que adquiram conhecimento, habilidades e atitudes profissionais.

56

Gulart (2006, p. 85), afirma que “o mercado de trabalho vai solicitar profissionais que

fazem uso dos recursos de sua personalidade”. No entanto, o mercado vem exigindo através

das empresas, profissionais atualizados que estão em constante busca por conhecimentos,

como técnicas direcionais e rápida adaptação por parte dos mesmos, fazendo com que a

empresa não perca qualidade e tenha um boa imagem, buscando sempre por excelência.

As empresas parecem buscar pelo que podemos chamar de Profissional Empreendedor ou Comportamento Empreendedor. Este é o funcionário que utiliza o poder da inovação e criatividade a serviço da empresa onde trabalha, buscando tratá-la como se fosse seu próprio negocio, visando sempre os melhores resultados (AZEVEDO, 2012, p. 41).

Gulart (2006, p. 85) aponta que “qualificação é a totalidade de conhecimentos e

capacidade incluindo os padrões de comportamentos e aptidões, adquiridos pelo indivíduo”. O

mercado de trabalho hoje é seletivo, competitivo e dinâmico, a organização cresce e atinge

seus objetivos, através de pessoas que tenham competência para unir a teória e a prática,

sabendo administrar uma situação complexa e tendo habilidades para solucioná-la.

Cunha (2011) aponta que devido á possibilidade de poder atuar em diversas funções, o

administrador de empresas tem boas perspectivas de trabalho no mercado nacional e

internacional. Mesmo assim, o mercado também não deixa de ser competitivo nesta área.

Cunha (2011, p. 30) expõe que “além de estar capacitado para o exercício da função, é

preciso que o profissional saiba aplicar de forma adequada seus conhecimentos com

criatividade e principalmente sem acomodação”. Assim como às empresas, cabe aos

profissionais adequar-se aos novos perfis, buscando sempre aprimorar e atualizar seus

conhecimentos, garantindo assim o seu espaço.

Conhecer o mercado de trabalho é importante para os novatos, mas principalmente aos

que já estão inseridos em seu meio, evoluindo constantemente com suas habilidades e

conhecimentos.

7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Para saber o grau de satisfação com o curso de Administração e expectativas em

relação à profissão de Administrador aplicou-se um questionário aos alunos concluintes do

curso de graduação em administração. As questões foram relacionadas e elaboradas tendo

como objetivo apresentar uma visão geral do aluno em relação à sua formação levando em

conta a instituição de ensino e ao conteúdo programático estudado no curso de administração.

57

Procurou-se também saber sobre a satisfação com o curso selecionado para ajudá-lo em seu

desenvolvimento profissional.

Na pesquisa realizada, foram abordados os alunos do 4º ano, considerados concluintes

do curso, participaram do estudo 130 alunos no último ano ou semestre de 2012 da FALURB

de um total de 156 acadêmicos. Este estudo realizou a coleta de dados a partir da aplicação de

um questionário estruturado com perguntas fechadas, na primeira parte, buscou-se

caracterizar o aluno que respondeu a pesquisa, por meio de perguntas como idade, gênero,

estado civil, local de trabalho, entre outras. Em seguida as questões foram sobre a função

profissional, área de atuação profissional, e a identificação da satisfação em relação ao curso e

expectativas com o desempenho futuro da profissão do Administrador.

93,48%

4,35%1,09%1,09%

Otimista

Indiferente

Pessimista

Totalmente Pessimista

Gráfico 1 – Expectativas em Relação ao Futuro Profissional Fonte: Dados da pesquisa (2012).

O mercado de trabalho atualmente encontra-se competitivo e seletivo com os

profissionais, visto que todos os anos saem dos bancos das universidades milhares de

profissionais que irão disputar uma vaga no mercado de trabalho.

Nos últimos anos tem-se percebido o aumento constante de instituição de ensino que

oferecem curso superior, as mesmas ainda dispunham de programas e formas de pagamentos

acessíveis, o que facilita o ingresso dos estudantes nessas instituições. Com isso tem se um

grande aumento no número de estudantes que ingressam nessas instituições. O curso de

administração vem sendo um dos mais procurados, gerando assim um maior número de

profissionais que se formam nessa área, ocasionando maior concorrência.

No entanto, o gráfico 1 demonstra que apesar de todos esses atributos um percentual

expressivo de 93,48% dos pesquisados mesmo sabendo da alta competitividade que terão que

enfrentar, estão otimista em relação ao seu futuro profissional. Esse otimismo se dá pela

58

crescente busca que as empresas tem feito por profissionais que possuam curso superior.

Destaca-se ainda que as áreas administrativas constantemente ganham espaço nas

organizações, se fortalecendo e sendo assim mais valorizadas.

11,54%

75,38%

3,08%

10,00%

Totalmente Satisfeito

Satisfeito

Indiferente

Insatisfeito

Gráfico 2- Satisfação em Relação ao Curso de Administração

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Após 4 anos de curso tem-se uma noção perfeita sobre o ensino disponibilizado pela

instituição. Os acadêmicos foram questionados sobre a satisfação em relação ao curso de

Administração e as respostas estão representadas no gráfico 2. 86,92% responderam que estão

satisfeitos e totalmente satisfeitos em relação ao curso de Administração, deixando claro o

nível de satisfação e suas expectativas para o futuro com relação á profissão de

Administrador. Esse percentual também nos mostra que a faculdade tem feito um ótimo

trabalho no decorrer desses anos, dando credibilidade e satisfação aos seus alunos.

Com relação ao percentual restante dos alunos que se mostraram indiferentes ou

insatisfeitos somam apenas 13,08% um percentual mínimo, mas que poderá servir de sinal e

incentivo para melhorias com o objetivo de alcançar a satisfação de quase 100% dos

acadêmicos concluintes do curso.

59

18,60%

79,84%

1,55%

Saturado

Competitivo

Com Baixa Concorrência

Gráfico 3 – Situação do Mercado de Trabalho em Relação ao Número de Profissionais Fonte: Dados da pesquisa (2012).

O mercado de trabalho vem crescendo e oportunizando um leque de alternativas para

os profissionais da Administração. O profissional de Administração pode atuar em empresas

de todas as áreas, de diferentes portes e ainda na condição de empresário, empregado ou

consultor. A formação do Administrador é generalista ampliando a visão de negócios. O

grande número de acadêmicos e profissionais no mercado leva as pessoas a considerar que o

mercado de trabalho está saturado, mas cada um encontra espaço conforme sua competência e

conhecimentos adquiridos ao longo do curso. Percebe-se no gráfico 3 que 79,84% acreditam

que o mercado de trabalho para o profissional da Administração é muito competitivo. Outros

18,60% consideram o mercado de trabalho saturado, com relação ao número de

administradores que se formam a cada ano.

A competitividade do mercado para o profissional Administrador exige que o

profissional precisa ter uma visão holística e sempre ter o foco em resultados, ao mesmo

tempo em que precisa exercer uma forte liderança, estas são algumas das principais

competências exigidas do administrador de empresas.

O mercado valoriza e compensa os Administradores que apresentam estas

competências, pois são necessárias para gerenciar os negócios e as pessoas nas organizações.

Para os formandos do curso de Administração, que na maioria acreditam que o mercado é

muito competitivo precisam ter humildade e paciência para chegar à realização profissional, a

vivência, o tempo, o esforço e a constante atualização contribuem para chegar ao topo do

organograma empresarial.

60

32,31%

66,15%

1,54%

Totalmente

Parcialmente

Não Foram Atingidas

Gráfico 4 – Expectativas Atingidas com a Realização do Curso Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

Normalmente as expectativas representam um padrão pelas quais o curso deve ser

julgado. Assim a expectativa envolve o aspecto do nível desejado, aquilo que a pessoa espera

receber, e o aspecto aceitável em relação ao desejado. O acadêmico avalia o curso por meio

de suas expectativas, porque ele verifica se os seus objetivos e necessidades foram satisfeitas,

portanto é um comparativo entre o que esperava, o que percebeu e a sua satisfação das

necessidades atendidas.

As expectativas dos acadêmicos em relação à realização do curso de Administração da

FALURB foram plenamente atingidas para 32,31% dos alunos concluintes de 2012, conforme

o gráfico 4. O estudo também apontou que 66,15% consideram que seus objetivos foram

parcialmente atingidos e 1,54% consideram que não foram atingidas suas expectativas em

relação ao curso.

7,87%

75,59%

7,87%

7,09% 1,57%

Muito Satisfeito

Satisfeito

Indiferente

Insatisfeito

Muito Insatisfeito

Gráfico 5 – Grau de Satisfação em Relação à FALURB Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

A instituição de ensino FALURB, vem crescendo gradativamente, a mesma

iniciou suas atividades no ensino superior no ano de 2003, e no ano de 2007 formou sua

61

primeira turma com 43 alunos, de 2003 até o final de 2012 a instituição já concedeu o grau

de bacharéis em administração a 276 alunos.

Isso demonstra que constantemente ela vem buscando melhorias tanto em seu corpo

docente como em infraestrutura para conseguir oferecer um curso de qualidade a seus

estudantes dando confiança e credibilidade. A mesma conta com programas de incentivo

próprio e parcerias, como o Pró-FALURB, FALURB – Empresa, FIES, Pró-Uni.

Certamente todos esses atributos que a instituição oferece têm feito com que ela ganhe

reconhecimento se fortalecendo no mercado. O objetivo da IES deve ser de superar o

esperado, atendendo as expectativas dos alunos, surpreendendo-os em todos os momentos ao

longo do curso. A IES será eficiente se forem mantidas as promessas feitas no momento de

ingresso na instituição, os serviços executados de forma confiável e se a comunicação com

os acadêmicos for eficaz.

Percebe-se pelo gráfico 5 que 83,46% dos acadêmicos estão satisfeitos e muito

satisfeitos com a FALURB, considerado uma aprovação significativa, pois representam 4

anos de intensas atividades junto aos alunos. 7,87% responderam que se sentem indiferentes

e 7,87% sentem-se insatisfeitos em relação ao curso à Faculdade.

4,62%

74,62%

11,54%

8,46%0,77%

Muito Satisfeito

Satisfeito

Indiferente

Insatisfeito

Muito Insatisfeito

Gráfico 6 – Satisfação em Relação ao Conteúdo das Disciplinas e o Mercado de Trabalho Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Os concluintes do curso de Administração foram questionados sobre a sua satisfação

com as disciplinas e como consideram sua relação com o mercado de trabalho. Importante

ressaltar que a grade curricular do curso é generalista como deve ser o perfil do futuro

profissional na Administração, assim a avaliação dos acadêmicos é de forma geral sobre as

mais de 40 disciplinas contempladas no curso. Muitas vezes o próprio acadêmico aumenta o

conhecimento sobre si mesmo a partir do conteúdo das disciplinas, identificando suas

62

limitações e potencialidades e principalmente desenvolvendo o autoconhecimento, o mercado

de trabalho e planejamento da sua carreira.

Em relação às respostas verifica-se no gráfico 6 que 79,24% estão satisfeitos e muito

satisfeitos com o conteúdo das disciplinas em relação ao mercado de trabalho. 11,54%

mostraram-se indiferentes e 9% insatisfeitos.

15,38%

2,31%

4,62%

72,31%

5,38%

Sim, Imediatamente

Sim, Já Estou Cursando

Sim, Quando Estiver Trabalhando na ProfissãoNão Decidi Ainda

Não Vou Fazer Especialização

Gráfico 7 – Pretensão de Cursar uma Especialização na FALURB Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Cursar uma especialização logo após a conclusão do curso é uma alternativa que não

está nos projetos de 72,31% dos acadêmicos formandos da FALURB, a decisão poderá

ocorrer num futuro próximo. Os acadêmicos que já decidiram e irão iniciar logo uma pós-

graduação na FALURB representam 15,38% dos alunos, o que pode ser visualizado no

gráfico 16. 4,62% dos envolvidos na pesquisa vão fazer uma pós-graduação quando

conseguirem um trabalho relacionado à área, enquanto que 5,38% relataram que não farão

especialização. Percebe-se ainda que 2,31% já estão fazendo a pós-graduação, mesmo antes

de concluir a graduação.

8 CONCLUSÃO

Esta seção tem por objetivo juntar os resultados alcançados, a fim de deixar claro que

seu objetivo geral foi alcançado e que o problema formulado apresentou solução.

A pesquisa trouxe como tema: “Análise das expectativas dos formandos 2012 da

Faculdade Luterana Rui Barbosa - FALURB quanto ao mercado futuro do administrador.” e

pretendeu responder ao seguinte problema: “Qual a expectativa do formando do curso de

Administração da FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?”. Teve se

63

também o intuito de conhecer as expectativas dos formandos em relação á sua capacitação e

ao mercado futuro do profissional administrador.

No que tange à metodologia empregada, a pesquisa fora classificada como aplicada,

quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e documental, recorreu-se a fontes primárias e

secundárias, sendo que o instrumento de coleta e análise de dados utilizado foi o questionário

e a observação sistemática .

Com base na fundamentação teórica, pode-se verificar que o Curso de Administração

vem sendo um dos mais procurados no mercado nacional, devido ao grande leque de

oportunidades que oferece tanto no número de áreas de atuação que abrange como também

em oportunidades de emprego. Com isso, percebe-se que ao mesmo tempo em que a profissão

oferece várias áreas de atuação, o número de profissionais disponíveis também é grande, o

que exige competências e atualização contínua para que possam se manter no mercado de

trabalho.

Os objetivos específicos foram respondidos no capítulo 7. O primeiro objetivo foi

conhecer a estrutura de ensino da FALURB. O segundo objetivo foi identificar as

expectativas dos acadêmicos em relação à sua capacitação e ao mercado futuro. Percebeu-se

nas respostas, conforme o que consta no gráfico 1, que um percentual expressivo de 93,48%

dos pesquisados mesmo sabendo da alta competitividade que terão que enfrentar, estão

otimista em relação ao seu futuro profissional. Esse otimismo se dá pela crescente busca que

as empresas têm feito por profissionais que possuam curso superior. Ao mesmo tempo os

acadêmicos responderam que estão bem preparados para assumir as funções de

Administrador.

O terceiro objetivo específico foi apurar a satisfação em relação ao curso realizado e a

vontade de atuar na área da Administração. Normalmente as expectativas representam um

padrão pelas quais o curso deve ser julgado. Assim a expectativa envolve o aspecto do nível

desejado, aquilo que a pessoa espera receber, e o aspecto aceitável em relação ao desejado. As

expectativas dos acadêmicos em relação à realização do curso de Administração da FALURB

foram plenamente atingidas para 32,31% dos alunos concluintes de 2012, conforme o gráfico

4. O estudo também apontou que 66,15% consideram que seus objetivos foram parcialmente

atingidos.

O quarto objetivo específico procurou averiguar a vontade dos formandos de cursar

uma de pós-graduação na área de Administração na FALURB. Cursar uma especialização

logo após a conclusão do curso é uma alternativa que não está nos projetos de 72,31% dos

acadêmicos formandos da FALURB, a decisão poderá ocorrer num futuro próximo. Os

64

acadêmicos que já decidiram e irão iniciar logo uma pós-graduação na FALURB representam

15,38% dos alunos, o que pode ser visualizado no gráfico 7. O quinto objetivo foi sugerir

melhorias para a instituição de ensino. Foi possível responder ao problema, desenvolvido na

introdução do trabalho: “Qual a expectativa do formando do curso de Administração da

FALURB quanto à sua capacitação ao mercado de trabalho?” A resposta para esta questão-

chave, constantemente, foi a de que, de um modo geral, os estudantes pesquisados estão

satisfeitos com a qualidade de ensino oferecido pela faculdade, e também estão muito

otimistas quanto ao mercado de trabalho.

Conclui-se que os objetivos foram plenamente alcançados, principalmente o objetivo

geral: conhecer as expectativas dos formandos em relação à sua capacitação e ao mercado

futuro do profissional administrador. Sendo que se obteve um índice muito bom, com 80% de

satisfação total, da amostra pesquisada. Pela importância do tema sugere-se que outros

acadêmicos ampliem a pesquisa e geram novos conhecimentos para contribuir com a melhoria

contínua do ensino de Administração.

REFERÊNCIAS

AMBONI, Nério. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão de cursos de Administração: metodologia e diretrizes curriculares. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 241 p. AZEVEDO, João Humberto. Estou formado e agora? RBA, Revista Brasileira de Administração, Brasília, n. 88, p 41- 48, abr./ maio, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. 8. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 630 p. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução geral a administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634 p. CHIAVENATO, Idalberto Cartas a um jovem administrados: o futuro está na administração. 4 reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.137 p. CUNHA, Duarte Dias. Profissão administração. Rio Grande do Sul: Globo, 2011. 104 p. GEHRINGER, Max. O melhor de Max Gehringer na CBN. São Paulo: Globo, 2006. 161 p. GULART, Iris Barbosa. Temas de psicologia e administração. São Paulo: Casa Psicólogo, 2006. 345 p. MENDES, Tânia. Muito além do diploma. RBA, Revista Brasileira de Administração. Brasília - DF. n. 86, p 10- 12, jan. fev. 2012.

65

NEVES, Alberio Pinto; RODRIGUES, Rosiane de Fátima Almeida; SCHARF, Edson Roberto. A qualidade dos cursos de Administração da região Norte, de acordo com o desempenho dos estudantes nas provas do ENADE. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/artigos10/441_ARTIGO%20final%20Seget%202010%20Qualidade%20dos%20cursos%20de%20Adm.%20Reg.%20Norte.pdf> Acesso em: 06 maio 2012.

__________________________

ANÁLISE VISUAL E FUNCIONAL DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA

COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL COPAGRIL

Aline Mikelli Buss Richter 1

Aloísio Immich 2

Daniela Fernandes Doebber 3

Rodrigo Rafael Weber 4

Resumo

Estruturalmente o presente artigo encontra-se dividido em várias partes. Na Introdução, teve-se o intuito de mostrar o tema da pesquisa, levantar seu problema, esboçar seus objetivos e justificar sua importância na conjuntura acadêmica. Como resultado da pesquisa obteve-se como tema “Análise visual e funcional da implantação do programa 5s na Cooperativa Agroindustrial Copagril”. Também objetivou-se responder ao problema: “No contexto social e organizacional, o programa 5s trouxe resultados positivos para Cooperativa Agroindustrial Copagril?”, visando o seguinte objetivo: “Analisar a eficácia da implantação do programa 5S e os seus resultados na “Cooperativa Agroindustrial Copagril”, Unidade de Marechal Cândido Rondon. No Desenvolvimento metodológico, mostrou-se os detalhamentos da forma em que o trabalho foi efetivado. Através do resultado, o estudo mostrou que é constituído de pesquisa aplicada, qualitativa, quantitativa e explicativa. Pelos procedimentos técnicos, é baseada em bibliográfica e documental, recorrendo assim a fontes de materiais primários e secundários. Do ponto de vista de seus objetivos, para o levantamento dos dados foi baseada em questionário aplicado aos funcionários. Já na fundamentação teórica, procurou-se trabalhar com materiais literários e que contemplam a existência do tema e suas respectivas e correlacionadas áreas. Como o resultado apresentado é de ganho positivo, fica viável a utilização da administração com a ação de planejar e desenvolver produtos e serviços com qualidade, com isso, vem aumentando a participação no mercado e maior satisfação da clientela.

Palavras-chave: Programa 5S – Qualidade - Planejamento.

1 Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: aline_mikelli@hotmail.com. 2 Mestre em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Maria (RS) e professor da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: immich@terra.com.br. 3 Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: dannyelafer@bol.com.br. 4 Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon (PR). E-mail: gutyweber@hotmail.com.

__________________________

1 INTRODUÇÃO

O intuito desta seção é mostrar o tema da pesquisa, identificar seu problema,

delimitando os objetivos, geral e específicos. Ainda, justifica-se a importância do estudo. O

tema deste artigo é “Análise Visual e Funcional da Implantação do Programa 5S na

Cooperativa Agroindustrial Copagril”, e pretende solucionar o seguinte problema: “No

contexto social e organizacional, o Programa 5S trouxe resultados positivos para a

Cooperativa Agroindustrial Copagril?”.

Quanto ao seu objetivo geral, este se refere em analisar a eficácia da implantação do

programa 5S e os seus resultados na “Cooperativa Agroindustrial Copagril”, Unidade de

Marechal Cândido Rondon. Para isso, traçaram-se os seguintes objetivos específicos: a)

analisar comparativamente a organização do ambiente do trabalho antes e após a

implantação do Programa 5S; b) verificar a funcionalidade do referido programa na

atualidade; c) demonstrar os resultados mais significativos após esta implantação; d) sugerir

melhorias na organização do ambiente do trabalho.

Este artigo se justifica por tratar do Programa de Qualidade Total, os 5

sensos sendo esta, uma ferramenta de extrema importância para toda a organização, pois

promove profundas mudanças e dando sustentação para que a empresa reveja a sua postura

frente a um novo mercado.

Através da implantação de programas como o 5S pode-se mudar a percepção das

pessoas, no entendimento ao ambiente de trabalho e o significado da qualidade de vida.

Promover o programa 5S inicialmente é fácil, o fato de mantê-lo pois há necessidade da

mobilização de todo o potencial humano dentro da organização como na sociedade em

geral. E para atender estas necessidades, o colaborador precisa ter conhecimento da sua

importância aonde este venha a atender as exigências da organização como também

daqueles que dependem dela.

Com a realização deste trabalho além do crescimento profissional aos acadêmicos,

pode-se ter uma melhoria na adequação do programa na empresa, evitando excessos,

desperdícios e má utilização destes, sendo assim, a organização tende a obter um maior

aproveitamento e consequentemente uma maior lucratividade com ações desta natureza.

68

Referente a estrutura, o artigo foi dividido na Introdução com objetivo de definir o

tema do trabalho apresentado. Referente ao Desenvolvimento Metodológico, objetivou-se

levantar todas as formas utilizadas para idealizar a pesquisa, e também classificá-la em

conformidade com as bases científicas utilizadas na atualidade. Com a fundamentação

teórica, teve-se a intenção de proceder a uma revisão de literatura que condiz com o tema

pesquisado do artigo.

Quando da análise e coleta de dados, desenvolveu-se a parte prática da pesquisa e

na seção de sugestões e recomendações, obteve-se o intuito de cooperar na administração

da empresa em estudo, e com base nos dados da pesquisa, os possíveis progressos. Como

Conclusão, juntou-se os mais importantes resultados almejados deste estudo, para assegurar

que os objetivos desta pesquisa foram atingidos e com a concepção do problema, houve

também uma solução.

De acordo com a metodologia empregada, esta pesquisa é classificada

como aplicada, quali-quantitativa, explicativa, bibliográfica e documental e ainda, recorre-

se como material de pesquisa a fontes primárias e secundárias. Desta forma o objetivo é a

descrição dos procedimentos usados para o desenvolvimento do tema e com isso, é feita a

classificação do estudo em concordância com as medidas adotadas no contexto científico

atual.

Logo, o presente artigo traz como tema “Análise Visual e Funcional da Implantação

do Programa 5S na Cooperativa Agroindustrial Copagril” e pretende responder a seguinte

pergunta “no contexto social e organizacional, o Programa 5S trouxe resultados positivos

para a Cooperativa Agroindustrial Copagril?”. Ainda, o objetivo geral é analisar a eficácia

da implantação do programa 5S e os seus resultados na “Cooperativa Agroindustrial

Copagril”, Unidade de Marechal Cândido Rondon.

2 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

Para inserir uma organização em qualquer que seja o segmento, será

necessário que esta formule seu próprio planejamento. Este é composto por estratégias

organizacionais que terão como base nortear o caminho mais correto possível. Assim, evita-

69

se erros na execução das tarefas, tornando o ato de planejar uma ferramenta importante no

ciclo de vida das organizações.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39), “o planejamento estratégico é um

processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da

organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. Portanto, planejar é

analisar se a escolha contribuirá para a melhor ação com isso, reduz a incerteza no processo

decisório, aumenta o rendimento, minimiza os custos além de influir de forma decisiva no

crescimento da organização.

Como um todo, planejamento está sempre voltado a uma filosofia de

ação. Chiavenato (1999) distingue três filosofias de planejamento: conservador, otimizante

e adaptativo. O primeiro planejamento conservador está focado para a permanência e a

conservação das ocorrências, e com isso, deverá solucionar os problemas internos. Logo, o

planejamento otimizante está voltado para a adaptação referente as inovações dentro da

empresa, melhorando as práticas atuais. E por fim, o planejamento adaptativo, está baseado

no futuro da empresa, com foco nas demandas ambientais e organizando a empresa para

futuras eventualidades.

Em uma organização são apresentados três tipos de Planejamento:

estratégico, tático e operacional. Cada um auxilia desde a seleção até a formulação dos

objetivos da empresa. Diante deste cenário, os três tipos de planejamento são ferramentas

importantes no auxílio para nortear as ações da empresa dentro de planos, metas e

estratégias mais eficientes e eficazes.

Já o planejamento estratégico demonstra quais produtos ou serviços que a empresa

pretende oferecer, quais mercados e clientes que pretende atender e como lidar com a

concorrência (MAXIMIANO, 2006). Assim, auxilia para definir a missão e os objetivos da

organização levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente e outros fatores.

3 QUALIDADE E PROGRAMA 5S

Qualidade é um termo que se define de várias maneiras, para pessoas e situações

diferentes. Tudo que uma organização faz para existir retorno dos clientes é a percepção de

explorar fraquezas da concorrência tornando-se um aspecto de qualidade total.

70

Qualidade Total não envolve apenas a qualidade de um produto ou serviço, mas

tudo que uma organização desenvolve ou deveria desenvolver para determinar a opinião

dos clientes imediatos ou usuários finais (HUTCHINS, 1992).

É importante ressaltar que não somente o fato de atender bem o mercado,

mas sim promover uma elevação da qualidade de vida dos envolvidos no processo.

Portanto, se tem o desafio de promover a melhoria da qualidade total em todos os níveis da

organização, para que além da busca por resultados, esta possa ir além dos limites da

empresa. Quer-se com isso, atingir também a sociedade, melhorando a qualidade de vida

dos indivíduos.

Qualquer que seja a forma de implantar o programa de Gestão da

Qualidade Total (GQT), o mesmo deve ter um planejamento específico. Esse planejamento

deve atender todos os requisitos gerais do sistema independente do tipo de empresa.

Antes de começar a implantação da GQT, é preciso que as pessoas

percebam que o método será fundamental para a sobrevivência da empresa. As mudanças

só serão possíveis com a colaboração de toda a equipe. As mudanças no comportamento

das pessoas são bem consideráveis após a implantação da GQT.

Conforme Umeda (1997, p. 1), “no Japão, o 5S foi iniciado como

atividade para a eliminação de desperdícios dos locais de trabalho. Esses desperdícios

significam qualquer trabalho desenvolvido que não pode ser cobrado dos clientes, ou seja,

todo o serviço que não agrega qualquer valor”.

O Senso de Utilização significa eliminar as coisas desnecessárias

evitando excessos de materiais, desperdícios e má utilização. Conforme Silva (1994, p. 15),

“em sentido amplo refere-se à eliminação de tarefas desnecessárias: excesso de burocracia e

desperdícios de recurso geral”. A classificação e a identificação tornam muito mais práticos

a utilização dos recursos disponíveis.

