ana thereza novaes magalhães - biblioteca.pucminas.br · de muita luz e sabedoria em todos os...
TRANSCRIPT
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Acadêmico em Administração
O PAPEL DE PRÁTICAS DE ESTRATÉGIA NO
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico
Ana Thereza Novaes Magalhães
Belo Horizonte
2012
Ana Thereza Novaes Magalhães
O PAPEL DE PRÁTICAS DE ESTRATÉGIA NO
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Profª. Drª. Ângela França Versiani.
Belo Horizonte
Pontifícia Universidade Católica - PUC
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Magalhães, Ana Thereza Novaes
M188p O papel de práticas de estratégia no aprendizado organizacional: um estudo
de caso em uma empresa do setor elétrico / Ana Thereza Novaes Magalhães.
Belo Horizonte, 2012.
101f.: il.
Orientadora: Ângela França Versiani
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Aprendizagem organizacional. 2. Estratégia. 3. Energia elétrica – Indústria
– Estudo de casos. I. Versiani, Ângela França. II. Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.
Título.
CDU: 658.011.8
Ana Thereza Novaes Magalhães
O PAPEL DE PRÁTICAS DE ESTRATÉGIA NO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão estratégica das organizações
Profª. Drª Ângela França Versiani (Orientadora) – PUC Minas
Prof. Dr. Luiz Alex Silva Saraiva - UFMG
Prof. Dr. Sérgio Fernando Loureiro Rezende – PUC Minas
Belo Horizonte
2012
Dedico este trabalho a
Marcos e Waldênia.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Professora Doutora Ângela França Versiani, pelo
compromisso e rigor, que sem dúvida tornaram este trabalho mais valioso. Por
todo o aprendizado.
A todos os meus colegas e professores do PPGA, que fizerem desse curso uma
experiência incrível. Em especial, à Maria Luiza, que tive o prazer de reencontrar,
e a Kátia Tofoli, Sarah e Walmor. Ao professor Doutor Sérgio Rezende e
Professora Doutora Liliane Guimarães, cujas contribuições para o projeto de
pesquisa nortearam o aperfeiçoamento deste trabalho.
A meus pais, pelo esforço para minha formação e compreensão nos momentos
de minha ausência ao longo de todo mestrado, por me incentivarem e torcerem
sempre, por todo amor. Aos meus queridos irmãos, Quel e Pedro, por todas as
contribuições para este trabalho, todos os helps (!) e incentivos, pelas longas
conversas...
Ao meu querido Marcos, pela presença marcante e carinhosa nessa trajetória, de
muitos incentivos, generosidade, amor, carinho e paciência, principalmente pelos
tantos momentos de ausência. Mostrando-me que sempre é possível ir além dos
limites e que tudo que se faz na vida tem que valer a pena, tornou minha vida e
essa travessia mais prazerosa e gratificante.
À Pat, pelas discussões, incentivo, pelos textos e amizade. À Rosinha, presença
de muita luz e sabedoria em todos os momentos. À Kamila e Ana Cláudia, pela
amizade e troca de experiências do mundo acadêmico. A Elenice, pelo apoio,
carinho e torcida. A Lúcia e Marcelo, pelos sábios ensinamentos e acolhimento.
Aos colegas e amigos da Cemig. A Débora Lage, Eduardo e Soares pela
oportunidade de realização do mestrado e a pesquisa na empresa; Eldésio, pelas
palavras acolhedoras; Renata Cardoso pelo apoio costumeiro; Débora Alvarenga
e João Paulo, pela valiosa contribuição e por abrirem as portas para a realização
da pesquisa. A todas as pessoas entrevistadas e a Kátia Teixeira, Fernanda,
Gladimir, Rômulo e Rafael Marques, que gentilmente compartilharam comigo o
seu tempo e valioso conhecimento.
A Magda Roquette e Sérgio Mendes, pela realização dos trabalhos de transcrição
e revisão.
A todos, muito obrigada!
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo compreender e analisar os efeitos de práticas de implementação de estratégia sobre o aprendizado organizacional. Mediante tal objetivo, foi elaborado um referencial teórico que apresentasse as limitações das abordagens prescritivas em estratégia, os avanços da abordagem processual e o estabelecimento da estratégia como prática. Ao final, buscou-se estabelecer um diálogo entre a perspectiva da estratégia como prática e a temática da aprendizagem organizacional, ressaltando as suas convergências. Foi adotada a pesquisa de natureza qualitativa, com a utilização do método de estudo de caso único, tendo os dados sido coletados por meio de conversas informais, entrevistas semiestruturadas, documentos da empresa e observação direta, adotando-se a técnica de triangulação de dados. Estes foram tratados mediante a construção de narrativa sobre o processo de implementação da estratégia de crescimento da Cemig, por meio de fusões e aquisições no período de 2003 a 2012 e mediante a análise de conteúdo. Os resultados da análise revelaram que, embora a organização tenha aprendido, esse aprendizado não foi oriundo da práxis e implementação da estratégia, mas do processo formal de estratégia. Sendo assim, concluiu-se que as atividades de implementação e práxis de estratégia ainda são tratadas como secundárias para o desenvolvimento e renovação do processo estratégico. Os indivíduos que não são considerados estrategistas exercem pouca influência nas definições da estratégia e na construção de novas práticas para ação. Palavras-chave: Aprendizagem organizacional. Estratégia como prática. Implementação. Strategizing.
ABSTRACT
The purpose of this study was to understand and analyze the strategy implementation effects on the organizational learning. With this goal, a theoretical referential was constructed to present the limitations of the prescriptive approach in strategy, the advances in the procedural approach and the establishment of strategy as practice. Finally, it was sought the establishment of a dialog between the strategy perspective as practice and the theme of the organizational learning, emphasizing their convergences. It was adopted the qualitative research, using the method of the single case study, and the data were collected through informal conversations, semi-structured interviews, the company documents and direct observation, adopting the technique of data triangulation. These data were dealt with through the construction of narrative about the process of implementation of Cemig development strategy through mergers and acquisitions in the period from 2003 to 2012, and through the content analysis. The analysis results showed that, although the organization had learned, this learning was originated not from the praxis and strategy implementation, but from the strategy formal process. Thus, the conclusion was that the activities of strategy implementation and praxis are still treated as secondary for the strategic process development and renewal. The individuals that are not considered strategists have little influence on the strategy definitions and on the construction of new action practices. Keywords: Organizational learning. Strategy as practice. Implementation. Strategizing.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AO Aprendizagem Organizacional
BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo
BSC Balanced Scoredcard
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
CN/CE Gerência de Controle Empresarial das Controladas e Coligadas
CPE Comitê de Planejamento Estratégico
CRC Conta de resultado a compensar
DDN Diretoria de Desenvolvimento de Negócios
DFN Diretoria de Finanças e Relações com Investidores
DGT Diretoria de Geração e Transmissão
DPC Diretoria de Projetos de Construção
EATE Empresa Amazonense de Transmissão de Energia S/A.
EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
ECP Estratégia como prática
EPM Enterprise Project Management
IAPN Índice de Aderência ao Plano de Negócios
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
NESA Norte Energia S.A.
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional
PUC Pontifícia Universidade Católica
RAC Reunião de Análise Crítica
SPE Sociedade de Propósito Específico
TBE Transmissoras Brasileiras de Energia
UNISA União de Transmissoras de Energia Elétrica
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
FIGURA 1 - Moldura da investigação empírica.............................................. 39
FIGURA 2 - Triangulação de técnicas de coletas e fontes de informações ... 45
Quadros
QUADRO 1 - Respondentes e unidades organizacionais............................... 48
QUADRO 2 - Categorias de análise................................................................ 51
QUADRO 3 - Principais aquisições e investimentos em greenfield do
período de 2003 a 2011............................................................................
61
SUMÁRIO1
1 INTRODUÇÃO............................................................................................ 14
2 A PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA E O
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL...........................................................
19
2.1 Abordagens prescritivas em estratégia versus abordagens
processuais...................................................................................................
19
2.2 A perspectiva da estratégia como prática............................................. 25
2.3 A aprendizagem organizacional gerada pelas práticas da estratégia 30
2.4 Síntese da discussão teórica e moldura da investigação empírica.... 38
3 METODOLOGIA.......................................................................................... 42
3.1 Estratégia de pesquisa e unidade empírica de análise........................ 42
3.2 Estratégia de coleta de dados................................................................ 44
3.3 Estratégia de análise de dados.............................................................. 49
4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DA CEMIG
POR MEIO DE FUSÕES E AQUISIÇÕES.....................................................
52
4.1 Caracterização da empresa e de sua estratégia de crescimento........ 52
4.2 Concepção e primeiros sinais da estratégia de crescimento – 2003
a 2006..............................................................................................................
54
4.3 A consolidação da estratégia de crescimento – 2007 a 2012.............. 59
4.3.1 Estratégia e mudanças organizacionais............................................ 63
4.3.2 Práticas da estratégia: atividades e ferramentas............................. 65
4.4 Discussão dos resultados da pesquisa............................................... 73
4.4.1 Mudanças e o aprendizado organizacional....................................... 74
4.4.2 Práxis de estratégia e aprendizado organizacional.......................... 78
1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo
Ortográfico assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua
Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a ABNT NBR
14724 de 17.04.2011 e com o Manual da PUC, 2006.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 85
5.1 Principais conclusões............................................................................ 85
5.2 Contribuições, limitações e sugestões para pesquisas..................... 87
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 89
APÊNDICES E ANEXOS................................................................................ 96
14
1 INTRODUÇÃO
A pesquisa em estratégia denominada de estratégia como prática (ECP) vem se
desenvolvendo nos estudos organizacionais, desde o final da década de 1990,
(CLEGG; KORNBERGER; CARTER, 2009; WALTER; AUGUSTO, 2011) como
uma agenda de pesquisa alternativa às teorizações convencionais de estratégia
formuladas sob a ótica do racionalismo econômico (CLEGG; KORNBERGE;
RHODES, 2005; WHITTINGTON, 2004). A perspectiva da ECP desafia tal
racionalidade ao conceber a estratégia como um movimento não linear,
decorrente da ordem interacional produzida por meio das práticas das pessoas
envolvidas com a sua implementação. Assim, estudos de ECP, como os de Chia
e Mackay (2007), Jarzabkowski (2003; 2004), Jarzabkowski, Balogun e Seidl
(2007), Jarzabkowski e Seidl (2008), Johnson, Melin e Whittington (2003) e
Whittington (1996, 2003a; 2003b; 2004; 2006; 2007), tratam a estratégia como
uma prática social, como algo que é produzido pelas pessoas no dia-a-dia,
imbuído por contextos específicos. Nessa linha, a estratégia refere-se a “uma
construção a partir de ações e interações de múltiplos atores e as práticas a que
recorrem os praticantes” (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007, p. 8). A
perspectiva da ECP apresenta, então, uma nova concepção da estratégia ao
introduzir a noção do aspecto prático e da relevância da interação entre práticas,
práxis e praticantes para construção da estratégia, denominada strategizing.
A noção de strategizing revela que a formulação e implementação não são pólos
distintos do processo estratégico, mas um conjunto de dinâmicas simultâneas
acessadas em sua própria execução. O strategizing concebe o processo
estratégico como sendo circular, menos analítico e formal, dando atenção aos
elementos que conduzem à criação e renovação da estratégia na prática diária
(CROSSAN; BERDROW, 2003; HEDBERG; WOLFF, 2001; VANTTINEN;
PYHALTO, 2009). Ao valorizar as habilidades não analíticas, imanentes ao
processo estratégico, a noção do strategizing se aproxima muito das referências
da aprendizagem organizacional (AO). A perspectiva da aprendizagem
organizacional reconhece que mudanças organizacionais ocorrem devido ao ciclo
compreendido pelos processos de intuição, interpretação, integração e
15
institucionalização do conhecimento. A partir de loops de feedback desses
processos, o aprendizado pode desencadear-se, elaborando novos
conhecimentos, os quais atuam como causa e efeito da formulação e
implementação da estratégia (CHAKRAVARTHY; WHITE, 2002; CROSSAN;
BERDROW, 2003; CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
Os conceitos de aprendizagem e strategizing reconhecem a justaposição entre
ordem e desordem (WEICK; WESTLEY, 2004) e ressaltam a importância do
compartilhamento de significados e ações entre os níveis do indivíduo, grupo e
organização (CROSSAN et al., 1995; WEICK, 1991) para a efetividade da
estratégia. Por isso, abordar o fenômeno da estratégia sobre a ótica da
aprendizagem organizacional e da estratégia como prática permite o avanço do
campo da estratégia para além dos limites das teorizações convencionais, uma
vez que concebe-se a estratégia como um caminho de descoberta (HEDBERG;
WOLLF, 2001), um processo com descontinuidades, complexo, imbuído de
percepções e interações humanas (HEDBERG; JONSSON, 1977).
Assim, a dicotomia entre formulação e implementação de estratégias, própria das
teorias tradicionais de estratégia, se esvai. Isso porque tais etapas são abordadas
como partes interconectadas de uma mesma dinâmica, a qual possui
desdobramentos para as pessoas, para as organizações e para a sociedade
(WHITTINGTON, 2004). Portanto, a abordagem da estratégia como prática
rompe com a imparcialidade modernista expressa pela teoria tradicional
econômica, em direção a uma abordagem de cunho mais sociológico, em que o
fenômeno da estratégia se caracteriza como uma prática social imbuída de
incertezas e contradições (WHITTINGTON, 2004).
As abordagens da AO e ECP contribuem para o entendimento da estratégia a
partir de um viés social e sobre a importância da institucionalização do
conhecimento. Essas abordagens enfatizam a descrição de micropráticas e de
microprocessos que geram efeitos em contextos mais amplos, os quais por sua
vez, influenciarão novas ações e práticas organizacionais e sociais (CHIA;
MACKAY, 2007; JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). O diálogo passível
16
entre essas abordagens oferece uma lente mais acurada para se avaliar os
resultados da implementação de estratégias.
Por essa lente, a dinâmica da formulação e implementação pressupõe práticas,
que, por sua vez, podem desencadear aprendizado para que a organização
aumente a sua capacidade de ajustar-se a um ambiente de mudanças rápidas
(FIOL; LYLES, 1985; DOGSON, 1993), alcançando mais competitividade,
produtividade e inovação (DOGSON, 1993). O desenvolvimento da estratégia
possibilita mudanças nas práticas da organização, por meio do aprendizado ou
conhecimento incoporado, produzindo impacto na sobrevivência e sustentação da
organização ao longo do tempo (FIOL; LYLES, 1985).
Embora por um lado seja reconhecido o diálogo entre a abordagem da
aprendizagem organizacional e da estratégia como prática, por outro lado
constata-se a deficiência de investigação empírica aplicando a teoria da
aprendizagem organizacional em observações de renovação estratégica,
conforme relatado por Crossan e Berdrow (2003). Jarzabkowski (2004) também
enumera alguns questionamentos que podem ser respondidos cruzando as duas
abordagens. Entre eles, a autora sugere que ainda precisa ser esmiuçada a
questão de como as “práticas são apropriadas com a finalidade de alcançar as
metas e as necessidades dos atores por uma dada empresa e quais são as
consequências dessa utilização sobre o comportamento adaptativo ou recursivo
da empresa” (JARZABKOWSKI, 2004, p. 550).
A constatação de escassez de estudos acadêmicos que relacionam as duas
abordagens foi confirmada pelos resultados da pesquisa bibliográfica realizada
para este trabalho. Foram consultados, no segundo semestre de 2010, periódicos
internacionais relevantes do campo da estratégia e estudos organizacionais,
como Strategic Management Journal, Management Learning, Organization
Science, Administrative Science Quaterly e Management Decision, com as
palavras-chave “learning and strategy implementation”; “organizational learning
and strategy implementation”; “strategizing”; “learning and strategy”; e
“strategizing, learning”. O número de artigos válidos identificados para a pesquisa
foi reduzido e pouco representativo, não chegando a 1% do resultado obtido na
17
busca, que foi de aproximadamente de 2500 artigos. Nova pesquisa foi realizada
no primeiro semestre de 2011 pelos periódicos mencionados e também em base
de dados como a “Emerald”, “EBSCO”, “Social Science”, sendo o resultado
bastante similar ao da busca anterior.
Nesse mesmo semestre de 2011, foi realizado levantamento bibliográfico em
periódicos e bases de dados nacionais. Foram consultados os periódicos Revista
de Administração de Empresas (RAE), Revista de administração contemporânea
(RAC), Revista de Administração da USP (RAUSP), Revista de Administração do
Mackenzie (RAM), Organizações e sociedade e Gestão.org, a base de dados
Scielo e todos os encontros promovidos pela ANPAD, tais como Encontro de
estudos organizacionais (EnEO) e Encontro da ANPAD (EnANPAD). As palavras-
chaves utilizadas foram “aprendizagem organizacional e implementação de
estratégia”; “aprendizagem e implementação de estratégia”; “strategizing”;
“aprendizagem e estratégia”; “strategizing, aprendizagem”; “Implementação de
estratégia”; “Estratégia como prática”. Com os resultados, constatou-se que as
pesquisas possuem foco em entender a perspectiva da ECP, discutindo as suas
implicações para o ensino de estratégia e institucionalização nos estudos
organizacionais, bem como mapeando os seus possíveis delineamentos
metodológicos, sem estabelecer conexão direta com os referenciais da
aprendizagem organizacional. Exemplos desses estudos são os de Souza Filho e
Rigo (2007); Walter e Augusto (2009, 2011) e Santos e Tureta (2010).
Portanto, a constatação da escassez de pesquisas empíricas capazes de
promover o diálogo entre as abordagens da aprendizagem organizacional e da
estratégia como prática motivou o presente estudo, assim como a relevância
desse vínculo tanto para o campo teórico como para o empírico. Esse diálogo,
estabelecido no referencial teórico, pretendeu responder a indagação assim
formulada: Como práticas de estratégia e o aprendizado organizacional se
relacionam?
18
No sentido de responder tal pergunta foi desenvolvida uma pesquisa na
Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), um dos mais importantes
grupos do segmento de energia elétrica do país. O objetivo desta pesquisa foi o
de compreender e analisar como as práticas de implementação de estratégia
influenciam o aprendizado organizacional. Portanto, foram analisadas as práticas
de implementação de estratégia de crescimento por meio de aquisições da
Cemig, que se constitui um dos principais direcionadores da organização no longo
prazo e traduz os desafios de sua visão de futuro com diversos desdobramentos
em suas unidades organizacionais. Analisou-se o processo de implementação
dessa estratégia durante o período de 2003 a 2012, com o recorte metodológico
da pesquisa qualitativa. Para essa análise adotou-se a triangulação dos dados
obtidos por meio de conversas informais, entrevistas semiestruturadas,
documentos da empresa e do setor, bem como observação direta. Os dados
foram tratados mediante a construção da narrativa sobre a história do processo
de implementação mencionado e promovida a análise de seu conteúdo.
Este trabalho foi estruturado em cinco capítulos, descritos a seguir. O primeiro
refere-se a esta “Introdução”, que situa a discussão proposta. O segundo capítulo
denominado “A Perspectiva da estratégia como prática e o aprendizado
organizacional” apresenta a revisão da literatura, buscando estabelecer o diálogo
entre ECP e AO. No terceiro capítulo “Metodologia”, é descrito o método de
pesquisa, detalhando-se o tipo de estudo, suas unidades de análise; as técnicas
de coleta de dados; e a estratégia adotada na análise dos dados. No quarto
capítulo, intitulado “Implementação da estratégia de crescimento da Cemig por
meio de fusões e aquisições”, expõem-se os dados da pesquisa, bem como sua
discussão mediante procedimentos de análise. Por fim, o quinto capítulo,
intitulado “Considerações finais”, traz as principais conclusões, as contribuições
deste trabalho, suas limitações e sugestões para pesquisas futuras.
19
2 A PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA E O
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Este capítulo apresenta a revisão de literatura que guia o quadro teórico da
pesquisa realizada. Nessa revisão busca-se estabelecer o diálogo entre a
perspectiva da estratégia como prática e a temática da aprendizagem
organizacional.
O capítulo é organizado em quatro seções. A primeira seção, intitulada
“Abordagens prescritivas em estratégia versus abordagens processuais”, discute
as limitações das abordagens prescritivas em estratégia e mostra os avanços da
abordagem processual à compreensão da gestão estratégica. A segunda seção,
com a denominação “A perspectiva da estratégia como prática”, detalha os
elementos conceituais próprios dessa abordagem, especificando o que constitui o
fenômeno do strategizing. A terceira seção, com o título “A aprendizagem
organizacional gerada pelas práticas da estratégia”, descreve a relação e
convergência entre as perspectivas da estratégia como prática e da
aprendizagem organizacional, delineando o enfoque teórico utilizado na
investigação empírica. Por fim, a quarta seção sintetiza a discussão teórica e
sumariza tal enfoque.
2.1 Abordagens prescritivas em estratégia versus abordagens processuais
Os estudos sobre gestão estratégica têm sido atualmente classificados em duas
grandes perspectivas. De um lado, a perspectiva normativa ou prescritiva,
identificada com as teorias econômicas ou os enfoques racionais; e de outro a
descritiva, mais próxima das teorias sociológicas ou das abordagens processuais
(JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; JARZABKOWSKI; SEIDL, 2008;
WHITTINGTON, 2004).