O Senso de Ordenação significa deixar os objetos e dados com uma

excelente localização visual, facilitando o acesso rápido dos mesmos. Conforme Umeda

(1997, p. 17), “o ato de ficar procurando provoca atraso do trabalho, além de gerar

desperdício de tempo”. Uma boa ordenação nos materiais implica diminuição do cansaço

físico, facilidade de tomada de medidas e economia de tempo.

71

O Senso de Limpeza significa manter sempre limpo os equipamentos e o

ambiente de trabalho. Conforme Silva (1994, p. 15), “ao executar-se a limpeza cuidadosa

dos equipamentos, cuida-se, de fato, de sua conservação”. Cada pessoa deve se

conscientizar para as vantagens de não sujar e de que mantendo limpo sua área de trabalho

a qualidade de vida será melhor.

O Senso de Saúde é definido em preocupar-se com a saúde no nível

físico, emocional e mental. Conforme Silva (1994, p. 16), “além de exercer os três

primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente físico de trabalho, a

pessoa deverá ter plena consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir

sobre eles”. Um funcionário em perfeita saúde corresponde a um trabalho bem

desenvolvido de forma que, a saúde é fundamental para o crescimento da organização.

O Senso de Autodisciplina consiste em uma pessoa ter bons hábitos,

seguir padrões técnicos, éticos e morais de toda a organização. Conforme Silva (1994, p.

16), “espera-se que uma pessoa em avançado estágio de autodisciplina esteja sempre

tomando iniciativas para o autodesenvolvimento, o desenvolvimento do seu grupo e da

organização a que pertence, exercendo plenamente o seu potencial mental”. Este senso é é

acabamento para o programa 5S, é preciso ter disciplina para colocar em prática os 4 sensos

do programa e assim dar a continuidade.

Com a implantação do programa 5S, o tempo gasto para a procura de um

determinado material ou documento será o mínimo possível, visando que isto não produz

nenhum lucro para a organização mas evita o manuseio incorreto de materiais.

A ferramenta 5W’S e 2H’S, estão sendo muito utilizadas pelas organizações, pois

apresentam descrições detalhadas das atividades, baseadas a partir de questionário com

intuição de descobrir os problemas que impedem a conclusão do processo (STADLER e

SELEME, 2007).

Portanto, para que o programa seja eficiente, o colaborador responsável

deve ter conhecimento de todas as etapas do processo. É extremamente útil para as

organizações, pois elimina qualquer dúvida que possa ocorrer permitindo que seja

descoberto qual o melhor caminho para que a ação solucione o problema apresentado.

Já o método PDCA foi desenvolvido na década de 30, também conhecido como ciclo de

Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra. O ciclo é uma

72

ferramenta que busca trazer o correto desde a primeira vez, ou seja, o método reduz e evita

erros lógicos, aumenta o entendimento das informações, padroniza as informações de

controle, melhora a realização das atividades e trás um resultado mais confiável.

4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo tem-se a parte prática da pesquisa realizada junto a Cooperativa

Agroindustrial Copagril onde o objetivo principal é fazer a Análise Visual e Funcional da

Implantação do Programa 5S na Copagril através de dados obtidos com aplicação de um

questionário composto por 19 perguntas fechadas. A pesquisa foi aplicada no período de 12

a 15 de setembro de 2012 juntamente a uma amostra de 43 funcionários.

A pesquisa foi na Cooperativa Agroindustrial Copagril, localizada na Avenida

Maripá, nº 2180, na cidade de Marechal Cândido Rondon–PR. Seu ramo de atividade é a

Loja Agropecuária e atuação nessa mesma cidade, tendo como principais concorrentes a C

Vale, Primato e Integrada.

A unidade divide-se pelo setor de vendas que é responsável em manter os

cadastros dos clientes atualizados, realizar as assistências técnicas nos segmentos de

pecuária de leite, fomento de suínos, avícola, piscicultura e na parte agrícola. Desenvolve

projetos de qualquer segmento para financiamentos bancários, ou também por conta de

recursos próprios dos associados e clientes. Também realiza atividades de vendas internas e

externas nos segmentos acima citados e controle dos estoques da referida unidade da

Copagril.

Já na parte administrativa, tem por responsabilidade administrar as contas

da unidade, como receber compras efetuadas a prazo, realizar cobranças de contas

atrasadas, zelar pela frotas de veículos da unidade utilizados pelos colaboradores. Ainda,

realiza trabalho junto ás instituições financeiras de encaminhar e receber depósitos

financeiros, de financiamentos de clientes ou pagamentos de contas da unidade, e

finalizando com a responsabilidade de zelar pelas dependências como da mesma forma da

segurança de entrada e saída de pessoas nos locais de acessos da unidade.

Outro setor da unidade é o de produtos agrícolas, o qual tem por

finalidade de receber a produção agrícola produzidas pelos associados e clientes da

73

cooperativa. Também além do controle operacional do setor, este faz a seleção e expedição

de grãos colocados a venda ao mercado interno nacional.

4.1 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

Para que a empresa possa avaliar a continuidade da conscientização dos

funcionários da prática do programa 5S deve constantemente identificar o “antes” e o

“depois” da implantação do programa. Com isso, a autodisciplina é o ponto chave para ter o

foco contínuo na melhoria das condições de trabalho através da conscientização de que os

pontos melhorados não poderão retroagir para a situação anterior. Esta conscientização

passa por programas de treinamentos e desenvolvimento dos funcionários para que a

melhoria contínua seja algo natural.

Para ter o conhecimento e a percepção dos funcionários sobre a implantação e

evolução do programa 5S na Cooperativa Agroindustrial Copagril aplicou-se uma pesquisa

com 19 perguntas fechadas que ocorreu no período de 12 a 15 de setembro de 2012. O

estudo foi feito na Loja Agropecuária da unidade de Marechal Cândido Rondon, sendo esta

dividida 3 departamentos: vendas, administrativo e produtos agrícolas e conta atualmente

com 70 funcionários. De forma aleatória e livremente 43 funcionários responderam a

pesquisa.

Quanto a representação no gênero dos questionados demonstra que 30,23% são

mulheres ocupantes dos cargos e 69,77% são homens.

Sobre a idade percebeu-se que a variação é significativa, onde a grande

concentração encontra-se entre a idade de 21 a 30 anos de idade, com 51,16% dos

participantes da pesquisa. Foi observando ainda que 13,95% dos participantes tem entre 31

e 40 anos de idade, e 20,94% dos indivíduos tem entre 41 a 50 anos. As pessoas com mais

de 51 anos de idade também são as que estão a mais tempo na empresa e representam

9,30% dos participantes.

Por ser uma empresa atuante no ramo agrícola, os vendedores representam

23,26% dos funcionários. O setor administrativo tem a maior concentração de

colaboradores com 62,79% das pessoas e no departamento produtos agrícolas, atuam

13,95% dos funcionários da unidade.

74

Quando questionados sobre o tempo de serviço na empresa percebeu-se que 51,16%

tem menos de 5 anos na organização. Notou-se que a rotatividade do quadro funcional é

considerável, pois tem-se 30,23% dos colaboradores com menos de 3 anos de trabalho,

entre 3 e 5 anos são 20,93% dos funcionários. Já avançando no tempo de serviço, conforme

gráfico 1, 18,60% tem entre 5 e 7 anos de serviço, 18,60% estão na empresa de 7 a 15 anos.

Ainda analisando o mesmo gráfico, apenas 11,63% das pessoas tem entre 15 a 30 anos de

atividades na empresa. Tal fato pode ter explicação no setor administrativo que concentra o

maior número de pessoas e que se atualizam e crescem profissionalmente procurando um

mercado mais competitivo e de melhor remuneração.

30,23%

20,93%18,60%

18,60%

11,64%0%

Até 3 anos

Entre 3 e 5 anos

Entre 5 e 7 anos

Entre 7 e 15 anos

Entre 15 e 30 anos

Acima de 30 anos

Gráfico 1 – Tempo de serviço na empresa Fonte: Dados da pesquisa (2012)

O trabalho revela também que 100% dos colaboradores tem conhecimentos sobre a

existência do programa 5S, isso demonstra a preocupação da empresa sobre disseminação

da importância do programa.

Este programa tem como atividade de suma importância, a conscientização de todos

os colaboradores, através de treinamentos sendo que mais de 95% dos colaboradores tem

participado de alguma atividade voltada ao programa, já os demais que não receberam

alguma instrução sobre 5S, são colaboradores recém contratados e ainda não participaram

do referido treinamento, em breve serão instruídos.

75

46,51%

48,84%

4,65%

Um a três

Acima de três

Nenhum

Gráfico 2 – Participação em treinamentos Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Vê-se que uma porcentagem acima dos 51% participaram da implantação do

programa 5S, os que estão abaixo da porcentagem, são colaboradores que foram

contratados após a implementação do programa.

Outro ponto destacado é a resistência dos funcionários perante a implantação do

programa, com os colaboradores remanescentes do início do 5S, alegam que mais de 90%

foram resistentes e uma margem pequena tem se colocado a favor do programa.

90,91%

9,09%

Sim

Não

Gráfico 3 – Resistência dos funcionários na implantação do programa Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Apesar de tanta resistência, o programa trouxe resultados positivos e sendo

convincente na sua implantação, o programa se tornou realidade na organização.

O 5S trouxe uma contribuição para a empresa no sentido que houve redução de

custos, criando um ambiente sem riscos e motivador para todos os colaboradores, onde a

grande maioria considera como ferramenta indispensável para a organização.

76

Da mesma maneira todos os questionados consideram que o programa tem

aplicabilidade nos referidos setores da cooperativa onde foram feitos os levantamentos, o

que precisa por parte dos colaboradores, é a prática diária do programa, para que este

sempre venha a ser desenvolvido no desenrolar das atividades cotidianas.

Mas quando são feitas mudanças, acabam mexendo na chamada zona de conforto

dos indivíduos e desta maneira criam-se resistências. Porém quando indagados sobre a

resistência de cada um, uma porcentagem acima de 68% alegam que não tiveram problemas

com o novo modelo de trabalho.

Após a implantação do programa, percebeu-se que houve evolução na organização

por parte dos colaboradores, mesmo sendo que houve uma certa resistência.

Da mesma forma, notou-se que como na organização em um todo, os setores

sofreram transformações positivas, e isso demonstra que o programa revelou evolução e

conscientização dos colaboradores.

Outro ponto positivo é a participação dos colaboradores na liberdade de propor

melhorias, ou seja, participam das decisões e sentem-se satisfeitos na maioria dos

indivíduos.

Quanto a disseminação do programa, a organização preocupa-se para que todos

conheçam o 5S, mostrando que os funcionários sintam-se satisfeitos sobre os

conhecimentos do programa.

Quando se trata de mudanças e inovações, como neste caso da implantação do

programa 5S, surgem várias dificuldades nas mais diversas relações. Observando que, a

maior dificuldade apontada, é a falta de tempo por parte dos funcionários em realizar o

programa, totalizando 36,36% dos questionados. Outro grande problema destacado e é um

dos maiores incentivadores de conflitos nas organizações, está ligado ao baixo nível de

integração entre os setores, com 22,73%. Isto faz com que haja um protecionismo cada qual

em seu setor, dificultando assim que qualquer programa evolua. Completando as três

maiores dificuldades tem-se 13,64% alegando que falta de recurso financeiro para que o

programa possa ser integralizado na organização.

77

22,73%

3,03%

12,12%

1,52%13,64%

36,36%

7,58%3,03%

Baixo Nível de Integração entre os setores

Dificuldade no acesso a info rmações

Pouco comprometimento da sua parte

Pouco comprometimento do setor responsável

Pouco incentivo ao treinamento do pessoal

Inexistência da apuração das falhas e a causa para

so lução dos problemas do seu setor

Falta de recurso financeiro

Falta de tempo dos funcionários para realizar o

programa

Gráfico 4 – As maiores dificuldades Fonte: Dados da pesquisa (2012)

A pesquisa ainda aponta no décimo oitavo questionamento, sobre a importância da

continuidade do programa, sendo que 100% dos questionados, afirmam que deve ser dado

seguimento ao propósito instituído pela empresa. Desta forma percebe-se que, por mais

difícil que seja a continuidade de um programa de qualidade, não somente a empresa ganha,

mas sim os seus colaboradores e a sociedade em geral.

Em concordância com o gráfico 5, percebe-se os três maiores fatores com relação a

importância da implantação do programa 5S. O primeiro fator é o de identificação dos

setores, observando caixas, faturamento, vendas, pecuário e agronômico, com uma

porcentagem de 22,73%. Em seguida com 21,21%, a padronização da fachada com as cores

em verde e amarelo, ganha destaque e fechando como terceiro item mais importante

descarte de objetos, móveis e documentos desnecessários, com 19,70%.

78

21,21%

0,00%

15,15%

13,64%

22,73%

19,70%

7,58% Padronização da fachada (cores amarelo e

verde da logomarca)

Podas periódicas em árvores, gramas e

outros

Armários, arquivos e tomadas identif icadas

Mesa de trabalho, arquivos e armários

organizados

Placas de identif icação dos setores (ex:

caixa, setor de faturamento, vendas, setor

pecuário e agronômico)Descarte de objetos, móveis e documentos

desnecessários

Limpeza e recolhimento das lixeiras

Gráfico 5 – Fatores mais importantes Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Através da análise dos dados coletados, nota-se que a cooperativa

conseguiu atingir o objetivo, que é a eficácia do programa 5S. Então, fica visível que a

empresa está no caminho correto no que tange o programa contínuo da qualidade total.

Mesmo que irá encontrar dificuldades como resistência dos indivíduos, pouca

disponibilidade financeira para mudanças, a organização não deverá deixar de disseminar e

também mostrar a importância de cada colaborador para que este programa não só na

empresa mas na sociedade em geral faça a diferença e seja um sucesso. Com isto pode-se

formar cidadãos de qualidade que farão o trabalho do futuro ser desenvolvido com mais

responsabilidade.

5 ILUSTRAÇÕES DO “ANTES E DEPOIS” DA EVOLUÇÃO DO PROGRAMA 5S

Antes de iniciar um Programa 5S, deve-se registrar a situação atual com fotos ou

filmagens sem preparar o ambiente para tanto. Objetiva-se comparar o “antes e o depois”,

evidenciando as alterações ambientais e as melhorias obtidas. Após a análise e

interpretação dos dados obtidos através de questionário junto aos funcionários da empresa,

observou que o Programa 5S é uma ferramenta de grande importância para a organização,

pois melhora a qualidade de vida dos funcionários e clientes. Outro fator de extrema

importância é a diminuição de desperdícios, reduzindo assim os custos e aumentando a

79

produtividade. Portanto, seguem lustrações da evolução do programa 5S na Copagril,

evidenciando o “antes” e o “depois”.

ANTES DA IMPLANTAÇÃO DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO

Arquivos de documentos antes da implantação do Programa 5S. Verifica-se na ilustração, pastas suspensas muito antigas e desorganizadas.

Arquivos de documentos após a implantação do Programa 5S. Verifica-se na ilustração, pastas suspensas em ótimo estado e em ordem alfabética, facilitando na busca por documentos.

Figura 13: Arquivos de documentos, antes e depois da implantação do programa 5S Fonte: Copagril

80

ANTES DA IMPLANTAÇÃO DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO

Depósito de mercadorias para venda antes da implantação do Programa 5S. Verifica-se na ilustração, fios eletrétricos e materiais diversos desorganizados e principalmente materiais que não fazem parte deste local, como a bicicleta, vidros e caixas.

Depósito de mercadorias para venda após a implantação do Programa 5S. Verifica-se prateleiras, caixas para peças diversas em ordem e identificados, facilitando assim o trabalho dos funcionários deste local na localização dos materiais.

Figura 14: Depósito de mercadorias, antes e depois da implantação do programa 5S Fonte: Copagril

81

ANTES DA IMPLANTAÇÃO DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO

Tomadas e padrões de energia antes da implantação do Programa 5S. Verifica-se na ilustração fios elétricos e más instalações, as conhecidas gambiarras.

Tomadas e padrões de energia após a implantação do Programa 5S. Verifica-se na ilustração fios de energia isolados e tomadas identificadas, evitando assim riscos de curtos circuitos, acidentes de trabalho, bem como queima de aparelhos.

Figura 15: Tomadas e padrões, antes e depois da implantação do programa 5S Fonte: Copagril

O programa 5S é um programa contínuo e não momentâneo, as ações para manter as

melhorias realizadas deve fazer parte do dia-a-dia de todos na organização, portanto é uma

jornada sem fim. Um dos pontos fundamentais do 5S é a busca pela melhoraria das

condições de trabalho, através da autodisciplina, criando a consciência de que as melhorias

implantadas não podem retornar a situação anterior.

Para tanto é fundamental dar responsabilidades e dividir as atividades na empresa,

estabelecendo quem faz, o que e quando. Constantemente divulgar os sucessos alcançados e

socializar os procedimentos efetuados para manter o programa ativo. Com o intuito de

auxiliar a empresa na solução das maiores dificuldades relacionadas pelos funcionários da

Copagril, esboçam-se na seqüência sugestões e recomendações a serem adotadas para que

seus objetivos e metas sejam alcançados.

82

6 CONCLUSÃO E SUGESTÕES

O planejamento faz parte da estruturação da empresa, pois o Programa 5S realizado

vem desenvolvendo-se com uma qualidade mais apurada e exigida por quem recebe o

produto ou serviço. Desta forma, viabiliza o desenvolvimento de processos com

planejamento evitando assim divergências futuras e estagnação do crescimento da

organização. Com os resultados obtidos da implantação do programa 5S, convém manter e

aperfeiçoar os processos dentro da empresa estudada, pois os efeitos são de ganhos

significativos para a organização e conseqüentemente, a satisfação dos clientes.

No trabalho os objetivos específicos foram demonstrado através de figuras o “antes”

e o “depois” da implantação do programa 5S, demonstrando as melhorias feitas no

ambiente de trabalho. Outro fator analisado foi a percepção dos funcionários nas mudanças

sendo estas uma evolução no departamento onde os resultados mais significativos foram a

identificação com placas dos departamentos, a padronização da fachada com as cores em

verde e amarelo e a limpeza e recolhimento das lixeiras realizadas todos os dias.

O objetivo é propor melhorias aos pontos mais importantes. Na coleta e análise de

dados mostrou alguns pontos negativos em relação a falta de tempo onde é fundamental que

seja realizado um planejamento, para que as pessoas possam ter claro o que deve ser feito

nas atividades do dia-a-dia.

Outro ponto observado foi a falta na integração entre os departamentos da

organização. Sugere-se que a organização adote treinamentos práticos interagindo com os

diversos departamentos, levando os funcionários a fazer visitas nos demais departamentos e

promover rodízios de responsabilidades nos setores. Realizar uma avaliação de

desempenho para descobrir os pontos críticos da falta de cooperação entre os setores.

Quando os funcionários foram questionados sobre a liberdade de propor

melhorias na cooperativa, notou-se apenas 7% estão muitos satisfeitos com a liberdade de

propor as melhorias na empresa. Sugere-se que o índice de muito satisfeito seja melhorado,

implantando uma cultura de participação ativa com ideias criativas para melhorar o

ambiente de trabalho e assim participando ativamente, o funcionário se compromete em dar

continuidade com as melhorias implantadas através das ideias aceitas e implantadas na

empresa.

83

Com isso, tem-se a intenção de sugerir melhorias pois com um ambiente de trabalho

mais saudável e seguro, os funcionários se sentem mais valorizados, melhorando assim a

qualidade dos produtos e serviços e consequentemente aumentando a produtividade.

Conclui-se que todos os objetivos propostos foram plenamente alcançados. O tema

abordado é considerado muito importante para a empresa, pois proporciona um ambiente de

trabalho agradável tanto no aspecto físico quanto no aspecto produtivo. O sucesso do

programa 5S só será alcançado se houver união de todos os colaboradores, planejamento,

controle e avaliação das atividades, pois o programa serve como importante base na busca

contínua da excelência empresarial no mundo atual.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, 710 p. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 4. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 415 p. GAWLAK, Albino; RATZKE, Fabiane. Cooperativismo: primeiras lições. 3. ed. Brasilia: Sescoop, 2007. 96p.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 434 p. MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 178 p. SILVA, João Martins da. 5 S: o ambiente da qualidade. 2. ed. Belo Horizonte: Líttera Maciel, 1994. 160 p. STADLER, Humberto; SELEME, Robson. Sistemas de avaliação e qualidade. Curitiba: Fotolaser, 2007, 108 p.

84

AS CONSEQUÊNCIAS DA ALTA ROTATIVIDADE DE PESSOAL PARA AS EMPRESAS

Aline Roberta Kreibich Bieger1 Janaina Kriguer²

Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar as consequências da alta rotatividade de pessoal nas empresas. O aumento da rotatividade pode estar relacionado com fatores internos ou externos à organização. O mercado de trabalho e as organizações estão vivendo um momento de muitas transformações e avanços tecnológicos, aumento da competitividade e conquista do consumidor. Para isso é necessário o administrador ter em sua organização uma área de Recursos Humanos qualificada, determinada e eficaz, para selecionar pessoas que tragam resultado à empresa. Esse setor desempenha papel fundamental, já que determina qual o tipo de perfil que a empresa necessita, o busca, seleciona, contrata e treina. No entanto, o papel do departamento pessoal vai muito além do processo de seleção e contratação, deve estar atento ao aumento da rotatividade de pessoal, realizar entrevistas de desligamento dos funcionários, para poder diagnosticar possíveis falhas e problemas dentro da empresa. Por outro lado, pequenos índices de rotatividade podem trazer benefícios às organizações, pois possibilitam entrada de novos colaboradores, novas idéias. Mas o aumento excessivo resulta em prejuízos aumentando os custos do processo. Percebe-se então que o aumento da rotatividade na maioria das vezes está ligado a insatisfação no trabalho, baixo salário praticado pela empresa e busca do empregado por emprego melhor. Portanto, as organizações precisam rever critérios de cargos e salários, valorização de seus colaboradores, incentivo a benefícios e relacionamento organizacional. Enxergar seu empregado como peça importante na empresa, para assim tentar diminuir os custos em todo o processo.

Palavras-Chave: Rotatividade. Contratação. Seleção.

1Graduação em Administração com Ênfase em Gestão Ambiental e Pós-Graduando em MBA Executivo em Finanças,Custos e Orçamentos, Faculdade Luterana Rui Barbosa, FALURB, Marechal Cândido Rondon, PR. Email: aline_roberta_k@hotmail.com ²Graduada em Administração pela UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pós Graduada em Gestão de Pessoas em Organizações pela UNIOESTE, Mestre em Administração de Agronegócios pela UTCD - Universidad Técnica de Comercialización y Desarrollo de Assunción – PY. Email: profejana@msn.com

85

1 INTRODUÇÃO

As empresas necessitam funcionários comprometidos e capazes. Uma das grandes

falhas das organizações é realizar uma seleção e contratação sem identificar o perfil do

colaborador. A alta rotatividade das pessoas está associada a essas falhas no processo como

um todo.

A gestão das empresas deve ficar atenta aos sinais de rotatividade das pessoas, a

falta de incentivo, motivação e de bons lideres podem desencadear uma série de fatores que

afeta o clima organizacional e prejudica no desenvolvimento econômico da empresa.

As organizações devem se preocupar em envolver seus funcionários com os

objetivos da empresa, apresentar sua visão, missão, ideais, para o mesmo poder vestir a

“camisa” e se comprometer com o crescimento da empresa.

Diversas ações devem ser movidas para manter o funcionário na empresa, a gestão

de recursos humanos deve ser a ponte entre a organização e o colaborador, para detectar

possíveis problemas na gestão e procurar maneiras de solucioná-los. Muitas empresas

acreditam que manter o funcionário a curto prazo, traz vantagens, porém uma falsa idéia, a

médio e longo prazo acarreta inúmeros prejuízos, aumentando muito os custos da empresa

com a rotatividade de pessoal.

2 O MERCADO TRABALHO

O mercado de trabalho é constituído por várias empresas, cada uma possui o seu

ramo de atividade e está localizada em determinado local, é definido pelas oportunidades de

trabalho que oferece. Esse mercado pode ser divido entre atividades, categorias, tamanhos e

regiões, todas tendo características próprias.

Quando há muita oferta de trabalho há procura, quanto maior número de

organizações em um determinado local maior será a disponibilidade de vagas e

oportunidades de emprego. Conforme Chiavenato (2009, p. 135) “O mercado de trabalho

funciona em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de

empregos, respectivamente”.

86

Emprego ou relação de emprego é quando alguém presta serviço à outra pessoa

podendo ser física ou jurídica subordinada tendo remuneração. Segundo Chiavenato (2009,

p. 135) ”Emprego significa a utilização do trabalho humano. É a situação da pessoa que

trabalha para uma organização ou para outra pessoa em troca de remuneração”.

As pessoas precisam de emprego, seja para sua sobrevivência, ou para satisfazer

seus desejos, objetivos econômicos. Para muitos, o emprego é a única fonte de renda,

proporciona o lazer, diversão e através disto realizam seus sonhos.

Nossa capacidade de trabalhar é um exercício criativo continuo de integração entre nosso mundo interno e externo. Por meio do trabalho buscamos uma realização que, de certa forma, representa nossa necessidade simbólica e cultural de continuar o processo de preenchimento de nossas faltas primordiais. O esforço para o trabalho não somente é a busca de um objetivo, mas também a conexão com o quanto internamente sentimos querer realizar (BARBOSA, 2006, p. 100).

O mercado de trabalho está em constantes mudanças, avanços tecnológicos e

científicos estão impulsionando cada dia mais o mercado competitivo. As organizações

precisam ter um diferencial para se manter nesse mercado, esse diferencial pode estar

relacionado com a maneira como a empresa trata seu colaborador e o reconhece.

Segundo Sovienski (2013):

Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só a produtividade e a motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar social que esta pessoa merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento não só salarial, mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que desenvolve.

O clima organizacional é a maneira como as empresas vêem o seu colaborador, faz

toda a diferença na hora da contratação do pessoal. As pessoas querem trabalhar numa

empresa onde se sentem bem, gostam do que fazem e são reconhecidas.

Chiavenato (2009, p. 61), afirma:

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos aspectos da organização que levam a diferentes espécies de motivação nos participantes.

87

As pessoas não vivem isoladas, vivem se interagindo e comunicando, a

comunicação é parte fundamental para o entendimento entre uma pessoa e outra, há varias

formas de se comunicar, por exemplo: pela escrita, gestos e fala.

A comunicação é um sistema aberto, é também uma especialidade do conhecimento

humano, tem seus segredos, técnicas, exige inteligência, reflexão, estudos, bom senso,

velocidade, e muito trabalho em grupo. Ela pode ser feita verbalmente, visualmente, através

dos meios de comunicações existentes, por exemplo: televisão, rádio, internet, celular, etc.

Segundo Gil (2006, p. 71) “Informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem a

informação a dar. Já comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar

reações no interlocutor”.

Para as empresas alcançarem o sucesso total, a boa comunicação, ou seja, um

sistema de comunicação interna e externa é essencial, fazer-se entender e ser compreendido

é fundamental para a boa relação no trabalho.

Toda a comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia uma mensagem e a que a recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois somente com outra pessoa receptora é que pode completar o ato da comunicação. Entretanto, as organizações não podem existir nem operar sem comunicação, está é a rede que integra e coordena todas as suas partes (CHIAVENATO, 2009, p. 61).