20
Sob a perspectiva normativa, de cunho racional e econômico, a noção de
estratégia está vinculada à definição de objetivos, análise sistemática e técnicas
de planejamento (ANDREWS, 1980; ANSOFF, 1965). As estratégias são
concebidas e planejadas pelos gestores e implementadas pelo nível operacional,
em uma perspectiva na qual a ação é resultado imediato da intenção formalizada
(VANTTINEN; PYHALTO, 2009). O lado racional e prescritivo do processo de
concepção e implementação é destacado e o plano estratégico tratado como
sendo derivado de uma ideia deliberada, formal, que é bem-sucedida se seguir a
ordem formulação, implementação e controle (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2003). A estratégia é construída e reproduzida em planejamento formal,
a partir de análises e previsão de cenários de longo prazo, por um grupo de
estrategistas distanciado de quem a implementa.
Essas características centrais da perspectiva normativa decorrem das origens da
escola de planejamento estratégico. Ansoff (1965) e Porter (1980) são
considerados autores típicos dessa abordagem, uma vez que promulgam a
necessidade de se planejar o futuro, mediante “análise de uma grande quantidade
de dados de planejamento de longo alcance e decisões racionais” (CLEGG;
KORNBERGER; CARTER, 2009, p. 39; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2003). O pensamento desses autores repercute na concepção moderna de
gestão que considera os executivos do topo da pirâmide executiva como
pensadores estratégicos, cujo papel é conceber e comandar a implementação da
estratégia pelos demais níveis inferiores da hierarquia (CLEGG; KORNBERGER;
CARTER, 2009). Para a visão prescritiva da estratégia existe um plano formal que
será cumprido sem que haja interferências dos processos cognitivos, sociais e
políticos envolvidos na implementação (DE VIT; MEYER; MINTZBERG apud
VANTTINEN; PYHALTO, 2009).
Entretanto, adaptações a situações não previstas e mudanças inesperadas no
desenvolvimento da estratégia não conseguem ao todo ser contempladas no
plano formal. A desconsideração quanto ao processo emergente da estratégia é
considerada uma das limitações das teorias prescritivas e normativas da
estratégia (MINTZBERG, 1994; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2003;
PETTIGREW, 1992). Em seu artigo “A ascensão e queda do planejamento
21
estratégico”, Mintzerg (1994) argumenta que a grande falácia do planejamento
estratégico é considerar o planejamento como a elaboração da estratégia em si.
Essa afirmativa sustenta a ideia de que a corrente normativa não reconhece a
importância dos eventos e interações que acontecem na construção da estratégia
no momento de sua implementação.
Essa limitação é, segundo Mintzberg (1994), resultado da combinação de três
pressupostos equivocados sobre gestão estratégica. O primeiro é a possibilidade
de prever cenários futuros. O autor argumenta ser muito difícil a uma organização
antecipar inovações tecnológicas, variação em preços, descontinuidades de
processos e serviços. Hedberg e Wolff (2001) corroboram as críticas de Mintzberg
(1994) quando afirmam que as previsões feitas em planejamentos estratégicos
sustentam-se em ideologias ou imagens distorcidas sobre o futuro. O segundo
pressuposto incorreto sobre gestão estratégica diz respeito à dicotomia entre
formulação e implementação, segregando dois tipos de estrategistas, de um lado
pensadores e de outro, os executores. O terceiro equívoco é tratar a estratégia
como reificação, contemplando exclusivamente a formulação do plano.
Esses equívocos, de acordo com Mintzberg (1994), devem ser superados. A
elaboração da estratégia é um processo de aprendizagem da organização. No
entanto, cabe relembrar: sistemas formais não podem aprender. A aprendizagem
envolve o desenvolvimento de insights e de conhecimentos provenientes de
associações feitas entre ações passadas e a reflexão sobre a eficácia dessas
ações no presente, bem como de suas projeções ao longo do tempo (FIOL;
LYLES, 1985). A aprendizagem implica observação, reflexão, ação, mudança
cognitiva e comportamental (HEDBERG, 1981). A abordagem prescritiva não
contempla esse movimento, tratando a estratégia de forma dicotômica ao separar
formulação e implementação. Nesse sentido, dissocia o pensamento da ação, a
ação da reflexão e a reflexão da retroalimentação necessária às correções dos
rumos estratégicos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2003). Essa crítica
requer conceber a gestão estratégica como um processo interativo, não
necessariamente linear, moldado por interesses e compromissos dos indivíduos e
grupos, alterações no meio ambiente e no contexto da tomada de decisões
(PETTIGREW, 1987).
22
As limitações da abordagem prescritiva têm sido gradativamente suprimidas
desde a década de 1970, quando os pesquisadores iniciaram um movimento para
identificar o ajuste entre estratégia, organização e desempenho (HEDBERG;
WOLFF, 2001). Nessa década, evidências empíricas demonstraram que a
implementação e a formação da estratégia estavam descoladas do plano formal,
o que provocou a crítica em relação ao formalismo do planejamento. Nesse
cenário, Mintzberg (1978) introduziu a noção de estratégias emergentes. Para o
autor, diferentemente de estratégias pretendidas e deliberadas, as emergentes
são as que nunca foram planejadas, mas foram obtidas ao longo do caminho
desenvolvido pelas empresas. Implícita nessa noção, portanto, está o fato de que as
estratégias emergem a partir do aprendizado das pessoas a respeito de uma
situação e conforme a capacidade da organização em lidar com as diferentes
situações com as quais deparam em seu ambiente.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2003, p. 199), “as organizações podem
aprender reconhecendo padrões em seus próprios comportamentos, convertendo
estratégias emergentes do passado em estratégias deliberadas para o futuro”. A
estratégia emergente reconhece a capacidade da organização para experimentar
e aproveitar situações não previstas, possibilitando o aprendizado estratégico. A
compreensão retrospectiva de situações que envolveram melhores práticas,
deficiências, falhas ou erros tem o potencial de gerar novas ações estratégicas.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2003, p. 199), o comportamento
emergente, “que parece ser a própria antítese do planejamento, pode, sob certas
circunstâncias, informá-lo, provendo novas e criativas estratégias para
programar”.
Tais críticas fortaleceram a perspectiva do processo em estratégia. Pettigrew
(1997, p. 337) define processo como “uma sequência de eventos, ações,
atividades individuais e/ou coletivas que se desenrolam ao longo do tempo em um
dado contexto”. A perspectiva de processo examina a emergência da estratégia
organizacional, tendo como elementos de análise questões relacionadas ao
tempo, à estrutura, à emergência e ao desenvolvimento estratégico (CHIA;
MACKAY, 2007). A noção de processo envolve entender como e por que os
eventos evoluem ao longo do tempo e a influência dos indivíduos e grupos no
23
desenvolvimento da estratégia (LANGLEY, 1999). O foco de pesquisa da
perspectiva do processo refere-se às atividades de indivíduos e organizações e à
sequência de eventos e relações causais que conduzem à mudança
organizacional (VAN DE VEN, 1992).
Van de Ven (1992) argumenta que o termo processo é utilizado de três maneiras
na literatura: como uma lógica para explicar a relação causal entre variáveis
dependentes e independentes; como uma categoria de conceitos ou variáveis
referentes a ações de indivíduos e organizações; e como uma sequência de
eventos que descreve as mudanças ao longo do tempo. Para explicar por que
variáveis independentes (inputs) exercem influência sobre variáveis dependentes
(resultados), o processo é apresentado por meio de histórias ou sequências
lógicas.
A perspectiva do processo, de acordo com Van de Ven (1992), nem sempre é
bem compreendida. O objetivo da análise não é apenas descrever a sequência ou
contar a história, mas identificar padrões de eventos no processo que podem ser
significativos para entendimento do fenônemo estudado (LANGLLY, 1999;
PETTIGREW, 1992). A compreensão de padrões de eventos e atividades centrais
em um dado processo de implementação de estratégias ao longo de um perídodo
pode, por exemplo, levar ao entendimento de como a implementação resultou em
aprendizagem organizacional. Dessa forma, a perspectiva do processo avança
conceitualmente ao reconhecer a interligação temporal dos eventos, conectando
passado, presente e futuro; bem como a influência do âmbito na ação estratégica.
Nesse sentido, desenvolve explicações holísticas e não lineares da evolução da
estratégia (PETTIGREW, 1992).
Johnson, Melin e Whittington (2003) argumentam que a perspectiva do processo
abriu a “caixa preta” da organização e a estratégia passou a ser reconhecida
como um fenômeno organizacional em vez de uma questão macro, separada da
dinâmica interna da organização. Com isso, o campo da estratégia passou a ser
humanizado, com os indivíduos sendo responsáveis pela condução da estratégia
(JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003; PETTIGREW et al., 2002),
aumentando, assim, o potencial para captar aspectos das ações estratégicas
24
realizadas pelas pessoas. De acordo com Johnson, Melin e Whittington (2003), a
abordagem do processo legitimou a pesquisa com estudos aprofundados, como
estudos de casos que se revelaram como fonte de visão contextual, rica e
holística, necessária para o entendimento de fenômenos complexos como o
processo estratégico e sua relação com a mudança e estabilidade (JOHNSON;
MELIN; WHITTINGTON, 2003).
As visões sobre estratégia emergente e perspectiva do processo redirecionaram o
campo da estratégia para uma abordagem mais descritiva, que passou a
considerar a influência de fatores culturais, de poder e do aprendizado contínuo,
com uma visão questionadora da possibilidade irrestrita de intervenção do plano
formal e sua racionalidade absoluta na implementação estratégica (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2003). A perspectiva de processo vai além da
abordagem do planejamento estratégico para lidar com a os desdobramentos e
abstrações do desenvolvimento da estratégia (VANTTINEN; PYHALTO, 2009). Os
avanços das teorias descritivas permitem a compreensão da estratégia como
socialmente construída e, portanto, intrinsecamente sujeita a descontinuidades,
surpresas e diversidades ambientais tanto internas quanto externas à organização
(PETTIGREW, 1992).
A concepção de processo requer reconhecer as organizações como construções
coletivas e torna-se um meio de desvendar, nas análises, como situações
imprevistas ajudam organizações a se prepararem para demandas de mudanças
rápidas (HEDBERG; WOLLF, 2001). Estratégias são conceituadas como
conjuntos integrados de ideias construídas a partir da interpretação dos
problemas e à luz de como as ações para solucioná-los são inventadas e
selecionadas (HEDBERG; JONSSON, 1977). Tal conceituação não significa que
a estratégia se reduza ao plano formal ou que este seja considerado irrelevante. A
ideia é de que a estratégia pode ser renovada na prática, com mais valorização
das habilidades não analíticas requeridas para sua realização (WHITTINGTON et
al., 2006). Dessa ideia surge a noção do caráter prático da estratégia, ou
strategizing, conceito que informa uma nova concepção sobre a estratégia: a
perspectiva da estratégia como prática.
25
2.2 A perspectiva da estratégia como prática
Strategizing refere-se ao “fazer da estratégia”, é “a construção do fluxo de
atividades a partir de ações e interações de múltiplos atores e as práticas a que
recorrem os praticantes” (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007, p. 8). O
principal objetivo de se utilizar a noção do strategizing é a possibilidade de
revelar a dinâmica simultânea envolvendo formulação e implementação
estratégicas.
A noção de strategizing reorienta a noção de processo para uma concepção mais
centrada nas práticas. Para Johnson, Melin e Whittington (2003), a investigação
da estratégia como prática consegue abordar mais detalhadamente as atividades
desenvolvidas no fazer da estratégia do que permite a perspectiva do processo.
Apesar de Jarzabkowski e Wilson (2002) argumentarem que prática é uma
extensão do processo, Johnson, Melin e Whittington (2003) acreditam que a teoria
do processo não avança o suficiente no interior da “caixa-preta” da estratégia. Daí
a sua definição: “prática é aquilo que está no interior do processo” (JOHNSON;
MELIN; WHITTINGTON, 2003, p. 11). Assim sendo, de acordo com Johnson,
Melin e Whittington (2003), a estratégia como prática sinaliza uma ruptura com a
perspectiva do processo.
Whittington (2007) compartilha dos argumentos de Johnson, Melin e Whittington
(2003) e utiliza um estudo de caso realizado por Mintzberg (MINTZBERG;
WATERS, 1985; MINTZBERG; MCHUGH, 1985), que ele julga um exemplo
clássico da abordagem processual para explicitar os limites da pesquisa de
processo. E salienta como uma das limitações do estudo não considerar os
elementos do strategizing, que são as práticas, a práxis e os praticantes. Na
perspectiva do processo, a estratégia é identificada com os padrões emergentes
de iniciativas organizacionais, avaliada em extensos períodos de tempo e a
prática da estratégia não é levada em conta, visto que a estratégia é considerada
aquilo que a organização possui, e não um tipo de trabalho exercido pelas
pessoas (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; WHITTINGTON, 2007).
26
De acordo com Whittington (2007), o trabalho de Minztberg ajuda a definir as
fronteiras entre a pesquisa de processo e a prática: o foco processual diminui a
práxis de estratégia, pois marginaliza práticas e praticantes (WHITTINGTON,
2007) como fatores que influenciam o resultado organizacional. A abordagem da
prática considera esses fatores como críticos e avança na ênfase das minúcias
dos processos, práticas e práxis de estratégias, ou seja, nas atividades do dia-a-
dia das pessoas (CHIA; MACKAY, 2007) imbuídas em contextos específicos
(WHITTINGTON, 2007).
Cabe ressaltar que a estratégia vista como uma prática social, como algo que as
pessoas fazem, tem efeito descentralizador sobre as proposições tradicionais da
finalidade da estratégia. Tradicionalmente, a estratégia se preocupava com o
desempenho e a vantagem competitiva das firmas (BARNEY, 2002) e os estudos
tendiam a focar os resultados e não as atividades que levariam a eles
(JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003). Consideravam, por exemplo, o
alcance de determinada estratégia organizacional como uma ação estratégica
específica, ignorando as ações e atividades que antecedessem o resultado,
limitando o potencial de análise do processo estratégico. Em contrapartida, a
perspectiva da prática desloca o nível de análise para uma instância abaixo do
nível organizacional macro (WHITTINGTON, 2004), para os processos e
atividades pulverizadas na organização que influenciam ou interagem com a
estratégia e para as pessoas que praticam a estratégia (WHITTINGTON, 2004).
Com isso, não se pretende, contudo, minimizar a relevância do resultado
estratégico, mas compreender as atividades do fazer a estratégia, que são
processos e práticas que constituem as atividades do dia-a-dia de uma
organização e que se relacionam aos resultados estratégicos (JOHNSON; MELIN;
WHITTINGTON, 2003).
Em vez de focalizar a competência central da organização como um todo,
estudiosos da prática se voltam para os indíviduos que fazem a estratégia
(WHITTINGTON, 2002), concentram sua atenção no dia-a-dia de atores e de
como esses atores e suas atividades interagem com o tema (JARZABKOWSKI,
2003). Por isso, a compreensão do microcontexto é uma importante questão para
a perspectiva da estratégia como prática, uma vez que pressupõe que as
27
estratégias não são vistas como aquelas que as organizações possuem, mas
como algo que seus membros fazem (JARZABKOWSKI, 2004; JARZABKOWSKI;
BALOGUN; SEIDL, 2007; JARZABKOWSKI; SEIDL, 2008).
O foco de investigação da abordagem prática é sobre os estrategistas envolvidos
no trabalho real de fazer a estratégia (WHITTINGTON 2002, 2003a), uma vez que
as experiências individuais de agência e a identidade dos indíviduos,
influenciadas por um quadro social, afetam as definições da estratégia
(JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). Os microfenômenos e a práxis são
entendidos em seu panorama social, uma vez que os atores não agem
isoladamente, mas baseados em definições sociais que tornam suas ações e
interações significativas para os outros (JARZABKOWSKI; SEIDL, 2008). Por
isso, a abordagem da estratégia como prática enfatiza ligações entre perspectivas
micro e macro (JARZABKOWSKI, 2004; JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL,
2007; WHITTINGTON, 2006). A estratégia, vista sob a ótica da prática
(JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; WHITTINGTON, 2006), ocorre por
meio da conexão entre práxis, práticas e praticantes (JARZABKOWSKI;
BALOGUN; SEIDL, 2007; WHITTINGTON, 2006), e não como consequência da
intenção isolada de um ator.
As práticas são os hábitos, artefatos e modelos de ação que modelam a
construção de estratégias (BOURDIEU, 1990; GIDDENS, 1984;
JARZABKOWSKI, 2003). Práticas referem-se às rotinas comuns de
comportamento, incluindo tradições, normas e procedimentos para pensar e agir
(WHITTINGTON, 2006). A prática é “um tipo particular de autorreforço de
aprendizagem semelhante a teorias de aprendizagem de circuito único ou de
aproveitamento” (JARZABKOWISKI, 2004, p. 531). Elas “compreendem a
interligação entre as ações de diferentes indivíduos e grupos e as instituições
socialmente, politicamente e economicamente integradas dentro do qual os
indivíduos agem e para os quais contribuem” (JARZABKOWSKI; BALOGUN;
SEIDL, 2007, p. 9).
Para autores como Whittington (2006), as práticas podem ser específicas da
organização, incorporadas nas rotinas, procedimentos operacionais e culturas que
28
formam os modos locais de estratégias. As práticas também podem ser
decorrentes do âmbito externo à organização, como melhores práticas de
comportamento estratégico, tipos de discurso que informam e legitimam formas
de fazer a estratégia e técnicas específicas para a análise estratégica.
Na conexão do strategizing, as práticas possuem a função de moldar a práxis,
que é um termo enfático para descrever toda ação humana. De acordo com
Whittington (2006), praxis é uma palavra grega que se refere à atividade real, o
que as pessoas fazem. E todas as atividades envolvidas na formulação
deliberada ou na implementação da estratégia e todo trabalho da organização
necessário para construir e executar a estratégia são a práxis do processo
estratégico (WHITTINGTON, 2006).
Os episódios de práxis incluem o trabalho, o falar, as atividades, reuniões do
Conselho de Administração, intervenções de consultoria, apresentações e
competências individuais dos gestores como estrategistas (CHIA; MACKAY,
2007; WHITTINGTON, 2006). O domínio da práxis é amplo, abrangendo
atividades rotineiras e não rotineiras, o formal e o informal, atividades principais e
secundárias da organização envolvidas no trabalho de estratégia
(WHITTINGTON, 2006). Em estudos de estratégia, em particular, devem ser
consideradas como práxis atividades que podem ter consequências para os
resultados estratégicos e que influenciem no direcionamento, vantagem
competitiva e sobrevivência da organização (JARZABKOWSKI; BALOGUN;
SEIDL, 2007; JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003), como, por exemplo,
atividades relacionadas a fusões e aquisições (JARZABKOWSKI; BALOGUN;
SEIDL, 2007).
A práxis de estratégia, então, é a ação humana imbuída de improvisação, que se
baseia em práticas socias disponíveis em configurações organizacionais e do
ambiente (WHITTINGTON, 2006). Práticas e práxis são elementos distintos,
porém interdependentes, sendo que os praticantes, que formam em conjunto com
esses elementos o elo do strategizing, ao refletir sobre as suas ações são
capazes de adaptar as práticas existentes e de sintetizar novas práticas,
permitindo, assim, alterar o ingrediente da práxis (WHITTINGTON, 2006).
29
A pesquisa em estratégia como prática busca compreender e explicar essa
conexão: como as pessoas atuam no trabalho de formular e implementar
estratégias e qual a influência de interações sociais e acesso a recursos
específicos do contexto sobre essa atuação (JARZABKOWSKI, 2003;
JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; WHITTINGTON, 2006).
Como o domínio da práxis é amplo, abrangendo atividades principais e
secundárias da organização (WHITTINGTON, 2006), torna-se importante delimitar
neste estudo as atividades da organização que são significativas para o
desempenho estratégico e que podem efetivamente gerar algum nível de
aprendizado organizacional. A alternativa adotada foi delimitar as práxis de
implementação de estratégias que ocorrem no microcontexto da organização e é
um processo extremamente relevante para a execução da estratégia. Para Clegg,
Kornberger e Carter (2009), a implementação não é uma parte isolada e
sequencial do processo de formulação da estratégia. As etapas – de
planejamento e implementação – se inter-relacionam e se retroalimentam, sendo
complexo separar os objetivos planejados dos resultados emergentes. Ideias para
a implementação podem partir tanto daqueles que as implementam quanto
daqueles que as formulam. Adicionalmente, a implementação e quaisquer
problemas e ajustes que apareçam podem constituir a base da estratégia futura
(CLEGG; KORNBERGER; CARTER, 2009).
Nesse sentido, a implementação pressupõe uma cascata de decisões tomadas
por muitas pessoas envolvidas no processo de estratégia que ocorre ao longo do
tempo (SPROULL; HOFMEISTER, 1986). Planos, políticas e decisões são
colocados em prática e afetam o comportamento de todos os níveis da
organização (NUTT, 1986). A implementação abrange um aprendizado constante
sobre a estratégia. No decorrer da implementação, as pessoas podem se valer da
utilização de dados e fatos disponíveis a partir do desenrolar da estratégia para
conduzir reflexões estruturadas sobre a validade e coerência estratégicas
inicialmente definidas (BONASSI; COUTINHO, 2011; CLEGG; KORNBERGER;
CARTER, 2009). As pessoas podem também se deparar com situações
imprevistas, como mudanças no ambiente que orientem novas definições sobre o
que deve ser feito.
30
Assim sendo, a ótica da prática atribui importância à construção da estratégia no
momento de sua implementação e por todos os envolvidos na formulação e
implementação estratégica. A perspectiva da prática demonstra que é possível
que a estratégia assuma a forma de um processo de aprendizado ao longo do
tempo, no qual formulação e implementação tornam-se complementares,
acarretando aprendizagem organizacional.
2.3 A aprendizagem organizacional gerada pelas práticas da estratégia
Práticas de estratégia permitem o aprendizado organizacional, pois o produto
dessas práticas podem ser a integração e a institucionalização de conhecimentos
que podem ser replicados e elevar o nível de aprendizado organizacional. O
modelo 4 I de Crossan, Lane e White (1999) discorre sobre como esses
processos de integração e institucionalização do conhecimento, aliados aos
processos de intuição e interpretação, proporcionam a aprendizagem nas
organizações. O modelo relaciona-se à perspectiva da estratégia como prática e
pode ser por ela apropriado para melhor compreensão dos efeitos de práticas de
estratégia para as organizações.
O processo de aprendizagem, baseado no modelo 4 I de Crossan, Lane e White
(1999), inicia-se com os processos intermediários de intuição e interpretação
manifestos no nível do indivíduo. A intuição é caracterizada como o
reconhecimento pré-consciente do padrão de uma atividade a partir da
experiência pessoal (CROSSAN; BERDROW, 2003). A intuição é o início da
aprendizagem e, conquanto possa orientar as ações dos indivíduos, o seu
compartilhamento com os outros não é fácil, pela complexidade em descrever a
visão ou explicar a ação pretendida pelo indivíduo (CROSSAN; LANE; WHITE,
1999). Para minimizar essa dificuldade, Crossan, Lane e White (1999) consideram
como elo crucial a utilização de metáforas na evolução da percepção intuitiva para
a comunicação com os demais. Isso porque elas possibilitam a transferência de
informações de um domínio relativamente familiar [...] para um novo domínio e
relativamente desconhecido” (TSOUKAS apud CROSSAN; LANE; WHITE,1999).
31
A interpretação, nível subsequente à intuição, é a explicação de uma ideia a partir
de um processo pré-verbal para verbal, o que requer o desenvolvimento da
linguagem (CROSSAN; BERDROW, 2003). Nessa etapa, os indivíduos
desenvolvem mapas cognitivos sobre o ambiente ou domínio que operam por
meio da linguagem. Os mapas cognitivos permitem aos indivíduos nomear e
explicar o que antes eram sentimentos e sensações para, a partir disso,
estabelecer mais conexões entre eles e compartilhar as realidades
organizacionais (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999; SHRIVASTAVA, 1983). Os
mapas são afetados pelo ambiente ou domínio em que os indivíduos se situam e
também funcionam de maneira tautológica, orientando a interpretação desse
domínio. Eles desempenham papel ativo no que um indivíduo vê e faz (KIM,
1993). Assim, o mapa cognitivo representa um “modelo concebido ou elaborado
para representar a maneira de uma pessoa definir um problema particular. É um
modelo geral da maneira de pensar de uma pessoa qualquer” (ENDEN apud
COSSETTE; AUDET, 1994). Nesse processo de interpretação, o indivíduo,
portanto, constrói o seu aprendizado tendo como base regras sociais existentes
na organização, compartilhadas por outros membros e a partir de informações
presentes em seu ambiente (DOGSON, 1993).
Os indivíduos se tornam agentes da aprendizagem organizacional quando
utilizam a reserva de conhecimento da organização para se adaptar e responder
às situações com que se defrontam no presente (SCHON apud WEICK;
WESTLEY, 2004). Essa resposta está relacionada à imagem ou interpretação de
cada indivíduo sobre a situação a qual vivencia (FIOL; LYLES, 1985). Ao
assumirem seu papel como agentes da coletividade, as pessoas imprimem na
ação e na tarefa os pressupostos e valores desses sistemas e fazem com que a
organização aja (SCHON apud WEICK; WESTLEY, 2004). No âmbito do
processo interpretativo, são selecionadas as estratégias viáveis para a
organização e escolhidos elementos que continuarão validando a sua existência
(FIOL; LYLES, 1985; VERSIANI, 2006).
À luz do construto da aprendizagem organizacional, pode-se dizer que o
entendimento sobre a implementação de estratégia deve ser processado a partir
da interpretação do indivíduo, do grupo ou da organização sobre aquilo que está
32
sendo executado e contribui para a estratégia. Para Jarzabkowski e Balogun
(2009), diferentes atores interagem, a fim de fazerem alguma coisa, e cada um
deles tem o seu próprio conceito do objetivo da atividade, com base em suas
compreensões localizadas sobre a maneira de realizá-las. Para elevar ao nível
organizacional e para que a organização aprenda, sobre a ótica da AO, o
aprendizado individual e do grupo decorrente da implementação da estratégia
deve ser compartilhado e institucionalizado.
O compartilhamento da interpretação e do conhecimento entre os indivíduos é o
próximo nível da aprendizagem organizacional: a etapa de integração. Esse
processo caracteriza-se pela tomada de ação coordenada por meio de ajuste
mútuo (CROSSAN; BERDROW, 2003), desenvolvida a partir do diálogo
permanente e pela prática compartilhada entre os membros da comunidade
(CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Em se tratanto da estratégia, Jarzabkowski e
Balogun (2009) argumentam que os entendimentos a esse respeito devem ser
modificados a fim de estabelecer atividade comum para o sistema como um todo.
Para a abordagem da estratégia como prática, atividades como reuniões,
workshops e planejamento são mecanismos de mediação e integração do
conhecimento e de consequente concepção de estratégia, em que ela é trazida à
existência por meio de atores que delas participam (JARZABKOWSKI;
BALOGUN, 2009; JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; JOHNSON;
MELIN; WHITTINGTON, 2003; WHITTINGTON, 2006). Cabe ressaltar que o
contexto que envolve o processo de integração é fundamental, assim como o de
interpretação.
Autores como Bonassi e Coutinho (2011) enfatizam que é interessante criar
ambientes e fóruns apropriados para que pessoas de diferentes perfis e
interesses consigam discutir abertamente as questões estratégicas. Mais abertura
poderá fazer com que os interesses sejam negociados. De acordo com os
autores, à medida que “os fóruns vão se consolidando, as pessoas enxergam que
as soluções geram valor e que fazem diferença para se alcançar os objetivos da
empresa” (BONASSI; COUTINHO, 2011, p. 20). A integração também pode se
originar de maneira informal e o grupo de trabalho determina quais ações deverão
33
ser replicadas. As ações, tornando-se recorrentes e significativas, podem resultar
em regras formais e incorporação de rotinas (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). A
partir disso, o processo de institucionalização pode ocorrer (CROSSAN; LANE;
WHITE, 1999).
O processo de institucionalização permite que a aprendizagem individual se
transforme em organizacional e o conhecimento compartilhado sobre a estratégia,
por exemplo, se torne parte da memória da organização, que de acordo com Kim
(1993) é o cerne da aprendizagem organizacional. Portanto, a aprendizagem
individual não é a preocupação central, o foco de investigação é no conhecimento
compartilhado, que se manifesta nas práticas de grupos (CROSSAN; LANE;
WHITE, 1999; KIM, 1999). A institucionalização é um fenômeno no nível da
organização e assegura que ações rotineiras e formalmente declaradas ocorram.
Ela é um meio de alavancar e tornar organizacional o aprendizado dos indivíduos
e dos grupos que, com o passar do tempo, se incorpora às organizações em
sistemas, estruturas, procedimentos, estratégia, rotinas e práticas prescritas da
organização (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
O processo de implementação de estratégia elucida muito bem como a tradução
de estratégias corporativas para os níveis operacionais e táticos podem resultar
em institucionalização de conhecimento. Por exemplo, em uma organização que
pretenda ganhar agilidade para competir em um novo mercado, a implementação
da estratégia “atuar em determinado mercado” pode resultar em alterações de
uma estrutura organizacional hierárquica para matricial, dos processos e políticas
e dos cargos e responsabilidades para cumprir o objetivo organizacional. O
esforço para a implementação da estratégia pode também gerar insights sobre
melhores práticas que nortearão futuras ações e até mesmo identificação de
necessidade de transferência de conhecimento por meio de treinamentos, por
exemplo.
A institucionalização do conhecimento compõe o repositório de conhecimento e a
memória da organização que servirão de base para a tomada de decisão no
futuro (HEDBERG; WOLLF, 2001; SHRIVASTAVA, 1983), norteando as ações e
aprendizagem dos membros (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Torna-se,
34
portanto, significativo saber como o conhecimento sobre a estratégia é
compartilhado e institucionalizado, enfim, sua manifestação nas estruturas, nos
papéis e nos procedimentos da organização (WEICK; WESTLEY, 2004). É por
meio da codificação e incorporação do aprendizado individual na memória da
organização que o conhecimento passa para uma dimensão coletiva e é
convertido em conhecimento organizacional (KIM, 1993). Dessa forma, admite-se
que o aprendizado organizacional se relaciona à compreensão da ação e sua
renovação pela interação entre o indivíduo, grupo e organização, com reflexos no
direcionamento estratégico.
Estudos de aprendizagem organizacional e estratégia como prática convergem na
ideia de institucionalização do conhecimento. Pesquisadores como Jarzabkowski,
Balogun e Seidl (2007) e Chia e MacKay (2007) destacam que, sem a
incorporação do conhecimento gerado a partir de micropráticas ou
microprocessos, têm-se somente atividades intencionais dos agentes conscientes
e não práticas sociais que transcendem o nível individual e que influenciarão
novas ações. A “inteligência prática é definida por uma ausência de um locus
adequado do arbítrio; individualidade é interpretada como um efeito secundário da
prática principal” (CHIA; MACKAY, 2007, p. 226).
A aprendizagem organizacional e estratégia como prática também mostra a dupla
face da institucionalização: as relações de estabilidade e mudança. Para essas
abordagens, ordem e caos são importantes elementos para a organização mudar
o sentido de suas práticas e aprender, sendo necessário o constante ajuste entre
novas práticas e o conhecimento institucionalizado. O caos e a mudança são
oportunidades para a organização desaprender sobre as suas práticas e a sua
forma de atuação que não geram mais competitivade, por exemplo, e renová-las.
No entanto, para manter o aprendizado decorrente dessa renovação, momentos
de estabilidade e de organização dessas mudanças são necessários para a
organização manter seu direcionamento e obter eficiência. As organizações que
não desenvolvem a capacidade de aprender continuamente e se voltam apenas
para a eficiência – como as burocráticas (WEICK; WESTLEY, 2004) – apenas
aproveitando as oportunidades e os recursos correntes possuem reduzida
capacidade para mudanças rápidas e constantes. Isso pode gerar obsolescência
35
ou estagnação de seus produtos e serviços, por exemplo, fazendo com que eles
não sejam mais bem aceitos no mercado (BURTON; DeSANCTIS; OBEL, 2006).
Por outro lado, as organizações que apenas direcionam suas atividades para a
prospecção de novas oportunidades e para a mudança, sempre renovando a
forma de atuação e questionando o status quo, não conseguem explorar os seus
recursos correntes e podem, com isso, perder investimentos já realizados e
oportunidades existentes (BURTON; DeSANCTIS; OBEL, 2006). Weick e Westley
(2004) afirmam que essa dicotomia leva a crer que as organizações que se
autodesenvolvem aprendem e as burocracias se organizam. Mas, num exame
cuidadoso, a situação é mais complexa, cada forma aprende, mas de maneira
diferente, oscilando entre uma e outra (MARCH; OLSSEN, 1991; WEICK;
WESTLEY, 2004). Para Weick e Westley (2004), o desafio está em encontrar um
ponto intermediário entre essas estruturas que buscam aproveitar os recursos e
prospectar o novo.
Em estudos sobre práticas, existem justificativas para a tendência à estabilidade
das práticas organizacionais. A teoria do habitus, de Bourdieu (1990), e a teoria
da estruturação, de Giddens (1984), na medida em consideram que a prática -
formada pela interação entre estrutura social institucionalizada e atores -
compreende a ordem social, são argumentos sobre a natureza estável da prática
e demonstram como a sua natureza adaptativa é ofuscada. Para Jarzabkowiski
(2004), isso gera a questão da recursividade, que pode ser conceituada como a
reprodução social de sequências em que os atores envolvidos consideram que
um modelo de seu repertório se adaptará a uma nova situação. No entanto,
questões de recursividade podem ser superadas por meio do movimento de
interação entre a prática realizada dentro da organização e a procedida fora.
Jarzabkowski (2004) utiliza os preceitos da teoria da transformação social de
Sztompka (1991) para propor que a interação entre agente e estrutura não
permite a manutenção de comportamentos sedimentados. Ao contrário, as
interações provocam transformações nas práticas e nas ações. Os grupos
possuem interações sociais específicas que constituem configurações singulares.
Por isso se diz que a prática é local e situada, decorrente do "momento a
36
momento das interações entre atores e entre os atores e os ambientes da sua
ação" (SUCHMAN, 1987, p. 179). Novas práticas não vêm somente de fontes
externas, mas do processo social de resolução de problemas na comunidade, em
que os novos significados são altamente contextuais (CHIA, MACKAY, 2004).
Para a abordagem da estratégia como prática, o âmbito interno de uma
organização, por meio das atividades sociais de diálogo e interação, permite à
organização mover-se para além das similaridades institucionais - isomorfismo -
pois gera oportunidades para as adaptações (JARZABKOWISKI, 2004).
A aprendizagem organizacional caracteriza-se pela relação entre o quadro interno
e externo, na medida em que se manifesta pelas interações da organização com
o ambiente. Essa interação permite à organização aumentar sua compreensão da
realidade e observar os resultados de seus atos, o que pode gerar reflexão e
mudanças (HEDBERG, 1981), possibilitando avaliar as estratégias que lhes
sejam viáveis (FIOL; LYLES, 1985). O alinhamento da organização com as
mudanças ocorridas no ambiente resulta em um processo contínuo de fazer
escolhas estratégicas (FIOL; LYLES, 1985). A aprendizagem permite às
organizações construir uma compreensão da organização e do seu ambiente por
meio da interpretação (FIOL; LYLES, 1985) e, no âmbito do processo
interpretativo, escolher os elementos que continuarão validando a sua estratégia.
Isso faz com que a aprendizagem organizacional seja concebida como um
importante meio de conseguir a renovação estratégica da empresa (CROSSAN;
LANE; WHITE, 1999).
As interações da organização com o ambiente e as atuações dos atores no seu
ambiente específico, que permitem a aprendizagem organizacional, possibilitam a
renovação das práticas na organização. Na linha da teoria da transformação
social de Sztompka (1991), a organização é concebida como um processo
contínuo de tornar-se, de constante mutação. As práticas de estratégia são
associadas tanto à estabilidade das atividades, porque elas representam modelos
mentais amplamente aceitos, quanto a micromecanismos de mudança
estratégica, diversas e variáveis, sendo combinado e alterado de acordo com a
utilização na construção de atividade (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL,
2007; JARZABKOWSKI; SEIDL, 2008).
37
Jarzabkowski (2004) sustenta que questões sobre estabilidade e mudança das
práticas constituem um dos principais temas da literatura atual em gestão
estratégica e também são dilemas fundamentais para os praticantes da
estratégia, que precisam conciliar a necessidade de mudança e estabilidade.
Whittington (2006) considera que, ao refletir sobre a experiência, os profissionais
são capazes de adaptar as práticas existentes, explorando sua pluralidade,
podendo levar à síntese de novas práticas.
O constante ajuste entre o novo e o institucionalizado é condição fundamental
para a aprendizagem organizacional. Hedberg e Wollf (2001) ressaltam que, para
aprender, às vezes é necessário que a organização desaprenda o que está
estabelecido e integrado nas estruturas cognitivas, esquecendo o comportamento
passado. Isso significa libertar-se de verdades estabelecidas que muitas vezes
dominam a percepção de novos cenários e dificultam a implementação de novos
modos de comportamento, resultando em mudança organizacional restrita a
deslocamentos nos modos adotados de comportamento e teorias da ação
(HEDBERG; WOLFF, 2001). Portanto, as organizações devem administrar a
tensão entre o conhecimento institucionalizado com as novas demandas de um
ambiente em constante mudança (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Esse é um
desafio para as organizações, que geralmente não conseguem desaprender de
forma rápida (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999; DOGSON; 1993).
A ideia de administrar a tensão entre o novo e o institucionalizado relaciona-se
com a necessidade de equilíbrio entre as atividades de prospecção e exploração
pelas organizações para manter sua sobrevivência (MARCH; OLSEN, 1991). A
prospecção pressupõe a experimentação de novas alternativas, o risco, a
flexibilidade e a inovação. A exploração baseia-se na extensão e refinamento de
competências atuais, tecnologias e paradigmas, em que eficiência e
implementação são pressupostos básicos (MARCH; OLSEN, 1991). Para March e
Olsen (1991), o equilíbrio entre essas atividades é primordial, pois sistemas que
se dedicam exclusivamente à prospecção ou à exploração estão suscetíveis a
não ganharem benefícios com a experimentação ou se manterem presos em
equilíbrios estáveis de qualidade inferior. Portanto, a aprendizagem
38
organizacional envolve a tensão entre assimilar o novo e explorar o que já se
aprendeu (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
O conceito de aprendizagem organizacional pressupõe a ideia de uma evolução
contínua baseada na redefinição das práticas e significados da organização
(VERSIANI, 2006). Para Clegg, Kornberger e Rhodes (2005), as organizações
não são baseadas em uma visão unidimensional ou estreita, elas não existem
apenas para gerir a incerteza, mas são processos de elevação e redução da
complexidade, em que ordem e estímulo do caos são interdependentes e
complementares em um processo contínuo de aprender e organizar. A
aprendizagem, que se confunde com a organização, pode então ser considerada
uma oscilação entre construção e desconstrução; enquadramento e desordem;
organização e aprendizagem (CLEGG; KORNBERGER; RHODES, 2005, WEICK;
WESTLEY, 2004). Ordem e caos são importantes elementos para a organização
mudar o sentido de suas práticas e aprender e estão presentes na implementação
de estratégias, pois esse processo pressupõe ao mesmo tempo avaliação e
reflexões sobre a validade da estratégia inicialmente definida, com possibilidade
de mudanças dessa primeira orientação (BONASSI; COUTINHO, 2011; CLEGG;
KORNBERGER; CARTER, 2009), como também a retroalimentação do plano que
passará a ser o novo direcionador.
2.4 Síntese da discussão teórica e moldura da investigação empírica
Ao longo do referencial teórico, buscou-se estabelecer um diálogo entre as
perspectivas da estratégia como prática e da aprendizagem organizacional.
Verificou-se que, apesar de não existir uma teoria específica que aborda os dois
temas, existem pontos conceituais convergentes que os aproximam e
possibilitaram a construção de um marco teórico coeso. Com base no diálogo
estabelecido, foi realizado um framework capaz de sintetizar a discussão teórica,
sobretudo os aspectos de convergências das duas literaturas e das definições-
chave para a pesquisa. Esse framework representa a síntese teórica que orientou
conceitualmente a condução da pesquisa e é representado na FIG. 1.
39
FIGURA 1 - Moldura da investigação empírica
Fonte: Elaborado pela autora.
O framework apresenta componentes importantes do processo de estratégia de
uma organização, visto sob a perspectiva da prática e da aprendizagem
organizacional. O primeiro ponto é a relevância do ambiente externo nesse
processo. O ambiente é tudo que está fora do limite da organização e representa
o âmbito externo capaz de afetar o seu desempenho (BURTON; DeSANCTIS;
OBEL, 2006). As organizações interagem constantemente com esse ambiente,
sendo o comportamento organizacional muito influenciado por ele (BURTON;
DeSANCTIS; OBEL, 2006). O ambiente ou o cenário externo em que a
organização está inserida geralmente dispara mudanças organizacionais ou
estratégicas às quais a organização pode se adaptar ou a partir delas
desencadear processos de aprendizagem (BURTON; DeSANCTIS; OBEL, 2006;
HEDBERG, 1981; LEVITT; MARCH; OLSEN, 1991; WEICK; WESTLEY, 2004). A
interação da organização com o ambiente permite mais reflexão dos seus atos e
mudanças (HEDBERG, 1981), principalmente no que diz respeito aos
direcionamentos estratégicos (BURTON; DeSANCTIS; OBEL, 2006; FIOL;
LYLES, 1985). Assim, o alinhamento da organização com as mudanças ocorridas
40
no ambiente resulta em um processo contínuo de fazer escolhas estratégicas
(FIOL; LYLES, 1985). Essas escolhas podem ser apenas adaptações ou podem
resultar em aprendizagem organizacional (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
A aprendizagem organizacional é caracterizada pelo processo de melhorar as
ações por meio de sua melhor compreensão ou conhecimento, da ação reflexiva,
que desencadeia mudanças e reestruturações dos problemas organizacionais
(FIOL; LYLES, 1985). Para Dogson (1993), ela pode ser descrita como a maneira
pela qual as organizações desenvolvem a sua eficiência com base na construção,
organização e institucionalização do conhecimento. A aprendizagem
organizacional é resultado da incorporação do aprendizado individual na memória
da organização de forma que o conhecimento passe para uma dimensão coletiva
e se torne conhecimento organizacional (KIM, 1993). Essa aprendizagem engloba
as etapas de intuição, interpretação, integração e institucionalização que
compõem o modelo 4I de Crossan, Lane e White (1999). Esse modelo integra-se
conceitualmente ao strategizing, que é a conexão entre práxis, práticas e
praticantes (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; WHITTINGTON, 2006).
Dessa integração têm-se duas relações especialmente relevantes: entre práxis de
estratégia e integração do conhecimento; e entre prática e institucionalização do
conhecimento.