Algumas organizações não conseguem resolver os conflitos de comunicação

existentes, para isso a cada dia se torna mais preciso uma acessória do Departamento de

Recursos Humanos qualificada, e gerentes inovadores dentro da empresa.

O departamento dos Recursos Humanos tem papel fundamental na convivência e

experiência entre os funcionários. A comunicação da empresa com o seu colaborador deve

ser clara e objetiva, o mesmo deve saber as suas obrigações, normas, deveres e também os

objetivos da empresa, para poder atender com profissionalismo o que a empresa necessita e

quer, podendo ir alem da meta, superando expectativas.

Segundo BARBOSA (2006, p. 16):

As pessoas representam o ‘tesouro’ de uma organização, o verdadeiro elemento de diferenciação. Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivados e formado. As pessoas são elementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas de agregação de idéias para se atingir um objetivo.

88

A boa comunicação já deve começar no processo de seleção e contratação de

pessoal, pois é onde a empresa escolhe dentre vários candidatos, aquele que melhor se

encaixa nos critérios e exigências do cargo disponível.

Porém, para isso é necessário uma série de etapas, que envolvem desde identificar o

perfil e quais as atribuições dos cargos e funções, para obter um processo eficiente na

escolha dos candidatos. Se não houver um processo qualificado, uma das conseqüências

será a escolha de pessoas que não se identificam com a função e posteriormente irão pedir a

demissão ou serão demitidas rapidamente, ocasionando o aumento da rotatividade.

Chiavenato (2009, p. 173) afirma:

O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da analise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar objetividade e precisão a seleção das pessoas para aquele cargo.

Para realizar o processo de recrutamento é necessário fazer o anuncio das vagas

disponíveis, para isso existem vários meios, por exemplo: anuncio em jornais, rádios,

televisão, universidades, escolas e na própria internet através de um site que a empresa

oferece com cadastramento de currículos.

De acordo com Barbosa (2006, p. 59) “Recrutamento e seleção são atividades

estratégicas na medida em que representam uma área de contribuição direta com os

resultados e pelas quais chegam os profissionais que vão fazer parte da empresa”.

Existem duas formas de recrutamento: interno e externo, as duas são eficientes. No

recrutamento interno pode-se aproveitar o capital intelectual que já existe na empresa, ou

seja, preencher a vaga existente através de um remanejamento de seus funcionários, que

podem ser promovidos ou transferidos. O recrutamento interno deve ser rigorosamente

planejado e organizado, para não haver conflitos no processo.

De acordo com Chiavenato (2009, p. 161):

O recrutamento interno exige uma intensa e continua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e banco de dados. Muitas organizações utilizam banco de talentos como pessoas capacitadas para o recrutamento interno.

O recrutamento interno pode trazer muitas vantagens a organização, pois é

um processo que movimenta internamente recursos humanos. Algumas vantagens:

89

é mais econômico, mais rápido, tem maior índice de validade e segurança, é um

estimulo para o crescimento pessoal dos colaboradores e incentiva a competição

entre os funcionários de uma forma sadia.

No entanto, ha também algumas desvantagens, pode gerar conflito de

interesses, pode provocar a perda de iniciativa, atitude de inovação e criatividade.

O recrutamento externo é a busca de candidatos vindos de fora da empresa,

para preenchimento de determinada vaga de trabalho. Algumas vantagens: traz

sangue novo a empresa, novas ideias, criatividade, experiências. Porém, o processo

de seleção é mais demorado, mais caro, menos seguro que o recrutamento interno e

muitas vezes influencia na política salarial da empresa.

Segundo Santos (20l3) “O recrutamento externo surge com a abertura de

uma vaga dentro da organização, assim o recrutamento externo é feito sobre

candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outra organização”.

Atualmente, o ideal seria adotar o recrutamento misto, onde são praticados

os dois modelos: interno e externo, ambos se completam. Interage-se assim com o

mercado de recursos humanos que existe dentro da empresa e o mercado potencial

fora da organização.

Chiavenato (2009, p. 168) afirma:

Devido as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto fontes internas e externas de RH.

Quando tomada a decisão sobre a forma de recrutamento utilizada, dá-se

continuidade anunciando as vagas disponíveis, iniciando o processo de recrutamento das

pessoas e a seleção das que se encaixarem no perfil desejado, onde são comparadas as

especificações do cargo e as características do candidato.

Para se ter um recrutamento eficaz, devemos atrair bastantes candidatos para o processo. Em função disso, o recrutamento é um processo de extrema importância na face inicial para o preenchimento da vaga e é formado por um conjunto de procedimento com finalidade de atrair candidatos potencialmente qualificados para o cargo dentro da organização. (SANTOS, 2013)

Para Chiavenato (2009, p.173):

90

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os critérios da organização (como requisitos do cargo a ser preenchido ou as competências individuais necessárias à organização) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam .

A comparação entre esses dois fatores é importante, pois a empresa poderá

aproveitar essa pessoa em outra área ou função na empresa, ou mesmo, poderá fazer uma

ficha profissiográfica para arquivo, caso necessite em outro momento.

Após a divulgação das vagas, recepção dos candidatos e triagem inicial, pode-se

usar várias técnicas como: entrevistas, provas ou testes de conhecimentos e habilidades,

testes psicológicos, de personalidade, de simulação e dinâmicas em grupos.

Para Chiavenato (2009, p. 178), entrevista de seleção:

É a técnica de seleção mais utilizada. Embora careça de base cientifica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.

Já para Barbosa (2006, p. 61) a entrevista:

Certamente é a técnica mais universal de seleção de pessoal, sendo, em muitos processos, a única e definitiva. As entrevistas podem ser individuais, coletivas (diversos entrevistados) ou realizadas em formato de comitês (diversos entrevistadores). Cada tipo, obviamente, requer uma preparação especifica dos entrevistadores, especialmente dos requisitantes.

Como analisado, a entrevista é uma técnica muito usada e eficaz,

possibilita ao entrevistador conhecer um pouco sobre o entrevistado, porém é

necessário preparar uma entrevista, preparar questões, perguntas, preparar o

ambiente para deixar a pessoa à vontade e descontraída. Essa técnica não passa de

uma conversação entre duas pessoas, onde uma faz perguntas e a outra responde,

onde ao final é avaliado o candidato, podendo ser rejeitado ou aceito para o cargo.

Para Santos (2013):

A entrevista é considerada a mais importante, e ela deve ser feita por uma profissional com ampla experiência, para conduzir a entrevista de maneira tranqüila para passar segurança e tranqüilidade o entrevistado. Através dela, podemos conseguir maiores quantidades de dados do candidato.

Segundo Chiavenato (2009, p. 184) :

91

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistador algum tipo de informação quanto a ação futura, como será contratado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contrato.

As provas ou testes de conhecimentos são geralmente aplicados após a entrevista,

servem para testar os conhecimentos, habilidades e a capacidade de raciocínio. Existem

inúmeras provas, como: oral, escrita e de realização (prática), provas gerais e específicas de

acordo com as características e conhecimentos exigidos pelo cargo.

Os testes psicológicos possibilitam analisar a capacidade mental, aptidão, servem

para melhor conhecer as pessoas, fazer um diagnostico de personalidade e comportamento

humano, porém requerem que sua aplicação seja feita por um psicólogo.

Chiavenato (2009, p. 187) afirma:

Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. Essas diferenças podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam quanto variam as aptidões de um individuo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados, recebendo valores em percentis em relação ao padrão de comparação.

Testes de personalidade analisam os traços de personalidade de cada um, seu

caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, interesses e motivações, também

se faz necessário um profissional da área para aplicação.

Os testes de simulação e dinâmicas em grupo procuram analisar o comportamento

das pessoas frente uma situação de risco, de pressão, de decisão e como as mesmas

interagem com as outras.

Segundo Chiavenato (2009, p.192):

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam validos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com o mínimo de custos operacionais, envolver as gerencias e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir os objetivos..

92

Para não obter custos elevados com a rotatividade de pessoal se faz necessário essas

etapas no processo de recrutamento e seleção, cada etapa são importantes, deve-se levar em

conta tudo no comportamento e perfil do candidato para realizar a escolha certa para o

lugar certo. Após, é necessário ainda avaliar os resultados e repassar aos gerentes e suas

equipes para medir a eficiência do processo e detectar possíveis falhas.

Atualmente vivemos em um mundo muito competitivo, há oferta de trabalho, porém

falta de profissionais qualificados e preparados. Um fator que também pode aumentar no

índice de rotatividade de recursos humanos dentro de uma empresa, se o colaborador já não

está mais satisfeito com a organização, simplesmente o deixa e outro entra.

O termo rotatividade de recursos humanos é usado pra definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercambio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização (CHIAVENATO, 2009, p 140).

A rotatividade de pessoal pode se dar em duas maneiras: quando o funcionário quer

se desligar da empresa por vontade própria ou quando a empresa quer se desligar do

funcionário. Toda organização tem rotatividade de recursos humanos, é normal quando

ocorre em pequena proporção. Quando ocorre um aumento gradativo de saídas de pessoal

por vontade própria a empresa deve se preocupar, pois a rotatividade pode escapar do

controle da organização.

Segundo Chiavenato (2009, p. 141):

Quando as perdas de recursos não são provocadas pela organização, ou seja, quando ocorrem independentemente dos objetivos da organização, torna-se essencial localizar os motivos que provocam a desassimilação dos recursos humanos, a fim de que a organização possa atuar sobre eles e diminuir o volume dos expurgos indesejáveis.

Para se obter o índice de rotatividade de pessoal o calculo deve ser baseado no

volume de entradas e saídas de pessoal na organização de um determinado período e em

termos percentuais. Segundo Chiavenato (2009, p. 141) “Quando se trata de medir o índice

de rotatividade de pessoal para efeito de planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação:

93

Índice de rotatividade de pessoal =

A + D

_____________ X 100

2

_____________

EM

Figura1 - Fórmula para cálculo do índice de rotatividade Fonte: (CHIAVENATO, 2009).

Onde:

A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas).

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos

empregados) dentro do período considerado (saídas).

EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos

existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.

O índice de rotatividade de pessoal nunca será igual a zero, a todo o momento há

pessoas entrando e saindo das empresas, seja por circunstâncias internas ou externas. Para

chegar ao um índice ideal seria necessário que as empresas retenham seu pessoal de boa

qualidade, substituindo as pessoas de difícil temperamento e que não são abertas a

mudanças.

De acordo com Rosario (2013):

O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo 5% (cinco por cento), isto significa que a organização pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organização precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.

Quando o índice de rotatividade da organização aumenta simultaneamente é

necessário adotar práticas para detectar o que está acontecendo e diagnosticar possíveis

falhas.

94

A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito ou conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização e que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e ou externos à organização (CHIAVENATO, 2009, p. 144).

A rotatividade de pessoal está ligada a fatores externos como, por exemplo: oferta e

procura de recursos humanos no mercado; mais oportunidades de emprego; situação

econômica favorável ou desfavorável na organização. E fatores internos, como: política

salarial e de benefícios na organização, supervisão exercida sobre o pessoal, oportunidades

de crescimento, relacionamento organizacional, condições físicas de trabalho, cultura

organizacional e processos de recrutamento e seleção de pessoal.

Segundo Gonçalves (2013):

O cenário de rotatividade de pessoal nas organizações é constante, e no futuro também será, vemos que diversos fatores existentes no mercado de trabalho e influenciam nas carreiras profissionais, sendo alinhada com o perfil de cada indivíduo na capacidade de adaptar-se as mudanças dentro e fora das organizações.

Portanto, para se obter as informações necessárias a respeito da rotatividade é

necessário realizar as entrevistas de desligamento com as pessoas que se pedem demissão

ou são demitidas. Isso ajudará a identificar as causas e as falhas que estão acontecendo para

esse êxodo de pessoas. Demonstrando também ao funcionário que a empresa está

preocupada e quer saber o porquê do seu desligamento.

A entrevista de desligamento deve ser realizada com todos os funcionários que

deixam a empresa, para se alcançar resultados mais precisos. Pode-se verificar alguns

aspectos, como: motivo do desligamento, opinião do funcionário sobre a empresa, opiniões

sobre horário de trabalho, condições físicas, salários, oportunidades de crescimento,

relacionamento humano dentro da empresa e também com o chefe direto.

Para Chiavenato (2009, p.145):

As informações colhidas por meio das entrevistas de desligamento e de outras fontes permitem uma analise situacional da organização e uma avaliação dos efeitos da política de RH desenvolvida pela organização, determinando as alterações necessárias, com vista a estratégias que permitam sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal.

95

A rotatividade de pessoal gera vários custos a empresa, custos primários,

secundários e terciários.

Os custos primários são identificados pelos desligamentos dos funcionários e

entradas de novo pessoal, exemplo: custo com recrutamento e seleção (gastos com anúncios

em jornais, revistas, internet, com testes de seleção, despesas com médicos, exame

admissional e demissional), custo com registro e documentação, custo de integração do

funcionário na empresa (treinamento e cursos), custo com desligamento (documentação,

registro, sindicato, homologação, formulários e entrevista de desligamento), custos com

pagamento antecipado de férias proporcionais, 13º salário, aviso prévio, multa do FGTS,

encargos de uma rescisão.

Conforme Chiavenato (2009, p. 147) “Por serem basicamente quantitativos, os

custos primários da rotatividade de pessoal são facilmente calculáveis, bastando um sistema

de tabulação e acompanhamento de dados”.

Os custos secundários estão relacionados com o desligamento do funcionário e

substituição do mesmo, refletindo na: produção (perda de um membro na produção e falta

do mesmo até o preenchimento da vaga), produção mais lenta até o novo funcionário se

adaptar a empresa e perder a insegurança, reflexos na atitude dos demais colaboradores

com a perda do colega e com a chegada do novo funcionário, mudança de atitudes do

supervisor e do chefe, despesas com horas extras pela queda da produção, perda de tempo

para novo treinamento e integração do novo colaborador. Custos extra-operacional como:

aumento de energia elétrica, custo adicional de serviços de manutenção, utilidades e

planejamento do controle da produção, aumento dos erros e problemas provocados pela

inexperiência do novo funcionário.

De acordo com Chiavenato (2009, p. 147):

Os cálculos dos custos primários e secundários da rotatividade de pessoal poderão ter maior ou menor desdobramento, conforme o nível de interesse da organização. Mas do que o simples resultado numérico e quantitativo desses dados, o que realmente importa é a conscientização, por parte dos dirigentes das organizações, dos reflexos profundos que a rotatividade elevada dos recursos humanos pode trazer não só para a organização, mas também para a comunidade e para o próprio individuo.

Já os custos terciários são estimáveis, estão relacionados com os efeitos colaterais

da rotatividade do pessoal a médio e longo prazo. Refletindo no aumento de salários pagos

96

aos novos funcionários, quando a oferta é maior que a procura no mercado de trabalho,

conseqüentemente o reajuste dos salários dos demais funcionários, aumento dos seguros,

depreciação, manutenção e reparos dos equipamentos, reflexos na imagem da empresa,

como sendo ela a única responsável pelo aumento das saídas de funcionários e perdas de

negócios.

A alta rotatividade de pessoal só traz aspectos negativos à organização, sobretudo

quando a empresa acredita que está tendo vantagens a curto prazo, porém não percebe que a

médio e longo prazo só traz prejuízos a empresa, ao mercado, ao funcionário e sua família.

Chiavenato (2009, p. 148) afirma:

Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, esta perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado: perde talento, perde conhecimento, perde cérebro. Perde também tudo o que foi investido no funcionário desde o processo de provisão, manutenção e desenvolvimento. Essa perda é dobrada quando a empresa precisa formar outras pessoas para substituir aquelas que saíram.

De acordo com Costa (2013):

Quando a rotatividade de pessoal é gerada por fatores internos, estes são descritos como: salário, motivação, reconhecimento profissional, improdutividade, política de recursos humanos e as condições de trabalho. A administração de recursos humanos deve analisar os motivos e criar estratégias para solucionar esses problemas, que causam o crescimento da rotatividade de pessoal, dentro da organização.

Ao analisar corretamente, a empresa leva de um a três anos para ter um profissional

bem treinado e de competência. Um dos piores prejuízos para a empresa é quando o seu

funcionário vai trabalhar no concorrente. Por isso as empresas inteligentes não estão mais

dispostas a perder o seu capital humano, é preciso comunicar-se com os funcionários para

obter informações sobre o andamento da empresa e o clima organizacional.

Para enfrentar o desafio da rotatividade, as organizações estão modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para torná-los mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerencia de modo a torna-la mais democrática e participativa, repensando a remuneração para transformá-la em ganho variável em função do desempenho e metas a alcançar, alem de estratégias motivadoras (CHIAVENATO,2009,p. 150).

97

As empresas precisam repensar o modo de ver o seu colaborador, precisam

reconhecê-los, valorizá-los, incentivá-los, dar oportunidades de crescimento, condições de

trabalho favoráveis, muitas vezes o funcionário deixa a empresa para ganhar menos, isso

demonstra que existem falhas e conflitos na estrutura organizacional da empresa.

De acordo com Sovienski (2013):

Não podemos esquecer que a mão de obra são os seres humanos e não simplesmente objetos de mais valia, são as pessoas que fazem a instituição desenvolver-se, esses seres humanos é o que dinamiza a instituição, o que impulsiona, sendo assim devem ser sempre tratadas com respeito, afeto, tolerância, solidariedade, formando um profissional humano e não apenas técnico.

Quando uma nova pessoa ingressa na organização é preciso estimulá-lo e moldar

uma boa relação entre o individuo e a organização. É essencial realizar programas de

integração, procurando fazer com que o novo colaborador assimile a cultura da empresa e a

socialização com os demais colegas.

Conforme Chiavenato (2009, p. 201):

Em muitas empresas, existe uma cerimônia de inicialização dos novos funcionários. Pode ser um cafezinho pela manhã na cantina da empresa com todo o pessoal de equipe ou uma pequena reunião de apresentação aos futuros colegas. Ou ainda um café matinal com o gerente, para troca de idéias e sugestões.

A chegada de novas pessoas a empresa é necessário, renova as idéias, surgem novos

conceitos, estimula a criatividade e inovação.

A liderança é fundamental na gestão dessas pessoas, mas é preciso ficar atento com

a forma de liderar, esse fator também pode servir para o aumento na rotatividade, ter bons

lideres na empresa é essencial.

Conforme Barbosa (2006, p. 111):

Liderança é direcionamento, guia, poder de influencia, capacidade de enxergar uma destinação aparente e virtual e comunicar a outros, trazendo-os a si e convencendo-os a trabalhar e lutar para alcançar a meta definida e compartilhada.

Portanto, quando a empresa perde funcionários, perde na produtividade, perde

conhecimento, novas pessoas devem ser selecionadas, contratadas e treinadas, e o ciclo

98

inicia novamente, gerando novos custos e perda de tempo. Por isso manter o capital

humano e conservá-los na organização é uma estratégia econômica muito favorável.

A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações e de fatores intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de competências pessoais. As pessoas passaram a ser o “tesouro” de uma organização (BARBOSA, 2006, p. 20).

As pessoas são a fonte que movimenta as empresas, quando bem administradas,

treinadas, motivadas, permanecem mais tempo nela. Transmitem uma boa imagem à

organização, para os colegas e perante a sociedade, apresentam facilidade de

relacionamentos e aumento da produtividade, contribuindo assim para a redução do índice

de rotatividade de pessoal.

3CONCLUSÃO

No presente trabalho analisou-se a importância de um processo de recrutamento e

seleção de recursos humanos dentro de uma organização, pois quando mal planejada,

organizada e realizada, resulta no aumento dos custos da rotatividade de pessoal.

Embora algumas empresas ainda não acreditem no poder intelectual de seus

funcionários, a perda deles resulta em grande desvantagem no mercado de trabalho.

As organizações que confiam, dão credibilidade, benefícios, formas de

crescimento e condições melhores de trabalho aos empregados, ingressando no mercado

competitivo com um potencial maior diante das demais empresas.

A rotatividade de pessoal se dá em duas maneiras: quando o funcionário quer se

desligar da empresa ou quando a empresa o demite, para obter melhores resultados e

diminuição nos custos dessa rotatividade é preciso adotar técnicas para solucionar conflitos

e resolver possíveis problemas existentes dentro da organização, uma delas é a entrevista de

desligamento.

O aumento dos índices de rotatividade está relacionado com o conceito de

motivação e o clima organizacional, os seres humanos precisam realizar suas necessidades

e manter o equilíbrio emocional, a frustração dessas necessidades acarreta na baixa da auto-

estima e desmotivação. Quando a empresa valoriza seu funcionário, o mesmo ajudará a

99

impulsionar a empresa ao crescimento econômico. É preciso apostar nas pessoas, acreditar

no potencial de cada uma, incentivando, motivando, deve-se implantar estratégias para

retenção de talentos, só assim será possível diminuir os custos com a rotatividade de

pessoas.

Conclui-se assim, que o índice elevado de rotatividade de pessoal é ruim e

prejudicial às organizações, traz desvantagem a médio e longo prazo, empobrece sua massa

intelectual, apresenta uma imagem distorcida da mesma no mercado de trabalho, uma

empresa onde os funcionários entram e saem a toda hora não é bem vista no mercado,

aumenta os custos no processo de seleção e contratação, desgasta a gestão de pessoas e

desmotiva os colaboradores. Porém a rotatividade em nível baixo é saudável a empresa,

traz inovações, animo aos colegas, impulsiona a novos desafios.

Portanto é preciso ter uma equipe de departamento pessoal preparada e qualificada

para atender as exigências do processo de seleção e contratação, e conseguir detectar as

possíveis falhas e problemas organizacionais e poder solucioná-las o mais breve possível,

para diminuir os custos da alta rotatividade nas empresas.

REFERÊNCIAS BARBOSA, Djalma. DALPOZZO, Marco. Administração de Recursos Humanos. Catho, 2006. 112 p. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. O capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editoda Ltda, 2009. 506 p. COSTA, Juliana Matto. Os reflexos financeiros causados pela rotatividade de pessoal em uma industria da construção civil. Disponível em: <http://www.bib.unesc.net/biblioteca/sumario/000044/00004441.pdf>.Acesso em: 02 de abril de 2013. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis Profissionais. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2006. 271p. GONÇALVES, Adriano Eduardo Nunes. Turnover – Rotatividade de Pessoal em Projetos.Disponível em:<http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/ArtigoMBA_Adriano.pdf>.Acesso em 02 de abril de 2013. ROSARIO, Cecilia Camargo. Rotatividade de Pessoal (turn over). Disponível em: <http://www.atituderh.com/artigo.aspx?Codigo=2177>. Acesso em: 02 de abril de 2013.

100

SANTOS, Ana Caudia M. dos. O desempenho do processo de recrutamento e seleção e o papel da empresa neste acompanhamento: Um estudo de caso da empresa Ober S/A Industria e Comercio. Disponível em<http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/ed02/ed_02_artigo_03.pdf>. Acesso em: 02 de abril de 2013. SOVIENSKI, Fernanda. STIGAR, Robson. RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS. Disponível em:<http://www.opet.com.br/artigos/pdfartigos/Gestao_de_pessoas_e_RH.pdf>.Acesso em: 02 de abril de 2013.

101

GESTÃO DE ESTOQUES: ANÁLISE DO CONTROLE DA MATÉRIA-PRIMA NA EMPRESA ENGEMARKO PRÉ–MOLDADOS LTDA.

Cláudio Metzner¹

François Fabiane Trento² Letícia Maria Simon³

Resumo As mudanças contínuas no mercado atual fazem com que as empresas desenvolvam novas estratégias competitivas. A gestão de estoque é um dos setores mais promissores em uma empresa, e assim, sua atuação juntamente com os outros setores é de crucial importância. Desta forma, para o crescimento e desenvolvimento da organização, a gestão de estoques deve ter uma política benéfica que condiz com a sua realidade. No qual a possibilite efetuar uma análise detalhada de seus produtos estocados, além de verificar os que mais consomem este setor em termos de recursos financeiros. É interessante também ressaltar que a empresa deve possuir um sistema no qual possa administrar o seu estoque, e que este, se torne um fator de grande relevância para a tomada de decisões deste setor. Palavras Chave: Armazenagem. Estoques. Políticas de controle. _________________________ ¹ Especialista em Gestão Financeira pela Universidade Oeste do Paraná e professor da Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon – PR. E-mail: claudio.metzner@hotmail.com ² Pós-Graduanda em Gestão Financeira e Controladoria pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná- UNIOESTE, de Marechal Cândido Rondon – PR. E-mail: f.trento@hotmail.com ³ Graduada em Administração pela Faculdade Luterana Rui Barbosa, de Marechal Cândido Rondon – PR. E-mail: leti_simon@hotmail.com

102

1 INTRODUÇÃO

Este artigo traz como tema “Gestão de Estoques: Análise do controle da matéria-prima na Engemarko Pré–Moldados Ltda.” e pretende responder ao problema: “Quais os custos do estoque de matéria-prima na empresa Engemarko Pré–Moldados Ltda.?”. Assim, seu objetivo geral é analisar o controle de estoques de matéria-prima, tendo em vista a diminuição do custo de armazenagem, através dos seguintes objetivos específicos: identificar como é realizado o controle de estoque; determinar um método eficaz de controle de estoques; e sugerir ações de melhoria para a empresa, contribuindo para uma gestão de estoques eficiente. O gerenciamento de estoques exerce um papel de grande relevância para a empresa, sendo praticamente impossível prever sua demanda. O objetivo dos estoques é garantir a oferta do produto, independente das oscilações no mercado, além de proporcionar a redução dos custos no processo produtivo sem interferir no seu desempenho (BALLOU, 2006). Através disto, este artigo tem como propósito apresentar um método eficaz na Administração de Estoques, que contribuirá com o gestor na tomada de decisão, tendo em vista a redução do custo de armazenagem da matéria-prima.

2 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Os estoques podem ser vistos como mercadorias e/ou matéria-prima compradas pela empresa e armazenadas em determinado espaço, para utilizar quando necessário, seja para revenda ou industrialização. Para a empresa, é muito custoso manter estoques: sua gestão deve ser exercida de forma eficiente e eficaz para que, assim, o custo do produto final não se torne demasiadamente oneroso (DIAS, 2010). A Gestão de Estoques é incumbida de conciliar os objetivos de todos os departamentos da empresa sem atravancar as atividades empresariais. Para isso, necessita de um setor próprio para a atividade de armazenagem de materiais, no qual seu gestor se encarregaria de verificar todo o fluxo de compras e vendas diante dos recursos disponíveis, do processo produtivo e das previsões de demanda (DIAS, 2010). 3 FUNÇÃO DOS ESTOQUES A principal finalidade dos estoques é englobar os objetivos dos demais departamentos juntamente da estocagem. Assim, uma gestão adequada, além de diminuir custos e manter a cadeia produtiva, visa o bom atendimento ao cliente, disponibilizando o produto quando este necessita. Deve, também, proteger os produtos de mudanças bruscas em seus preços em tempos inflacionários e assegurar frente às incertezas de demanda e tempo incumbidas no processo de entrega, além de verificar as possíveis eventualidades no decorrer do processo, como greves por exemplo (MARTINS e CAMPOS, 2009). Os objetivos dos estoques devem estar de acordo com os objetivos da empresa. Desta forma, deve determinar o que e quando comprar, como armazenar e efetuar a manutenção dos mesmos, para que não ocorram perdas financeiras durante todo o processo. A principal função da Gestão de Estoques é projetar a demanda de forma que o produto final estocado supra a necessidade de consumo, sem que haja falta do mesmo. Atenta ainda à necessidade de materiais e insumos para que o processo produtivo não fique estagnado.