As práxis de estratégias ou as atividades envolvidas na formulação deliberada ou
na implementação da estratégia (WHITTINGTON, 2006) incluem o trabalho, o
falar, as atividades, reuniões do Conselho Administrativo, intervenções de
consultoria, apresentações, workshops e reuniões (CHIA; MACKAY, 2007;
WHITTINGTON, 2006), que podem ter consequências para os resultados
estratégicos (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007; JOHNSON; MELIN;
WHITTINGTON, 2003). É na práxis da estratégia, especialmente na práxis de
implementação, que as etapas de aprendizagem se apresentam (intuição,
interpretação), sendo um momento extremamente determinante para a integração
do conhecimento. As etapas de integração e práxis de estratégia podem resultar
em regras formais e incorporação de rotinas com a institucionalização do
conhecimento e renovação das práticas (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
41
Assim como a institucionalização do conhecimento compõe o repositório de
conhecimento e a memória da organização que servirão de base para a tomada
de decisão no futuro (HEDBERG; WOLLF, 2001; SHRIVASTAVA, 1983),
norteando as ações e aprendizagem dos membros (CROSSAN; LANE; WHITE,
1999), as práticas são os hábitos, artefatos e modelos de ação que dão forma à
construção de estratégias (BOURDIEU, 1990; GIDDENS, 1984;
JARZABKOWSKI, 2003). Referem-se às rotinas comuns de comportamento,
incluindo tradições, normas e procedimentos para pensar e agir (WHITTINGTON,
2006). Nota-se no modelo que o processo de aprendizagem não se encerra com
a institucionalização e o estabelecimento de novas práticas. Essas orientarão
novas ações, interpretações do ambiente e da práxis de estratégia e por esses
processos serão retroalimentadas; e momentos de estabilidade e mudança serão
alternados. Com base nesse framework, realizou-se a pesquisa que se relata a
seguir.
42
3 METODOLOGIA
No capítulo anterior foram apresentadas as referências conceituais e o quadro
teórico que orientaram a investigação empírica desta dissertação. Neste capítulo,
especifica-se sua metodologia. O capítulo foi organizado em três seções. A
primeira, intitulada “Estratégia de pesquisa e unidade empírica de análise”,
apresenta o método utilizado, detalhando o tipo de estudo e suas unidades de
análise. A segunda seção, denominada “Estratégia de coleta de dados”,
apresenta as técnicas de coleta de dados. Por último, a terceira seção, com o
título “Estratégia de análise dos dados”, demonstra como os dados foram
analisados.
3.1 Estratégia de pesquisa e unidade empírica de análise
Tendo em vista o objetivo de compreender os efeitos das práticas de
implementação estratégica sobre o aprendizado organizacional, optou-se pelo
design metodológico da pesquisa qualitativa. A pesquisa qualitativa refere-se a
investigações sobre a evolução de comportamentos e/ou interações sociais e
ocupa-se em entender o processo e não simplesmente os resultados, verificando,
a partir da perspectiva dos sujeitos, como determinado fenômeno se manifesta
nas atividades, procedimentos e interações diárias (GODOY, 1995a).
Essas características da pesquisa qualitativa a tornam adequada ao estudo aqui
pretendido, uma vez que a implementação estratégica e o aprendizado
organizacional não possuem, necessariamente, nexos causais claros e lineares.
Antes, envolvem sobreposições entre relacionamentos, ações e interpretações
em contextos específicos nos quais as estratégias se desenvolvem. Daí a
necessidade da compreensão aprofundada desse conjunto, somente capturada
pelo método qualitativo, que provê rica fonte de descrições em situações
identificáveis (GODOY, 1995a; GREENWOOD, 1973).
43
A adoção do método qualitativo permite ao pesquisador descobrir “como” e “por
que” a implementação estratégica se desenvolve e quais as práticas imersas
nesse processo que resultam em aprendizagem organizacional. O enfoque desse
método está em revelar contextos específicos e as consequências de seus
eventos para determinados resultados (MILES; HUBERMAN, 1994). Nesse
sentido, é necessário escolher poucos objetos empíricos para serem analisados
em profundidade (GODOY, 1995b; GREENWOOD, 1973; YIN, 2005). Assim,
adotou-se o método de estudo de caso.
Nas palavras de Yin (2005, p. 19), “o método de estudo de caso pode ser
considerado a estratégia de pesquisa mais adequada quando se pretende
responder questões do tipo „como‟ e „por que‟, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos em algum contexto da vida real”. O caso único deve ser adotado
quando ele for crítico, representativo ou típico para a análise pretendida, pois
possibilita a descrição completa e satisfatória do problema investigado (YIN,
2005).
Nesta pesquisa foi adotado o estudo de caso único, por se tratar de um caso
representativo do setor elétrico. Escolheu-se como unidade empírica a
Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), dada a sua importância no
Brasil. A empresa representa um dos mais importantes grupos do segmento de
energia elétrica do país, com participações em mais de 100 empresas, além de
consórcios e fundos de participações. A unidade empírica de análise adotada foi o
processo (GODOY, 1995b; GREENWOOD, 1973; YIN, 2005) de implementação
da estratégia de crescimento e expansão dos negócios por meio de aquisições
durante o período de 2003 a 2012. A estratégia selecionada para a pesquisa
constitui um dos principais direcionadores da organização no longo prazo e traduz
os desafios de sua visão de futuro com diversos desdobramentos em suas
unidades organizacionais.
A Cemig adota o modelo de planejamento estratégico, com definição de sua
missão, a visão e os seus objetivos. Para alcance dos objetivos são definidos
direcionadores estratégicos. Esses desdobramentos e o processo de
implementação resultam em práticas de estratégia, com o envolvimento de áreas
44
distintas da empresa. Entre essas áreas foram escolhidas quatro para compor o
foco de investigação deste estudo, uma vez que são importantes para o
cumprimento da estratégia. A Diretoria de Desenvolvimento de Negócios (DDN)
foi a principal área investigada, porque integra as atividades de avaliação e
estruturação de negócios, bem como a gestão das participações, primordiais para
o cumprimento da estratégia. Também a Gerência de Integração de Novos
Empreendimentos de Geração e Transmissão (EP/IN), por coordenar as
implantações de projetos Greenfield. E, ainda, áreas de apoio importantes como a
Gerência de Direito Societário e Coordenação Jurídica das Sociedades
Controladas (JC/SC) e a Gerência de Operações de Financiamento (GF/OF).
Uma vez escolhidas essas unidades, procedeu-se à coleta de dados relatada a
seguir.
3.2 Estratégia de coleta de dados
Em estudos de casos, as principais fontes de evidências são entrevistas em
profundidade, documentos e arquivos, artefatos físicos e observação direta (YIN,
2005). Recomenda-se, ainda, para pesquisas que utilizam o método de estudo de
caso, combinar o maior número possível dessas fontes de evidências, de modo a
permitir ao pesquisador desenvolver linhas convergentes de investigação (YIN,
2005). Isso possibilita que qualquer descoberta ou conclusão seja mais
convincente ou acurada por se basear em fontes distintas de informações, na
medida em que uma informação corrobora a outra (YIN, 2005).
Por isso, para esta pesquisa, adotou-se a técnica de triangulação dos dados, que
é o emprego de fontes múltiplas de dados e evidências, para obtenção de mais
qualidade, validade, fidedignidade e precisão na análise dos dados (JICK, 1979).
Além de possibilitar mais validade e confiabilidade dos dados, a triangulação
fornece um retrato mais completo, holístico e específico do fenômeno em estudo.
Nesse sentido, ela pode ser usada não só para estudar o mesmo fenômeno sob
várias perspectivas, mas também para enriquecer a compreensão, permitindo
análises mais aprofundadas (ADAMI; KIGER, 2005; JICK, 1979). Os dados foram
45
coletados por meio de conversas informais, entrevistas semiestruturadas,
documentos da empresa e observação direta.
FIGURA 2 - Triangulação de técnicas de coletas e fontes de informações
Entrevista semiestruturada Documentos Observação Direta
Entrevistas informais
Fonte: Elaborada pelo autor – adaptado de Yin (2005).
As entrevistas e conversas informais foram realizadas com informantes-chave e
especialistas na área de estratégia para entendimento da estratégia de
crescimento por meio de fusões e aquisições e auxílio na condução das
entrevistas em profundidade. As conversas informais também foram necessárias
para confirmar dados obtidos nas entrevistas e em documentos da empresa, pois
os informantes conhecem todo o processo de estratégia, participam de sua
formulação e acompanham a implementação. Utilizou-se esse tipo de coleta de
dados devido à expressiva possibilidade de abertura das entrevistas, uma vez que
os respondentes se sentem mais à vontade para expressar suas opiniões, por
não serem constrangidos pela utilização de roteiro e gravação, os quais, na
maioria das vezes, ensejam mais cautela nos relatos.
As entrevistas forneceram os dados básicos para o desenvolvimento da
compreensão das relações e práticas envolvidas no processo de implementação.
De acordo com Gaskell (2003), as entrevistas não revelam dados naturais, sem
problemas, mas informam ativamente como pessoas percebem e atribuem
sentido ao seu cotidiano. Esse instrumento de coleta de dados possibilita
Práticas e implementação da estratégia
46
detalhada compreensão da construção social em que se realiza a estratégia, uma
vez que permite captar as crenças, atitudes, valores e motivações de diferentes
pessoas em contextos sociais específicos (GASKELL, 2003). As entrevistas
semiestruturadas permitem abordagem mais informal, na qual o entrevistado
conduz a discussão subsequente às perguntas iniciadas pelo entrevistador
(MANN, 1970 apud VERSIANI, 2006). Portanto, na aplicação do roteiro de
entrevista, ele vai sendo modificado em função de questões, observações e
ponderações que surgem espontaneamente no decorrer das perguntas e que são
consideradas relevantes para o entendimento do fenômeno pesquisado.
Neste estudo, as entrevistas foram planejadas com base na construção de um
tópico-guia, um roteiro semiestruturado que, segundo Gaskell (2003), é
fundamental para “dar conta” dos fins e objetivos da pesquisa. O roteiro,
estruturado em três blocos (APÊNDICE A), contemplou os seguintes objetivos
específicos de pesquisa: a) compreender as atividades e processos que
permeiam a implementação e práxis de estratégias; b) identificar e analisar os
aspectos que favorecem ou dificultam as práxis de estratégia e a integração do
conhecimento; c) verificar se existe aprendizagem organizacional em decorrência
de práxis de estratégia.
Com esses objetivos, aplicou-se o roteiro a uma amostra previamente escolhida.
Isto é, a amostra do estudo foi selecionada a partir de critérios teóricos, e não
estatísticos, e se constituíram de pessoas representativas do objeto teórico de
discussão (GASKELL, 2003).
Foram entrevistados empregados envolvidos no desdobramento do plano
estratégico selecionado, que atuam nas unidades organizacionais relacionadas
diretamente com a implementação da estratégia de crescimento ou cujo apoio é
imprescindível para a sua realização. No escopo, foram consideradas as
gerências e superintendência da DDN, porque integram as atividades de
avaliação e estruturação de negócios, bem como a gestão das participações; a
EP/IN, por coordenar as implantações de projetos Greenfield; a Gerência de
Direito Societário, JC/SC e GF/OF, por serem áreas importantes de apoio para
47
cumprimento da estratégia. As unidades organizacionais e diretorias, por
entrevistado, estão detalhadas no QUADRO 1.
Ao todo, foram realizadas 11 entrevistas e após seu final verificou-se a existência
de um número limitado de versões do fenômeno, sem o surgimento de novas
surpresas, o que levou à saturação dos dados, em que entrevistas adicionais não
melhorariam necessariamente a qualidade dos dados (GASKELL, 2003). Cabe
ressaltar que o tempo médio das entrevistas foi de 50 minutos, sendo que nove
delas foram transcritas, uma impossibilitada de transcrição, devido à qualidade da
gravação, e outra não autorizada para gravação.
48
QUADRO 1 - Respondentes e unidades organizacionais
Entrevista Setor Diretoria
E1 Gerência de direito societário e coordenação jurídica das sociedades controladas (JC/SC)
Diretoria Jurídica - DJR
E2 Gerência de Controle Empresarial das Controladas e Coligadas (CN/CE)
Diretoria de Desenvol-vimento de Negócios - DDN
E3 Gerência de Coordenação de Gestão de Desenvolvimento de Negócios - CN/CG
Diretoria de Desen-volvimento de Negócios - DDN
E4 Gerência de Avaliação de Negócios – CN/na
Diretoria de Desenvolvi-mento de Negócios - DDN
E5 Superintendência de controle de empresas controladas e coligadas, avaliação e gestão de desenvolvimento de negócios –CN
Diretoria de Desen-volvimento de Negócios - DDN
E6 Gerência de Controle Empresarial das Controladas e Coligadas (CN/CE)
Diretoria de Desenvolvi-mento de Negócios - DDN
E7 Gerência de integração de novos empreendimentos de geração e transmissão (EP/IN)
Diretoria de Geração e Transmissão (DGT)
E8 Gerência de integração de novos empreendimentos de geração e transmissão (EP/IN)
Diretoria de Geração e Transmissão (DGT)
E9 Gerência de Operações de Financiamento - GF/OF
Diretoria de Finanças e Relações com Investidores - DFN
E10 Gerência de Avaliação de Negócios (CN/na)
Diretoria de Desenvolvi-mento de Negócios - DDN
E11 Superintendência de controle de empresas controladas e coligadas, avaliação e gestão de desenvolvimento de negócios (CN)
Diretoria de Desenvolvi-mento de Negócios - DDN
Fonte: elaborado pela autora.
Adicionalmente a esses instrumentos de coleta de dados foi utilizada a técnica de
análise documental, pois os documentos são importantes fontes de dados
secundários que corroboram os dados primários coletados nas entrevistas,
observação direta e conversas informais (GODOY, 1995a). Foram coletados e
procedida a análise: a) informativos que a empresa emite em meio eletrônico
sobre os avanços do planejamento estratégico, denominado Visão e Ação On-
line; b) comunicados ao mercado sobre a estratégia de fusões e aquisições
49
disponíveis no site da empresa; c) documentos de planejamento estratégico.
Foram analisados aproximadamente 50 documentos, sendo 20 referenciados
diretamente no texto. A lista consta no APÊNDICE B.
A observação direta foi outra fonte de evidência utilizada. Segundo Yin (2005),
essa técnica é adequada para verificar fenômenos que não são puramente de
caráter histórico e, portanto, são passíveis de observação em tempo real e no
contexto do evento (YIN, 2005). A observação de reuniões é um tipo de atividade
formal da observação direta, em que se desenvolvem protocolos de observação
(YIN, 2005). Nesta pesquisa foi realizada a observação de uma reunião
denominada reunião de análise crítica (RAC), que tratou sobre os avanços da
implementação da estratégia de crescimento por meio de fusões e aquisições. A
reunião aconteceu no dia 28 de fevereiro de 2012, de 14h30min às 17h10min. Os
dados relevantes para a pesquisa foram registrados por meio de anotações, que
após a reunião foram digitados em meio eletrônico, resultando em cinco páginas
de registro. Os dados coletados pela observação foram relevantes para
corroborar as percepções relatadas nas entrevistas e as informações obtidas por
dados secundários.
3.3 Estratégia de análise dos dados
Visando obter sentido e entendimento das evidências e dados coletados ao longo
da pesquisa, optou-se por utilizar como estratégia de apresentação dos dados a
construção de narrativas mediante procedimentos de análise de conteúdo. As
narrativas são construções analíticas do pesquisador, que agrupam eventos
passados e contemporâneos organizados, após a coleta de dados, em um
conjunto coerente dotado de sentido (ARAÚJO, 2003). As narrativas buscam
retratar a sucessão de acontecimento e estabelecer relação de causalidade entre
eles, baseando-se em uma lógica histórica (ARAÚJO, 2003; RAGIN, 1987). Para
construir uma narrativa robusta, o pesquisador deve selecionar os dados e
eventos que retratam a sequência causal observada de forma que se consiga
explicar o objeto de estudo (ARAÚJO, 2003).
50
A narrativa desta pesquisa refere-se à descrição histórica e cronológica do
processo de implementação da estratégia de crescimento da Cemig por meio de
fusões e aquisições. A lógica da narrativa foi orientada pelas categorias de
análise e pelo modelo teórico desta pesquisa, com o estabelecimento de conexão
e relação de causalidade entre os eventos, sendo estes captados pelas fontes de
dados primários e secundários. Apresenta-se na narrativa a caracterização da
empresa, da estratégia e seu contexto, bem como as mudanças organizacionais
influenciadas pela estratégia e as atividades e ferramentas da prática da
estratégia.
Para discussão e análise dos dados, foi adotada a análise de conteúdo, que é
“[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens” (BARDIN, 2002, p. 38). Ela reduz a complexidade de uma coleção de
textos e permite a reconstrução de valores, atitudes, opiniões, preconceitos e
estereótipos e sua comparação a partir de uma classificação sistemática (BAUER,
2003). Sua utilização é interessante, na medida em que possibilita o agrupamento
temático ou categorial, com desmembramento do texto em categorias de análise
que podem ser dedutivas, quando ancoradas primeiro na teoria, ou indutivas,
quando estabelecidas a posteriori da teoria, basicamente pela observação
empírica dos dados (BARDIN, 2002),
Entretanto, no momento da análise deve-se incorporar a seleção teórica do objeto
da pesquisa. A análise de conteúdo precisa, portanto, estar congruente com a
teoria e com os objetivos previamente estipulados (BAUER, 2003). Adotaram-se
nesta pesquisa os seguintes passos: foi elaborado o modelo teórico que sintetizou
a relação entre as perspectivas da estratégia como prática e da aprendizagem
organizacional, de forma a orientar a descrição e análise dos dados. Seguindo a
lógica do modelo teórico e os objetivos de pesquisa, foram coletados dados a
partir de múltiplas fontes, adotando-se a triangulação dos mesmos (JICK, 1979).
A partir dos dados coletados e tendo como referência o modelo teórico de
pesquisa, foram definidas as categorias de análise da pesquisa (EISENHARDT,
1989; GODOY, 1990b), conforme consta no QUADRO 2.
51
QUADRO 2 - Categorias de análise
Objetivos da
pesquisa
Categorias de análise Indicadores
Compreender as atividades e processos
que permeiam a
implementação e práticas de estratégias
Práxis Atividades formais e
informais exercidas na execução da estratégia
Práticas de estratégia
Orientação geral que informa rotinas e
procedimentos que contribuem para a
realização da estratégi.
Identificar e analisar os aspectos que
favorecem ou dificultam as práticas
de estratégia e a integração do conhecimento
Integração da estratégia, contribuição e envolvimento
dos empregados
Orientação para
flexibilização e abertura
para novas ideias
Verificar se existe aprendizagem
organizacional em decorrência de
práticas de estratégia
Institucionalização do conhecimento
Alinhamento da estratégia com o ambiente
Alterações na estrutura organizacional
Alterações em cargos e funções
Alterações em normas e procedimentos
Introjeção da ideia de mudança contínua como
orientador das ações estratégicas. Aprendizado
estratégico.. Fonte: elaborado pela autora.
A análise dos dados seguiu a lógica de verificar: a) a influência do ambiente no
processo de estratégica; b) a influência das práxis de estratégia e da integração
do conhecimento para a renovação das práticas e institucionalização do
conhecimento. Para esclarecer o problema de pesquisa, buscou-se extrair dos
dados elementos capazes de compreender como as práticas e o processo de
implementação de estratégia podem contribuir para o aprendizado organizacional.
52
4 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DA
CEMIG POR MEIO DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
Neste capítulo são apresentados os dados da pesquisa realizada, bem como sua
discussão mediante procedimentos de análise. O capítulo foi organizado em
quatro seções. A primeira apresenta a caracterização da empresa e de sua
estratégia de crescimento; a segunda demonstra a concepção e primeiros sinais
da estratégia de crescimento no período de 2003 a 2006. A terceira descreve a
consolidação da estratégia de crescimento – 2007 a 2012, bem como as
mudanças organizacionais decorrentes da estratégia e as práticas da estratégia,
suas atividades e ferramentas. Após a apresentação dos dados nas seções
anteriores, a análise dos dados é realizada, na quarta seção, mediante a
discussão dos resultados da pesquisa.
4.1 Caracterização da empresa e de sua estratégia de crescimento
A Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG) é uma empresa do segmento
de energia elétrica com participações em consórcios, fundo de participações e em
mais de 100 empresas nos segmentos energia elétrica, gás natural,
telecomunicações e eficiência energética (CEMIG, 2012a). Sua atuação estende-
se a 22 estados brasileiros, além do Distrito Federal. Em Minas Gerais, responde
por 96% da área de concessão, com aproximadamente 7 milhões de
consumidores em 774 municípios. Atende, ainda, a 25% do mercado de energia
para clientes livres, sendo a maior fornecedora nesse segmento no país. Está em
terceiro lugar entre as maiores geradoras do Brasil, com 70 usinas em operação
(CEMIG, 2012a). No negócio de transmissão representa o terceiro maior grupo do
Brasil e possui operação internacional no Chile, detendo, naquele país, uma linha
de transmissão. Na distribuição, a Cemig é a maior empresa distribuidora da
América Latina.
53
Toda essa atuação conferiu à Cemig a posição de maior empresa do setor de
energia elétrica em valor mercado da América Latina em 2012 (documento 20,
APÊNDICE B) e a segunda posição do setor de energia em valor de mercado na
Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) em 25 de junho de 2012 (documento
21, Apêndice B). Essas posições permitiram à empresa concretizar o seu objetivo
estratégico formulado e revisado nos últimos 10 anos, qual seja, “expandir a
atuação nas Américas” e “estar entre os dois maiores grupos de energia do Brasil
em valor de mercado” (documentos 16 e 17, APÊNDICE B).
O processo de formulação desse objetivo remonta à reforma do setor elétrico
brasileiro, introduzida a partir da segunda metade da década de 1990 pelo
governo federal, por meio do desenvolvimento de um novo modelo institucional. O
principal objetivo da reforma do setor era reduzir a dívida pública e aumentar os
investimentos de capital privado. Um dos caminhos foi a privatização das
concessionárias de energia federais e estaduais e a desverticalização do setor
com a separação das atividades de geração, transmissão e distribuição. Para que
as mudanças fossem viáveis criou-se, em 1996, a primeira agência nacional
reguladora independente do setor, então denominada Agência Nacional de
Energia Elétrica (ANEEL), buscando desenvolver um ambiente regulatório claro e
estável. Foi então que no final da década de 1990 empresas privadas nacionais e
estrangeiras tornaram-se controladoras de mais da metade da atividade de
distribuição, com participações de 10% no setor de geração e participações no
setor de transmissão (XAVIER, 2005).
Entretanto, somente em novembro de 2004 a Cemig informou ao mercado sobre
o seu processo de desverticalização. Os negócios de transmissão, geração e
distribuição seriam geridos por duas empresas distintas a partir de janeiro de
2005. Foi mantida a entidade jurídica Cemig como empresa holding, que
controlaria, com a totalidade das ações, as novas subsidiárias para as atividades
de geração e transmissão de energia elétrica – Cemig Geração e Transmissão
S/A - e distribuição de energia elétrica - Cemig Distribuição S/A (documento 5,
APÊNDICE B). Em atendimento à legislação, a desverticalização implicou a
transferência dos bens (usinas, subestações, linhas de transmissão e distribuição,
54
entre outros), dos direitos e das obrigações da concessionária Cemig para as
novas subsidiárias integrais (documento 5, APÊNDICE B).
O novo marco regulatório do setor elétrico e a desverticalização das empresas em
negócios distintos de geração, transmissão e distribuição de energia acelerou os
processos de fusões, aquisições de empresas (BOLOGNESI, 2005). Conforme
estudo realizado pela empresa de consultoria e auditoria KPMG2 (BARROS, 2003
apud BOLOGNESI, 2005), o número de operações de fusões e aquisições já era
crescente desde 1994. Em 2003, apurou-se substancial aumento dessas
operações, tornando-as estratégia preferencial de crescimento dos negócios
(KPMG, 2003 apud BOLOGNESI, 2005). A Cemig seguiu a tendência do mercado
e estipulou em seu planejamento estratégico crescer por meio de fusões e
aquisições de novas participações e negócios.
4.2 Concepção e primeiros sinais da estratégia de crescimento – 2003 a 2006
A atuação da empresa até 2003 era focada no estado de Minas Gerais, sendo a
gestão de projetos de expansão coordenada pela Diretoria de Projetos de
Construção (DPC). A forma de crescimento dos negócios era por meio da
construção de novos ativos, como usinas hidrelétricas e compra de ativos no
interior de Minas Gerais (entrevistas informais, notas de campo). Não havia
sinalização para mudanças de direcionamento, com expansão dos negócios para
além de Minas Gerais até o ano de 2003 (entrevistas informais, notas de campo).
À época, a Cemig necessitava gerar caixa para amortização integral do contrato
Conta de Resultado a Compensar (CRC), originado de uma dívida que o governo
do estado de Minas Gerais, um dos acionistas da Cemig, havia assumido com a
empresa (entrevista 9, entrevistas informais). A Cemig havia provisionado perdas
em demonstrações financeiras do 2º e 3º trimestres de 2002 de US$ 450.000.000
(taxa de câmbio de 31 de março de 2002) em função do aditivo ao Contrato de
2 KPMG, KPMG Corporate Finance, Financial Advisory Services. Pesquisa de Fusões e
Aquisições Realizadas no Brasil, 2003 e 2004.
55
Cessão de Créditos da CRC assinado em 14 de outubro de 2002 (documento 2,
APÊNDICE B).
Uma das formas para pagamento dessa dívida seria incrementar a geração de
caixa e reter parcela dos dividendos do estado. Expandir a atuação para além das
fronteiras do estado de Minas Gerais emergiu como opção, sendo tomada pelo
presidente do Conselho de Administração que assumiu em 27 de fevereiro de
2003, Wilson Nélio Brumer (entrevista informal, documento 3, APÊNDICE B).
Segundo as entrevistas, com o “respaldo do novo conselho e com o perfil de
executivo de mercado e não mais apenas com atuação política, o novo presidente
do Conselho de Administração lançou um novo desafio para a Cemig, de
crescimento dos negócios com agregação de valor” (entrevista).
No 3º trimestre de 2003, o então presidente do Conselho de Administração,
Wilson Nélio Brumer, apresentou o planejamento estratégico da empresa, cuja
estratégia principal era “propiciar crescimento sustentável e agregar valor ao
investimento atual do acionista” e promover “a expansão do parque gerador e das
redes de transmissão e de distribuição da Cemig”. A visão anunciada era de
“crescimento e criação de valor” (documento 4, APÊNDICE B). Para alcançar a
estratégia pretendida, foram traçados objetivos como participação em leilões e
licitações de transmissão e geração. Também foi criado o Comitê de
Planejamento Estratégico (CPE), com a finalidade de “promover a interação entre
as diversas áreas da Cemig e com o intuito de viabilizar o Plano Plurianual e
Estratégico da Companhia” (documento 1, APÊNDICE B).
Para esse crescimento, a Cemig optou por duas modalidades de investimentos: a
primeira, pela aquisição de empresas já constituídas, com estrutura pronta e em
operação no setor. E a segunda, por investimentos “greenfield”. Esses
investimentos envolvem projetos incipientes, que demandam recursos para a
construção da estrutura necessária para a operação, como, por exemplo,
investimentos em ativos de construção de linha de transmissão. Os investimentos
do tipo greenfiled são viabilizados por processos licitatórios, mais especificamente
por meio de leilões (INVESTIMENTO EM PROJETOS GREENFIELD, 2012)
56
Em 2003, a Cemig iniciou sua participação em leilões de transmissão, sem obter
sucesso. Naquela época concorreram nos leilões empresas estrangeiras, mais
experientes, principalmente as espanholas. Segundo os entrevistados, a Cemig
possuía desvantagens em relação aos concorrentes. Por exemplo, faltava-lhe
“expertise em toda a cadeia de construção e operação de linhas de transmissão,
pois era especialista apenas na operação” (entrevista informal). Outra
desvantagem, informam as entrevistas, estava relacionada à Cemig não
conseguir realizar a mesma negociação agressiva com os seus fornecedores
como as empresas estrangeiras e obter acesso a financiamentos mais baratos
(entrevistas 4, 9, informal).
Também era necessário entender a forma de atuação dos concorrentes. Alguns,
por exemplo, toleravam taxas de retorno do investimento muito baixas (entrevistas
informais, anotações de campo). Apesar da dificuldade na participação em leilões,
a outra vertente do crescimento, a aquisição de ativos, materializou-se em 2004,
com a aquisição de 100% do capital social total e votante da Rosal Energia S.A. -
Usina Hidrelétrica de Rosal. Localizada no Espírito Santo, divisa com o Rio de
Janeiro, Rosal foi a primeira usina da Cemig fora de Minas Gerais (documento 6,
APÊNDICE B).
Em 2005, a estratégia de crescimento foi reafirmada e se tornou mais significativa
para a empresa. Instituiu-se um Plano Diretor que apresentava diretrizes para os
ciclos de planejamento estratégico daquele ano, 2005, até 2035. Os fundamentos
declarados eram de expansão da Cemig até os limites regulatórios, com
crescimento sustentável e agregação de valor; e amortização integral do contrato
CRC, com retenção dos dividendos do estado. Segundo os entrevistados, a
estratégia de crescimento foi definida “em função do Plano Diretor, que deveria
ser revisado anualmente no ciclo de planejamento estratégico” (entrevistas 3, 7).
A visão da Cemig passou a contemplar o mercado, com o estabelecimento de
diretrizes mais estratégicas que consideravam os acionistas, clientes e
fornecedores de forma geral.
Para cumprir as diretrizes do Plano Diretor e do planejamento estratégico de
2005, foi formada, de acordo com os entrevistados, “uma estrutura inicial na
57
Diretoria de Finanças e Relações com Investidores (DFN)” (entrevista 2). Nessa
estrutura inicial, criou-se a superintendência para avaliação financeira de novos
empreendimentos e gestão das participações após as aquisições, com o controle
de empresas coligadas e controladas. Essa estrutura parece ter sido de grande
importância para o processo de crescimento da empresa, uma vez que, após sua
criação, houve duas aquisições importantes – a aquisição da Light e das
Transmissoras Brasileiras de Energia (TBE) em 2006.
No que diz respeito às participações nos leilões, a CEMIG passou a buscar no
mercado parceiros interessados em formar consórcios, devendo as empresas
parceiras ter “experiência em implantação e exploração de empreendimentos e
serem fornecedoras de bens, serviços e equipamentos para a implantação e
exploração de empreendimentos e investidores em empreendimentos de
infraestrutura” (documento 7, APÊNDICE B). Em parceria com a Cia. Técnica de
Engenharia Elétrica - Alusa, de São Paulo, a Cemig venceu, em abril de 2005, a
licitação para concessão da implantação e exploração comercial da linha de
transmissão entre as cidades de Charrúa e Temuco, no Chile, em disputa com
empresas do Chile, Colômbia e Espanha. Conforme anúncio oficial da Cemig,
“essa conquista representou um grande passo para a empresa abrir seu caminho
no mercado internacional” (documento 8, APÊNDICE B). Para executar a obra, foi
constituída uma sociedade de propósito específico (SPE) no Chile, a Transchile
Charrúa Transmisión S/A., com 51% de participação da Alusa e participação
minoritária de 49% da Cemig (documento 8, APÊNDICE B).
A participação minoritária da Cemig nas empresas já refletia a preocupação da
empresa em não ser sócia majoritária das aquisições, para que “as empresas
adquiridas não tivessem a maioria do seu capital integralizado por uma sociedade
controlada por capital público como a Cemig” (entrevista informal, entrevista 9).
Se a participação da Cemig fosse majoritária, as empresas adquiridas ficariam
submetidas ao regime jurídico de uma empresa pública, com todos os seus
entraves de contratação, acesso a financiamento, entre outros, o que poderia lhes
colocar em desvantagem comercial. O que se buscava, segundo os entrevistados,
era garantir o acesso a fontes de financiamento equivalentes às dos concorrentes
e adquirir agilidade na implantação dos empreendimentos. O desafio, portanto,
58
era encontrar parceiros adequados para as aquisições, sendo que, nos moldes do
Acordo de Acionistas, a Cemig deveria preferencialmente “fazer a gestão dos
negócios por possuir expertise” (entrevistas informais). “Construtoras e fundos de
investimento teriam o perfil ideal para a parceria, já que tinham intenção e
possibilidade de ficar nos negócios por longo tempo e eram empresas sem
experiência no mercado de energia, fato que possibilitava à Cemig fazer a gestão
dos negócios” (entrevistas informais).
Em 2006, a repactuação do contrato de repasse dos créditos de CRC entre o
estado de Minas Gerais e a Cemig acarretou, entre outras deliberações, o reforço
da estratégia de crescimento acelerado com a máxima participação de mercado
permitida pela regulamentação. O documento “Pronta para crescer - Estratégias
para assegurar crescimento sustentado” apresentado ao mercado (documento 12,
APÊNDICE B) reafirma a estratégia da empresa de “ampliação da área de
atuação da Cemig”, com foco no setor elétrico, e “crescimento fora da área
geográfica atual” (documento 12, APÊNDICE B). Para o negócio transmissão, o
direcionamento era “rever toda a estratégia de participação nos leilões de
transmissão” (documento 14, APÊNDICE B), pois “a dificuldade da empresa em
competir nos leilões, identificada em 2003, ainda permanecia” (entrevista informal,
entrevistas 7, 9).
A outra vertente do crescimento – as aquisições – apresentava resultados
satisfatórios. A Cemig ampliou de 4 para 5,7% a sua participação no mercado
nacional de transmissão de energia elétrica e passou a estar presente nos
estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Santa Catarina, Rio Grande
do Sul, Pará e Maranhão (documentos 9 e 10, APÊNDICE B).
As aquisições trouxeram novos desafios para a Cemig, segundo os entrevistados,
sendo refletidos em seu planejamento estratégico formal. Surgiram os
questionamentos: “Como fazer a gestão dos empreendimentos adquiridos? Quais
seriam as competências e capacidades necessárias para gerir os novos
negócios?” (entrevistas informais). Portanto, em 2006, a empresa começou a se
preocupar com a “gestão pós-transação”. Necessitava “preparar-se para a gestão
direta ou indireta das empresas adquiridas, buscando maximizar os ganhos
59
previstos durante a negociação da transação” [...] “e aprimorar as habilidades
necessárias à condução do processo de aquisição e da gestão de culturas
diferentes” (entrevista informal, documento 14, APÊNDICE B).
Foi nesse contexto, em 2006, que o assunto das competências requeridas para
cumprimento da estratégia apareceu formalmente pela primeira vez em
workshops semestrais (realizados no período de 2002 a 2006) sobre a estratégia
em que participavam diretores e superintendentes. Os workshops de 2006
orientaram a criação de programas importantes para capacitação de conselheiros,
corpo gerencial e pessoas com potencial de sucessão gerencial. As principais
iniciativas eram a formação de conselheiros vinculados ao Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC), programa de gestão sucessória, e o programa o
SELIC para capacitação gerencial contínua (entrevista informal).
4.3 A consolidação da estratégia de crescimento – 2007 a 2012
A estratégia de crescimento, por meio de expansão da geração e transmissão e
aquisição de novos ativos, foi mantida e formalizada no documento
“Direcionamento Estratégico Cemig - Ciclo 2007-2011” (documento 15,
APÊNDICE B). Como instrumento de formalização e desdobramento da
estratégia, a empresa passou a adotar, em 2007, a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC), ferramenta para acompanhamento e gestão da estratégia, que
pressupõe, além do estabelecimento da visão e missão da empresa, a construção
de mapas estratégicos por negócios e painéis de contribuição das áreas.
Os entrevistados ressaltaram que as “estratégias têm que ser revertidas para todo
o corpo da casa, não basta ficar lá no nível de diretoria, do conselho da empresa,
da presidência” (entrevista 8). A implantação da metodologia BSC possibilitou
esse processo, com a elaboração de mapas estratégicos para os negócios de
geração, distribuição e transmissão e definição da missão e visão da Cemig de
“forma diferenciada, da forma mais estratégica, pensando nos acionistas, nos
clientes e nos fornecedores de forma geral” (entrevista 7). Segundo os
entrevistados, foi a partir de então que houve o entendimento de que o Plano
60
Diretor não deveria ficar guardado na gaveta, como estava sendo feito, tratado
confidencialmente, impossibilitando o entendimento da estratégia e sua efetiva
implementação.
Em 2007 foi criada a DDN para gerenciamento da prospecção e realização de
novos negócios. Sua atuação, por meio das superintendências e gerências
especializadas, envolve a identificação das oportunidades de aquisição de novos
ativos nos mercados nacional e internacional. De acordo com os entrevistados, a
criação da DDN concretizou-se com o intuito de aperfeiçoar o processo de
aquisições, agrupando dentro de um mesmo processo e até mesmo espaço físico
pessoas e capacidades técnicas necessárias para realizar os movimentos de
crescimento demandados pela empresa. Esse agrupamento das atividades,
contudo, não contemplou atividades como apoio jurídico, gestão pós-aquisição,
estruturação de financiamento e avaliação técnica de engenharia. “Essas
atividades continuaram sendo realizadas no âmbito de outras diretorias e a DDN
depende dessas áreas para execução de suas próprias rotinas” (entrevistas 4, 6,
10). A gestão pós-aquisição só passaria a ser realizada na DDN após uma
reestruturação em 2011, que será posteriormente detalhada.
Observa-se que a partir de 2007 a estratégia de crescimento por meio de fusões e
aquisições alavancou-se, permanecendo ascendente nos anos de 2008 e 2009.
Destaca-se, em 2009, a aquisição de 49% do capital total Terna Participações
S/A. A aquisição da Terna, com atuação no segmento de transmissão de energia
elétrica em 11 estados do Brasil, representou para a Cemig uma excelente
oportunidade de investimento, consolidando sua presença no mercado de
transmissão de energia elétrica no país (documento 18, APÊNDICE B).
Nesse mesmo ano de 2009, foi realizado um seminário para a construção da nova
visão de futuro da Cemig, com a participação do Conselho de Administração,
diretoria executiva e superintendentes. A visão criada em 2003 de que “a Cemig
será a melhor empresa de energia do Brasil” foi revisada (documentos 16 e 17,
APÊNDICE B). Estipulou-se a nova visão “Estar, em 2020, entre os dois maiores
grupos de energia do Brasil em valor de mercado, com presença relevante nas
Américas e líder mundial em sustentabilidade do setor”. Essa nova visão foi
61
considerada ampla o suficiente para abranger os diversos negócios de energia
elétrica e gás, bem como indicava um direcionamento para a internacionalização.
Em 2010, os mapas estratégicos foram revisados no sentido de refletir o novo
direcionamento estratégico (documento 19, APÊNDICE B), surtindo exitosos
resultados nas aquisições realizadas pela empresa tanto em 2010 como em 2011.
O QUADRO 3 demonstra esses resultados e a evolução desse crescimento
desde 2003. A estrutura societária da empresa consta no ANEXO B.
QUADRO 3 - Principais aquisições e investimentos em greenfield do período de
2003 a 2011
Ano Aquisições/ Greenfield
2004 ROSAL ENERGIA S.A - 100% do capital social total e votante da primeira usina da Cemig fora de Minas Gerais.
2005 LINHA DE TRANSMISSÃO CHILE - participação de 49 % na SPE Transchile Charrúa Transmisión SA para implantação e exploração comercial da linha de transmissão entre as cidades de Charrúa e Temuco, no Chile.
2006
TRANSMISSORAS BRASILEIRAS DE ENERGIA (TBE) - aquisição de participações de transmissoras controladas da TBE ampliando de 4% para 5,7%, a participação no mercado nacional de transmissão.
LIGHT S.A. - Aquisição de 25% de participação da Light, tornando acionista controladora por meio de Sociedade de Propósito Específico (SPE).
2007 PROJETO HIDRELÉTRICO DE SANTO ANTÔNIO - participação no projeto hidrelétrico de Santo Antônio com 10% da Madeira Energia S.A.
2008
TRANSMISSORAS BRASILEIRAS DE ENERGIA (TBE) - aumento da participação nas transmissoras controladas da TBE, dobrando a já existente.
LUMITRANS e STC - Controlada da TBE - Empresa Amazonense de Transmissão de Energia S/A. (EATE) efetuou a aquisição de (i) 80% do capital social da Lumitrans e (ii)80% do capital social da STC.
2009
TAESA - A Cemig GT adquiriu 49% do capital total da Terna Participações S.A., consolidando sua presença no mercado de transmissão de energia elétrica no país. Em novembro de 2009, houve mudança de titularidade TERNA para TAESA.
PARQUES EÓLICOS CEARÁ - participação societária em três parques eólicos localizados no Ceará - Central Eólica Praia do Morgado, Central Eólica Praias de Parajurú, Central Eólica Volta do Rio.
2010 LIGHT S.A. - Aumento de participação para 26,06%.
TAESA - Aumento de participação.
2011
UNISA - Taesa, coligada da CEMIG – adquiriu participação de 50% do capital social da União de Transmissoras de Energia Elétrica (UNISA), antes pertencente à Abengoa. A aquisição representa aumento de 30% dos negócios de transmissão de energia do grupo Cemig.
RENOVA ENERGIA S.A. - A Cemig, por meio da Light Energia S.A., adquiriu 50% no bloco de controle da companhia.
2011 NORTE ENERGIA S.A. (BELO MONTE) - aquisição de 9,77% do capital social da Norte Energia S.A. (NESA), empresa que detém a concessão da Usina Hidrelétrica de Melo Monte.
Fonte: elaborado pela autora com base em Cemig (2012 b).
62
Embora se reconheçam os resultados da expansão, ainda se ressentem de
melhores posicionamentos, acreditando que o objetivo estratégico não foi
plenamente alcançado. Segundo os entrevistados, o fato de a Cemig ser uma
empresa de economia mista, controlada pelo governo do estado de Minas Gerais,
confere-lhe reduzida agilidade de mercado, dificultando posicionar-se com
agressividade ante a concorrência, sendo, portanto, um desafio o alcance de suas
metas. Essa afirmativa pode ser verificada pelos seguintes depoimentos:
Em relação ao mercado eu entendo que a Cemig ainda precisa fazer muita coisa para alcançar os objetivos dela, até pelo fato das próprias limitações que ela tem, por ser uma empresa de economia mista ela tem suas limitações de agilidade [...]. (entrevista 10). Olha, a empresa está crescendo muito [...] mas ainda um pouco tímida, no sentido assim, nas questões de estrutura, ela não tem a mesma capacidade de decisão, igual a uma empresa privada. E eu acho que isso talvez possa interferir, a gente tem algumas travas, então acho que a gente não é tão agressiva quanto o mercado (entrevista 6).
Continuando sobre as avaliações dos seus resultados, ressalta-se a ainda
presente dificuldade de ganhar os leilões. Conforme os entrevistados, “a
orientação do Conselho de Administração é não realizar o empreendimento a
qualquer custo, não mergulhar demais nos leilões”, aceitando retornos menores
do que o estipulado previamente. Existem empresas que concorrem nos leilões
com a Cemig e oferecem taxa de retorno muito mais baixa, com lance melhor. Os
concorrentes possuem apetite para risco muito mais alto do que a Cemig
(entrevistas 7, 8, 9). Ademais, os negócios são realizados em sociedade com
outras empresas, “existem situações em que os parceiros da Cemig são mais
conservadores do que ela. Esses parceiros também limitam o lance no leilão”
(entrevista 7). Além disso, o “custo do dinheiro”, o financiamento com taxas muito
mais baixas a que empresas estrangeiras têm acesso é um fator externo que
desfavorece a Cemig (entrevista 7, entrevista geral).