103

Através desta previsão de oferta e demanda, a Gestão de Estoques é responsável pela compra e armazenagem da matéria-prima utilizada na cadeia produtiva. Esta, por sua vez, também deve manter um equilíbrio entre a compra e seu uso (ARNOLD, 1999). 4 MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTOQUES O controle de estoques é a atividade que visa registrar, inspecionar e administrar o fluxo de mercadorias e produtos na empresa. Isso compreende matéria-prima e/ou mercadorias vendidas/produzidas. Para que este controle seja eficiente, é necessário um planejamento adequado de acordo com o ritmo produtivo da organização. Há, assim, um equilíbrio entre os estoques, quantidade produzida e mercadorias vendidas (SEBRAE, 2012). Visto como uma ferramenta de diferencial competitivo para a organização, os sistemas informatizados de estoques devem ser atualizados periodicamente. Para tanto, deve-se ter em mente as contínuas mudanças na demanda, nos preços ou nos produtos. Estas atualizações são de suma importância para uma análise correta e detalhada do gestor, gerando assim informações que auxiliam a formulação de estratégias, tanto de produção quanto de vendas (COSTA, 2002). 5 POLÍTICAS DE ESTOQUES Tendo em vista que a demanda pode ser visionada com um comportamento oscilante, assim como os preços, sejam eles de matéria-prima ou produto final, a empresa tem de se precaver para tais eventualidades. Uma das ferramentas utilizadas nestes casos é, a implementação de políticas de estoques, através dela a empresa consegue contornar tais situações, preservando a qualidade de seu produto (DIAS, 2010). Estas políticas podem ser determinadas de acordo com alguns fatores, tais como necessidade, restrições, adequação e facilidade de manutenção do produto. Tais itens devem ser verificados, quanto a sua real necessidade à empresa, para que desta forma, seja desempenhada uma política de estoques eficiente e não apresentar discrepâncias entre os departamentos envolvidos (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002). 5.1 CURVA ABC Para controlar os itens estocados de forma eficiente e eficaz, um dos métodos mais utilizados é o de classificação ABC. Este sistema de controle evidencia a importância de cada elemento estocado para a organização, normalmente analisados através dos custos que estes proporcionam (ARNOLD, 1999). Esta política vem sendo adotada pela gestão de estoques, a fim de programar toda a cadeia produtiva e análise das vendas, além de estabelecer prioridades para a organização. Após analisar a importância de cada item estocado, é realizada a separação destes em três classes, nas quais cada uma possui suas próprias características (DIAS, 2010). As classes são separadas de acordo com suas particularidades. A classe A corresponde a cerca de 20% dos itens e vem a ser equivalente a 80% dos investimentos da empresa, logo, de grande importância. Já, a classe B, equivale a aproximadamente 30% dos itens e a 15 % dos investimentos, o que representa uma situação intermediária de relevância. A classe C, portanto, representa cerca de 50% dos itens em uso e corresponde a 5% dos investimentos em estoques da organização, logo, de relevância mínima (ARNOLD, 1999).

104

Para a classificação dos elementos na curva ABC, consideram-se as características de cada elemento em relação à sua influência perante a administração dos estoques, a separação de cada item de acordo com as normas da empresa e a imposição de uma porcentagem proporcional a cada classe. Esta curva é válida para qualquer número de itens, no classificação dar-se-á pelo consumo anual (ARNOLD, 1999). 5.2 CURVA DENTE DE SERRA Uma das formas de representar o gradativo crescimento do consumo dos estoques em uma empresa é através de um gráfico, no qual a abscissa representa o tempo de consumo (normalmente representado em meses) e a ordenada representa a quantidade consumida naquele determinado período. Desta forma há uma clara distinção de períodos na armazenagem dos estoques, o de consumo e o de reposição (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002). A instabilidade de consumo da matéria-prima e também o prazo de entrega dos fornecedores, faz com que esta curva não se mantenha de forma perfeita. Para se prevenir destes inconvenientes administrativos, uma das melhores alternativas é possuir um estoque de segurança, na qual pode vir representar um peso morto para a empresa, mas que a auxiliará quando houver estes acontecimentos. (DIAS, 2010). 5.3 ESTOQUE DE SEGURANÇA Para Pozo (2002, p. 61) o estoque de segurança é uma quantidade ínfima do produto a ser estocado, para possíveis imprevistos, como atraso na entrega e oscilação de demanda. Este, possui certo custo para a empresa, tendo em vista que o mesmo não é utilizado e serve apenas para assegurar o contínuo processo produtivo de possíveis eventualidades. É de vital importância determinar a quantidade mínima de itens estocados, pois caso sejam armazenados itens em demasia, pode acarretar custos desnecessários (DIAS, 2006). Para Pozo (2002), o estoque de segurança pode ser determinado através da fórmula: ES = C x K Na qual ES é o estoque de segurança; C o consumo médio no período e K o coeficiente de grau de atendimento. 5.4 PONTO DE PEDIDO O ponto de pedido é realizado quando a quantidade de determinado item estocado chega a um “ponto crítico” e um novo processo de aquisição deve ser efetuado, este período de tempo é chamado de lead time. Para atender a demanda, normalmente não constante, tem-se a necessidade de possuir alguma garantia de estocagem, tendo em vista que a cadeia produtiva não pode parar por falta de matéria-prima (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002). De acordo com Dias (2010), o momento do pedido, neste tipo de política de estoque, ocorre quando o estoque virtual atinge um determinado valor. Assim, deve-se determinar o quanto será comprado e realizar uma estimativa da data possível de chegada do item. O ponto de pedido dar-se-á através da fórmula: PP = C x TR + E.Mn Na qual o PP é p ponto de pedido; TR é o tempos de reposição; C o consumo médio mensal; e E.Mn é o estoque mínimo

105

6 CUSTO DOS ESTOQUES Para um controle eficaz dos estoques perante os custos, estes devem ser divididos por item, manutenção, pedido e falta. Para tanto, cálculos matemáticos auxiliam a gestão de estoques na determinação destes custos, e desta forma reduzi-los através de estratégias condizentes com a realidade da empresa (ARNOLD, 1999). Dias (2010) afirma que diante das constantes mudanças nos processos industriais, verificou-se a importância da armazenagem da matéria-prima/produto final, com relação ao seu alto valor para a empresa. Diante disso, desenvolveram-se vários métodos e técnicas para descobrir os “gargalos” da estocagem dos materiais, tendo em vista o aumento da produtividade e baixo custo da estocagem dos itens. Uma das fórmulas mais utilizadas para tal finalidade é dada pela seguinte expressão: Custo de armazenagem = Q/2 x T x P x I Na qual Q é a quantidade de material estocado; T o tempo de armazenagem; P o preço unitário do item; e I a taxa de armazenamento O custo de falta de estoques refere-se ao lucro que a empresa deixa de ganhar por falta de matéria-prima/produto na sua cadeia produtiva ou vendas. Pode-se verificar o custo da falta dos estoques através de algumas variáveis, tais como perda dos lucros devido a pedidos cancelados, custos causados por atrasos do fornecedor e visão errônea para com a empresa pela falta do produto quando o cliente necessita-o. Este tipo de custo pode ser evitado, caso a empresa possua uma reserva mínima de itens estocados para estes tipos de eventualidades (BALLOU, 2006). 7 COLETA E ANÁLISE DE DADOS A partir desta seção apresenta-se a análise e coleta de dados referentes ao estoque de matéria-prima da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda. A pesquisa foi realizada de forma quantitativa, tendo em vista que são realizados cálculos através das seis fórmulas apresentadas na Fundamentação Teórica para com as matérias-primas de seu estoque. Este estudo é realizado com base no período de janeiro a julho de 2012. 8 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS Na Curva ABC, relacionam-se todos os itens da matéria-prima da empresa. Conforme a Quadro 01 abaixo, estes são ordenados em forma decrescente de valor e com suas devidas informações (unidade de medida, consumo, custo, valor consumido, percentual e percentual acumulado). Nesse sentido, utilizou-se a curva para classificar os produtos de acordo com o seu grau de importância ordenando-os nas classes A, B e C, representando cerca de 50%, 30% e 20% respectivamente dos investimentos neste setor.

Matéria-prima Consumo (kg)

Custo (kg)

Valor consumido (R$) Percentual

Percentual acumulado

Ferro Vergalhão CA50 16.0 com 12,00m 15.000

2,68

40.125,00 18,12% 18,12%

Ferro Vergalhão CA50 20.0 com 12,00m 12.000

2,68

32.100,00 14,50% 32,62%

106

Ferro Vergalhão CA50 12.5 com 12,00m 10.000

2,68

26.750,00 12,08% 44,71%

Cimento CP V Ari 41.250

0,42

17.325,00 7,83% 52,53% Quadro 01 – Produtos da Classe A da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda. Fonte – Dados da pesquisa (2012) Para a classificação dos produtos coloca-se sua quantidade média do período estudado multiplicado pelo seu valor unitário. O resultado é o valor de consumo de cada produto que, somados, possibilitam verificar a referida porcentagem consumida no estoque. Ordena-se de forma decrescente de porcentagem as matérias-primas, para assim classificá-las. É importante apontar que quatro dos produtos estudados representam cerca de 50% dos investimentos em estoque. Isto se deve ao fato de que tais produtos serem essenciais para a cadeia produtiva. Assim, são classificados na classe A, devido ao grau de importância, já que, se há a falta dos mesmos, a produção pode ficar estagnada, como é o caso do cimento CP V Ari, que é fundamental para a confecção das peças, sendo a matéria-prima principal na mistura do concreto de secagem rápida para fundição. Já os itens da classe B, representam aproximadamente 30% dos investimentos e apresentam porcentagens não tão consideráveis quanto os quatro primeiros. No entanto, são dignos de estudo tendo em vista que também possuem relevância no processo produtivo. Sua falta pode causar entraves para a fabricação do produto assim como os da classe A. As matérias-primas consideradas como classe C representam aproximadamente 20% do total dos investimentos no estoque. Dessa forma, é a menor porcentagem das classes, no entanto comporta a maior parte dos produtos. Isto se deve ao fato de apresentar uma participação não tão representativa nos investimentos em estoque. O Gráfico 01 demonstra a relação dos percentuais consumidos de cada item perante a quantidade de produtos em estoque.

Gráfico 01 – Curva ABC da Engemarko Pré-Moldados Ltda. Fonte: Dados da pesquisa (2012)

A ascensão da curva na classe A se deve pelos seus produtos apresentarem grande representação monetária perante os demais. Assim, suas quantidades consumidas também são maiores, como é o caso do cimento CP V Ari, que é utilizado na composição para a fabricação de todas as peças da estrutura pré-moldada, com exceção da terças de concreto

107

armado. O seu valor é maior devido ao fato de possuir em sua composição um aditivo que permite a secagem mais rápida do concreto. A curva no gráfico não é tão ascendente na classe B, pois esta representa 30% dos produtos em estudo. Tendo em vista que o mercado possui instabilidade, com preços e demanda, os produtos desta classe podem se tornar de tal relevância que passam a ser caracterizados como classe A. Desta maneira, a estimativa de custos, produção e vendas exigem planejamento e estudo periódico da administração. A linha se torna quase contínua na classe C, devido ao fato destes produtos não apresentarem grande representatividade nos investimentos em estoque, e assim, não necessitam de constantes aquisições, como os itens da classe A. As oscilações de demanda é constante neste ramo de atividade, logo, a matéria-prima consumida também varia, uma vez que depende diretamente das obras vendidas, no qual em determinados períodos, pode ocorrer à venda de grandes estruturas metálicas e ocasionar o maior consumo destes itens, o que pode ocasionar uma mudança de classe entre os produtos. 9 ESTOQUE DE SEGURANÇA O estoque de segurança varia de empresa para empresa, assim como também sua demanda, desta forma, é necessário constantes atualizações na quantidade mínima a ser estocada. O Quadro 02 representa o estoque de segurança das matérias-primas da classe A da Engemarko Pré-Moldados.

Matéria-Prima Consumo Médio (Kg)

Coeficiente de Atendimento

Estoque de Segurança (Kg)

Ferro Vergalhão CA50 16.0 com 12,00m 15.000 0,05 750

Ferro Vergalhão CA50 20.0 com 12,00m 12.000 0,05 600

Ferro Vergalhão CA50 12.5 com 12,00m 10.000 0,05 500

Cimento CP V Ari 41.250 0,2 8.250 Quadro 02 – Estoque de segurança da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda. Fonte – Dados da pesquisa (2012) Se tratando das matérias-primas que exigem maior atenção do gestor de estoques, o cimento CP V Ari necessita de um estoque de aproximadamente 83 sacos (sacos com 50 kg) no período estudado. Logo, 10% do produto estocado destina-se ao seu estoque de segurança. Com relação aos ferros mais consumidos na cadeia produtiva, o ferro vergalhão CA50 16.0 com 12,00m, ferro vergalhão CA50 20.0 com 12,00m e ferro vergalhão CA50 12.5 com 12,00m, o seu estoque de segurança varia de aproximadamente oito, quatro e nove barras respectivamente, porém, por medida de segurança a empresa deixa estocada uma quantidade maior à apresentada no estoque mínimo, que é geralmente de 500 Kg uma vez que podem ocorrer vendas inesperadas de obras e o consumo aumentar repentinamente e, devido ao prazo de entrega desses produtos ser longo (média de 30 dias) não se pode correr o risco da produção ficar sem matéria-prima. Já outros ferros que compõe a cadeia produtiva da empresa, por possuírem baixa representatividade, geralmente são adquiridos individualmente quando há necessidade.

108

Quando o consumo deste tipo de matéria-prima é maior, realiza-se um pedido especial. Verifica-se assim, que a empresa possui um estoque de segurança para todos os itens que compõe seu estoque de matéria-prima. Caso ocorra qualquer entrave com os seus pedidos, a produção não correrá o risco de ficar parada. Garantindo assim a entrega das devidas peças encomendadas. 10 PONTO DE PEDIDO A quantidade sugerida para o ponto de pedido deve ser o mais realista possível, tendo em vista que a demanda não é previsível. Vale ressaltar que todas as variáveis devem ser uniformes perante seu peso e tempo. O Quadro 03 representa o ponto de pedido dos produtos da classe A estocados pela empresa. O item tempo de reposição é calculado em meses, tendo em vista que as outras variáveis, consumo médio e estoque de segurança, se encontram também nesta forma.

Matéria-Prima Consumo Médio (Kg)

Estoque de Segurança (Kg)

Tempo de Reposição (MESES)

Ponto de Pedido (Kg)

Ferro Vergalhão CA50 16.0 com 12,00m 15.000 750 0,83 13.250

Ferro Vergalhão CA50 20.0 com 12,00m 12.000 600 0,83 10.600

Ferro Vergalhão CA50 12.5 com 12,00m 10.000 500 0,83 8.833

Cimento CP V Ari 41.250 8.250 0,23 17.875 Quadro 03 – Ponto de Pedido dos produtos da Classe A da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda. Fonte – Dados da pesquisa (2012) Pode-se verificar que a variação do tempo de reposição das matérias-primas em relação a sua quantidade consumida, se difere uma das outras. Assim, elas podem variar de 20 a 80% do total de seu estoque, para quando deve ser realizado um novo pedido. Esta divergência que existe entre os produtos, é decorrente ao seu tempo de reposição ser mais alto, e também devido a alguns deles serem muito consumidos na cadeia produtiva. Os três ferros mais utilizados possuem uma quantia alta em seu ponto de pedido, devido ao seu tempo de reposição ser alto – aproximadamente 23 dias. Se tratando do cimento CP V Ari, não possui um ponto de pedido muito elevado - 275 sacos de cimento -, com aproximadamente uma semana de reposição. No entanto a administração da empresa prefere ter uma quantia excedente em estoque deste item, devido ao fato de sua demanda ser relativamente imprevisível, e também para a empresa se sentir segura que sua cadeia produtiva não ficará estagnada devido à falta de matéria-prima. É importante ressaltar que a quantidade solicitada é diferente para cada item, tendo em vista que política da empresa é fabricar os pré-moldados e estruturas metálicas quando solicitados pelos clientes. 11 CURVA DENTE DE SERRA Os quatro produtos que constam na classe A, representam cerca da metade de todos os investimentos da empresa, optou-se assim pela análise dos mesmos nos gráficos a seguir. O Gráfico 02 demonstra a curva dente de serra do ferro vergalhão CA50 16.0 com 12,00m, na qual apresenta a diferença considerada mínima. Isto se deve ao fato do tempo de reposição

109

desta matéria-prima ser considerado alto. Desta forma, a quantia mínima estocada necessita ser maior do que a necessária, para cobrir alguma eventualidade que pode surgir. Em média, são consumidos 586 kg desta matéria-prima por dia, desde o ponto de pedido até o estoque chegar ao seu estoque de segurança. Assim, se caso houver entraves no fornecimento deste item, em menos de dois dias, a empresa pode não possuir o produto para sua utilização na produção do pré-moldado. Gráfico 02 – Curva dente de serra do ferro vergalhão CA50 16.0 com 12,00m Fonte: Dados da pesquisa. No Gráfico 03 é apresentada a curva dente de serra do segundo item da classe A, no qual o ferro vergalhão CA50 20.0 com 12,00m consta da mesma estabilidade do primeiro produto desta classe. Assim, pode-se verificar que sua demanda também não oscila neste período, e seu estoque de segurança é de 600 kg (aproximadamente 21 barras de ferro). Gráfico 03 – Curva dente de serra do ferro vergalhão CA50 20.0 com 12,00m Fonte: Dados da pesquisa Quando realizado um comparativo de quantidade em quilos deste produto, entre o seu estoque de segurança e ponto de pedido, verifica-se que a empresa consumiu em média no período de 23 dias aproximadamente 10.000 kg. Assim, foram utilizados 434 kg deste produto na cadeia produtiva diariamente. Desta forma, se hipoteticamente houver falta deste produto no mercado, quando o item se encontrar em seu estoque de segurança, a empresa possuirá matéria-prima para aproximadamente dois dias.

110

O Gráfico 04 demonstra a relação de quantidade consumida pela empresa do ferro vergalhão CA50 12.5 com 12,00m entre um pedido e outro. Este apresenta uma armazenagem de segurança de 500 kg (aproximadamente 44 barras de ferro), e vem a ser a que apresenta a menor diferença dentre as analisadas quantitativamente, entre o estoque de segurança e o seu ponto de pedido. Gráfico 04 – Curva dente de serra do ferro vergalhão CA50 12.5 com 12,00m Fonte: Dados da pesquisa Diante desta análise verifica-se que a empresa consome em média 8.333 kg durante sua reposição, logo, são utilizados 362 kg desta matéria-prima por dia. Apresentando desta forma, as mesmas estatísticas que os outros dois ferros em estudo, na qual este item supriria a cadeia produtiva em aproximadamente dois dias, após a quantidade do mesmo entrar em seu nível de segurança. Diferente dos outros itens da classe A, o cimento CP V Ari tem seu tempo de reposição curto - sete dias, conforme o Gráfico 05. Por ser a matéria-prima mais consumida na cadeia produtiva, possui um estoque de segurança maior (165 sacos de cimento com 50 kg cada). Gráfico 05 – Curva dente de serra do cimento CP V Ari Fonte: Dados da pesquisa Entre o ponto de pedido e a reposição do produto no estoque, a empresa apresentou um consumo médio de 1.375 kg (aproximadamente 27,5 sacos com 50 kg) desta matéria-prima.

111

Desta maneira, caso houver algum imprevisto com a reposição desta variedade de cimento, a empresa possui estocado quantidade suficiente para suprir as suas necessidades produtivas de até seis dias, após a quantidade armazenada se encontrar em seu estoque mínimo. 12 CUSTO DE ARMAZENAGEM O custo relativo à armazenagem das matérias-primas atrelado, principalmente à quantia de tempo que um determinado item fica no estoque da empresa, esperando para ser utilizado. Estes valores podem ser alterados devido ao seu custo de aquisição, cobrança de impostos e também devido ao custo logístico. O Quadro 05 representa o custo de armazenagem dos 4 matérias-primas mais consumidas pela da Engemarko Pré-Moldados Ltda.

Matéria-prima Estoque Médio (Kg)

Preço Médio (unitário)

Armazenagem (meses)

Taxa de armazenagem

Custo de armazenagem

Ferro Vergalhão CA50 16.0 com 12,00m 18.000 R$ 2,68 1,67 0,3 R$ 12.037,50 Ferro Vergalhão CA50 20.0 com 12,00m 15.000 R$ 2,68 1,67 0,3 R$ 10.031,25 Ferro Vergalhão CA50 12.5 com 12,00m 15.000 R$ 2,68 1,67 0,3 R$ 10.031,25

Cimento CP V Ari 45.000 R$ 0,42 0,67 0,625 R$ 3.905,63

Total R$ 36005,63 Quadro 05 – Custo de armazenagem dos itens da classe A da empresa Engemarko Pré-Moldados Ltda. Fonte – Dados da pesquisa (2012) Com um custo de armazenagem alto para o mês, o cimento CP V Ari consome em média 0,625% do espaço destinado ao estoque da empresa. Esta taxa vem a ser relativamente baixa, o que indica que a empresa possui uma boa organização do estoque deste produto, tendo em vista que o preço por quilo deste item é um dos que possui maior valor para aquisição e maior quantidade estocada – aproximadamente 900 sacos. Os ferros possuem a mesma taxa de armazenagem pelo fato de estarem empilhados em um mesmo monte, o único aspecto que os difere é a quantidade estocada. Diante disso, é possível apontar que a Engemarko Pré-Moldados possui certo zelo com seu espaço para armazenagem. Percebe-se também que os valores relativos à armazenagem de determinados produtos são onerosos, logo, é necessário averiguá-los minuciosamente no intuito de diminuir os investimentos da empresa na estocagem de seus produtos. 13 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES Na curva ABC, sugerimos a empresa, utilizar esse método de controle, realizando-o semestralmente sua análise. Considerando que a mesma possui uma alta variação de demanda de seus produtos, tanto na quantidade como na variedade.

112

A empresa já pratica a prática do estoque de segurança, no entanto verificou-se que o estoque de alguns produtos da classe C podem ser reduzidos, tendo em vista que não são muito utilizados. Já os itens das classes A e B não devem sofrer alterações em sua quantidade, tendo em vista a sua utilidade na cadeia produtiva. Recomenda-se a empresa estabelecer o ponto de pedido de suas matérias-primas de acordo com as suas necessidades, para que desta forma, haja um contínuo processo de planejamento da armazenagem dos produtos. Com relação à curva dente de serra, propõe-se verifica-la semestralmente, no qual possa mensurar a situação das matérias-primas no estoque, se caso está ocorrendo falhas em seu reabastecimento e/ou o ponto de pedido é utilizado de maneira correta. Sugere-se à empresa, a utilização de um sistema de controle de estoques eficaz, no qual lhe forneça todas as informações necessárias, tendo em vista que através de seu atual sistema, não se consegue obter informações precisas para a gestão dos estoques. 14 CONCLUSÃO Com as constantes mudanças no mercado, é necessário elaborar estratégias competitivas para se manter no mercado. Um dos meios mais eficazes é através de uma gestão de estoques estruturada, visando a minimização de seus custos e maximização de seus lucros. Por se tratar de um setor que depende em demasia de outras variáveis, como a demanda e valores praticados no mercado, é necessário sua constante atenção e análise periódica para com os produtos armazenados. Além disto, é necessário possuir um sistema que atenda a empresa em sua totalidade, para que assim, este seja visto como uma de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de estratégias competitivas perante os estoques é de crucial importância para o crescimento da empresa, e um dos fatores que podem auxiliá-la neste crescimento é a análise de qual método de gestão de estoque melhor se adéqua a sua realidade. REFERÊNCIAS ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. Trad. Celso Rimoli e Lenita R. Steves. São Paulo: Atlas, 1999. 521 p. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. Trad. Raul Rubenich. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616 p. COSTA, Fábio J. C. Leal. Introdução à Administração de Materiais em Sistemas Informatizados. São Paulo: iEditora, 2002. 184 p. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5 ed. 2. reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 336 p. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 528 p.

113

FRANCISCHINI, G. Paulino; GURGEL, Floriano do Amaral. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 310 p. MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 441 p. POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 195 p. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Controle de Estoque. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/uf/goias/para-minha-empresa/controles-gerenciais/controle-de-estoque>. Acesso em: 24 de abril de 2012.

114

INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA GESTÃO FINANCEIRA E DE ESTOQUES NAS INDÚSTRIAS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON – PR

MARTINHO RAUPP 1

LORENI MARIA DOS SANTOS BRAUM 2

Resumo

O objetivo do artigo é verificar quais são as informações utilizadas para a gestão financeira e de estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido Rondon - PR. A fundamentação teórica aborda aspectos sobre gestão financeira e gestão de estoques. A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória, por meio de um levantamento e teve abordagem quantitativa, sendo que a amostra foi por tipicidade e intencional. Os resultados revelaram que as empresas utilizam-se de diversas informações na gestão do fluxo de caixa e dos estoques, sendo que o resumo do custo real e do custo padrão da produção; análise das variações ocorridas no custo real e custo padrão, cálculo e análise da mão-de-obra utilizada na produção, previsão orçamentária e adequação aos fatores econômicos, resumo dos custos reais orçados por área e comparativo dos valores orçados e realizados, são informações geradas pelo sistema e utilizadas por 60% tanto no setor financeiro quanto no de estoques. Palavras-chave: Gestão de estoque. Fluxo de caixa. Planejamento.

INTRODUÇÃO

No momento em que o ser humano deixou de ser nômade e passou a se fixar em

áreas, iniciando a prática da agricultura, iniciou-se também a prática da gestão de estoques, já que este homem primitivo sentia a necessidade de guardar sementes para o plantio e armazenar alimentos para períodos de estiagem ou frio. (IUDÍCIBUS, 1997).

Conforme explica Iudícibus (1997), os primeiros sinais de contabilidade remota 4.000 anos a.C., ou seja, quase tão antiga quanto à existência do homem, pois ao inventar instrumentos de controle, contando seus rebanhos e/ou suas bebidas já estava praticando uma forma rudimentar de contabilidade. Mais tarde, passa a praticar o escambo, trocando seus produtos com vizinhos, iniciando o conceito de valorização dos produtos. Desse modo, a gestão empresarial passou por uma evolução contínua chegando aos padrões de comercialização e sistemas financeiros com ferramentas gerenciais capazes de criar um diferencial competitivo.

1 Bacharel em Administração Faculdade Luterana Rui Barbosa; Especialista MBA Gestão Financeira e Controladoria na Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE – marraupp@yahoo.com.br 2 Coordenadora e Professora do Curso de MBA Gestão Financeira e Controladoria na Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE – lorenibraum@hotmail.com

115

Neste novo mundo dos negócios, Silva (2006), destaca que é necessário

compreender a atividade, os objetivos, os resultados e de que maneira a empresa é influenciada pelo ambiente que está situada. Os estoques, antes vistos como um simples setor de armazenagem hoje merece atenção especial, pois o valor investido nos mesmos pode ser a diferença entre o sucesso ou dificuldade da empresa, para tanto, desenvolvem-se continuamente sistemas de controle e novos métodos de avaliação, a fim de buscar reduzir o máximo possível o valor investido nos mesmos sem afetar a produtividade.