Em que pesem essas dificuldades, a Cemig é considerada um dos cinco grandes
players do mercado (entrevista 11, 5), possuindo “posição favorável, pois tem
continuidade e é uma empresa grande e sólida” (entrevista 4). Isso devido às
suas boas condições financeiras, com caixa robusto e estrutura de endividamento
razoável (entrevista 2,4). “Estrategicamente, a Cemig está associada a uma
63
construtora grande e isso tem um peso importante” (entrevista 2). Ainda é uma
empresa que agrega os negócios de distribuição, geração, transmissão, “tudo isso
também ajuda a ela ser competitiva e a ter credibilidade” (entrevista 4). A solidez
da empresa eleva a confiança dos investidores, refletindo no seu desempenho em
aquisições.
4.3.1 Estratégia e mudanças organizacionais
Em 2011 foi contratada a consultoria Mckinsey para análise da saúde,
desempenho organizacional e atualização do planejamento e dos mapas
estratégicos e painéis de contribuição do BSC (entrevistas informais). A
consultoria também ficou responsável por conceber um novo desenho
organizacional para a estrutura da DDN criada em 2007, culminando em sua
reestruturação em 2011 (entrevistas informais). A reestruturação ocorreu sob a
liderança do novo diretor da área e “coincide com o início da atuação do grupo
empresarial Andrade Gutierrez como sócio da Cemig” (entrevista 2). Segundo os
entrevistados, essa reestruturação permitiria a “integração dos processos de
aquisição e gestão pós-aquisição, alcançando mais eficiência operacional”
(entrevistas 2, 4, 10). O intuito era melhorar o processo de aquisição e gestão dos
novos negócios, obtendo mais responsabilização pelo trabalho.
A nova estrutura uniu a atividade de avaliação e estruturação de negócios e a
atividade de gestão das participações. A gestão das participações estava na DFN
e a avaliação e estruturação de novos negócios estavam na DDN. A partir de
2011, a gestão das participações passou a ser conduzida na DDN. A nova
estrutura é completamente diferente do conjunto do desenho estrutural da Cemig
como um todo (entrevistas 2, 3, 6). Isso porque ela alterou “a forma de trabalhar,
com mudança de estrutura hierárquica para matricial” (entrevistas 2, 4, 10). Ainda
ressaltam “a alteração dos cargos e responsabilidades de forma a melhorar o
fluxo de informações entre as pessoas que atuam no processo de aquisições”
(entrevista 4).
64
Um dos principais benefícios dessa reestruturação foi a melhoria no fluxo da
informação na DDN. De acordo com os entrevistados, “as pessoas passaram a
ficar mais integradas em todo o processo: se existe um movimento de aquisição,
por exemplo, a área de participação já o acompanha desde o início (entrevistas
2,6). Segundo os depoimentos, mesmo quando as “aquisições são sigilosas, o
pessoal da gestão de participações tem ideia sobre o novo negócio, o que facilita
a transição para a gestão da participação após efetivação da aquisição”
(entrevistas 2, 6). Também o fato de estar na mesma diretoria “facilita a resolução
de dúvidas” (entrevista 6) e o acesso a “todos os níveis hierárquicos e à
informação em geral” (entrevista 2). Por exemplo, o gestor de um projeto precisa
de uma informação ou de executar um trabalho. Ele geralmente interage
diretamente com os analistas responsáveis por determinados negócios, sem ter
que passar pelos gerentes. O gestor do projeto e o analista desenvolvem o
trabalho, ficando a cargo do analista repassar as informações para a sua gerência
para conhecimento ou deliberação (entrevista 2).
A empresa foi reestruturada para alcançar a estratégia de crescimento. Com isso,
houve mudanças no fluxo de trabalho e na relação entre os empregados para a
execução das atividades. Para os entrevistados, “a estratégia de crescimento
repercute no seu dia-a-dia e no seu trabalho” (entrevistas 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10).
A união das atividades de aquisição e gestão pós-aquisição propiciou mais
responsabilização das áreas e pessoas e o maior compartilhamento na definição
das premissas e dos planos de negócio. A mudança estrutural retirou da área de
gestão de participações, por exemplo, a responsabilidade em assuntos mais
burocráticos, como a elaboração de documentos para aprovação da diretoria
(PRD), execução de pagamentos, aporte de capital, ficando a cargo dos gestores
dos negócios. Isso possibilitou mais tempo para a execução da atividade principal
do grupo, que é “realizar a análise financeira dos negócios” (entrevista 6).
Salienta-se que, ao passo que o gestor responsável pela aquisição passou a ser o
mesmo da gestão pós-aquisição, todo o processo passou a ser integrado e sob a
responsabilidade de uma só diretoria, tornando a equipe mais homogênea e mais
apta a solucionar problemas (entrevistas 2, 3, 6). A centralização da
responsabilidade pelas atividades de aquisição e gestão pós-aquisição em um só
65
gestor faz com que se tenha o “olho do dono na DDN tanto na hora de definir um
negócio quanto depois, para você acompanhar a realização da implantação ou do
negócio” (entrevista 3), “sendo que se alguma coisa der errada serve de
aprendizado para você não repetir o erro no próximo negócio” (entrevistas 2, 3, 4,
6). Ainda conforme relatado em entrevista, “houve uma evolução, de modo que já
se faz negócio de uma forma diferente como se fazia há seis ou sete anos, com a
mesma responsabilidade, mas com capacidade técnica que evoluiu” (entrevista
2).
A reestruturação da DDN em 2011 não abrangeu atividades como apoio jurídico,
estruturação de financiamento e avaliação técnica de engenharia. Essas
atividades continuaram sendo realizadas no âmbito de outras diretorias, como a
DFN e a DGT. Portanto, apesar da DDN trabalhar de forma matricial, para
melhorar o fluxo de informações e tornar as decisões mais ágeis, os entrevistados
argumentaram que “são dependentes de informação de outras áreas da empresa,
como da área de regulatório, tributária, jurídico, financiamento (entrevistas 4, 6,
10)”. Essas áreas são “muitas vezes conservadoras e burocráticas, o que deixa o
processo moroso” (entrevistas 4, 10). De acordo com os respondentes, essas
áreas possuem marcante rotina e com as demandas correntes da empresa; e as
demandas da DDN, de uma forma geral, não são tratadas como prioritárias.
4.3.2 Práticas da estratégia: atividades e ferramentas
Na DDN não “existem indicadores estipulados para o nível mais operacional
(entrevistas 3, 4, 6, 10), apenas os superintendentes têm metas, tais como as
metas de crescimento em megawatts instalado para geração e ampliação das
linhas de distribuição e transmissão” (entrevista 4). Apesar de não existirem
indicadores para o nível operacional, existem reuniões para acompanhamento e
discussão sobre a implementação da estratégia e sobre a experiência de cada um
em projetos distintos.
Essas reuniões podem ser classificadas em dois tipos: as formais, que possuem
periodicidade e públicos definidos, e as informais, em que os empregados se
66
reúnem conforme demanda, após uma aquisição, por exemplo. Como relatam os
entrevistados, “a cada projeto, a cada momento, digamos um pós-leilão, uma pós-
aquisição, a gente se reúne e aqueles analistas que participaram mais
efetivamente do processo relatam como foi a experiência” (entrevista 10). São
reuniões informais para avaliar “o que aconteceu de bom, o que aconteceu de
ruim, o que se pode fazer para melhorar depois, qual é a percepção desse
analista [...]” (entrevista 10) e obter, a partir de então, mais compreensão e
conhecimento para agir em situações semelhantes, como revela o depoimento:
[...] quando o colega relata uma dificuldade que ele teve, alguma percepção que ele tem, quando você está naquela situação você se lembra daquele caso e você já tem uma experiência, você pega um feeling daquele negócio para você evitar o problema, para fazer de uma maneira melhor. Então isso é muito válido, é troca de experiência mesmo, isso não tem como obter nos livros. Isso é só quem fez, quem viveu, é passar um sentimento mesmo (entrevistado 10).
As reuniões ocorrem para “as pessoas conhecerem o projeto de cada um, ver
quem pode agregar, se tem algum comentário, então a gerente reúne para falar
„Ô fulano, fala como está o seu projeto, sicrano fala como está o dele‟” (entrevista
4). No âmbito de uma gerência da DDN, são realizadas reuniões para
compartilhamento de informações que servirão de base para o cumprimento da
estratégia, mas que, de acordo com o entrevistado, “não são tão periódicas como
poderiam ser” (entrevista 6). As reuniões com toda a equipe “são mais raras,
sendo mais comum a ocorrência de reuniões com grupos de trabalho separados
por empresas de cada negócio” (entrevista 6). Esses grupos realizam reuniões
mensais para discutir sobre o resultado das empresas que são objeto de controle
sobre essa gerência, principalmente em relação ao setor financeiro, com detalhe
para a margem de lucro, Earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization (EBITDA), receita.
Nessas reuniões são apresentados os problemas das empresas para
conhecimento de todos os empregados da gerência e do gerente. As informações
previamente discutidas nessas reuniões “são levadas para o Conselho de
Administração da Cemig” (entrevista 6). Ainda são discutidas melhorias de
relatórios, como automatização, com o objetivo de se “gastar o menor tempo
possível na sua elaboração, obter informações mais precisas e sobrar mais tempo
67
para realizar as análises financeiras das empresas coligadas e controladas”
(entrevista 6).
Esses relatórios, que são base para as análises financeiras das participações,
estão disponíveis na rede corporativa para todos acessarem e estão sempre
passando por aprimoramentos (entrevistas 2, 6). Constituem-se de modelos que
instrumentalizam o processo e direcionam o trabalho. Conforme depoimento,
“esses modelos já estão em patamar bem mais avançado do que há um ano
anterior, implicando menos erro e retrabalhos” (entrevista 2). Os
aperfeiçoamentos dos modelos de trabalho são frutos de sugestões individuais e
de discussões e consensos em grupos. Quando se tem relatórios muito bons, a
área busca “aplicar e padronizar para todas as empresas do mesmo segmento; a
gente está padronizando, por exemplo, todos os relatórios de orçamento de
transmissão” (entrevista 6).
Desses modelos sai um produto final, que é um relatório com informações
financeiras relevantes das empresas coligadas e controladas, para
acompanhamento do plano de negócio e retorno financeiro previamente
estabelecido e tomada de decisão. De acordo com o entrevistado, “daí para
frente, você precisa fazer análise, tem que enxergar” e requer bagagem de
conhecimento, difícil de ser documentada, pois existem negócios e situações
específicas, que vão desde áreas de concessão a regulações distintas que podem
influenciar na análise (entrevista 2). Adicionalmente, além de entender de
finanças, os analistas precisam conhecer “o setor energético, as resoluções, as
regulamentações, então isso não é uma coisa que você procura na rede, acha e
entende” (entrevista 6). São necessários estudos, treinamentos e experiências.
Como um tipo de reunião formal realizada, tem-se semanalmente o fórum
gerencial chamado “bom dia”, com a presença de gerentes, superintendentes e
diretor da DDN para alinhamento do trabalho e orientação sobre a forma de
atuação e expectativas (entrevistas 2, 3). Também são realizadas reuniões
periódicas em que o núcleo de gerenciamento de projetos apresenta os
desdobramentos dos projetos de crescimento em andamento das áreas de
geração, transmissão e distribuição para os gerentes da DDN. Além disso, esse
68
núcleo de gerenciamento de projetos é responsável pela inteligência competitiva
da DDN, cujas atividades estão relacionadas a acompanhar as tendências do
mercado, monitorar o movimento de crescimento das empresas do setor elétrico,
mapear os passos dos concorrentes e identificar oportunidades de negócio. Nas
reuniões, essas informações de mercado são repassadas aos gerentes, conforme
informam os depoimentos (entrevistas 2, 4, 5). Após essas reuniões, de fórum
gerencial e com o núcleo de gerenciamento de projetos e os gerentes, as
informações sobre o andamento dos projetos são repassadas para os demais
empregados (entrevistas 2, 4), “para que eles tenham consciência e preparem-se
para receber esse novo caso se a Cemig entrar no negócio” (entrevista 2): “e
quando o negócio é muito certo e já começa a maturar, a gente fala, “isso vai
acontecer, vai fechar, já temos a resposta, etc.”. Aí já tem alguém do meu time
bem mais próximo do negócio” (entrevista 2).
Durante o processo de aquisição de empresas ou competição em leilões, existem
situações surpreendentes que demandam tomadas de decisões não planejadas,
por exemplo, alterar uma premissa, uma nova diretriz. Quando isso ocorre, há a
necessidade de consultar o Conselho de Administração para autorização da
mudança (entrevistas 2, 3, 4). Existem decisões, “jogadas de toalha” de última
hora, por exemplo, a Cemig optar por não participar de um leilão ou de uma
aquisição porque o sócio aceita menos retorno do que ela, todas essas decisões
são tomadas e pré-aprovadas pelo Conselho de Administração (entrevista 4).
Adicionalmente, existem situações “no calor da disputa”, que por um passo do
concorrente no leilão, por exemplo, faz-se opção por seguir uma diretriz distinta
daquela que foi prevista, com condições do negócio mais ousadas do que o
previamente autorizado (entrevistas 2, 3) com o intuito de ganhar a disputa.
Quando isso acontece, geralmente realizam um acordo de que a decisão ficará
sujeita a nova aprovação do Conselho de Administração, sem ônus para a Cemig
caso ela opte por sair do negócio.
O Conselho de Administração é denominado pelos entrevistados de “dono do
negócio”. Argumenta-se que na área de negócios quem manda é o dono,
atribuindo toda a decisão sobre as aquisições e participações em greenfiled ao
69
Conselho de Administração. Nas palavras dos entrevistados, “o conselho é
soberano” (entrevistas 2,3), sendo que o poder de decisão está definido, inclusive,
no estatuto da empresa. As áreas proveem condições para viabilização das
aquisições e participações em greenfield (entrevistas 2, 3, 4), por exemplo,
sugerem opções de formatação e estratégia financeira (entrevista 10), de forma a
influenciar nas decisões. A DDN trabalha de acordo com o interesse do dono
(entrevista 3). Mas a decisão, principalmente por envolver investimentos altos e
posição de mercado, é dada pelo acionista. A área pode identificar um bom
negócio e levar para aprovação, também podendo tentar viabilizar um projeto de
interesse dos acionistas (entrevista 3).
Após a viabilização dos projetos greenfield, a engenharia assume a implantação
dos empreendimentos (entrevistas 4, 7), realizando a sua gestão tendo como
base o plano de negócios predefinido. A engenharia, ao assumir a implantação do
empreendimento, adota, assim como a DDN, o papel de olho do dono (entrevistas
7, 8). São designados gestores para um ou mais empreendimentos, sendo que
“esses gestores agem como se fosse o olho do dono durante a implantação,
avaliando o cumprimento de cronogramas, realização financeira compatível com a
física” (entrevista 7). Durante a implantação, são rodados os mapas de riscos
mensalmente para avaliar a evolução dos riscos mapeados e tomar as
providências necessárias para que o retorno do empreendimento fique dentro dos
parâmetros estabelecidos e a estratégia seja cumprida (entrevistas 7, 8).
A área de engenharia atua de forma integrada com a DDN, sendo que o plano de
negócios acompanhado pelos gestores da implantação é validado e alterado em
conjunto pelas duas áreas. Conforme relatado pela entrevista, “eu tomo conta
desse plano de negócio que está estabelecido; se alguma coisa tiver que mudar,
seja na sociedade ou no plano de negócio, a gente volta na DDN e modifica”
(entrevista 7). Os “gestores da engenharia é que acompanham esse físico-
financeiro, o executivo da implantação de empreendimentos. A DDN acompanha
em nível de conselho, como gestor do negócio” (entrevista 7).
Para acompanhamento da implantação dos novos empreendimentos, são
realizadas reuniões de comitê executivo para que o gestor da implantação do
70
empreendimento possa dar “ciência ao pessoal da casa de como o
empreendimento está e ao mesmo tempo ser alimentado das informações deles”
(entrevista 7). De acordo com o entrevistado, “apesar de você ter colocado um
gestor para tomar conta, como se fosse o olho do dono da Cemig naquele
empreendimento, esse gestor não é senhor de todas as informações e não
consegue dar todas as respostas que a sociedade precisa” (entrevista 7).
Existem situações que são muito específicas, como a dificuldade de conseguir um
financiamento ou um problema relacionado à questão ambiental, que demandam
a participação de especialistas de áreas distintas da empresa. Por isso, a
importância de tratar os assuntos pendentes nessas reuniões do comitê
executivo, como tem sido realizado, para que todos tenham informações sobre o
andamento dos empreendimentos. Além do gestor do empreendimento, essa
reunião geralmente conta com a participação de um representante da área de
financiamento, representante da engenharia do proprietário, que é um tipo de
serviço realizado pela Cemig para os empreendimentos, representante da área de
meio ambiente e representante da DDN que faz o acompanhamento do plano
financeiro (entrevista 7).
Para manter as pessoas informadas sobre a estratégia, sobre a sua
implementação e os desdobramentos que estão sendo realizados, a área de
engenharia pesquisada utiliza modelos de reuniões, como a RAC, baseada na
metodologia definida pelo BSC. De acordo com os entrevistados, são realizadas
bimestralmente reuniões de análise crítica. Essas reuniões ocorrem primeiro na
gerência, com gerentes e empregados, e depois na superintendência, com
superintendente e gerentes. Com essas reuniões, as pessoas compartilham as
iniciativas que estão sendo feitas para cumprir a estratégia e passam a
compreendê-la melhor. Assim, “torna mais claro para os envolvidos os seus
papéis, a forma de contribuição para cumprir os indicadores e a estratégia”
(entrevista 7). A transcrição a seguir reflete bem esse entendimento:
[...] então se eu tenho aquilo para mim, que eu faço parte da implantação de projetos e que meu trabalho vai contribuir para o objetivo maior da Cemig, que é geração de caixa, que é aumentar o portfólio dela no mercado, eu estou totalmente dentro da estratégia da Cemig, eu estou implantando a estratégia da Cemig e estou contribuindo para que 2020
71
eu seja uma das duas empresas de energia reconhecida no mercado
(entrevista 7).
Na RAC, os participantes da área de expansão da engenharia comentaram como
é importante “ouvir do presidente qual é o norte da empresa” (observação de
reunião), fazendo referência a uma campanha interna recém-lançada. Nessa
campanha, o presidente da Cemig fala mensalmente para todos os empregados
sobre os assuntos mais relevantes e estratégicos da empresa. A despeito da
existência de reuniões para esclarecer sobre os desdobramentos da estratégia,
os empregados ainda se ressentem da lacuna de comunicação (observação de
reunião) sobre a estratégia em um contexto mais geral, como mudanças ou
manutenção no direcionamento. As pessoas relataram que essa informação não é
muito acessível, mas que é importante para direcionar o trabalho, revelando que o
compartilhamento sobre a estratégia é muito importante (observação de reunião).
Por esse motivo, um gerente propôs na reunião, com anuência dos empregados,
encontro mensal para acompanhamento da estratégia, para falar do que foi
planejado, realizado e os avanços. Uma reunião, segundo ele, para falar da
estratégia de forma mais ampla e não somente em se tratando da
superintendência (observação de reunião).
Na observação da RAC gerencial verificou-se a apresentação dos destaques dos
ambientes externo e interno da empresa, demonstrando a preocupação da
posição da Cemig no mercado. Ainda foram discutidos os resultados dos
indicadores e metas definidos (observação de reunião). De acordo com os
entrevistados, o principal indicador da expansão de engenharia é o Índice de
Aderência ao Plano de Negócios (IAPN). Esse índice mede a conformidade das
ações da área de expansão da engenharia com o plano de negócio e a taxa de
retorno aprovados pelo Conselho de Administração da Cemig para um
empreendimento (entrevistas 7, 8).
Apesar do IAPN ser um indicador importante, foi relatado por analistas e gerente
da EP na RAC que existem inconsistências no método de avaliação ou de
consolidação de determinada atividade, que faz com que o indicador seja
impactado, apresentando resultado abaixo da meta. Em relação a essas
72
inconsistências, houve muita discussão, com diversos questionamentos e
sugestões de melhoria. Verificou-se que o momento de discussão na RAC sobre
os indicadores foi um ponto de interação, negociação, envolvimento para pensar
novas formas de se trabalhar e troca de experiências envolvendo pessoas do
nível operacional e gerencial (observação de reunião). Argumentaram sobre a
necessidade de estabelecer indicadores em conjunto com outras áreas da
empresa, por processo, para facilitar o acompanhamento, uma vez que o
indicador medido internamente na EP é dependente de ações de outras áreas. O
analista da EP enfatiza:
Porque você, ao ter muitos processos, então você segrega muito as coisas, então para juntar isso no final da estratégia é a maior dificuldade. [...] Então todo mundo tem que pensar no final, é o quê? Qual o objetivo da expansão? É crescer, mas não basta eu arrumar mais um ativo, tem que vir agregando valor para a empresa, senão não tem resultado, se essa cadeia não anda em conjunto para chegar nesse objetivo o resultado fica meio... então uma das coisas que tem que ser buscado é se trabalhar com indicadores para medir essa cadeia [...] (entrevista 8).