Martins e Campos (2005, p. 04) ressaltam que “administrar recursos escassos tem sido a preocupação para gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas”. Neste sistema, o gestor financeiro assim como o gestor de estoques, tem em suas mãos uma ferramenta que pode auxiliar a programar suas atividades e controlar seu fluxo financeiro ao qual chamamos de fluxo de caixa.

De acordo com Silva (2006, p. 474), “o fluxo de caixa (cash flow) é considerado por muitos analistas um dos principais instrumentos de análise, proporcionando-lhes identificar o processo de circulação do dinheiro, através da variação de caixa (e equivalentes)”. Para organizar seu trabalho e ter uma visão do futuro, o gestor financeiro deve programar seus recebimentos e pagamentos já que “uma das funções do administrador de caixa será a comparação entre o fluxo de caixa previsto e o realizado, objetivando identificar eventuais variações e as causas de suas ocorrências” (SILVA, 2006, p. 475).

Diante disso, surge o seguinte questionamento: quais são as informações utilizadas pelas maiores indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido Rondon no processo de gestão financeira e de estoques?

O objetivo do artigo é investigar quais são as informações utilizadas para a gestão financeira e de estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido Rondon – Paraná.

A metodologia utilizada foi a pesquisa exploratória, por meio de um levantamento e teve abordagem quantitativa, sendo que a amostra foi por tipicidade e intencional. A escolha das empresas foi por acessibilidade.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Um dos grandes desafios dos administradores de materiais, segundo Martins e Campos (2006), é planejar e controlar o estoque, uma vez que, variações de demanda por produtos acabados ocorrem constantemente, incorrendo em elevação nos custos de armazenagem. Desta forma, esse controle é importante para a empresa, evitando desperdícios prejudiciais à maximização dos resultados. Um bom planejamento e a adoção de parâmetros que permitam avaliar os níveis de investimento em estoques serão fundamentais na obtenção dos resultados desejados.

A gestão de estoques, na maioria das vezes, absorve a maior parte do orçamento operacional de uma organização. Como ele não agrega valor ao produto, quanto menor o nível de estoques que um sistema produtivo consegue trabalhar, mais eficiente será.

116

Não somente em decorrência dos volumes de capital envolvidos, mas, principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter, dispondo de mais rapidez e precisão no atendimento aos clientes (MARTINS e CAMPOS, 2006, p.217).

A maioria das empresas, devido aos altos custos envolvidos, procura trabalhar de forma a minimizar seus estoques, mantendo um bom relacionamento com seus fornecedores e clientes, de forma que estes possam colaborar para que a organização consiga manter os seus estoques o mais reduzido possível, evitando que os seus custos sejam aumentados em decorrência da má utilização dos mesmos. É fato que a busca pela lucratividade é o principal objetivo da empresa, dessa forma, o controle de estoques pode se tornar um excelente aliado, já que se este for bem administrado é possível chegar a uma redução de custos mais eficaz. 2.1 ADMINISTRAÇÃOS DE ESTOQUES

A decisão quanto aos níveis de estoque pode ter visões diferenciadas que variam de acordo do objetivo de cada empresa e/ou setor. Analisando-se da ótica produtiva há sempre a necessidade de grandes volumes de estoque de matéria-prima para garantir o abastecimento contínuo da produção, da mesma forma, para o setor de vendas, grande volume de produto acabado garante o pronto atendimento aos clientes, por outro lado, para o setor financeiro, os estoques devem ser reduzidos ao máximo de forma a diminuir o valor investido e os custos de armazenagem. Porém, ao analisar o todo é necessário ter uma visão estratégica que siga os principais objetivos da empresa de acordo com a sua política de atendimento.

Martins e Campos (2005, p. 04) destacam que “administrar recursos escassos tem sido a preocupação para gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas”.

Assim, “a manutenção de estoques traz vantagens e desvantagens às empresas. Vantagens no que se refere ao pronto atendimento aos clientes, e desvantagens no que se refere aos custos decorrentes de sua manutenção”. (MARTINS e CAMPOS, 2005, p. 152)

Os estoques antes vistos simplesmente como parte do setor de armazenagem hoje tem sua importância ressaltada, uma vez que o valor investido nos mesmos pode comprometer seriamente o desempenho financeiro de qualquer organização. Dessa maneira, nos últimos anos, empresas buscam continuamente desenvolver sistemas de controle e novos métodos de avaliação, buscando reduzir o máximo possível a quantia aplicada em estoques sem afetar sua produtividade. Conforme explanam Martins e Campos (2005, p. 133) “hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento ou na quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos estoques”. Nesse sentido, deve ser realizado planejamento e um trabalho de integração entre os setores de produção, vendas, compras, financeiras e logísticas planejadas para garantir sucesso da empresa.

O estoque tem função importante dentro da empresa, já que representa a segurança de material para abastecimento da produção ou a garantia de produto para atendimento ao

117

cliente, entretanto o cuidado com a quantidade armazenada deve ser mantido. Nesse sentido, para que não sejam gerados descontroles, é necessário que seja realizado um acompanhamento contínuo para que se evitem perdas, desperdícios e material obsoleto. Assim, deve-se criar uma a sintonia entre o gestor de estoques e o gestor financeiro, para que haja análise nas tomadas de decisão evitando gastos com compras desnecessárias, verificando a viabilidade de compra de produtos de acordo com ofertas do mercado ou ainda estudar a possibilidade de oferecer um preço mais atrativo para seu cliente garantindo a venda do seu produto.

O estoque, diferente dos demais ativos da empresa, possui caráter físico, dessa maneira, dependendo da forma como o gestor decide administrar seu fluxo de caixa, é possível que o mesmo desenvolva políticas que busquem a minimização de seus estoques, direcionando estes valores para outros investimentos ou pagamento de compromissos.

Conforme explicam Martin e Campos (2006, p.174) “quando administram estoques, os gerentes estão cuidando de parte substancial dos ativos da empresa. Daí a justificativa de a maioria das empresas terem um departamento [...] para cuidar ou gerir os materiais”.

2.2 FLUXO DE CAIXA

A gestão financeira é fundamental para o bom andamento das atividades

empresariais, independente de ramo, setor ou tamanho, sem esse planejamento não é possível à empresa chegar aos resultados esperados (lucro). Segundo comparativo realizado por Marion (2009, p.28) “uma empresa sem boa contabilidade é como um barco em alto-mar, sem bússola, totalmente a deriva”. Assim, pode-se dizer que com uma gestão financeira eficiente é possível ter uma visão mais ampla e segura do rumo que a empresa pretende tomar, seja ele no planejamento de novos investimentos ou para evitar pagamento de despesas não esperadas como juros para eventuais ajustes do caixa ou quitação de compromissos vencidos. Silva (2006 p. 23) argumenta ainda que “o mundo dos negócios remete-nos à necessidade de compreensão dos objetivos, das atividades e dos resultados das empresas, bem como das condições e fatores que os influenciam”.

Estando a gestão financeira da empresa bem organizada, com informações seguras e corretas, a tomada de decisões torna-se mais rápida e, dessa maneira, possibilita a identificação de áreas-problema gerando ações que possam minimizá-las e/ou extingui-las, esse tipo e ação pode contribuir consideravelmente na saúde financeira da empresa, uma vez que gera resultados positivos diretamente no problema identificado, tudo isso graças a eficiência gerada pela gestão financeira.

Fluxo de caixa é a previsão de entradas e saídas de recursos monetários, por um determinado período, essa previsão deve ser feita com base nos dados levantados nas projeções econômico-financeiras da empresa, levando-se em consideração a memória de dados que respaldará esta previsão. Conforme explica Silva (2006, p. 474), “o fluxo de caixa (cash flow) é considerado por muitos analistas um dos principais instrumentos de análise, proporcionando-lhes identificar o processo de circulação do dinheiro”. Ainda, segundo o mesmo autor “dentro da própria empresa, uma das funções do administrador de caixa será a comparação entre o fluxo de caixa previsto e o realizado, objetivando identificar eventuais variações e as causas de suas ocorrências” (SILVA, 2006, p. 475).

118

O principal objetivo desta previsão é fornecer informações para a tomada de decisões como prognosticar as necessidades de captação de recursos, ou ainda prever os períodos em que há sobras ou faltas de recursos. “Sem um fluxo de caixa projetado a empresa não sabe antecipadamente quando precisará de um financiamento [...] ou quando terá, ainda que temporariamente, sobra de recursos para aplicar no mercado financeiro” (MARION, 2009, p. 118).

Desse modo, com tais informações é possível à empresa realizar um planejamento, sendo possível a aplicação de sobras de capital em meios que proporcionem maior rendimento, sem que isso comprometa a liquidez de seus negócios. “Uma análise desenvolvida com base e dados contábeis confiáveis reduz o grau de incerteza decorrente da ausência de referenciais quantitativos” (SILVA, 2006, p. 24).

Nesse sentido, de forma simplificada, o fluxo de caixa é a demonstração visual das receitas e despesas distribuídas em certo período de tempo e é considerada uma das principais ferramentas de avaliação gerencial, uma vez que proporciona uma visão futura da movimentação e aplicação dos recursos da empresa abrangendo todas as fontes de entrada e saída. Silva (2006, p. 24) ainda complementa que “a análise financeira precisa ter um enfoque holístico, abrangendo a estratégia da empresa, suas decisões de investimento e de financiamento e suas operações”.

O demonstrativo de fluxo de caixa pode ser utilizado por empresas de qualquer porte ou ramo de atividade, sendo que a sua estrutura pode ser simples ou mais complexa, de acordo com a necessidade de cada organização, porém isso não interfere na importância que este representa frente à tomada de decisão e no controle financeiro da empresa. Para tanto, acredita-se que é necessário que este sistema de informações seja alimentado e atualizado de constantemente, de forma a garantir a segurança das informações e possibilitar ao gestor uma visão detalhada da saúde financeira da organização, para a correta tomada de decisão.

2.3 SISTEMAS DE GESTÃO

A evolução dos sistemas de TI (Tecnologia da Informação) tem auxiliado as empresas na organização de seus fluxos de informação e comunicação e uma boa gestação de estoques e fluxo de caixa necessita que estas ferramentas estejam sempre atualizadas.

A empresa que consegue manter uma previsão de vendas já começa com vantagem, pois isto influencia nos próximos passos que são a programação de produção e a previsão de recebimento de materiais para a produção. Como escreve Corrêa, Gianesi e Caon (2001), é possível uma empresa trabalhar com previsões ruins, mas o resultado pode ser igualmente ruim, pois se as decisões das empresas concorrentes forem melhores que as da sua ela terá sérios problemas competitivos. Uma boa gestão de demanda está diretamente ligada aos clientes envolvendo diretamente as áreas de vendas e marketing que estarão levando estas informações para a produção e gestão de estoques onde serão efetuadas previsões de compras baseadas nestas informações.

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 245), “sistema de previsão de vendas é o conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e análise de informações que visa gerar uma estimativa de vendas futuras”.

119

Estas informações na maioria das vezes não são totalmente corretas, pois sofrem influência de fatores como o mercado que apresenta instabilidades quanto a sua previsibilidade e também do próprio sistema de previsão que, com base nas informações coletadas no mercado e dados históricos busca antecipar uma previsão de demanda futura o que também se torna algo incerto.

Para melhorar e auxiliar nesta previsão podem ser utilizadas de ferramentas e sistemas como MRP (Manufacturing Resource Planning – Planejamento de Necessidades de Materiais), que segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 88), “baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, [...], calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas”, este sistema deve seguir parâmetros de acordo com as necessidades de cada empresa. Os gestores devem ter atenção quanto ao tamanho do lote de compras, pois este pode ter dois interesses, um de aumentar os lotes para diluir os custos fixos e outro de diminuir os lotes para reduzir s custos de armazenagem e o montante monetário para do em estoques.

Assim como o MRP procura garantir a entrega dos insumos nos momentos e quantidades necessários, a empresa precisão ter atenção quanto a capacidade de produção uma vez que o desequilíbrio nesta área, segundo Corrêa,Gianesi e Caon (2001), pode ocasionar falta de produtos no momento da entrega ou acumulo de estoques pois o produto acabado pode estar pronto antes do momento da entrega gerando assim custo de armazenagem e desequilíbrio entre o prazo de pagamento e recebimento. Para melhorar este fator de produção existem ferramentas como o PCP - Planejamento das Capacidades de Produção, o qual “utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando as necessidades de capacidade para cada centro, [...] que permite identificar excessos de necessidade de capacidade (estouros) ou ociosidade” (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2001, p.142).

2.4 CONTROLES INTERNOS

Para maior garantia e segurança das operações e negócios, utiliza-se nas empresas

fermentas e métodos que compõe os chamados controles internos, estes devem apresentar informações atualizadas e seguras possibilitando aos gestores a melhor tomada de decisão.

Para Victor Colella (1986, p. 3), “o controle é de todo importante, e faz-se necessário porque o individuo está sujeito a fatores adversos tais como fraqueza, incapacidade, etc”. O mesmo autor ainda afirma que devido às deficiências nos controles internos podem ocorrer erros, fraudes, falhas e ineficiências, em contrapartida, controles eficientes garantem procedimentos claramente determinados e a certeza de que as normas estabelecidas estão sendo empregadas corretamente.

Desta forma, organogramas bem definidos e funcionários preparados para a execução das tarefas podem fazer a diferença para o bom andamento de uma empresa.

Considera-se que os controles internos serão implementados pela alta administração, compreendendo intervenções tanto o Conselho de Administração quanto a Diretoria Executiva, pelo fato de que é de ambos a responsabilidade de estabelecer o Plano de Organização. Esse plano define o desenho organizacional da empresa (organograma), estabelece as responsabilidades básicas de cada unidade (atribuições funcionais) e aloca os recursos necessários para a adequada

120

gestão dessas atribuições, representados por pessoas qualificadas, recursos materiais e sistemas de tecnologia de informação (TI). (BERGAMINI, 2005, p. 17-18).

Na definição tradicional, o ambiente de controle constitui uma situação permanente e contínua, existente em todas as áreas da empresa, visando a redução dos riscos e ao aumento da eficácia dos processos. Um ambiente de controle robusto, como destaca Bergamini (2005), tem por base a integridade e a ética dos funcionários em todos os escalões, portanto, a existência de um clima organizacional permissivo e/ou um contexto operacional corrupto comprometem o atendimento dos objetivos da empresa. Os executivos da alta administração dão, na prática, o tom ético da organização; e o padrão ético vigente na empresa afeta, diretamente, todos os demais componentes e instrumentos de controles internos.

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Para o levantamento dos dados, foram selecionadas por meio de amostragem não probabilística por tipicidade e intencional, cinco indústrias que atuam no ramo alimentício na cidade de Marechal Cândido Rondon – PR.

3.1 PERFIL DAS EMPRESAS As cinco empresas onde foi realizada a pesquisa não permitram que fosse divulgado

o nome fantasia ou a razao social. Assim são denominadas “Empresa A”, “Empresa B”, “Empresa C”, “Empresa D” e “Empresa E”.

A empresa “A” atua na fabricação de amidos, derivados de trigo e exportação de grãos, as “B” e “E” na transformação de laticíneos, a “C” atua na produção de aditivos para outras indústrias do setor alimentício, e a “D” na industrialização de alimentos de origem animal.

As empresas em estudo estão localizadas no município de Marechal Cândido Rondon, no estado do Paraná atuando no setor de transformação, ramo alimentício, sendo que a atuação é em escala tanto nacional, quanto internacional (importação e exportação). Destas, a que possui o menor tempo de mercado iniciou suas atividades no ano de 2008 estando com 04 anos de atividade, outra com 11 anos, a terceira com 33 anos, quarta atuando a 35 anos e a empresa com maior período de atividade soma 42 anos de atuação. No que se refere à natureza jurídica existem diferenças, sendo que 03 são de sociedade limitada e 02 cooperativas.

Quanto ao quadro de colaboradores/funcionáros a que tem menor quantidade é a que inicou as atividades a 4 anos, conforme se apresenta na Tabela 1.

121

Tabela 1 - Quantidade de colaboradores Empresa Quantidade de colaboradores

Empresa A 302 Empresa B 174 Empresa C 15 Empresa D 2583 Empresa E 410

FONTE: dados da pesquisa.

Observou-se uma diferença no número funcionários das empresas pesquisadas, 15 empregados na empresa menor à 2.583 na de maior porte, totalizando 3.484 funcionários diretos entre todas as empresas pesquisadas. Do mesmo modo, essa diferença se apresenta no faturamento anual, que pode ser observado no gráfico 01.

Ainda, quando questionadas quanto a importância da gestão de estoques e do fluxo de caixa, todas foram unânimes ao relatar o quanto o acompanhamento destes controles é indispensável no desenvolvimento de uma boa gestão empresarial.

A pesquisa buscou verificar dados sobre o faturamento das empresas no período de 2008 a 2011 onde constou uma variação positiva em todas, conforme se apresenta no Gráfico 1.

Gráfico 01: Faturamento anual

0,00

100.000.000,00

200.000.000,00

300.000.000,00

400.000.000,00

500.000.000,00

600.000.000,00

700.000.000,00

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

2008

2009

2010

2011

FONTE: Dados da pesquisa.

Percebe-se que houve crescimento no faturamento das empresas no período

avaliado. Porém, observou-se que as empresas A e D apresentaram leve queda em seu faturamento nos anos de 2009 e 2010, comparados aos anos de 2008 e 2011.

Essa queda pode ter influência de mudança ocorrida no ramo em que atuam, uma vez que ambas possuem a mesma atividade econômica, ou ainda, em consequência da crise que tomou conta do mercado mundial no período 2008 e 2009, sendo que são empresas exportadoras, sofrendo diretamente com as flutuações do mercado internacional.

122

Em contrapartida, as empresas B, C e E, apresentaram crescimento contínuo no decorrer de todo o período e, da mesma forma que as duas anteriores, também possuem atividade econômica semelhante.

3.2 PERFIL DOS GESTORES

No que se refere ao perfil dos gestores, verificou-se que a idade varia de 30 a 43 anos, sendo 4 respondentes do gênero masculino e uma feminino. Quanto ao cargo ocupado as respostas foram as seguintes: gerência e controladoria, supervisão de materiais e controladoria, assessoria de planejamento, custos e controladoria, e um deles como sócio administrador.

Quanto ao tempo de atuação na empresa constatou-se que dois respondentes atuam na empresa há 4 anos, em seguida, 11 anos, 20 anos e 24 anos. Em relação ao tempo de atuação na função atual, observou-se que um respondente atua a 04 meses, dois estão a 4 anos, outro 09 anos, e um a 16 anos.

No que se refere a formação acadêmica observou-se que dos cinco gestores, três são graduados em Ciências Contábeis, um em Administração de empresas, um em educação física. Todos os respondentes já cursaram especialização na área empresarial.

Em se tratando de atualização profissional na área/função atual constatou-se que todos prticipam de cursos ou treinamentos pelo menos uma vez ao ano e um dos respondentes participa destes mais de cinco vezes ao ano.

3.3 INFORMAÇÕES UTILIZADAS NA GESTÃO FINANCEIRA E DE ESTOQUES

Quanto à gestão de estoque e gestão financeira, observou-se que em apenas um dos

casos não há setor de contabilidade interno para a realização dos controles e análises, sendo que este trabalho é realizado por empresa terceirizada.

Das empresas que particparam da pesquisa, quatro tem setor financeiro estruturado internamente, sendo que em dois casos o responsável por este setor é o proprietário. Assim a empresa pode ter acesso rápido as informações que precisa para as análises, não dependendo de terceiros para obter os relatórios.

Ainda, o maior contato com as informações financeiras permite aos gestores acompanhar o desenvolvimento das atividades e avaliar os resultados decorrentes das ações tomadas, traçar metas e políticas que possibilitem o alcance de seus objetivos, além de ter uma visão mais ampla da real situação da empresa.

Em termos de gestão de estoques a pesquisa buscou verificar se as empresas respndentes possuem setor de gestão de estoques e a utilização das informações disponiveis, onde verificou-se que destas todas possuem estoques, três tem setor específico de controle de estoques e em todas os próprios funcionários são responsáveis pelo mesmo.

Da mesma forma, também tem controle de fluxo de caixa, que é realizado por um funcionário específico. Assim, deve-se criar uma a sintonia entre os gestores, para que haja análise nas tomadas de decisão evitando gastos com compras desnecessárias, se evite perdas, desperdícios e material obsoleto.

123

A pesquisa buscou ainda investigar de que forma são geradas as informações sobre a gestão do fluxo de caixa e dos estoques onde se observou que todas as empresas gerenciam o fluxo de caixa e os estoques por meio de sistemas informatizados, sendo que as informações geradas pelo sistema são utilizadas em alguns casos pelo setor financeiro, em outros pelo de estoques e a maior parte pelos dois setores conforme se apresenta na Tabela 2.

Tabela 2 - Utilização de informações disponiveis

Freqüência % Freqüência % Freqüência % Freqüência %

Resumo da matéria-prima em estoque 0 0 4 80 1 20 0 0

Resumo do custo real e custo padrão da produção 1 20 0 0 3 60 1 20

Análise das variações ocorrida entre o custo real e o custo padrão

1 20 0 0 3 60 1 20

Capacidade de produção instalada e capacidade utilizada 1 20 1 20 1 20 2 40

Cálculo e análise de mão-de-obra utilizada na produção 2 40 0 0 3 60 0 0

Resumo de estações/ linhas de produção utilizadas em cada produto

1 20 2 40 1 20 1 20

Resumo dos produtos em fabricação 0 0 3 60 2 40 0 0

Análise dos produtos vendidos em relação às ordens de compra

2 40 2 40 1 20 0 0

Análise dos materiais necessários para produção de cada produto

1 20 4 80 0 0 0 0

Resumo da quebra e refugo de produtos e matéria-prima consumida

1 20 3 60 1 20 0 0

Resumo de venda por linha de produtos 2 40 2 40 1 20 0 0

Resumo de pedidos por linha de produto 1 20 3 60 1 20 0 0

Previsão orçamentária e adequação em decorrência de fatores econômicos

2 40 0 0 3 60 0 0

Resumos dos custos reais e orçados por áreas 2 40 0 0 3 60 0 0

Comparativo dos valores orçados e realizados 2 40 0 0 3 60 0 0

Resumo das receitas e despesas 4 80 0 0 1 20 0 0

Resumos dos valores a receber e a pagar, fluxo de caixa 4 80 0 0 1 20 0 0

InformaçõesNão UtilizaAmbosEstoquesFinanceiro

Fonte: Dados da pesquisa.

Observou-se que o resumo do custo real e do custo padrão da produção; análise das

variações ocorridas no custo real e custo padão, cálculo e análise da mão-de-obra utilizada na podução, previsão orçamentária e adequação aos fatores econômicos, resumo dos custos reais orçados por área e comparativo dos valores orçados e realizados, são informações geradas pelo sistema e utilizadas por 60% (3 empresas) tanto no setor financeiro quanto no de estoques.

Outros relatórios são de utilização quase que especifica do setor financeiro como resumo dos valores a receber e a pagar, resumo das receitas e despezas e outros ao setor de

124

estoque como é o caso dos relatórios de materiais necessários para produção de caa item e resumo dos produtos em fabricação.

Chama atenção que os relatorios de capacidade de produção instalada e utilizada não são utilizados em duas das cinco empresas respondentes.

Nesse sentido, questionou-se também sobre a freqüência com que estas empresas utilizam as nformações geradas. Os resutados são apresentados no Gráfico 2.

Gráfico 02: Frequência de utilização das informações

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Diário Mensal Anual Não Utilizado

Financeiro

Estoques

FONTE: Dados da pesquisa.

Nesse caso, verificou-se que todas as empresas pesquisadas utilizam diariamente as

informações finaceiras que tem disponível, uma vez que necessitam das mesmas para o acompanhamento dos acontecimentos financeiros para a gestão. Quanto aos estoques, 60% utilizam tais informações diariamente.

A consulta diária das informações do estoque não ocorre com tanta freqüência quanto a financeira já que certos controles são realizados mensalmente, como o acompanhamento do estoque da matéria-prima ou produto acabado. Nesse sentido, 40% das empresas se utilizam de tais informações mensalmente como forma de acompanhamento.

A pesquisa buscou verificar quais ferramentas são utilizadas pelas empresas na gestão do fluxo de caixa, tendo sido apresentadas as seguintes opções: sistema informatizado, planilhas do ecxel e fichal.

Constatou-se que as 05 empresas possuem sistema informatizado e integrado de gestão, o qual foi adquirido de empresa terceirizada e em um caso desenvolvido por consultoria. Conforme se demonstra no Gráfico 3, das empresas que participaram da pesquisa, 3 utilizam todas as ferramentas apresentadas no questionário.

125

Gráfico 03: Utilização de ferramentas para controle de fluxo de caixa

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Ferramentas de Fluxo de Caixa

Sistemas

Planilhas Excel

Todos

FONTE: Dados da pesquisa

Verificou-se que 2 das empresas utilizam como ferramentas para análise dos dados

para gestão do fluxo de caixa o sistema informatizado e planilhas do ecxel e 3 utilizam todas as ferramentas disponíveis.

Quanto às ferramentas utilizadas na gestão dos estoques foram apresentadas as seguintes opções: sistema informatizado, planilhas do ecxel e fichal. O Gráfico 4 apresenta as ferramentas utilizadas na gestão de estoques das empresas.

Gráfico 04: Utilização de ferramentas para controle de estoques

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Ferramentas de Controle de Estoque

Sistema Informatizado

Planilhas Excel

Fichas

Todos

FONTE: Dados da pesquisa

Quanto ao controle dos estoques observou-se que 04 empresas utilizam sistema

informatizado para fazê-lo, sendo que em um dos casos, utiliza-se além do sistema também as planilhas de Excel e as fichas de controle como métodos alternativos de acompanhamento e controle.

126

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Acredita-se que a gestão de estoques é importante para o gerenciamento do fluxo de

caixa, uma vez que evita que recursos fiquem parados em estoques, enquanto poderiam ser direcionados a outras aplicações que apresentem mais retorno, além disso, a correta gestão financeira possibilita à empresa ter uma visão mais ampla da saúde da organização uma vez que apresenta os dados necessários para eficaz tomada de decisão.

O objetivo do artigo é verificar quais são as informações utilizadas para a gestão financeira e de estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido Rondon - PR.

Para tanto utilizou a pesquisa bibliográfica sobre o tema como forma de embasamento teórico e para verificar as ferramentas utilizadas na gestão do fluxo de caixa e dos estoques das indústrias do setor alimentício do município de Marechal Cândido Rondon - PR foram aplicados questionários aos gestores.

A pesquisa revelou que todos os gestores tem ensino superior completo, sendo 4 deles do gênero masculino. Das empresas, 3 atuam somente na comercialização de produtos no mercado interno e 2 atuam tanto no interno quanto na exportação. Entre as empresas respondentes apenas uma não tem contabilidades interna, mas todas tem setor financeiro interno e geram em torno de 3.500 vagas de trabalho no município.

A pesquisa mostrou que todas realizam algum tipo de acompanhamento dos seus setores tanto de estoque quanto financeiro, sendo este por software ou relatórios internos através de planilhas de Excel ou fichas de controle. Estes controles podem auxiliar os administradores na tomada de decisões uma vez que demonstram a situação em que a empresa se encontra e aponta onde existem falhas que devem ser corrigidas. Desse modo, também se verificou que esses controles são executados em sua maioria diariamente, o que permite o acompanhamento mais de perto das ações da empresa e torna a tomada de decisão mais precisa.

Vale destacar que deficiências na administração tanto do financeiro quanto dos estoques pode ocasionar sérios danos à mesma, já que o excesso de compras de produtos não necessários ou a perda de matéria-prima são gastos desnecessários que são gerados pela falta de controle.

Em resposta à questão de pesquisa constatou-se que as empresas utilizam-se de diversas informações na gestão do fluxo de caixa e dos estoques, sendo que o resumo do custo real e do custo padrão da produção; análise das variações ocorridas no custo rel e custo padão, cálculo e análise da mão-de-obra utilizada na podução, previsão orçamentária e adequação aos fatores econômicos, resumo dos custos reais orçados por área e comparativo dos valores orçados e realizados, são informações geradas pelo sistema e utilizadas por 60% (3 empresas) tanto no setor financeiro quanto no de estoques.

Vale ressaltar que a gestão de fluxo de caixa e estoques é necessária no processo de tomada de decisão de empresas de qualquer porte.

127

REFERÊNCIAS BERGAMINI, Sebastião. Controles Internos como um instrumento de Governança Corporativa – Revista do BNDES, v.12, n.24, Rio de Janeiro, 2005. Disponível em:<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/revista/rev2406.pdf > Acesso em: 28/06/2012. COLELLA, Victor; Auditoria: Controle interno e estoques. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 1986. 138 p. CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ ERP: Conceitos, uso e implantação. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 452 p. IUDÍCIBUS,Sergio de; Teoria da contabilidade. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1997. 328 p. MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 269 p. MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos; Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005. 353 p. MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos; Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 441 p. SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006. 552p.

128

O QUE MOTIVA PESSOAS? Um estudo de caso numa indústria de confecções no

Oeste do Paraná.

Joice Mari Froehner Schaeffer1

Lilian Navrotzki Riedner2

Resumo No mercado conturbado atual, é necessário que as empresas consigam gerar lucro

para que possam sobreviver, e para que gerem lucro, é necessário que tenham produtos de qualidade, qualquer que seja o ramo de atuação. A máquina está em franco desenvolvimento em todos os ramos, porém o capital humano ainda é o que existe de mais precioso para uma empresa. Desta maneira, empresas que conseguem um grupo de colaboradores coesos, que trabalham com garra e vontade de crescer e se desenvolver, certamente fazem com que a empresa também se desenvolva. A motivação, o desejo de crescimento é o que toda empresa anseia de seus colaboradores. O que e como fazer é um grande desafio para cada administrador, e é o que abordaremos neste artigo. A grande preocupação dos empresários desta empresa, estava em constatar o motivo pelo qual seus colaboradores não conseguiam atingir as metas, fazendo com que, muitas vezes ocorressem prejuízo, pois numa indústria é necessário que haja uma linha de produção constante. Percebeu-se que o número de absenteísmo e rotatividade era muito grande, trazendo problemas irreparáveis. Pode-se constatar que numa cidade pequena, a mão-de-obra é escassa e faz com que os empresários não tenham opções de escolha para contratação dos funcionários, tendo que absorvê-los mesmo sem qualificação. Outro dado apurado na pesquisa foi o fato da falta de motivação por se ter pequena perspectiva de crescimento profissional, já que não há muitos degraus a se atingir. Dentro do possível, esta pesquisa pode ajudar os empresários, dando algumas sugestões para um melhor rendimento na produção. Palavras-chave: Motivação. Comprometimento. Crescimento. Valorização.

1 SCHAEFFER, Joice Mari Froehner, Técnica em Contabilidade pelo Colégio David Carneiro, graduadaem História pela Unioeste, pós graduada em Gestão de Pessoas pela Falurb, pós graduada em Metodologia da Língua Inglesa pelo Isepe, pós graduada em Educação Especial para Surdos pela Unioeste e professora de Língua Estrangeira Moderna Inglês no Colégio Luterano Rio Barbosa e professora do CELEM no Colégio Estadual Professor Ildo José Fritzen em Entre Rios do Oeste.

2 RIEDNER, Lilian Navrotzki. Pedagoga, Administradora, Especialista em Gestão de Pessoas, Mestranda em Desenvolvimento Rural Sustentável pela Unioeste.

129

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho tratará de um estudo de caso de uma pequena indústria no

ramo de confecções por meio de facção1 no oeste do Paraná. A cidade tem cerca de quatro

mil habitantes, e a empresa conta com um número de quarenta e dois colaboradores, sete

homens e trinta e cinco mulheres. Dentre os colaboradores, os cargos que existem na

empresa em ordem de responsabilidade são: uma chefe de produção, um mecânico, vinte e

seis costureiras, três costureiros, uma passadeira, nove auxiliares (sete mulheres e dois

homens) e uma zeladora. Os administradores são os proprietários, dois homens e uma

mulher.

O objetivo do estudo é constatar os principais motivos pelos quais existe

um número alto de absenteísmo e alta rotatividade de trabalho. Queremos também colher

informações para que a empresa possa conhecer melhor os anseios de seus colaboradores e

dentro do possível poder atendê-los para que o desempenho seja satisfatório.

2. MOTIVAÇÃO

Conjunto de fatos psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica,

intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.

(Dicionário Aurélio, 1986).

Quando estuda-se ou fala-se sobre motivação, é necessário identificar

os mais diferentes âmbitos possíveis para sua aplicação. Motivação nas empresas,

motivação individual, motivação no trabalho e a motivação degrupos de trabalho de uma

determinada empresa, além de outros âmbitos possíveis.

1 Forma de trabalho, onde o tecido vem cortado, para que a indústria costure e faça os devidos acabamentos, e então devolva as peças prontas ao contratante, recebendo por peça que foi produzida.

130

2.1. MOTIVAÇÃONAS EMPRESAS

O termo motivação nas empresas geralmente refere-se as oportunidades,

as disponibilidades, a valorização e a forma que um colaborador deseja fazer parte daquela

empresa. Elton Mayo, em BERGAMINI (2008), defende a filosofia administrativa

motivacional como a importância de considerar a pessoa na sua totalidade, onde a melhor

maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se pela forte ênfase no

comportamento social dos mesmos. Os administradores passam então, a preocupar-se em

fazer com que os empregados sintam a sua utilidade e importância pessoal no trabalho que

realizam, independentemente do cargo que ocupam ou das tarefas que exercitam.

É possível prever facilmente que se as empresas disponibilizassem

recursos financeiros especificamente para repassar aos colaboradores em forma de

benefícios, incentivos e recompensas, o quadro funcional apresentaria um grau maior de

motivação para o trabalho e também para permanecer na empresa.

No entanto é preciso considerar o fato de que o ser humano é movido por

necessidades e desejos contínuos, vindos de uma forte ambição de crescimento profissional

e de satisfação de necessidades crescentes.

Podemos citar o ciclo motivacional de Kurt Lewin, que relata o seu surgimento

quando há uma determinada necessidade, que é uma força que provoca determinado

comportamento. Quando há a necessidade, ocorre um desequilíbrio no organismo

provocando uma tensão. Surge então um estado de tensão por este desequilíbrio. A partir

deste momento, há a necessidade de acabar com o desconforto. Quando a necessidade é

sanada, o conforto volta a existir.

131

Considerando esta tendência natural dos indivíduos, as empresas precisam dedicar

especial atenção a este fator, dosando muito bem a distribuição de benefícios e incentivos.

É muito importante implementar estes programas de forma gradativa, iniciando aos poucos,

para que os mesmos tenham que conquistar com seu próprio esforço e do grupo, a

continuidade e melhoria das recompensas.

Se não for assim, corre-se o risco de que estes colaboradores com o passar

do tempo percam novamente o entusiasmo, já que, passa a ser um condicionamento, ou

seja, se produzirem certa quantidade de peças, ganham um jantar, se superarem a meta,

ganham um festa, se não faltar, ganha uma

Cesta básica e assim por diante.

Os fatores de satisfação que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como reforçadores de comportamentos e como tal têm efeito passageiro.(BERGAMINI 2008).

2.2. MOTIVAÇÃO INDIVIDUAL

A motivação individual pode estar relacionada ao trabalho ou

simplesmente a vida pessoal, a família, aos amigos ou a comunidade. Cada indivíduo é

responsável pela sua própria motivação, ou seja, a motivação tem que partir da própria

pessoa. A motivação pode também ser chamada de entusiasmo, que é uma palavra de

origem grega, que significa ter um deus dentro de si.

A pessoa entusiasmada é aquela que acredita na sua capacidade de transformar as coisas, de fazer dar certo, é aquela pessoa que acredita em si, acredita nos outros e acredita na força que a pessoa tem de transformar o mundo e a própria realidade.(MARINS FILHO, 1995)

Dubrin (2003) descreve a teoria clássica da necessidade de motivação: A

hierarquia das necessidades de Maslow, que é aplicada as pessoas individualmente. Esta

teoria organiza as necessidades humanas num modelo piramidal onde as necessidades

fisiológicas vem em primeiro lugar, seguidas da necessidade de segurança, necessidades

sociais e de amor, necessidades de estima e finalmente as necessidades de auto-realização.

De acordo com o autor, o princípio chave da hierarquia é que, à medida queas necessidades

132

de um determinado nível são satisfeitas, elas perdem sua potência, ativando então o nível

seguinte.

2.3. MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Motivação como colaborador de uma empresa pode ser entendido por

aquilo que ele pode e quer fazer para que sua empresa cresça e se desenvolva.

BERGAMINI (2008), afirma que no início do século a preocupação era no sentido de

motivar e como motivar os colaboradores. Recentemente esta preocupação muda de

sentido, ampliando o entendimento, pois percebe-se que cada pessoa já trás dentro de si

suas próprias motivações, e neste sentido o importante é agir para que as pessoas não

percam esta sinergia motivacional.

É importante abordar também que a motivação pode ser de natureza

intrínseca e extrínseca. A motivação intrínseca refere-se aquela que já está na pessoa, faz

parte do indivíduo, e a extrínseca é aquela que a empresa pode oferecer, como cargos,

benefícios entre outros. Neste caso, quando a pessoa possui os dois tipos de motivação,

sempre estará pronta para novos desafios e novas conquistas juntamente com sua empresa,

133

preocupando-se não somente com sua remuneração mas também com sua satisfação e

reconhecimento pessoal. No entanto caso a pessoa não seja portadora da motivação

intrínseca, seu trabalho não terá o mesmo resultado, e todos os esforços empreendidos

Pela empresa no sentido de desenvolver a motivação extrínseca em seus colaboradores,

ficará comprometida, sem que se possa prever os resultados do investimento.

2.4. MOTIVAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO

A motivação de um grupo de trabalho se dá quando os colaboradores da

empresa conseguem compreender a necessidade de todos trabalharem engajados para um

bem comum, ou seja, todos trabalhando para alcançar os objetivos traçados. Esta motivação

é uma das mais difíceis de alcançar pois não depende de uma só pessoa e sim de um grupo,

onde cada um possui interesses pessoais totalmente diferentes, sonhos diferentes e

principalmente motivação intrínseca diferente.

Para que a motivação faça parte do trabalho em uma empresa, além de

tudo o quejá foi estudado, ainda é preciso falar sobre a forma de liderança exercida pela

gerência, que pode colaborar para a melhoria no trabalho e maior rendimento.

3. LIDERANÇA

“Função de líder; Capacidade de liderar, espírito de chefia; Forma de

dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos.” (Dicionário Aurélio,

l986)

Os estudiosos identificam vários tipos de liderança, e neste estudo serão

abordados três tipos diferentes que foram analisados por LIPPID e WHITE (2009), que são:

a liderança autoritária, a liderança liberal e a liderança democrática.

3.1. LIDERANÇA AUTORITÁRIA

Nesta pesquisa, a liderança autoritária é evidenciada pela postura de um

líder que traça planos de ação e regras claras de conduta. Com esta postura de liderança, os

134

colaboradores trabalham sob forte tensão, onde não são permitidos espontaneidade nem

iniciativa, não há formação de amizades e o trabalho só é realizado com a presença física de

um líder. A análise demonstrou que a quantidade de material produzido foi a maior.

3.2. LIDERANÇA LIBERAL

Ainda segundo LIPPID e WHITE (2009), a liderança liberal, deixa seus seguidores

realizar suas tarefas sem maiores controles ou determinação de regras. Este estilo de

liderança permite que as tarefas se desenvolvam ao acaso, com muitas oscilações, forte

individualismo e pouco respeito com relação ao líder. O resultado deste estudo demonstra

que a liderança liberal apresentou baixa produtividade, pois resultou em menor quantidade

de produtos com pior qualidade.

3.3. LIDERANÇADEMOCRÁTICA

Finalmente, o terceiro estilo de liderança estudado é a liderança democrática, que,

caracteriza-se pela tomada de decisão compartilhada entre o líder e os seus seguidores. Este

estilo permite e estimula a formação de grupos de amizade com grande integração do

grupo,onde o líder e subordinados desenvolvem comunicação espontânea, franca e cordial,

além de um forte comprometimento pessoal. O resultado demonstrou que o produto teve

melhor qualidade, porém em menor quantidade.

Na prática esta pesquisa, demonstrou que o modelo autoritário foi o que

obteve melhor resultado em termos de desempenho, embora se observasse a longo prazo,

que os líderes democráticos também poderiam alcançar essa marca. A diferença primordial

estaria na qualidade e na satisfação dos seguidores que, se demonstravam muito mais

entusiasmados. Já o estilo liberal de liderança, além do baixo rendimento, também

demonstrou baixo índice de satisfação.

Para saber qual a melhor forma de liderar um grupo de colaboradores é

necessário que se faça uma mescla dos três tipos de liderança. É preciso ser maleável e

compreender o momento correto para agir da melhor forma no sentido de a motivação

135

entre todos, cobrando quantidade e qualidade sem esquecer de valorizar o colaborador da

melhor forma possível, quer seja através de algum tipo de abono, elogio ou promoção no

cargo.

Até pouco tempo atrás, acreditava-se que o patrimônio da empresa era

formado tão somente pelos bens materiais que esta possuía, ou seja, os chamados bens

tangíveis, composto por: máquinas, produtos, matéria-prima, mobília entre outros. Sabe-se

hoje em dia que os ativos intangíveis são tão ou mais valorizados como patrimônio das

empresas. Mas o que são os ativos intangíveis? São a cultura,o estilo de liderança, a

promoção da mútua confiança, a reputação da empresa e seus dirigentes, sua marca e as

redes de relacionamentos.

No que se refere a gestão dos bens intangíveis, ZANINI (2008), afirma que são

necessários gestores capacitados para dar valor para as pessoas que estão ao seu redor,

sejam elas colegas de trabalho, subordinados, fornecedores ou clientes. Trata-se portanto,

de uma gestão com mais qualidade, baseada na qualidade através da capacitação de

pessoas e na construção de valores pessoais, diferente do modelo tradicional, baseado

apenas no planejamento e execução, comando e controle. No capital intangível o fator

capital humano tem relevância econômica. Reter, motivar, engajar e comprometer as

pessoas inteligentes e capacitadas passou a ser fundamental para as empresas trazendo

benefícios e vantagens para a empresa e seus colaboradores.

4. ROTATIVIDADE

Numa empresa, a rotatividade é um grande problema, que gera muitos custos para

as mesmas, pois a cada troca de funcionários, tem-se muitos gastos, desde os pagamentos

rescisórios até a contratação e treinamento de outro para aquele cargo.

COSTA (2004) fala em seu artigo que a rotatividade pode ser motivada por vários

fatores diferentes como: salários, insatisfação quanto ao trabalho, falta de crescimento

profissional, inadaptação ao trabalho dentre outras.

É necessário que as empresas façam pesquisas constantemente para

detectar qual o foco problemático para amenizar este fator.

136

5. ABSENTEÍSMO

O absenteísmo pode ser considerado uma doença na empresa, muitas vezes podendo

levá-la a um quadro grave. Numa linha de produção por exemplo, todos os colaboradores

tem sua função específica e importante, quando um dos trabalhadores se abstém do

trabalho, pode ocorrer danos irreparáveis para toda uma equipe.

COSTA (2004)afirma que a empresa que estiver com este problema precisa agir

para descobrir as causas destas faltas para sanar o problema. As causas podem ser de

âmbito pessoal, como doença em familiares, problemas particulares entre outros, como

podem ser por falta de motivação por parte do colaborador.

È necessário que, através de questionários, se detecte o motivo do absenteísmo e

então se trabalhe de forma eficaz para combatê-lo, através de conversas, incentivos ou

outros tipos de ações motivacionais.

6. ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO

Foram entrevistados trinta e quatro funcionários de forma aleatória e os

dados pessoais não foram solicitados para que os colaboradores pudessem responder com a

maior veracidade possível sem medo de algum tipo de retaliação ou cobrança. O objetivo

principal deste estudo é melhorar o ambiente de trabalho para diminuir a rotatividade de

funcionários e para aumentar a produtividade.

A pesquisa foi aplicada pelo técnico em segurança que está trabalhando

com a empresa e que está fazendo palestras sobre motivação.

137

Esta questão mostra que a grande maioria gosta do seu chefe imediato, porém gostariam

que o relacionamento e algumas informações melhorassem. Sugere-se que estes dados

sejam repassados para o chefe imediato, preparando-o melhor para suprir esta necessidade.

Observa-se que mesmo a grande maioria respondendo satisfeito, há um grande campo de

trabalho para que a convivência entre os colaboradores deva ser melhorada.

138

Este gráfico demonstra que os colaboradores sentem-se bem em relação aos proprietários

da empresa, podendo melhorar.

Observa-se que há grande necessidade na melhoria da comunicação interna na empresa.

139

É necessário que se faça algum tipo de atividade, palestra e conscientização com relação ao

espírito de equipe, já que para uma indústria de linha de produção seja extremamente

importante para que se alcancem as metas.

Devido ao calor na região oeste, uma das sugestões dadas pelos colaboradores da empresa,

seria um sistema de climatização, pois o calor faz com que a jornada de trabalho torne-se

pesada em alguns dias.

140

A maioria dos colaboradores diz gostar do que faz e como a cidade é pequena, nem sempre

há opções de emprego. Desta forma, muitos trabalham na empresa somente por um período

de tempo até conseguirem nova colocação onde possam receber salários maiores e

oportunidades para galgar novos postos, já que na indústria de confecção existem poucos

degraus a serem galgados.

Este gráfico mostra claramente que o chefe imediato precisa repassar e explicar melhor e

tirar as dúvidas referentes ao trabalho para cada colaborador.

141

Pode-se observar que o colaborador tem pouca oportunidade de dar sua opinião e sugestões,

talvez fosse interessante adotar uma caixa de sugestões para que todos, mesmo os mais

tímidos possam se expressar.

Algumas sugestões dadas pelos colaboradores para sentirem-se valorizados foram mais

elogios, festas internas e abono ou prêmios para aqueles que não faltam ao serviço. Cobrar

mais e penalizar os que faltam sem justificativa.

142

Os colaborados na maioria gostam de trabalhar na empresa, porém, de acordo com este e

outros gráficos, pode-se observar que este emprego é apenas temporário, até surgir uma

nova oportunidade.

A grande maioria se considera bom colega de trabalho, porém de acordo com o gráfico

número cinco onde trata sobre espírito de equipe, os colaboradores afirmaram que não

existe.

143

Estes gráficos demonstram um nível satisfatório entre os colaboradores da empresa.

144

O reconhecimento pelo serviço e esforço extra, pode ser recompensado segundo os

colaboradores, através de elogios.

Certamente bônus em dinheiro é um fator de motivação para que não haja faltas no

trabalho.

145

Muitos colaboradores gostam do serviço de costura, porém o serviço é bastante cansativo e

monótono, já que se trabalha em linha de produção. Pode-se observar que muitos gostariam

de outro tipo de trabalho e outros que esperam por novas oportunidades de estudo ou

mudança para outras cidades.

7. CONCLUSÃO

Através destas questões, pode-se observar que a empresa precisa melhorar

em vários aspectos para que seus colaboradores sintam mais valor de pertença com relação

aos seus empregos. A grande maioria das questões foram satisfatórios, porém plausíveis de

mudança.

O sistema de trabalho em indústria realmente é bastante fatigante, os

colaboradores com estudo completo no ensino médio ou com superior em andamento e em

completo, passam pela empresa somente pelo período de conseguirem seguir a carreira.

Não existem muitaspossibilidades de cargo na indústria de confecção, o

que muitas vezes frustram os colaboradores.

Um grande problema que tem urgente necessidade de resolução é o

espírito de equipe, que precisa ser estimulado para melhor produzir.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 199 p. CHIAVENATTO. Disponível em Pesquisa de clima organizacional; HTTP://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional. Acesso em 19.03.2010. COSTA, Flávio Martins. Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal. Gestão e Sucesso. Belo Horizonte, 2004. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 2003. 457p. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 1827p.

146

FILHO, Luiz A. Marinz. Socorro! Preciso de Motivação. 16.ed. São Paulo: Harbra, 1995. 155 p. MILOCA, Léo Mathias. Tipos de Liderança. Lippitt e White. 2009. ZANINI, Marco Tulio. Gestão Integrada de Ativos Intangíveis. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 208p.

147

O REFLEXO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS NO VALOR DE MERCADO DE EMPRESAS LISTADAS NA BOVESPA

FRANCIELLE CARLA TRENTO1 CLÁUDIO ANTONIO ROJO2

Resumo

No mercado competitivo em que as empresas se encontram, os ativos intangíveis vêm adquirindo cada vez mais importância estratégica de modo que se tornaram fator de diferenciação, o que proporciona uma série de vantagens competitivas como forma de enfrentar a concorrência e se sobressair em seus mercados de atuação, uma vez que os ativos tangíveis tais como fábricas ou equipamentos, por exemplo, podem ser rapidamente reproduzidos pelos concorrentes ou se tornam obsoletos. Por outro lado, ativos intangíveis como tecnologia, patentes, software e marcas seriam os grandes responsáveis pela geração de valor, uma vez que permitem agregar cada vez mais à empresa, já que são únicos, sendo assim, difíceis de copiar ou desenvolver. Diante disso, o seguinte artigo busca verificar se é possível mensurar o ativo intangível das empresas de forma a estimar o seu valor perante o mercado. Desse modo, escolheu-se por conveniência um grupo de cinco empresas listadas pela Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&FBOVESPA) verificando a relação direta entre o seu valor de mercado e o seu patrimônio líquido, identificando se o mesmo pode ser responsável pela maior criação de valor agregado à empresa frente aos seus concorrentes. Pelos resultados encontrados, apesar dos índices serem influenciados diretamente pelos diversos cenários em que se encontram as companhias, pôde-se concluir que os ativos intangíveis são relevantes no desempenho econômico e os resultados obtidos nesta pesquisa demonstram isto, pois ficou evidenciado que quanto maior parcela de ativos intangíveis, melhor o desempenho do valor da empresa percebido pelo mercado.

Palavras-chave: ativos intangíveis; mensuração; valor. 1 Bacharel em Administração; Especialista em Gestão Financeira e Controladoria pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE; Professora da Faculdade Luterana Rui Barbosa - FALURB – frantrento@hotmail.com 2 Professor do Curso de MBA Gestão Financeira e Controladoria e Coordenador do curso de Administração da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE - Campus de Cascavel – rojo_1970@hotmail.com

148

1 INTRODUÇÃO

A nossa sociedade vem continuamente sofrendo várias transformações, deixando cada vez mais para trás o seu período industrial e se reafirmando como era do conhecimento. Esse recurso somado aos demais fatores de produção já existentes (terra, capital e trabalho) veio para estabelecer uma nova estrutura de relação econômica, pois como o conhecimento é próprio do ser humano, acaba por se tornar o fator chave nesta nova lógica econômica. Assim, o uso do conhecimento combinado com novas tecnologias passou a gerar benefícios que começaram a se refletir na valorização das empresas. Contudo, estes novos ativos não são reconhecidos adequadamente pelos métodos contábeis e financeiros, tais ativos são denominados ativos intangíveis.

A criação de uma metodologia de avaliação dos ativos intangíveis é de fundamental importância para apoiar os administradores em diversas questões tais como em decisões de investimentos, em negociação com financiadores (como por exemplo, BNDES que implantou avaliação dos ativos intangíveis como parâmetro de concessão de financiamentos) e na captação de capital junto a investidores (evidenciação da agregação de valor) (HOSS; ROJO; GRAPEGGIA, 2010 p.4).

Ainda, de acordo com Garcia (2001) a discussão sobre os intangíveis tem sido uma das mais complexas no meio acadêmico. A contabilidade ao iniciar o século XXI defronta-se com uma realidade a qual deverá se pronunciar de forma objetiva, oferecendo alternativas para a evidenciação em seus demonstrativos de intangíveis criados pelas organizações em decorrência do empreendedorismo de seus gestores.

A Contabilidade está diante de um desafio que é o de encontrar formas de mensuração para que possa assim, relatar estes ativos existentes nas empresas. A conseqüência desta falta de evidenciação é bastante perceptível nos casos de empresas cujo valor patrimonial, por exemplo, é bem inferior ao valor que o mercado está disposto a pagar pela mesma.

Cada vez mais, os ativos intangíveis ganham importância no sentido de buscar agregar valor ao produto e/ou empresa como forma de valorização de mercado. Para tanto, nos últimos anos tem crescido, por exemplo, o registro de patentes, equipes bem treinadas e eficientes canais de distribuição, já que estas possuem características únicas, que podem diferenciar empresas, produtos e serviços, trazendo vantagens competitivas muito difíceis de serem eliminadas. Sendo assim, a necessidade de manter-se no mercado, obriga as organizações a fortalecer cada vez mais esse seu intangível na busca constante da competitividade. Ainda, é de grande importância para a empresa poder medir esse ‘fator de diferenciação’ para que possa verificar o quanto o seu valor de mercado aumentou através da aplicação de recursos em seu ativo intangível, isso possibilita à mesma ter uma visão da importância que esses ativos representam frente à concorrência do mercado. Diante disso pergunta-se: é possível estimar o valor total dos ativos intangíveis pelo valor excedente ao patrimonial líquido das empresas para o mercado de capitais?

O artigo tem por objetivo buscar mensurar os ativos intangíveis de cinco empresas listadas pela Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&FBOVESPA) verificando a relação direta entre o seu valor de mercado e o seu patrimônio líquido, identificando se o mesmo pode ser responsável pela maior criação de valor agregado à empresa frente aos

149

seus concorrentes. Para tanto, foi realizado o levantamento de estudos internacionais recentes identificando quais as principais vantagens competitivas geradas pelo intangível e por fim buscou-se verificar o grau de intangibilidade, através da relação entre o valor de mercado das ações (VMA) e o patrimônio líquido. Todos os dados foram retirados do site da Bovespa. Para a realização do cálculo do grau de intangibilidade, foi realizada primeiramente uma multiplicação simples levando-se em conta a cotação de fechamento das ações ordinárias de cada empresa na data do último pregão do ano pelas respectivas quantidades de cada uma das ações emitidas pela companhia, na etapa seguinte, foi realizada a divisão do resultado pelo patrimônio líquido contábil.