A falta de integração dos processos pode acarretar, além da dificuldade em
avaliar as metas e indicadores, o aproveitamento inadequado ou até mesmo a
perda de informação. Essa situação pode ser reforçada pela saída das
profissionais da empresa ou da área de atuação, sem que o conhecimento seja
registrado ou repassado aos demais. Segundo depoimento (entrevista 7), na
medida em que a estratégia de crescimento se fortalecia, com o aumento dos
projetos de novos empreendimentos, aumentava também a saída de profissionais
bastante experientes da empresa, que levavam com eles todo o conhecimento
sobre o processo. Adicionalmente, houve aumento no número de projetos em
sociedade, com diminuição do tempo para construção, implicando a realização de
projetos simultâneos e a redução de pessoal da Cemig no acompanhamento das
obras.
Tornou-se necessário, portanto, pensar uma forma de registrar os processos e as
decisões tomadas por essas pessoas e criar um procedimento para documentar
todas as etapas dos empreendimentos, para que todos tivessem informações
sobre eles (entrevista 7). As palavras do entrevistado realçam essa preocupação:
73
[...] nós temos que participar e que todo mundo entenda o processo da participação que isso possa passar de mãos em mãos de uma forma fácil de pegar. E organizar mais os documentos, ter acesso fácil aos documentos e a gente viu que cada vez mais essas sociedades iam aumentando [...]. Não havia mais volta, então foi dentro dessa estratégia, dentro dessa percepção desses movimentos é que essa necessidade apareceu e foi configurado um sistema para acompanhamento desses empreendimentos na sociedade (entrevista 7).
Um dos caminhos para proceder a essa documentação foi a implantação do
software para gerenciamento de projetos – EPM. A área utiliza o EPM desde
2009, no qual são armazenadas as informações dos empreendimentos. Conforme
relato, “tudo o que é relevante, contrato de constituição, de construção, as atas do
conselho, as atas de reunião técnica de engenharia do proprietário, pode ser
acessado pelo gestor do empreendimento pelo EPM” (entrevista 7).
Adicionalmente, de acordo com o entrevistado, os engenheiros gestores de
projetos realizaram treinamento e possuem certificação internacional (Project
Management Institute - PMI - e Project Management Professional - PMP) em
gerenciamento de projetos. Para finalizar, os entrevistados argumentam que o
processo mapeado, o sistema e os treinamentos sobre gestão de projetos
auxiliam as pessoas na tomada de decisão e a assumir projetos já em
andamento, pois conseguem acessar mais facilmente as informações (entrevistas
7, 8).
4.4 Discussão dos resultados da pesquisa
Nesta seção promove-se a análise dos dados mediante a discussão dos
resultados da pesquisa. Essa discussão é realizada em dois grandes blocos. No
primeiro, apreciam-se as relações entre as mudanças ocorridas na evolução da
implementação da estratégia de crescimento e o aprendizado organizacional
para, no segundo bloco, compreender como as atividades e ferramentas da
prática estratégica contribuem para esse aprendizado.
74
4.4.1 Mudanças e o aprendizado organizacional
A primeira análise diz respeito à influência do ambiente no direcionamento
estratégico da Cemig. Conforme demonstram os dados, dois grandes fatores
motivaram a concepção da estratégia de crescimento e expansão de atuação dos
negócios em 2003. A primeira motivação estava relacionada à renovação do
modelo regulatório do setor elétrico, que pressionou a adoção de mudanças
estratégicas e organizacionais. A elaboração da estratégia de crescimento da
Cemig foi reflexo da tendência do ambiente, pois “o setor de energia, como um
todo, estava passando por um processo de reestruturação” (entrevista 9).
Conforme evidenciado, antes do ano de 2003, o foco estratégico de crescimento
da Cemig era Minas Gerais, por meio de construção de novos ativos, como usinas
hidrelétricas e compra de ativos no interior deste estado. A estratégia de
crescimento por meio de fusões e aquisições só veio a ocorrer em 2003, como
uma forma de responder às mudanças do ambiente, alinhando-se às tendências e
perspectivas do setor elétrico e do mercado de energia. Assim sendo, inicialmente
mudanças estratégicas visavam somente adaptações ambientais, sem
necessariamente resultar em aprendizagem organizacional.
No bojo dessa associação entre organização e ambiente, existem diversas
referências à aprendizagem como sinônimo de adaptação, no entanto, é um
equívoco atribuí-la como possuindo o mesmo significado de adaptação
(HEDBERG, 1981; WEICK; WESTLEY, 2004). Aprender é diferente de adaptar
(HEDBERG, 1981; VERSIANI; FISCHER, 2008). A aprendizagem não é apenas
uma mudança de resposta ou do desempenho de uma organização, tendo em
vista a alteração dos estímulos do ambiente (HEDBERG; WOLFF, 2001).
Conquanto a aprendizagem ocorra a partir de interações da organização com o
ambiente, ela significa desenvolver internamente novos conhecimentos
(DOGSON, 1993; FIOL; LYLES, 1985) e geralmente passa a acontecer quando
inferências retiradas da experiência são incorporadas nas rotinas que guiam
comportamentos (FIOL; LYLES, 1985; LEVITT; MARCH, 1991). Já a adaptação é
a “capacidade de fazer ajustes incrementais, como resultado de mudanças
75
ambientais, mudanças de estruturas de meta ou outras alterações" e está
relacionada apenas a ajustes defensivos (FIOL; LYLES, 1985, p. 811).
Essa distinção entre adaptação e aprendizado remete aos diferentes modelos,
behaviorista e cognitivista, nos quais a aprendizagem individual é descrita e que
suportam as referências da aprendizagem organizacional (CROSSAN et al., 1995;
FIOL; LYLES, 1985; VERSIANI, 2006). Os teóricos do modelo behaviorista
assumem que há aprendizado quando existem alterações no comportamento ou
ação e quando são perceptíveis, mesmo que essas alterações não sejam
precedidas por mudanças no pensamento que as tenham impulsionado
(CROSSAN et al., 1995). Para os teóricos do modelo cognitivista o aprendizado
se dá a partir da mudança no processo de pensamento, pela interpretação e
compartilhamento dos significados, mesmo na ausência de comportamento
ajustado (CROSSAN et al., 1995).
Se os dois modelos forem analisados separadamente, tem-se, por um lado, que
mudanças de comportamento podem acontecer sem algum reflexo no
desenvolvimento cognitivo; e, de outro, que o conhecimento pode ser adquirido
sem que mudança no comportamento ocorra (FIOL; LYLES, 1985). As diferenças
entre os modelos de aprendizagem elucidam como nem toda adaptação e
mudança podem gerar aprendizado organizacional, uma vez que este pressupõe
simultaneamente mudança cognitiva e de comportamento. A relação interativa
entre cognição e ação é crítica para a aprendizagem organizacional e não pode
ser dissociada (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999; KIM, 1993). A mudança apenas
no comportamento significa adaptação, sem evolução no patamar de
conhecimento da organização, assim como a alteração apenas no nível cognitivo
não permite que o aprendizado seja aproveitado para a organização e não produz
melhorias para sua prática (VERSIANI; FISCHER, 2008).
Como pôde ser observado no caso de implementação da estratégia de
crescimento por meio de fusões e aquisições da Cemig, incialmente a empresa
realizou ajustes defensivos. Se, por um lado, as sinalizações de mudança no
setor se deram a partir dos meados da década de 90, somente em 2003, após
cerca de 10 anos, a empresa desencadeou sua mudança estratégica, optando por
76
crescer com fusões e aquisições. Apenas em 2005, com a instituição do Plano
Diretor, a execução da estratégia acelerou-se e os resultados passaram a ser
mais expressivos.
Em apenas três anos, após a instituição formal do plano estratégico, em 2006, as
mudanças organizacionais passaram a ocorrer de forma mais rápida. Nesse ano,
foram adquiridas várias participações significativas, tais como a TBE e a Light,
que elevaram o patamar de atuação da organização nos segmentos de
transmissão e distribuição, respectivamente. A introjeção da estratégia de
crescimento em diversos níveis organizacionais, melhor dizendo, o
desenvolvimento de uma postura mais agressiva em relação ao ambiente
compartilhada internamente é constatado quando, por exemplo, os entrevistados
afirmam que a empresa “optou deliberadamente pelo crescimento, uma vez que
ela poderia ter ficado quieta” (entrevista 11). Isso demonstra que atitudes mais
proativas e a incorporação de uma visão de concorrência mais acirrada foi sendo
internamente desenvolvida, principalmente em função do plano estratégico
devidamente comunicado e de seus desdobramentos em metas e indicadores
para a empresa. A formalização da visão de futuro e dos objetivos estratégicos e
a revisão anual do planejamento estratégico foram fundamentais para a
consolidação da estratégia por meio de fusões e aquisições, desencadeando a
elaboração de um novo modelo de se pensar a gestão da empresa.
Conforme demonstram os dados, o Plano Diretor foi um instrumento fundamental
para orientação do planejamento da estratégia (entrevistas informais, entrevistas
2, 3, 4, 7, documento 4, APÊNDICE B). Por isso dizer que a institucionalização da
estratégia de crescimento e do processo estratégico em geral se desencadeou
com a instituição do Plano Diretor, que apresentava diretrizes e fundamentos para
os ciclos de planejamento estratégico do ano de 2005 até 2035.
Desde 2005 os planos estratégicos foram anualmente revisados e a estratégia de
crescimento foi sendo reafirmada ao longo do período de análise. Outro marco
importante para a institucionalização da estratégia foi a uniformização do
processo de formalização e desdobramento da estratégia com a adoção da
metodologia do BSC, em 2007, que possibilitou mais divulgação e
77
acompanhamento da implementação. Em 2009, a visão da empresa foi
reformulada, instituindo um novo direcionamento estratégico para a busca de
liderança nacional nos mercados de atuação, preparação para
internacionalização, com foco nas Américas (documentos 16 e 17, APÊNDICE B
entrevistas informais), mantendo-se até a realização desta pesquisa.
O Plano Diretor também orientou mudanças de estrutura, pois se verifica que a
partir de 2005, com a sua instituição, foram realizadas alterações no desenho
organizacional para atender à estratégia de crescimento. Elas foram iniciadas
timidamente com estrutura inicial na DFN, passando pela constituição em 2007 da
DDN e culminando na reestruturação dessa diretoria em 2011.
Em 2007, com a criação da DDN, buscou-se aperfeiçoar a sequência de
aquisições, agrupando em um mesmo processo e espaço físico pessoas e
capacidades técnicas necessárias para operacionalizar os movimentos de
crescimento demandados pela empresa. Já em 2011, as atividades de avaliação
e estruturação de negócios e de gestão das participações que estavam dispersas
em duas diretorias - a DFN e DDN - foram agrupadas em um mesmo processo e
em uma única diretoria.
Observa-se que o processo de alteração da estrutura em decorrência da
estratégia foi gradual, primeiramente como decorrência da estratégia. A partir
dessas mudanças estruturais, desencadearam novas práticas na implementação
da estratégia. Cabe ressaltar que a reestruturação da DDN em 2011 possibilitou
uma evolução do que havia sido feito em 2007, ao integrar os processos de
aquisição e gestão pós-aquisição (entrevista 2, 4, 10) e realizar alterações em
cargos e responsabilidades. Pelos depoimentos, essas mudanças possibilitaram a
melhoria no fluxo de informações entre as pessoas que atuam no processo de
aquisições (entrevistas 2, 3, 4, 6), de forma que permitiu mais integração e melhor
conhecimento de todo o processo (entrevistas 2, 6), que facilitaram a resolução
de dúvidas (entrevista 6) e a execução das atividades (entrevistas 2,6). Isso
porque a equipe tornou-se mais homogênea e apta a solucionar problemas
(entrevistas 2, 3, 6). Adicionalmente, a união das atividades de aquisição e gestão
pós-aquisição na nova estrutura da DDN de 2011 permitiu mais responsabilização
78
das áreas e pessoas e mais comprometimento na definição das premissas e dos
planos de negócio.
A evolução das mudanças organizacionais e as alterações das práticas
decorrentes dessas mudanças parecem resultar em aprendizagem
organizacional. Essa conclusão é bem expressa nos depoimentos, em específico
do entrevistado, o qual ressalta: “houve evolução da empresa, de modo que já se
faz negócio de forma diferente de como se fazia há seis ou sete anos” (entrevista
2). O aprendizado organizacional pode ser identificado pelas mudanças na
estrutura e rotinas da organização na nova concepção que se adquiriu dos
negócios. Cabe ainda destacar a grande responsabilização dos envolvidos na
execução estratégica, cujas ações são identificadas na DDN. De acordo com os
entrevistados, tem-se na nova estrutura “o olho do dono tanto na hora de definir
um negócio como acompanhar a realização da implantação da estratégia”
(entrevista 3). No entanto, alterações significativas e recentes na estrutura, como
a reestruturação da DDN em 2011, em que se adotou o desenho matricial
(entrevistas 2, 4, 10), resultaram de proposta concebida por empresa de
consultoria, não sendo resultado de práxis e práticas internas.
4.4.2 Práxis de estratégia e aprendizado organizacional
O segundo ponto de análise refere-se à compreensão das práxis e
implementação da estratégia, verificando a influência desses processos na
institucionalização do conhecimento e renovação das práticas organizacionais.
Com base nos dados, percebe-se que foi na fase de consolidação da estratégia -
no período de 2007 a 2012 - que os momentos para discussão sobre a
implementação da estratégia de crescimento tornaram-se mais recorrentes. As
ferramentas de gestão, tais como a metodologia do BSC, propiciaram
observações mais objetivas dos processos gerenciais, bem como mais
compartilhamento de conhecimento. Essa metodologia prevê modelos de
reuniões em diversos níveis hierárquicos, no âmbito da gerência, com gerentes e
empregados, no nível de superintendência, com superintendente e gerentes, e na
diretoria, com diretores e superintendentes. Também a partir dela foram criados
79
indicadores para medir a contribuição das áreas no cumprimento da estratégia
(entrevistas informais, entrevistas 7, 8, observação de reunião).
Verifica-se, portanto que, dos órgãos entrevistados, apenas a engenharia utiliza
efetivamente os recursos propostos pela metodologia do BSC, uma vez que na
DDN não “existem indicadores estipulados para o nível mais operacional”
(entrevistas 3, 4, 6, 10) e as reuniões não seguem a metodologia proposta pelo
BSC. A despeito da utilização dos recursos pela engenharia, nota-se que existem
falhas no processo de construção dos indicadores, como segregação das
atividades, que tornam as avaliações de todo o processo e do cumprimento das
metas e indicadores incompletas e até mesmo inconsistentes (entrevistas 7, 8,
observação de reunião). Apesar de as pessoas envolvidas com os indicadores
conhecerem as dificuldades e argumentarem sobre a necessidade de estabelecer
indicadores em conjunto com outras áreas da empresa para facilitar o
acompanhamento, constatou-se que a mediação com essas outras áreas não
ocorre de forma tempestiva (entrevistas 7, 8, observação de reunião). Dessa
forma, o processo se apresenta como moroso e engessado.
Observou-se que em reuniões de RAC gerencial são discutidas questões que
revelam preocupação em relação ao alinhamento da empresa com o ambiente e
preparação para mudança interna. Os exemplos de assuntos discutidos são:
questões sobre a posição da Cemig em relação a outras empresas em valor de
mercado; sobre os lotes de leilões que a Cemig participará em 2012; e sobre a
escolha de parceiros para os negócios (observação de reunião). Mesmo esses
assuntos sendo discutidos em reunião, o resultado das discussões parece se
limitar a proposições mais corriqueiras e operacionais, não gerando proposições
formais para novos rumos da estratégia (observação de reunião).
As pessoas argumentaram que as ações para integração, como as reuniões e
indicadores, promovem mais clareza sobre os papéis dos envolvidos e sobre a
forma de contribuição para cumprir os indicadores e a estratégia (entrevistas 7, 8,
observação de reunião). De acordo com os dados, no entanto, essas ações na
empresa têm permitido apenas mudanças incrementais do que já está sendo
realizado, e não possibilidade de reflexão sobre novos direcionamentos. Isso se
80
torna mais claro quando é proposto na RAC gerencial o estabelecimento de uma
reunião para falar da estratégia de forma mais ampla, em um nível mais
estratégico, como mudanças ou manutenção no direcionamento, uma vez que
essa informação não é muito acessível (observação de reunião).
Jarzabkowski e Seidl (2008) argumentam que esse tipo de reunião, que aborda
assuntos de estratégia, é importante para a evolução das orientações estratégicas
da organização. Para que haja essa evolução, as reuniões precisam transpor o
nível de aprendizado de single loop (ou laço único), como parece ocorrer na
empresa. O aprendizado de single loop ocorre a partir da detecção e correção dos
erros, com melhorias nas rotinas estabelecidas, mas sem alterar o conjunto de
valores e normas estabelecidos (ARGYRIS, 1992; ARGYRIS; SCHÖN, 1978;
HEDBERG; WOLFF, 2001), mantendo as políticas e objetivos correntes
(DOGSON, 1993).
O aprendizado do tipo single loop também foi observado na DDN. Todos os
facilitadores para integração e conhecimento sobre a estratégia, como alteração
de estrutura organizacional para integração de processos, fórum gerencial para
orientação e alinhamento sobre o trabalho, reuniões de alinhamento entre
gerentes e empregados, parecem não gerar proposições, além de operacionais e
mudanças efetivas que possam caracterizar o estágio do aprendizado double
loop. O nível de aprendizado de double loop (ou laço duplo) é mais profundo e
envolve modificações de normas, políticas e objetivos (DOGSON; 1993). A
aprendizagem de laço duplo permite a reformulação de problemas e a
apresentação de respostas inovadoras e diferentes soluções possíveis para
determinadas situações (DOGSON; 1993; HEDBERG; WOLFF, 2001; KIM, 1993).
No aspecto estratégico, a aprendizagem double loop permite a evolução das
orientações estratégicas.
Os dados da pesquisa salientam que as mudanças de estrutura e as reuniões
parecem não redirecionar as práticas para novas concepções (VERSIANI, 2006),
caracterizando o aprendizado double loop. E não geram o que Hedberg e Wolff
(2011) denominam de estímulos estratégicos, que são aqueles que perturbam a
81
ordem estabelecida e contribuem substancialmente para a sobrevivência da
organização por meio do aprendizado estratégico.
Essa situação é, em grande parte, influenciada pela pouca autonomia dos
empregados, pela falha na integração entre o nível operacional e o nível de
diretoria e conselho e pela centralização excessiva das decisões (entrevistas 2, 3,
4, 6). Adicionalmente, não foi descrita a existência de fóruns para discussão e
proposição de novas práticas para alavancar o crescimento, além dos que já
estão sendo realizados, com as aquisições, investimentos em greenfield e busca
de maximização de retorno das empresas coligadas e controladas. Com base nos
dados, percebe-se que os empregados reproduzem as diretrizes dos conselheiros
em um processo bem hierarquizado.
Com a análise do “fazer da estratégia” ou strategizing, buscou-se verificar se as
pessoas, ao exercerem atividades relacionadas à estratégia, conseguem atribuir
sentido aos fluxos de eventos em curso (HEDBERG; WOLLF, 2001;
JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007), transformando o dia-a-dia em novas
práticas e obtendo até mesmo a renovação estratégica. Para cumprir tal objetivo,
o primeiro passo foi verificar a existência de momentos de interação entre as
pessoas envolvidas com a implementação da estratégia para que os
entendimentos sobre a estratégia pudessem estabelecer um norte comum para
todo o grupo (JARZABKOWSKI; BALOGUN, 2009).
Buscou-se, portanto, verificar a existência de atividades como reuniões,
workshops e planejamento, que são mecanismos de mediação e integração do
conhecimento e de consequente concepção de estratégia (JARZABKOWSKI;
BALOGUN; SEIDL, 2007; JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003, 2007;
WHITTINGTON, 2006; JARZABKOWSKI, 2009). A partir da identificação e
análise dessas atividades de práxis de estratégia, buscou-se verificar a influência
do resultado do aprendizado individual e dos grupos na institucionalização que se
manifesta em modificações da estrutura, da estratégia e no conjunto de
procedimentos, rotinas e práticas (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
82
Considerando as alterações da estratégia e estrutura, a práxis e a implementação
da estratégia por níveis hierárquicos inferiores parecem não ter contribuído ou
influenciado significativamente para essa alteração e institucionalização. No caso
estudado, a institucionalização decorre principalmente do processo formal de
planejamento, de parcerias com empresas de consultoria e por decisão dos
acionistas (entrevistas informais, entrevistas 2, 3, 4), com participação limitada
das pessoas envolvidas na implementação. Existe pouca abertura para novas
proposições sobre a estratégia pelas pessoas que a implementam. Portanto,
parece que o processo de implementação não foi tão bem aproveitado para gerar
avaliação e reflexão sobre a validade da estratégia inicialmente definida, com
possibilidade de mudanças dessa primeira orientação (BONASSI; COUTINHO,
2011; CLEGG; KORNBERGER; CARTER, 2009).
Sobre as modificações de procedimentos, rotinas e práticas decorrentes da
estratégia, notam-se alterações incrementais nas áreas pesquisadas. Na área de
engenharia são realizadas reuniões para análise da estratégia baseadas na
metodologia do BSC, ocorrendo na gerência, superintendência e diretoria.
Também foi implantado software para gerenciamento de projetos, que permite
registrar todos os processos e decisões tomadas pelas pessoas e todas as etapas
de implantação dos empreendimentos, para acesso de todos os empregados da
gerência de modo a facilitar o entendimento e compartilhamento das informações.