Para dar fundamentação ao estudo, primeiramente, foi realizada a pesquisa bibliográfica para elaboração do referencial teórico, sendo que sua principal vantagem “reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais amplos do que aquela que poderia pesquisar diretamente” (GIL 2002, p.45). A metodologia utilizada quanto aos objetivos foi a pesquisa exploratória que conforme afirma Silva (2003) é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, para torná-lo mais explícito ou para construir hipóteses. Quanto aos procedimentos, foi realizado estudo de caso das cinco empresas relatadas na pesquisa, que de acordo com Chizzotti (2006) objetiva reunir os dados sobre um determinado objeto de estudo e, desse modo, tentar obter um conhecimento mais amplo sobre esse objeto. Foi adotada uma abordagem quantitativa, uma vez que trabalha com variáveis mensuráveis, no caso, os dados coletados para a mensuração dos intangíveis das cinco empresas em estudo. Roesch (1999) recomenda que a pesquisa quantitativa deva ser utilizada quando o trabalho tem o propósito de medir as relações entre as variáveis ou o resultado do projeto.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O aumento constante da competitividade entre as empresas elevou a importância estratégica dos ativos intangíveis como fator de diferenciação, o que proporciona uma série de vantagens competitivas como forma de enfrentar a concorrência e se sobressair em seus mercados de atuação, uma vez que os ativos tangíveis tais como fábricas ou equipamentos, por exemplo, não são os responsáveis pela maior parte da geração de valor em uma empresa, já que em um ambiente competitivo, eles poderiam ser rapidamente reproduzidos ou se tornarem obsoletos. Por outro lado, ativos intangíveis como tecnologia, processos de fabricação, patentes, redes de distribuição, licenciamento de programas, franquias de atletas, reputação, carteira de clientes, softwares ou marcas seriam os grandes responsáveis pela geração de valor, de modo que permitem à empresa agregar cada vez mais valor ao seu produto final, ao mesmo tempo em que se tornam pontos fortes contra a concorrência já que são únicos, sendo assim, difíceis de copiar ou desenvolver.

De acordo com Garcia (2001) as empresas visionárias deste século são detentoras de recursos criados a nível destas organizações, tais como uma patente, uma marca ou uma estrutura organizacional sem igual, ou seja, aquilo que até décadas atrás gerava riqueza, que é o caso dos ativos financeiros, são incapazes de alavancar de forma extraordinária se não estiverem agregados a recursos tecnológicos e/ou humanos. Todos estes ativos são gerados a partir de três aspectos: inovação, práticas organizacionais e recursos humanos. Como por

150

exemplo, o tamanho dos intangíveis da Microsoft foi criado obviamente pela inovação volumosa e altamente próspera desta empresa.

2.1 MENSURAÇÃO DO VALOR DE EMPRESAS: ASPECTOS CONCEITUAIS Uma das características fundamentais de todo ativo intangível é sua singularidade

que, pode agregar vantagens competitivas independente de estar contabilizada. Conforme afirma Kayo (2002), esta singularidade é um importante elemento de diferenciação, assim exemplifica citando a marca Coca-Cola, que é propriedade de apenas uma empresa, enquanto as máquinas que fabricam refrigerantes podem ser compradas por qualquer outra.

Ainda, segundo o mesmo autor, duas empresas que fabricam o mesmo tipo de produto podem até construir fábricas semelhantes, comprar as mesmas máquinas, utilizar o mesmo tipo de matéria-prima, manter o mesmo nível de capital de giro e possuir outros ativos tangíveis similares. Entretanto, essas duas empresas podem apresentar valores de mercado bastante distintos em função, principalmente, da presença de ativos intangíveis. A atuação dos intangíveis pode resultar em um preço superior, custos e despesas inferiores ou uma combinação desses fatores.

A influência relativa dos ativos intangíveis sobre o valor das empresas pode variar por diversos motivos: em função do setor de atividade, do ciclo de vida do produto e da empresa, da missão das empresas, entre outros. O valor econômico de uma empresa do setor farmacêutico, por exemplo, pode ser influenciado principalmente pelos ativos intangíveis relacionados à pesquisa e desenvolvimento. Por outro lado, o valor das empresas de bens de consumo pode sofrer grande influência do valor da marca, por exemplo. As estratégias de investimento nos ativos intangíveis devem levar em conta todos esses aspectos. (KAYO et. al., 2006).

Contudo, para Santos e Schmidt (2003), a tentativa de relacionar a palavra

intangível à definição contábil dessa categoria não é simples, haja vista que muitos outros ativos não possuem tangibilidade e são classificados como se tangíveis fossem, tais como despesas antecipadas, duplicatas a receber, aplicações financeiras etc. “Isto porque os contadores têm procurado limitar a definição de intangíveis restringindo-a a ativos não circulantes” (HENDRIKSEN E BREDA; 1999; p.388). Contudo, conforme explica Padoveze (2008) os ativos intangíveis na condição de elementos patrimoniais adicionam valor à empresa, porém não são mensurados tradicionalmente pela contabilidade, salvo se já houver sido objeto de negociação anterior.

O conjunto dos princípios contábeis busca medir um valor que se cria no âmbito da empresa e esta medição é feita baseada no custo e no momento da venda dos produtos e serviços, quando então é captado o acréscimo de valor no patrimônio (AQUINO, 2000).

Para Perez e Fama (2006) as dificuldades de identificação e mensuração dos ativos intangíveis, além da falta de informações gerenciais precisas sobre seu desempenho, contribuem ainda mais para a complexidade de gerenciamento destes ativos ou das empresas intensivas em ativos intangíveis, pois a contabilidade tradicional ainda está

151

estruturada para uma era industrial, alocando gastos com matérias-primas e salários (trabalho) aos custos de seus produtos, processos ou atividades, mas considerando como despesas (não alocáveis), os gastos com treinamento, aquisição de novos clientes e, em alguns países, até gastos com pesquisas e desenvolvimento.

Ainda, os mesmos autores comentam que um fator que contribui fortemente para a limitação de investimentos em ativos intangíveis é o risco. O risco é um vetor fundamental de decisão nas empresas que investem intensamente em ativos intangíveis, pois o desenvolvimento interno destes ativos é moroso e arriscado e seus custos de aquisição e gerenciamento são muito altos. Além disto, há uma grande dificuldade de comercialização destes ativos, pois não existem mercados organizados para sua negociação. 2.2 ATIVOS PERMANENTES E A LEI 11.638/07

Sabe-se que o ativo permanente refere-se a um grupo de contras que engloba os recursos aplicados em bens ou direitos de permanência duradoura, destinados ao funcionamento normal da empresa, como por exemplo, aplicações de recursos na compra de ações ou quotas de outras empresas e/ou aplicação de recursos em despesas que devem onerar o resultado de vários exercícios. Conforme explica Marion (2009) o ativo permanente “é integrado por investimentos, imobilizações técnicas e aplicações de recursos em despesas indispensáveis ao estabelecimento e início de fucionamento da empresa”.

Conforme explica Silva (2009 p.8) a partir da Lei n° 11.638 de 2007, ocorre a “extinção do ativo permanente como grupo do ativo. Os seus subgrupos (imobilizado, investimentos, diferido e agora o intangível) passam a integrar o ativo não-circulante.”

Entende-se que a partir da alteração da legislação promovida pela lei Lei nº 11.638/07, o ativo intangível deve ser apresentado no balanço patrimonial como um subgrupo do ativo não-circulante apenas se for possível mensurar o seu valor com segurança, o mesmo gerar benefícios para a empresa e se é possível separá-lo do patrimônio, vendê-lo e/ou transferí-lo. 2.2.1 Ativos Intangíveis

Para Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) a palavra intangível vem do latim tangere, que significa tocar, logo, os ativos intangíveis são ativos de capital que não tem existência física. Dessa forma, pode-se afirmar que são representados por bens e direitos futuros associados a uma organização e, independentemente de estarem contabilizados possuem valor e podem agregar vantagens competitivas, tal como é o caso de uma marca.

De acordo com a Lei n° 11.638 de 2007 no intangível serão classificados “os direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido.” (BRASIL, Lei nº 11.638/07)

Do ponto de vista financeiro, o ativo intangível, de acordo com Lev (2000), pode ser definido como um direito a benefícios futuros, que não possui corpo físico ou financeiro (ações ou títulos de dívida). Essa definição contempla aspectos econômicos importantes na

152

avaliação do ativo intangível. Em primeiro lugar, o ativo intangível é resultado de benefícios futuros, ou seja, da soma de lucros econômicos projetados e descontados a uma taxa de risco apropriada. Em segundo lugar, o intangível não possui corpo físico ou financeiro, isto é, do valor total do negócio são excluídos os ativos tangíveis (ativo fixo e capital de giro).

Ainda, conforme complementa Silva (2009) para o ativo ser enquadrado no subgrupo ativo intangível dentro do grupo ativo não-circulante, é necessário que o mesmo seja além de incorpóreo, separável, isto é, capaz de ser segregado ou dividido da entidade e vendido, transferido, licenciado, alugado ou trocado ou então resulte de direitos contratuais ou de outros direitos legais, sejam esses direitos transferíveis ou separáveis da entidade, ou ainda, de outros direitos e obrigações.

Os ativos intangíveis proporcionam ganhos crescentes de escala: quanto maior a rede de usuários, maior o benefício para todos. Ao mesmo tempo apresentam o lado negativo dos ativos intangíveis: são muito caros, tanto para adquirir como para desenvolver e difíceis demais para gerenciar. Pode ainda ocorrer a deseconomia da complexidade, ou seja, quanto maior, mais caro para produzir. Como por exemplo, temos o caso do software, quando produzido para ser vendido no mundo, aumenta a complexidade de produção e conseqüentemente o seu custo. (HOSS; ROJO; GRAPEGGIA, 2010 p.38)

Nas últimas décadas, segundo Lev (2000) houve uma mudança drástica nas funções

produtivas das empresas, que são os principais ativos que criam valor e crescimento. Os ativos intangíveis estão se tornando rapidamente substitutos dos ativos físicos, ao mesmo tempo, em que vem ocorrendo uma estagnação em nossos sistemas de mensuração e relatórios.

Desse modo, a contabilidade está diante de um desafio que é o de encontrar formas de mensuração para que possa, assim, relatar estes ativos existentes nas empresas. A conseqüência desta falta de evidenciação é bastante perceptível quando nos deparamos com empresas cujo valor patrimonial, por exemplo, é bem inferior ao valor que o mercado está disposto a pagar pela mesma. Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) ressaltam que a contabilidade não possui condições de gerenciar os ativos intangíveis, uma vez que os mesmos baseiam-se no princípio da transação, contabilizando apenas aquilo que tenha passado por alguma transação, compra ou venda, enquanto que os ativos intangíveis podem agregar altos valores sem nunca ter sido adquirido, como é o caso da marca própria. 2.2.2 Classificação dos ativos intangíveis

Quanto à classificação dos intangíveis, Hoss, Rojo e Grapeggia (2010, p.2) citam

que “há inúmeros termos aplicáveis aos ativos típicos da era do conhecimento, tais como ativos invisíveis, incorpóreos, capital intelectual, humano, estrutural, goodwill, superlucros”.

Por sua vez, Hendriksen e Breda (1999 p.388) citam que “um item deve ser reconhecido quando: (a) corresponde à definição apropriada, (b) é mensurável, (c) é relevante, e (d) é preciso”. A norma se pronuncia desta forma por considerar os ativos como benefícios econômicos futuros prováveis, obtidos ou controlados por dada entidade

153

em conseqüência de transações ou eventos passados. Portanto, sempre que um ativo intangível atender a estes requisitos poderá ser registrado.

Na prática, as empresas têm considerado alguns itens como despesas quando deveriam ser considerados como ativos, pelo potencial de geração de benefícios futuros. Podemos citar como exemplo, despesas com um treinamento avançado para vendedores. Se existem evidências fortes de que este gasto gera benefícios futuros, é relevante, necessário e mensurável, deverá ser apresentado como ativo.

Para Hoss, Rojo e Grapeggia (2010) existem diversos modos de classificar os ativos intangíveis, com o propósito de conferir a sua estrutura e ordená-los. Como por exemplo, os gastos em goodwill e software são considerados investimento, enquanto gastos com marcas, direitos autorais, conhecimento, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e mercado são considerados despesas.

Butler et.al (2000 apud HOSS; ROJO; GRAPEGGIA, 2010, p.50) sugere o agrupamento em quatro categorias de ativos intangíveis:

a) Capital humano, tal como a habilidade individual em solução para clientes, competências e procedimentos. b) Capital de clientes, como a força da relação com cliente, valor superior percebido pelos clientes e aumento de soluções customizadas; c) Capital organizacional, como capacidade da organização para compor o conhecimento e classificá-lo em suas fontes como base de conhecimento, processos empresariais, cultura compartilhada, valores e normas; d) Capital intelectual, que é sua habilidade para gerar um retorno em ativos para acionistas.

Outro agrupamento relevante é o proposto por Lev (2000), o qual diz que é

extremamente difícil dar uma definição abrangente de ativos intangíveis, mas propôs agrupá-los em quatro categorias:

a) Ativos associados à inovação do produto, como os que provem dos esforços de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa; b) Ativos associados à marca de uma empresa, que lhe permite vender os seus produtos ou serviços a um preço mais alto do que o de seus concorrentes; c) Ativos estruturais, nem inovações vistosas nem inovações novas, e sim maneiras melhores, mais inteligentes e diferentes de fazer negócio que podem diferenciar uma empresa de seus concorrentes; d) Monopólios, numa interpretação abrangente do termo - empresas que tem uma franquia, ou que fizeram um investimento a fundo perdido que os concorrentes teriam que igualar, ou que tem a seu favor uma barreira a entrada de outros competidores no mercado.

Na linguagem contábil, conforme explica Marion (2009), o termo que mais se aproxima do intangível é o goodwill que é definido como tal, de forma não perfeita, já que pode ser identificado pela diferença entre o valor contábil e o valor de mercado de uma empresa, sendo muitas vezes chamado também de fundo de comércio e/ou capital intelectual, mesmo os significados de ambos sendo diferentes. Explica ainda que goodwill pode ser considerado uma espécie de ágio, que resulta em um valor agregado para a empresa em função da lealdade dos seus clientes, da reputação, da marca, do ponto comercial, das patentes registradas. Todos são exemplos reais, porém, difíceis de serem avaliados, já que muitas vezes são subjetivos. Por exemplo, a marca Malboro que, para

154

algumas pessoas pode ter um alto valor de mercado, para outros que não são adeptos do cigarro, a marca não tem valor algum, sendo assim, por ser uma questão de subjetivismo, que se torna tão difícil de ser destacado pela contabilidade.

A sociedade atual está sendo definida por diversos autores como sendo a sociedade do conhecimento. Verdadeiramente, o conhecimento tem exercido um papel fundamental no processo de criação de valor das empresas. Funcionários bem treinados, programa de recursos humanos, incentivos dados aos funcionários para a inovação, sinergia entre os programas de treinamento e os objetivos da empresa, entre outros aspectos, tem sido um diferencial das empresas na geração de resultados.

A prática contábil deve observar que o importante é a mensuração dos ativos de forma que o patrimônio líquido da empresa represente efetivamente o seu valor atual. De acordo com a situação tem-se a necessidade de utilizar uma forma ou outra na avaliação dos ativos, mas sempre com o objetivo de proporcionar dados que levem ao empreendedor avaliar a relevância do empreendimento/investimento e possa decidir pela continuação ou liquidação do mesmo.

3 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS Para o levantamento dos dados escolheu-se um grupo de cinco empresas listadas na Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BM&FBOVESPA). A escolha foi realizada por conveniência e se baseou em alguns critérios para que a análise seguisse um mesmo padrão. Dessa maneira, considerou-se apenas empresas do ramo da construção civil, com índice de liquidez acima de 1, possuindo capital social com o mínimo de 2 bilhões e com pelo menos 2 milhões de títulos emitidos na bolsa sendo as ações comercializadas no novo mercado.

No cálculo do valor do intangível, foi realizada primeiramente uma multiplicação simples levando-se em conta a cotação de fechamento das ações ordinárias de cada empresa na data do último pregão do ano pelas respectivas quantidades de cada uma das ações emitidas pela companhia, na etapa seguinte, foi realizada a divisão do resultado pelo patrimônio líquido contábil. Ainda, uma análise de seu balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício (DRE), além do comportamento do mercado imobiliário e da construção civil atualmente, permitirão uma análise mais profunda no que diz respeito à influência dos intangíveis no desempenho da empresa. Nesse sentido, se chegou ao exposto no gráfico 01:

155

1,26

0,43

1,09

0,60

0,49

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

CYRELA

REALTY

GAFISA S.A. MRV PDG REALTY ROSSI RESID.

Grau de Intangibilidade

CYRELA REALTY

GAFISA S.A.

MRV

PDG REALTY

ROSSI RESID.

Gráfico 01 – Grau de Intangibilidade

Considerando que o grau de intangibilidade trata-se de uma medida relativa e considera-se que, quanto maior o índice, maior a participação relativa dos ativos intangíveis na estrutura de ativos da empresa, no gráfico acima é possível observar que existe grande disparidade entre os índices apresentados. Essa diferença pode ser explicada principalmente pelas ações praticadas pelas empresas, uma vez que essa análise não se restringe somente ao campo contábil, mas principalmente ao campo estratégico, o que possibilita à mesma não somente a visualização da participação dos intangíveis, mas também o que pode ser feito em seu benefício na busca de melhorar a sua competitividade frente aos seus concorrentes.

Nesse sentido, observou-se que as empresas que possuem maior índice, são aquelas que investiram continuamente em seus intangíveis, aplicando recursos em tecnologias, marca, software e/ou pessoas. Como por exemplo, no caso da empresa Cyrela Realty o elevado índice pode ser justificado pelos diversos investimentos em pessoas, que somam o montante de 2 bilhões anuais, principalmente através de incentivos à realização de MBA’s, cursos de graduação e também de diversos treinamentos voltados ao seu público interno, tudo isso com o objetivo de desenvolver competências técnicas, de negócios e comportamentais. Além disso, a visão voltada para o meio ambiente, através de um programa de gestão de resíduos e ações sustentáveis nas obras realizadas, permite à mesma alavancar a sua marca, como empresa sustentável. Do mesmo modo, a aplicação em novas tecnologias, como aplicativos para celular e tablets e o investimento em estratégias diferenciadas de mídia online, gestão de canais digitais, móbile e redes sociais, alavancou consideravelmente suas vendas e sua rede de contatos.

Seguindo esse mesmo caminho, a empresa MRV Engenharia está com o segundo maior índice, tudo isso porque aposta na internet como uma ferramenta de informação, venda e relacionamento com seus clientes, através de atendimento online, redes sociais, site móbile e aplicativo para iPhone e iPad, além disso, promove fortemente sua marca através

156

de patrocínio ao piloto Bruno Senna da Williams e ao clube de futebol Atlético Mineiro. Ainda, possui programas de capacitação nos canteiros de obra para trabalhadores da empresa e moradores das comunidades onde as obras funcionam. Pode-se notar claramente que, todo esse investimento, influencia diretamente no seu grau de intangibilidade, proporcionando à MRV um excelente índice, o que comprova que quanto maior o investimento, melhor o índice de intangível da empresa.

Em ambos os casos, é possível verificar a valorização das empresas perante o mercado através dos seus intangíveis, uma vez que este sofre influência direta das aplicações de recursos nas áreas estratégicas, como tecnologia, marca, pessoas e softwares. Ainda, percebe-se que estas aplicações renderam receita considerável nos dois casos, uma vez que no balanço patrimonial de ambas, visualizou-se o crescimento do intangível em proporção à sua receita.

Na contramão, a Gafisa S.A. que tem seu foco no mercado residencial de médio e alto padrão, é a empresa que possui o menor índice apresentado. Em análise, verificou-se que a mesma possui alto grau de endividamento, além de alto índice de estoques, o que acabou provocando diminuição do número de lançamentos de imóveis pela empresa no ano de 2012, fator esse que, além de prejudicar suas ações na bolsa, ainda influenciou a sua atuação no mercado. Ainda, a companhia não realizou grandes investimentos que pudessem alavancar o seu intangível, como é o caso da busca por novas tecnologias. O que se percebeu, é que aplicou fortemente na área ambiental através de soluções sustentáveis em suas obras, porém não foi o suficiente para que o seu intangível sofresse qualquer tipo de aumento.

No mesmo ritmo, devido à atual conjuntura macroeconômica e seus efeitos no mercado imobiliário, a PDG Realty não apresentou um bom índice, que foi afetado pelos cortes expressivos dos lançamentos de novos projetos em 2012, isso porque a empresa não tem conseguido permanecer suas parcerias que são essenciais para o desenvolvimento dos seus projetos, além disso, enfrenta dificuldades em manter e atrair profissionais qualificados, devido à companhia possuir vários processos administrativos e trabalhistas o que desmotiva e prejudica sua equipe. Ainda, depende diretamente dos financiamentos da Caixa Econômica Federal (CEF) para ampliar a capacidade de vendas e o desenvolvimento de novos projetos, isso afeta diretamente seu financeiro, uma vez que fica na dependência da liberação dos financiamentos para o recebimento. Dessa maneira, caso haja algum corte nesse tipo de liberação de crédito a empresa não possui capacidade financeira o suficiente para subsidiar suas obras até a entrega das mesmas.

Nesse mesmo sentido, a Rossi Residencial é a empresa com o segundo menor índice. Da mesma maneira que a PDG, realizou corte nos lançamentos de projetos, o que refletiu em uma redução considerável em suas vendas. A baixa lucratividade do setor, em geral, atribuída a estouros de orçamentos, tem contribuído para piorar ainda mais o desenvolvimento e crescimento da companhia. De uma maneira geral, percebeu-se que não houve investimentos em setores estratégicos como forma de alavancar o seu intangível, tanto é que se percebe um aumento mínimo no seu intangível, de um trimestre para outro, demonstrado em seu balanço patrimonial.

De uma maneira geral, percebe-se que a perspectiva de um cenário com menor crescimento econômico leva a mais cortes de juros, o que tenderia a favorecer o segmento, além disso, o maior acesso das classes C e D ao crédito e maior renda das classes A e B, além do incentivo do programa Minha Casa, Minha Vida, do governo federal para construções populares, acabou levando as construtoras e incorporadoras a realizar elevado

157

volume de lançamentos e vendas, resultando em problemas de capacidade de execução e de entrega das unidades prometidas. Desse modo, algumas empresas acabaram sendo afetadas negativamente, pagando alto preço para gerenciar custos, parceiros e obras, realizando cortes de lançamentos de novos projetos, fim de parcerias e também a saída de determinadas regiões do país, o que acabou influenciando diretamente em suas vendas, passando uma imagem negativa de sua marca. Com poucas exceções, os resultados financeiros das principais companhias que compõem o setor vieram abaixo do esperado pelo mercado no primeiro trimestre, pressionados, entre outros fatores, por estouro de custos das obras.

Em contrapartida, o interesse global no setor imobiliário brasileiro vem crescendo continuamente devido a fatores como a realização de eventos esportivos como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas em 2016, crescimento econômico e garantias legais. Além da valorização do capital, a segurança para investir no Brasil e as boas oportunidades de retorno do investimento no mercado de imóveis tem contribuído para intensificar o interesse dos investidores.

4 CONCLUSÃO O objetivo central deste estudo foi mensurar os ativos intangíveis verificando a

relação direta entre o valor de mercado e o seu patrimônio líquido, identificando se o mesmo pode ser responsável pela maior criação de valor agregado à empresa frente aos seus concorrentes. Para tanto, foi fundamental o levantamento de estudos recentes sobre o tema como forma de embasamento teórico para comprovação dos fatos apresentados, além de descrever as características estratégicas dos mesmos na atual sociedade do conhecimento, verificando se investimentos em ativos, efetivamente, poderiam levar as empresas a desempenhos superiores, demonstrando assim, a importância dos intangíveis. Ainda, a identificação das vantagens competitivas geradas pelo intangível, possibilita demonstrar às empresas o quanto é importante o investimento nessa área e também o excelente retorno, sendo ele não somente financeiro, mas também relacionado à maior competitividade frente ao mercado. Desse modo, após uma detalhada apresentação das características destes ativos e de como estas poderiam afetar a performance empresarial, realizou-se o cálculo do grau de intangibilidade dos ativos das empresas, ou seja, o cálculo da representatividade dos ativos intangíveis na estrutura de ativos através da variável GI.

Em todos os casos, verificou-se que esse grau é influenciado diretamente pelas ações estratégicas desenvolvidas pela empresa, um exemplo disso é a aplicação de recursos em treinamentos e desenvolvimento, tecnologias, software, marcas e patentes, que assegurou às companhias com maior aplicação de recursos nesses setores, além de excelentes índices, inúmeras vantagens competitivas. Do mesmo modo, os acontecimentos promovidos pelos diferentes cenários nos quais elas se encontram tem influência direta neste índice, como no caso da construção civil, eventos esportivos como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas em 2016, além das amplas linhas de crédito para construção e aquisição de imóveis que se estendem até as classes C e D através de programas do Governo Federal como Minha Casa, Minha Vida. Além do mais, observou-se também, que o grau de intangibilidade é responsável pelo aumento do valor de mercado das companhias,

158

o que comprova que, quanto maior o investimento em intangíveis, maior a valorização da empresa perante o mercado.

Em suma, concluiu-se que é possível mensurar o ativo intangível das companhias através do seu grau de intangibilidade, se valendo do seu valor patrimonial relacionado com o valor percebido pelo mercado acionário, sendo que a aplicação contínua de recursos neste, é responsável pela geração de valor das empresas diante os seus concorrentes, tudo isso através de ações estratégicas que não se baseiam somente no campo contábil, mas principalmente no campo estratégico. Ainda, é de grande importância para a empresa poder medir esse ‘fator de diferenciação’ para que possa verificar o quanto o seu valor de mercado aumentou através da aplicação de recursos em seu ativo intangível, isso possibilita à mesma ter uma visão da importância que esses ativos representam frente à concorrência do mercado.

Pelos resultados encontrados, apesar dos índices serem influenciados diretamente pelos diversos cenários em que se encontram as empresas, pode-se concluir que os ativos intangíveis são relevantes no desempenho econômico e os resultados obtidos nesta pesquisa demonstram isto, pois ficou evidente que quanto maior parcela de ativos intangíveis, melhor o desempenho perante o mercado, ou seja, as empresas que direcionam uma parcela maior de seus recursos para investimentos em ativos intangíveis, apesar dos riscos associados a estes ativos, estão obtendo melhores resultados econômicos, fortalecendo os pressupostos teóricos de que vantagens competitivas e retornos anormais estariam relacionados aos ativos intangíveis e intelectuais.

Portanto, pode-se afirmar que esta pesquisa atingiu os objetivos aos quais se propôs, demonstrando a importância estratégica dos ativos intangíveis, pois os resultados encontrados através dos cálculos corroboram os pressupostos teóricos, demonstrando que a mudança de ênfase do ativo tangível para o ativo intangível tem fundamento, e que investimentos em ativos intangíveis, podem, efetivamente, diferenciar empresas e criar valor, estimulando o seu crescimento através de novos investimentos e contribuindo positivamente para a maior geração de valor perante o mercado.

O presente artigo ainda serve de ponto de partida para que outros estudos sejam desenvolvidos e busquem o maior aprofundamento no tema, uma vez que são poucos os estudos desenvolvidos na área de ativos intangíveis e suas associações com o valor de mercado.

REFERÊNCIAS AQUINO, W. D. - Contribuição à Avaliação da Marca Corporativa – Rio de Janeiro, 2000, Dissertação de Mestrado - UERJ, 17 p.– Disponível em: <http://www.fabianocoelho.com.br/artigos-contabilidade-gestao/Artigo-Ativo-Intang%A1vel-uma-abordagem-tecnica.pdf >. Acesso em 10/10/2011.

BRASIL. Lei Nº 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm>. Acesso em: 08/05/2012.

159

CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa qualitativa em ciências humanas e sociais. Petrópolis: Vozes, 2006.

GARCIA, Editinete André da Rocha. Ativo Intangível - Goodwill e capital intelectual, uma necessidade de evidenciação nos relatórios contábeis. Tese de mestrado - São Paulo, 2001. Disponível em: <http://www.intercostos.org/documentos/Trabajo067.pdf>. Acesso em: 08/05/2012.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas. 2002. 4.ed.175 p.

HENDRIKSEN, E. S.; BREDA, M. F. V. Teoria da contabilidade. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

HOSS, O.; ROJO, C.A.; GRAPEGGIA, M. Gestão de ativos intangíveis: da mensuração à competitividade por cenários. São Paulo: Atlas, 2010.

KAYO, Eduardo Kazuo, et al. Ativos intangíveis, ciclo de vida e criação de valor. v.10, nº 3, jul./set. 2006. – Disponivel em : <http://www.scielo.br/pdf/rac/v10n3/a05v10n3.pdf>. Acesso em: 01/03/2012.

KAYO, Eduardo Kazuo. A estrutura de capital e o risco das empresas tangível e intangível- intensivas. Tese (Doutorado em Administração) – FEA, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

LEV. Baruch. A matemática da nova economia. Revista HSM Management, São Paulo, nº 20, maio/junho. 2000.

MARION. José Carlos. Contabilidade empresarial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidae gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

PEREZ, Marcelo Monteiro; FAMA, Rubens. Ativos intangíveis e o desempenho empresarial, São Paulo, 2006, 18 p. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rcf/v17n40/v17n40a02.pdf >. Acesso em: 09/03/2012.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P. Ativos intangíveis: Análise das principais alterações introduzidas pelos FAZ 141 e 142, v.3 nº 4 Revista ConTexto. Porto Alegre, 2003. Disponível em: <http://seer.ufrgs.br/ConTexto/article/view/11639/6841>. Acesso em: 07/03/2012.

160

SILVA, Alexandre Alcântara da. Estrutura, Análise e Interpretação das Demonstrações Contábeis: Relativo às alterações introduzidas pela Lei nº 11.638/2007 e Medida Provisória nº 449/2008. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2009. Disponível em: <http://www.eduardodiniz.pro.br/documentos/observacaessobreasnovasdemostracaesfinanceirasalexandreasilva63695.pdf >. Acesso em: 07/05/2012. SILVA, Antonio Carlos Ribeiro. Metodologia da pesquisa aplicada à Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2003.

161

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL E ECONOMIA VERDE

Pamera Emanuele Riegel1

Resumo

Após o período pós guerra, houve um crescimento econômico constante e baseado no consumo exacerbado de recursos naturais não renováveis, como condição básica e indispensável para que as sociedades tidas como subdesenvolvidas superassem o atraso e alcançassem o progresso, condição já presente nas nações e sociedades avaliadas como desenvolvidas. Os problemas gerados nesse processo e a crescente instabilidade do modelo convencional de desenvolvimento, vem despertando a necessidade de novos enfoques de desenvolvimento, mais respeitoso com o meio ambiente, socialmente desejáveis, politicamente aceitáveis e viáveis sob o ponto de vista econômico. Diversas conferências foram realizadas para discutir sobre sustentabilidade ambiental, difundindo a ideia de que, para ser sustentável, o desenvolvimento necessita compatibilizar crescimento econômico distribuição da riqueza e preservação ambiental. O presente trabalho tem como objetivo definir as concepções de desenvolvimento sustentável, demonstrando que sua construção deve assentar-se na busca de contextos e multidimensões relacionadas entre si. Demonstrar também que, pode haver compatibilidade entre o crescimento ou desenvolvimento e o meio ambiente, através da mudança da economia marrom para a economia verde.

Palavras-chave: desenvolvimento sustável, multidimensões da sustentabilidade, economia

verde.

1 INTRODUÇÃO

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CRISE AMBIENTAL

Diante de todos os acontecimentos da 2ª Guerra Mundial, principalmente com o uso

das bombas atômicas em Hiroshima e Nagasaki, cidades japonesas que foram devastadas,

causou um grande espanto em toda comunidade mundial, assim, diante da influencia lesiva

do homem, houve um aumento da preocupação da população com o meio-ambiente.

É que até este momento acreditava-se ser o meio-ambiente uma fonte inesgotável de

riquezas, como ensina Leonardo Boff2:

1 Bacharel em Direito pela UNIPAR – Universidade Paranaense de Cultura e Ensino, pós graduada em Direito Civil e Processo Civil pela UNIVEL – União Educacional de Cascavel, graduanda em Administração pela FALURB – Faculdade Luterana Rui Barbosa.

2 BOFF, Leonardo. Ética e Moral: A busca dos fundamentos. Petrópolis: Vozes, 2003 p. 32

162

O pavor suscitado pelo lançamento de bombas atômicas sobre Hiroshima e

Nagasaki, em 1945, foi tão profundo que mudou o estado de consciência da

humanidade. Introduziu-se a perspectiva de destruição em massa, acrescida

posteriormente com a fabricação de armas químicas e biológicas, capazes de

ameaçar a biosfera e o futuro da espécie humana. Antes, os seres humanos se

permitiam fazer guerras convencionais, explorar os recursos naturais, desmatar,

jogar lixo nos rios, e gases na atmosfera, e não havia grandes modificações

ambientais. A consciência tranqüila assegurava que a terra era inesgotável e

invulnerável e que a vida continuaria a mesma e para sempre em direção ao

futuro. Esse pressuposto não existe mais.

Nesta mesma época a população brasileira também se mostrou preocupada com

relação aos danos ambientais, que até então eram desconhecidos. Porém, em nosso país,

conforme lição de Fabio Cascino3, as manifestações surgiram através de outros meios:

Foi em um “caldo de cultura” que surgiu a preocupação com o meio-ambiente

no Brasil, junto ao movimento hippie, ao rock and roll, à liberação sexual e as

drogas, ao feminismo, aos movimentos negros e homossexuais, à luta “por um

planeta mais azul”, antinuclear e pacifista, adjacente ao nascimento da

multimidiatização, à proliferação da informação, da TV, e mais recentemente,

nos anos 90, à informática.

Na década de 70, com o movimento ambientalista, aliada à visão holística e

ecológica de Fritjof Capra, começava a nascer definitivamente a preocupação com a

natureza, de forma global, como estímulo à consolidação de novos paradigmas que

permitam a perenidade da vida na terra com qualidade.

Preconiza Capra que a solução para a crise ambiental estaria ligada a uma nova

visão do mundo, ou seja: uma visão holística e ecológica.

Em 1972, em Estocolmo, na Suécia, na “Conferencia das Nações Unidas sobre o

Meio Ambiente Humano”, agenciada pela ONU, foi aprovado o texto da “Declaração sobre

o Meio Ambiente”, instrumento na qual constam 26 princípios a serem seguidos pelos

signatários do tratado e cujas diretrizes acabaram ratificadas posteriormente pelo Relatório

Brundtland, chamado “Nosso Futuro Comum”, onde o crescimento econômico passa a ser

contrastado com a noção de sustentabilidade e se difunde a ideia de que, para ser

sustentável, o desenvolvimento necessita compatibilizar crescimento econômico,

distribuição da riqueza e preservação ambiental.

3 CASCINO, Fábio. Educação Ambiental: Princípios, história, formação de professores. São Paulo: SENAC, 1999

163

Mas não é somente Capra que aborda a necessidade de uma ética holística.

Leonardo Boff4 esclarece que:

A perspectiva holística não significa a somatória dos pontos de vista (que são

sempre a vista de um ponto), mas a capacidade de ver a transversalidade. Quer

dizer, a capacidade de detectar os inter-retro-relacionamentos de tudo com tudo.

Economia, gestão e cálculo têm a ver com filosofia, física, arte e religião. Nada

existe justaposto ou desvinculado do todo. As partes estão no todo, e o todo como

num holograma, reflete-se em cada parte. Adaptalidade, versatilidade,

consorciação, contínua aprendizagem, regeneração, reciclagem e sinergia são

algumas das características da perspectiva holística.

Já nos anos 80, em comunhão com o pensamento de Capra e de Boff, surgiu o

sociambientalismo como forma de organização social nascida como forma de reação à crise

ambiental, iniciada com o fim do regime militar em 1984 e solidificado com a promulgação

da Constituição Federal, em 1988.

E, acerca da conceituação de desenvolvimento sócio-ambiental, leciona Juliana

Santilli5:

O socioambientalismo foi construído com base na idéia de que as políticas

públicas e ambientais devem incluir e envolver as comunidades locais,

detentoras de conhecimentos e de práticas de manejo ambiental. Mais do que

isso, desenvolveu-se com base na concepção de que, em um país pobre e com

tantas desigualdades sociais, um nova paradigma de desenvolvimento deve

promover não só a sustentabilidade estritamente ambiental – ou seja, a

sustentabilidade de espécies, ecossistemas, e processos ecológicos – como

também a sustentabilidade social – ou seja, deve contribuir também para

redução da pobreza e das desigualdades sociais e promover valores como justiça

social e equidade. Além disso, o novo paradigma de desenvolvimento

preconizado pelo socioambientalismo deve promover e valorizar a diversidade

cultural e a consolidação do processo democrático no país, com ampla

participação social na gestão ambiental.

Esta ideia foi fortalecida posteriormente, ao início dos anos 90, principalmente após

a realização da conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento,

no Rio de Janeiro, em 1992 (ECO-92), quando os conceitos socioambientais passaram

nitidamente a influenciar a edição de novas normas legais.

4 BOFF, Leonardo. Ethos mundial: um consenso mínimo entre os humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2003. p. 97 5 SANTILLI, Juliana. Sócioambientalismo e novos direitos: Proteção jurídica à diversidade biológica e cultural. São Paulo: Peirópolis, 2005. p. 34

164

A ECO 92, realizada no Brasil, permitiu a construção de diretrizes a orientar a

elaboração de futuros tratados internacionais, entre eles a “Agenda 21”, que é considerada a

cartilha básica do desenvolvimento sustentável.

Desde então, a humanidade vem debatendo cada vez mais a problemática ambiental,

repensando o mero crescimento econômico, procurando formas de preservação do meio

ambiente.

Percebe-se, pois, que a evolução histórica fez com que a crise ambiental atingisse o

ponto em que se encontra deixando evidenciada a obrigação de mudança no estilo de vida

das pessoas, e não somente em relação ao meio ambiente, mas também com relação às

outras pessoas.

Uma nova postura holística ecológica, baseada na educação e na ética ambiental é

essencial para a construção de um futuro em que o homem seja capaz de diminuir as

desigualdades sociais, em condição de solidariedade com o meio e com o próximo.

1.2 A BUSCA PELO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Em 1987 a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente, presidida pela primeira

ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, apresentou o Relatório Brundtland, que

também chamado por “Nosso Futuro Comum”, o qual trata de problemas ambientais e

sugere um rol de estratégias para seu equacionamento.

O referido relatório foi o primeiro documento que utilizou o termo

“desenvolvimento sustentável”, assim definindo: “o desenvolvimento que atende às

necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras

atenderem às suas próprias necessidades”.6

Uma definição de sustentabilidade não pode ficar limitada ao aspecto simplesmente

ambiental e das suas políticas ambientais, ou seja, deve procurar e levar em consideração o

aspecto ecológico, como a relevância que lhe é devida, no contexto das estruturas políticas,

sociais e econômicas.

6 COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991, p. 46

165

Há, portanto, a necessidade de pensamentos integralizados com o futuro de cada

país e da humanidade como um todo. Conseqüentemente busca-se um modelo de

desenvolvimento, o que na verdade se trata de um novo modelo de sociedade, totalmente

sustentável no sentido amplo da palavra.

Segundo a orientação do Relatório Brundtland anteriormente aludido, o

desenvolvimento sustentável é aquele que satisfaz as necessidades da geração presente sem

comprometer a capacidade das gerações futuras para satisfazer suas próprias

necessidades.7

O desenvolvimento sustentável exige, desta forma, que haja uma transformação

progressiva da economia e da sociedade, aumentando o potencial produtivo e garantindo a

igualdade de oportunidades para todos.

Entre 1972 e 1974, o Clube de Roma, entidade formada por intelectuais e

empresários, que não eram militantes ecologistas, difundiu os primeiros estudos científicos

sobre preservação ambiental, que indicavam quatro grandes questões a serem solucionadas

para que houvesse o alcance da sustentabilidade, sendo: o controle do crescimento

populacional e industrial, a escassez da produção de alimentos e o esgotamento dos

recursos naturais.

Na primeira Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente, em Estocolmo

(Suécia), foram elencados mais de 20 princípios orientadores da relação homem – natureza,

cujo assunto principal é a responsabilidade do subdesenvolvimento pela degradação

ambiental e estabeleceu a base teórica para o termo Desenvolvimento Sustentável. Entre

estes princípios estavam a preservação e o respeito a todos os seres vivos, a preservação da

diversidade e vitalidade dos sistemas ecológicos, a preservação dos recursos não-

renováveis e a melhoria da qualidade de vida do homem.

Definir “Desenvolvimento Sustentável” sempre foi polêmico e houveram inúmeras

discussões sobre o tema, todavia, possibilitou sua difusão, logo, houve a proliferação de

diversos trabalhos acerca da sustentabilidade.

7

COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991, p. 46

166

Foi realizada na cidade do Rio de Janeiro uma conferência, conhecida como Rio-92

ou Eco-92, que elaborou um documento denominado Agenda 21, contendo uma estratégia

de ação, com os princípios básicos para a construção de uma sociedade sustentável.

Segundo Guido Fernando Silva Soares8, a Eco-92, trouxe três contribuições significativas

ao direito internacional do meio ambiente:

“Em primeiro lugar, a reafirmação do principio da necessidade de se construir

as condições para estabelecer-se uma igualdade jurídica entre os Estados, a

partir do reconhecimento de uma desigualdade de fato entre eles. Em segundo, o

dever de os Estados fortalecerem a noção de cooperação internacional entre

eles, no referente a qualquer medida de preservação do meio ambiente, seja ela

local, nacional, regional, internacional, não mais como um principio ético e

desejável, mas como um dever jurídico e obrigatório. Em terceiro, a introdução

de um conceito de sustentabilidade, qualidade particular que deverá impregnar

quaisquer decisões, políticas governamentais ou normas votadas pelos Estados,

tanto no que respeita o seu ordenamento jurídico interno, quanto com referencia

a suas relações internacionais, conceito que deverá gerar deveres a ser exigíveis

dos próprios Estados e dos particulares submetidos às jurisdições deles.”

O objetivo principal desta conferencia foi a elaboração de estratégias e medidas

eficazes, com a finalidade de deter e reverter a degradação ambiental, além de promover o

desenvolvimento sustentável, sendo que um dos documentos principais, os quais norteiam

os princípios normativos do direito internacional ambiental, foi a Agenda 21.

Depois em 1997, aconteceu a Cúpula da Terra, conferencia realizada em Nova

York, também conhecida como Rio+5, cujo objetivo foi analisar a aplicabilidade da

Agenda 21. Diversos acordos foram estabelecidos, dentre eles: adotar objetivos

juridicamente vinculantes para reduzir a emissão dos gases do efeito estufa, os quais são

causadores da mudança climática; avançar com mais vigor para modalidades sustentáveis

de produção, distribuição e utilização de energia e focar a erradicação da pobreza como

requisito prévio do desenvolvimento sustentável.9

Após 1997, outra importante conferencia, a Rio+10, aconteceu em Johannesburgo,

na África, em 2002, onde a Cúpula Mundial sobre o desenvolvimento sustentável reuniu-se

para deliberar acerca dos resultados das metas estabelecidas anteriormente na ECO-92,

além de reiterar os compromissos com os princípios do Desenvolvimento Sustentável.

8 SOARES, Guido Fernando Silva. A proteção internacional do meio ambiente. São Paulo: Manole, 2003, p. 73-74 9 DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo: Atlas, 2006. P.34

167

O mais recente evento aconteceu em 2012, a Rio+20, que ocorreu na cidade do Rio

de Janeiro, teve como principal objetivo renovar e reafirmar os compromissos

anteriormente afirmados, ou seja, foi uma segunda etapa da ECO-92.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 MULTIDIMENSÕES DA SUSTENTABILIDADE: AS BASES PARA O

EFETIVO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

As estratégias orientadas ao desenvolvimento sustentável devem ter em conta suas

dimensões relacionadas entre si: ecológica, econômica e social, cultural, política e ética.

Segundo o entendimento de Ignacy Sachs10 há oito aspectos que devem ser levados

em conta no que tange a sustentabilidade, quais sejam: social, cultural, ecológico,

ambiental, territorial, econômico, de política nacional e internacional.

Para Ana Luiza de Brasil Camargo11, a sustentabilidade apresenta cinco dimensões,

como observa-se no diagrama abaixo.

10 SACHS, Ignacy. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2002.p.54

11 CAMARGO, 2003,p. 92

168

Observa-se, que somente a proteção do meio ambiente aliada ao crescimento

econômico será possível como a adoção de um novo paradigma socioeconômico mundial,

nesse sentido, Ademar Ribeiro Romeiro12, finaliza:

O conceito de desenvolvimento sustentável é normativo, surgido com o nome de

ecodesenvolvimento no inicio da década de 1970, em um contexto de

controvérsias sobre as relações entre crescimento econômico e meio ambiente.

Ele emerge como uma proposição conciliadora, em que se reconhece que o

progresso técnico efetivamente relativiza os limites ambientais mas não os

elimina, e que o crescimento econômico é condição necessária mas não

suficiente para a eliminação da pobreza e das disparidades sociais.

2.2 SUSTENTABILIDADE E CRESCIMENTO ECONÔMICO

Há que se levar em conta que o desenvolvimento econômico não pode basear-se tão

somente em acumulação de riquezas, PIB, entre outros, pois são fatores que não possuem a

finalidade de demonstrar com eficácia as condições de vida de uma população, pois, para

que haja desenvolvimento há a necessidade de retirar as principais fontes de privação de

liberdade, por exemplo a carência de oportunidades econômicas, a pobreza e a interferência

excessiva de Estados que agem de forma repressiva.

O termo “sustentável” tornou-se indispensável para expressar a união entre

crescimento econômico e conservação da natureza, devendo haver compatibilidade entre

meio ambiente e desenvolvimento. Édis Milaré13 assevera que:

No Direito do Ambiente, como também na gestão ambiental, a sustentabilidade

deve ser abordada sob vários prismas: o econômico, o social, o cultural, o

político, o tecnológico, o jurídico e outros. Na realidade, o que se busca,

conscientemente ou não, é um novo paradigma ou modelo de sustentabilidade,

que supõe estratégias bem diferentes daquelas que tem sido adotadas no

processo de desenvolvimento sob a égide de ideologias reinantes desde o inicio

da Revolução Industrial, estratégias estas que são responsáveis pela

insustentabilidade do mundo de hoje, tanto no que se refere ao planeta Terra

quanto no que interessa à família humana em particular. Em ultima análise,

vivemos e protagonizamos um modelo de desenvolvimento autofágico que, ao

12 ROMEIRO, Ademar Ribeiro. Economia ou economia política da sustentabilidade. In: MAY, Peter H.; LUSTOSA, Maria Cecilia; VINHA, Valéria da (Orgs.). Economia do meio ambiente: teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p. 5-6. 13 MILARÉ, Edis. Direito do ambiente: a gestão ambiental em foco: doutrina, jurisprudência, glossário. 5.ed., reform., atual., e ampl. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2007.p.68

169

devorar os recursos finitos do ecossistema planetário, acaba por devorar-se a si

mesmo.

Uma série de desequilíbrios foram causados pelo modelo de desenvolvimento

neoliberal dinamizado pela Revolução Industrial, mas em 1962, com a publicação do

trabalho da bióloga Rachel Carson, intitulado Silent Spring, percebeu-se efetivamente que

os problemas eram bem graves.

Esse trabalho forneceu informações e dados mais qualificados sobre o grande perigo

representado pela utilização de agrotóxicos nas lavouras, e deu origem á uma grande

discussão a respeito da preservação dos recursos naturais do planeta Terra. O Clube de

Roma, entidade formada por intelectuais e empresários, que não eram militantes

ecologistas, foi uma iniciativa que surgiu dessas discussões.

O Clube de Roma produziu os primeiros estudos científicos a respeito da

preservação ambiental, que foram apresentados entre 1972 e 1974, e que relacionavam

quatro grandes questões que deveriam ser solucionadas para que se alcançasse a

sustentabilidade, quais sejam: o controle do crescimento populacional, o controle de

crescimento industrial, a insuficiência da produção de alimentos, e o esgotamento dos

recursos naturais.

Além disso, este conceito prevê que o crescimento econômico não pode ocorrer sem

a superação da natureza, eliminação da pobreza, crescimento econômico, e garantia de

existência das gerações futuras – concebidos em conjunto que conferem a possibilidade de

alcançar uma sustentabilidade que seja global.

2.3 ECONOMIA VERDE

Desde o fim dos anos 80 a expressão economia verde tem se tornado parte do nosso

cotidiano e segundo a PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente) a

economia verde “resulta em melhoria do bem-estar da humanidade e igualdade social, ao

mesmo tempo em que reduz significativamente riscos ambientais e escassez ecológica14

”.

14 PNUMA, 2011, Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão, www.unep.org/greeneconomy, p. 9

170

Ou seja, uma economia baseada na baixa emissão de carbono, eficiente no uso de

recursos e socialmente inclusiva. Porém são necessárias novas tecnologias, as quais

permitem que os diferentes segmentos da economia possam utilizar maquinários de baixo

consumi energético.

O conceito de Economia Verde não substitui o de Desenvolvimento Sustentável,

pois percebe-se que somente haverá sustentabilidade ambiental usando um modelo correto

de economia.

Quando falamos de economia temos que pensar em como as pessoas e as empresas,

individualmente e coletivamente alocam recursos escassos, assim, ao falarmos em

economia Verde, tratamos de mudanças de hábitos de consumo, por exemplo, economizar

água e energia, evitar consumismo, evitar desperdício, reciclar mais, etc.

Segundo a publicação da PNUMA Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e

a Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão (2011), chegou-se há três

constatações com relação a transição de uma economia marrom para a economia verde.

A primeira constatação é de que o esverdeamento da economia gera aumento de

riqueza e um ganho no bem comum ambiental. Ainda, em um período de 6 anos produz

uma taxa mais elevada do PIB (produto interno bruto), que é uma medida clássica de

desenvolvimento e desempenho econômico.

A segunda constatação é a erradicação da pobreza e a melhor manutenção e

preservação do bem comum ambiental, pois o objetivo da economia verde o

desenvolvimento econômico e diminuição da pobreza sem liquidar ou acabar com os bens

naturais de um país. Nos países em desenvolvimento tornar principalmente a agricultura

verde, concentrando-se em pequenos agricultores pode ajudar a reduzir a pobreza com o

investimento no capital natural.

A terceira constatação é que com a economia verde novos empregos são gerados e

ao longo do tempo ultrapassam o número de perdas de emprego na economia marrom.

Há que se levar em conta algumas condições possibilitadoras para essa transição,

por exemplo, o estabelecimento de normas rígidas de regulamentação: são necessárias boas

normas regulamentadoras que definam os direitos e criam incentivos que conduzam à

atividade verde e removam as barreiras para os investimentos verdes.

171

Ainda, a priorização de investimentos e gastos públicos em áreas que estimulem o

esverdeamento de setores econômicos: subsídios verdes, como medidas de apoio ao preço,

além de incentivos fiscais, são necessários para a transição da economia marrom para a

verde.

Também, segundo a PNUMA Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a

Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão (2011), há outros fatores que

precisam ser analisados para essa transição, tais como: “limitação de gastos em áreas que

esgotem o capital natural, uso de impostos e instrumentos que se baseiam no mercado para

mudar a preferência do consumidor e promover o investimento verde e inovação,

investimento em capacitação e treinamento e fortalecimento da governança

internacional”15

4. CONCLUSÃO OU CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao longo dos anos e dentre os documentos existentes perante a comunidade

internacional, a Agenda 21, contem compromissos para mudança do padrão de

desenvolvimento para o próximo século, através de processo de planejamento participativo

que analisa a situação atual de um país, estado, município e/ou região, e planeja o futuro de

forma sustentável.

A análise é o acompanhamento das propostas para o futuro devem ser feitas dentro

de uma abordagem integrada e sistêmica das multidimensões da sustentabilidade ambiental,

buscando assim, concretizar o conceito de sustentabilidade ambiental.

O desenvolvimento sustentável busca uma economia social equitativa, evitando a

exploração, fazendo com que o crescimento seja limpo e organizado, menos dependente das

cifras numéricas de PIB (produto interno bruto).

É através do desenvolvimento sustentável, que podemos possibilitar a preservação

da vida e da dignidade humana, desta e das futuras gerações. Ou seja, é um ato de respeito à

Terra e à todos os seres que nela habitam hoje e que habitarão no futuro.

15 PNUMA, 2011, Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão, www.unep.org/greeneconomy, p. 27-28

172

Através da transição da economia marrom para a economia verde há possibilidade

de alcançar o desenvolvimento sustentado, bem como a erradicação da pobreza, repensando

a abordagem sobre economia.

A economia verde é possível e os estudos demonstram que os resultados de sua

implementação são rápidos e eficazes quando se trata de geração de rendas e empregos, ou

seja, melhoria na qualidade de vida das pessoas.

REFERÊNCIAS

BOFF, Leonardo. Ética e Moral: A busca dos fundamentos. Petrópolis: Vozes, 2003. BOFF, Leonardo. Ethos mundial: um consenso mínimo entre os humanos. 2. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2003. CAMARGO, Ana Luiza de Brasil. Desenvolvimento Sustentável: Dimensões e Desafios. Campinas, SP: Papirus, 2003. CASCINO, Fábio. Educação Ambiental: Princípios, história, formação de professores. São Paulo: SENAC, 1999 COMISSÃO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO. Nosso futuro comum. 2ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991. DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São Paulo: Atlas, 2006. MILARÉ, Edis. Direito do ambiente: a gestão ambiental em foco: doutrina, jurisprudência, glossário. 5.ed., reform., atual., e ampl. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2007. PNUMA, 2011, Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável e a Erradicação da Pobreza – Síntese para Tomadores de Decisão, www.unep.org/greeneconomy. Acesso em 17 de janeiro de 2013. ROMEIRO, Ademar Ribeiro. Economia ou economia política da sustentabilidade. In: MAY, Peter H.; LUSTOSA, Maria Cecilia; VINHA, Valéria da (Orgs.). Economia do meio ambiente: teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. SACHS, Ignacy. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2002. SANTILLI, Juliana. Sócioambientalismo e novos direitos: Proteção jurídica à diversidade biológica e cultural. São Paulo: Peirópolis, 2005.

173

SOARES, Guido Fernando Silva. A proteção internacional do meio ambiente. São Paulo: Manole, 2003.