Na DDN existem fóruns gerenciais e reuniões informais para alinhamento entre
gerentes e empregados.
Contrariamente aos pressupostos da literatura, de que as experiências e a
identidade dos indíviduos, influenciadas por um contexto social, afetam as
definições da estratégia (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007), os dados
evidenciam que, apesar de existirem reuniões e as pessoas conhecerem sobre a
estratégia, há separação entre formulação e implementação e os indíviduos que
não são considerados estrategistas exercem pouca influência nas definições da
estratégia e na construção de novas práticas para ação (entrevistas 2, 3, 4,
observação de reunião). A noção de estratégia da empresa tende a se basear na
corrente normativa sobre estratégia, sendo que sua construção, na prática, tem
efeitos pouco significativos no ciclo completo do processo estratégico.
83
Aparentemente não são criados espaços para que a estratégia possa emergir das
práticas cotidianamente exercidas, com espaço limitado para adaptações a
situações não previstas e mudanças.
Uma das consequências do engessamento do processo de construção da
estratégia parece ser a recorrência de alguns pontos fracos desde 2003, quando
a estratégia foi concebida. Como exemplo, tem-se a dificuldade em ganhar os
leilões para atuação em projetos greenfield. Mesmo todas as justificativas sobre a
manutenção dessa dificuldade sendo plausíveis e bem argumentadas, por
exemplo, as falas demonstram que os concorrentes toleram taxas de retorno mais
baixas, possuem acesso a financiamento com taxas de juros mais baixas
(entrevistas informais, entrevistas 4, 9), não foram constatadas ações que
pudessem envolver os empregados para pensarem uma forma de superar as
dificuldades. Com a existência dos processos de formulação e implementação da
estratégia mais integrados, provavelmente as limitações da organização seriam
superadas com mais rapidez e a estratégia assumiria forma de um processo de
aprendizado ao longo do tempo.
Com os resultados até aqui analisados, pode-se dizer que a Cemig aprendeu e
evoluiu seus procedimentos, estrutura e estratégia ao longo do período estudado,
2003 a 2012, pois novas práticas e significados foram institucionalizados, bem
como legitimamente reconhecidos na organização (VERSIANI, 2006). Esse
aprendizado foi evidenciado pelos dados, corroborado pelo fato de ter cumprido
antecipadamente o seu objetivo estratégico no dia 25 de junho de 2012,
alcançando a segunda posição no setor de energia em valor de mercado na BMF
Bovespa.
A exigência de adaptação ao ambiente desencadeou um processo formal de
estratégia, influenciado pelas parcerias formadas com consultores externos, com
desdobramentos nas áreas da empresa. O direcionamento formal da estratégia,
que pode ser considerado uma prática de estratégia, influenciou a práxis da
estratégia. No nível da intuição e interpretação, pode-se dizer que a estratégia
formal direcionou a forma como as pessoas compreendem a estratégia e sua
importância para a organização, fazendo com que adotassem postura em relação
84
à empresa e à estratégia, como se fosse o “olho do dono” (entrevistas 3, 6, 7, 8).
No nível da integração, detectou-se que existem reuniões, workshops sobre a
estratégia e a forma de contribuição das áreas (entrevistas 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10,
observação de reunião). No entanto, essas atividades parecem não gerar
institucionalização de práticas que contribuam para a renovação estratégica. Isso,
as principais mudanças que se tornaram institucionalizadas, decorrem de
processo formal de estratégia.
85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo serão apresentadas as principais conclusões da pesquisa,
buscando responder à pergunta formulada e cumprir o seu objetivo geral.
Também serão apresentadas as contribuições teóricas, as limitações do trabalho,
e sugestões para novas pesquisas que poderão complementar e corroborar os
resultados deste trabalho.
5.1 Principais conclusões
A partir das perspectivas teóricas da aprendizagem organizacional e estratégia
como prática, esta pesquisa buscou compreender e analisar os efeitos de práxis e
implementação de estratégia para o aprendizado organizacional e responder à
pergunta: “como as práticas de implementação de estratégia afetam o
aprendizado organizacional?”. Para tanto, foram traçados os seguintes objetivos
específicos:
1. Compreender as atividades e processos que permeiam a implementação e
a práxis de estratégia.
2. Identificar e analisar os aspectos que favorecem ou dificultam as práxis de
estratégia e a integração do conhecimento.
3. Verificar se existe aprendizagem organizacional em decorrência da
implementação e práxis de estratégia.
Em relação ao primeiro objetivo, constatou-se que as atividades de
implementação e práxis de estratégia ainda são tratadas como secundárias para
o desenvolvimento e renovação do processo estratégico. A relevância dessas
atividades para o aprendizado organizacional e estratégico não é plenamente
admitida por grande parte da organização. Portanto, verifica-se que não é
somente na literatura em pesquisa sobre gestão estratégica que existe a
predominância da noção de estratégia como algo deliberado e formal, em que
formulação e implementação são separadas (CLEGG; KORNBERGER; CARTER,
86
2009; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2003). Os motivos podem ser a
influência do campo teórico e por ser um processo aparentemente mais fácil de
ser conduzido, sem as surpresas e imprevisibilidades inerentes a um processo de
implementação (SPROULL; HOFMEISTER, 1986; VANTTINEN; PYHALTO,
2009).
Essa situação remete à análise do segundo objetivo específico, que é identificar e
analisar os aspectos que favorecem ou dificultam as práxis de estratégia e a
integração do conhecimento. Isso porque a grande relevância atribuída à
formalização da estratégia é um fator que dificulta a práxis e a integração do
conhecimento, uma vez que os empregados nem sempre acessam todas as
informações sobre o direcionamento estratégico e possuem pouca autonomia
para tomada de ação relacionada à estratégia ou para propor novas ideias que
gerem alterações e evolução das práticas organizacionais.
Com isso, ao tentar responder ao terceiro objetivo específico, que é verificar se
existe aprendizagem organizacional e renovação das práticas em decorrência da
implementação e práxis de estratégia, concluiu-se que os indíviduos que não são
considerados estrategistas exercem pouca influência nas definições da estratégia
e na construção de novas práticas para ação. Conforme argumentado, isso
resulta principalmente da centralização excessiva das decisões e segregação
entre formulação e implementação, que gera pouca autonomia para os
empregados tomarem decisões e proporem novas práticas e limita o
conhecimento sobre o processo de estratégia. Sendo assim, as principais
mudanças institucionalizadas são resultado de processo formal de estratégia, de
parcerias com empresas de consultoria (entrevista informal) e de decisões dos
acionistas (entrevista 2, 3, 4), com participação restrita das pessoas envolvidas no
processo de implementação.
Assim, pode-se concluir que, embora a organização tenha aprendido, esse
aprendizado não foi oriundo da descoberta da estratégia posta em prática, mas do
processo formal de estratégia, o que é evidenciado pelo fato de que a empresa
cumpriu antecipadamente seus objetivos estratégicos no dia 25 de junho de
2012".
87
5.2 Contribuições, limitações e sugestões para pesquisas
Acredita-se que esta pesquisa pode contribuir para aumentar a reflexão e
discussão teórica sobre a relevância das práticas e práxis de estratégia, bem
como o seu caráter emergente, na medida em que ressalta a importância desses
processos para o aprendizado organizacional e estratégico. Dessa forma,
permite-se que pesquisadores, gestores e profissionais da estratégia atentem
para o fato de que, apesar da predominância da corrente prescritiva e formal da
estratégia na condução de mudanças e processos estratégicos na organização, é
interessante aproveitar os momentos de práxis e implementação da estratégia,
bem como os de integração como instrumentos efetivos de aprendizado
estratégico. Isso resultará em melhor aproveitamento do conhecimento interno e
emergente que pode ser gerado pela interação das pessoas que trabalham no
dia-a-dia com a implementação da estratégia, uma vez que os profissionais, ao
refletir sobre as suas ações e experiência, podem adaptar as práticas existentes e
levar à síntese de novas práticas (WHITTINGTON, 2006).
Esta pesquisa subsidia a discussão sobre como tratar momentos e estágio de
aprendizagem na organização, ao analisar os efeitos da práxis e implementação
de estratégia para os aprendizados de single loop e double loop. O primeiro não
resulta em alteração de normas e valores da organização, enquanto o segundo é
mais complexo e possibilita a alteração dessas normas e valores, bem como das
orientações estratégicas (ARGYRIS, 1992; ARGYRIS; SCHÖN, 1978; HEDBERG;
WOLFF, 2001).
Do ponto de vista empírico, a compreensão e análise sobre os efeitos da práxis e
implementação de estratégia para o aprendizado organizacional contribui para a
empresa objeto do estudo refletir sobre a importância de aproveitar melhor o
processo de implementação, de forma que ele possa resultar na reflexão sobre a
validade da estratégia inicialmente definida (BONASSI; COUTINHO, 2011;
CLEGG; KORNBERGER; CARTER, 2010) e na renovação das práticas
organizacionais. Para tanto, seria interessante, em primeiro lugar, pensar como a
implementação e práxis de estratégia podem gerar conhecimento interno
relevante para a renovação dessas práticas. Atribuir mais autonomia e abertura
88
aos envolvidos na implementação pode ser uma das formas de auxiliar a
organização a criar mecanismos para antever o futuro e inovar mais, aumentando
assim a ocorrência de aprendizado e reduzindo momentos apenas de adaptação.
Apesar das contribuições teóricas e empíricas desta investigação, ela também
apresenta algumas limitações. Uma delas é que, apesar da relevância do caso
adotado, foi realizado estudo de caso único, de forma que os resultados da
pesquisa se aplicam à empresa pesquisada e não podem ser generalizados para
outras organizações. No entanto, podem indicar uma tendência para nortear
pesquisas futuras. Adicionalmente, no momento da análise dos dados, foram
identificadas questões não previstas no roteiro e na condução das entrevistas e,
por isso, não respondidas, mas que poderiam enriquecer ou dar mais
fidedignidade aos achados.
Considerando as limitações e resultados deste estudo, sugere-se a realização de
novas pesquisas que poderão complementar e corroborar os resultados deste
trabalho.
89
REFERÊNCIAS
ADAMI, M. F.; KIGER, A. The use of triangulation for completeness purposes. Nurse Researcher, v. 12, n. 5, p. 19-29, 2005. ANDREWS, K.R. The concept of corporate strategy. Dow-Jones Irwin, 1980. ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica. Disponível em: http://www.aneel.gov.br/arquivos/PDF/boletim189.htm. Acesso em: 20 de janeiro de 2012 ANSOFF, H.I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965. ARAÚJO, L. Narratives, path dependence and case studies. Economia e Gestão: Revista do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais, Belo Horizonte, v. 3, n. 6, dez. 2003. ARGYRIS, C. On organizational learning. Cambridge, MA: Blackwell. 1992. ARGYRIS, C.; SCHÖN, D.A. Organizational learning: a theory of action perspective. Harlow: Addison-Wesley, 1978. BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2002. BARNEY, J. Strategic management: from informed conversation to academic discipline. Academy of Management Executive, v. 16, n. 2, p. 53-57, 2002. BARROS, B.T. Gestão à brasileira: somos ou não diferentes? São Paulo: Atlas, 2003. BAUER, M.W. Análise de conteúdo clássica: uma revisão. In: BAUER, M.W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 2003. BOLOGNESI, A. Fusão de empresas do setor elétrico brasileiro. Belo Horizonte, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. BONASSI, S.; COUTINHO, A. Como pensam e agem profissionais que fazem a estratégia acontecer nas organizações. São Paulo: Elsevier, 2011. BOURDIEU, P. The logic of practice. Cambridge: Polity, 1990. BURTON, R.M.; DeSANCTIS, G.; OBEL, B. Organizational design: a step-by-step approach. Cambridge University Press, 2006. CEMIG. Companhia Energética de Minas Gerais. Visão e ação on-line. Belo Horizonte: Cemig, 2010. Disponível em: www.cemig.com.br. Acesso em: 2011.
90
CEMIG. Companhia Energética de Minas Gerais. Disponível em: www.cemig.com.br. Acesso em: 2012a. CEMIG. Companhia Energética de Minas Gerais. Disponível em: http://cemig.infoinvest.com.br/ptb/s-9-ptb.html. Acesso em: 2012b. CHAKRAVARTHY, B.S.; WHITE, R. Strategy process: forming, implementing and changing strategies. In: PETTIGREW, A.; THOMAS, H.; WHITTINGTON, R. Handbook of Strategy and Management. London: SAGE Publications, p. 183-
205, 2002. CHIA, R.; MACKAY, B. Post-processual challenges for the emerging strategy-as-practice perspective: Discovering strategy in the logic of practice. Human Relations, v. 60, n.1, p. 217–242, 2007. CLEGG, S.R.; KORNBERGER, M.; CARTER, C. Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia. Bookman, 2009. CLEGG, S.R.; KORNBERGER, M.; RHODES, C. Learning/becoming/organizing. Organization, v. 12, n. 2; p. 147, Mar. 2005. COSSETTE, P.; AUDET, M. Quést-ce qu‟une carte cognitive. In: Cartes Cognitives et Organizations. Univerité Laval (Quebec): ESKA, p. 13-36, 1994. CROSSAN, M.M.; BERDROW, Iris. Organizational Learning and Strategic renewal. Strategic Management Journal, 24, p. 1087–1105, 2003. Disponível em: http://link.periodicos.capes.gov.br/sfxlcl3?url_ver=Z39.88-004&url_ctx_fmt= infofi/fmt:kev:mtx:ctx&ctx_enc=info:ofi/enc:UTF-8&ctx_ver=Z39.88-2004&rfr_id= info:sid/sfxit.com:azlist&sfx.ignore_date_threshold=1&rft.object_id=954921369604&svc.fulltext=yes. Acesso em: 30 de out. 2010. CROSSAN, M.M. et al. Organizational learning: dimensions for a theory. The International Journal of Organizational Analysis, Bowling Green, v. 3, n. 4, p. 337-360, 1995. CROSSAN, M.M.; LANE, H.; WHITE, R. An organizational learning framework: from intuition to institution. Academy of Management Review, Mississippi, v. 24, n. 3, p. 522-537, Jul. 1999. DOGSON, M. Organizational learning: a review of some literature. Organization Studies, Berlin, v. 3, n. 14, p. 375-394, 1993. EISENHARDT, Kathleen M. Building Theories From Case Study Research. Academy of Management Review, Vol.14, n.4, 1989. FIOL, M.C.; LYLES, A.M. Organizational learning. Academy of Management Review, Mississippi, v. 10, n. 4, p. 803-813, 1985.
91
GASKELL, G. Entrevistas individuais e grupais. In: BAUER, M.W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. 2. ed. Petrópolis: Vozes, p. 65-83, 2003. GIDDENS, A. The constitution of society: outline of the theory of structuration, Cambridge: Polity, 1984. GODOY, A.S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, mar/abril, 1995a. GODOY, A.S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 20-29, maio/jun, 1995b. GREENWOOD, E. Métodos principales de investigación social empírica. In: GREENWOOD, E. Metododologia de investigación social. Buenos Aires: Paidos, 1973. Cap. 6, p-106-126. HEDBERG, B. How organizations learn and unlearn? In: NYSTROM, P.C.; STARBUK, W.H. (ed.) Handbook of organizational design. London: Oxford University Press, p. 8-27, 1981. HEDBERG, B.; JONSSON, S. Strategy formulation as a discontinuous process. International studies of management and organization, v. 7, 1977. HEDBERG, B.; WOLFF, R. Organizing, learning, and strategizing: from construction to discovery. In: DIERKES, M. et al. Handbook of Organizational Learning & Knowledge, New York: Oxford, p. 535-556, 2001. INVESTIMENTO EM PROJETOS GREENFIELD. Mobilidade deve crescer com a realização da Copa do Mundo de 2014 e da Olimpíada de 2016. Disponível em: http://www.capitalaberto.com.br/ler_artigo.php?pag=2&sec=56&i=3069. Acesso em: 20 março 2012. JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, v. 60, n. 5, 2007. JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J. The practice and process of delivering integration through strategic planning. Journal of Management Studies, v. 46, p. 8, December 2009. JARZABKOWSKI, P.; SEIDL, D. The role of meetings in the social practice of strategy. Organization Studies, v. 29, 2008. JARZABKOWSKI, P. Strategic practices: an activity theory perspective on continuity and change. Journal of Management Studies, v. 40, n. 1, 2003. JARZABKOWSKI, P. Strategy as practice: recursiveness, adaptation, and practices-in-use. Organization Studies, v. 25, n. 4, p. 529–560, 2004.
92
JARZABKOWSKI, P.; WILSON, D.C. Top teams and strategy in a UK university. Journal of Management Studies, v. 39, n. 3, p. 355-381, 2002. JICK, T.D. Mixing qualitative and quantitative methods. Administrative Science Quartely, v. 24, Dec. 1979. JOHNSON, G.; MELIN, L.; WHITTINGTON, R. Micro strategy and strategizing: towards an activity-based view. Journal of Management Studies, v. 40, p. 1 Jan. 2003. KIM, D.H. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, Cambridge, v. 35, n. 1, p. 37-50, 1993. LANGLEY, A. Strategies for theorizing from process data. Academy of Management Review, v. 24, n. 4, p. 691-710, 1999. LEVITT, B.; MARCH, J.G. Organizational learning. Organization Science, Providence, v. 2, n. 1, 1991. MARANHÃO, C.M.S.A.; SARAIVA, L. A. S. Diálogos entre a estratégia e teoria do espaço social: uma proposta. Revista Capital Científico, v. 8, p. 199-208, 2010. MARCH, J.G.; OLSEN, J.P. The uncertainty of the past: organizational learning under ambiguity. European Journal of Political Research, Amsterdam, v. 3, p. 147-171, 1991. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2003. MINTZBERG, H.; McHUGH, A. Strategy formation in a adhocracy. Administrative Science Quarterly, v. 30, n.1, p. 160-197, 1985 MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 29, n. 9, p. 934-48, 1978. MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planninng. Harvard Business Review, p. 107-114, 1994. MINTZBERG, H.; WATERS, J.A. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, v. 6, p. 257-272, 1985. NUTT, P.C. Tactics of Implementation. Academy of Managemenl Journal, v. 29, n. 2, p. 230-261, 1986. PETTIGREW, A.M. Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management Studies, v. 24, p. 6, Nov., 1987. PETTIGREW, A.M. The character and significance of strategy process research. Strategic Management Journal, v. 13, pp. 5-16, 1992.
93
PETTIGREW, A.M. THOMAS, H. and WHITTINGTON, R. Handbook of Strategy and Management, Sage, England, 2002. PETTIGREW, A.M. What is processual analysis? Scandinavian Journal of Management, v. 13, n. 4, p. 337-48, 1997. PORTER, M.E. Competitive Strategy. Free Press, New York, 1980. RAGIN, C.C. The comparative method: moving beyond qualitative and quantitative strategies. California: University of California Press, 1987. SARAIVA, L. A. S. ; SANTOS, J. N.Politizando e subjetivando as estratégias organizacionais. Gestão & Planejamento, 2005. SANTOS, L.L.S.; TURETA, C. Em busca do que seja fazer estratégia:
Direcionamentos para a pesquisa de Campo sobre Estratégia como Prática. In:
Encontro anual da Anpad, 34, 2010, Rio de Janeiro (RJ).
SHRIVASTAVA, P. A typology of organization learning systems. Journal of Management Studies, Oxford, v. 1, n. 20, p. 7-29, 1983. SOUZA FILHO, N.A.; RIGO, A. S. “Estratégia como prática” e suas implicações
para o Ensino de Estratégia em Administração. In: Encontro de Ensino e
Pesquisa em Administração e Contabilidade, 1, 2007, Recife (PE).
SPROULL, L.S.; HOFMEISTER, K.R. Think about implementation. Journal of Management, v. 12, n. 1, p. 43-60, 1986. STRAUSS, A.; CORBIN, J. Pesquisa qualitativa: técnicas e procedimentos para o desenvolvimento da teoria fundamentada. 2. edição, Porto Alegre: Artmed, 2008. SUCHMAN, L. Plans and situated actions, Cambridge: Cambridge University Press, 1987. SZTOMPKA, P. Society in action: The theory of social becoming, 1991. Cambridge: Polity Press. VAN DE VEN, A.H. Suggestions for studying strategy process: a research note. Strategic Management Journal, v. 13, Summer Special Issue, p. 169-188, 1992. VANTTINEN, M.; PYHALTO, K. Strategy process as an innovative learning environment. Management Decision, v. 47, n. 5, p. 778-791, 2009. Disponível em: http://www.emeraldinsight.com/search.htm?ct=jnl&fd1=all&bl2=and&st2= 0025-1747&fd2=isn&st1=learning+and+strategy&form_button=Go. Acesso em: 26 set. 2010. VERSIANI, A.F.; FISCHER, A.L. A aprendizagem organizacional como um campo específico de conhecimento no cenário dos estudos organizacionais. Revista Economia & Gestão, v. 8, p. 18 , 2008.
94
VERSIANI, A.F. O aprendizado organizacional na internacionalização de empresas: casos na indústria calçadista brasileira. São Paulo, 2006. Tese (Doutorado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade de São Paulo. WALTER, S.A.; AUGUSTO, P.O.M. A institucionalização da estratégia como prática nos estudos organizacionais. Revista de Administração, São Paulo, v.46, n.4, p.392-406, out./nov./dez. 2011. WALTER, S.A.; AUGUSTO, P.O.M. Prática Estratégica e Strategizing:
Mapeamento dos Delineamentos Metodológicos empregados em Estratégia como
Prática. In: Encontro de Ensino e Pesquisa em Administração e
Contabilidade, 2, 2009, Curitiba (PR).
WEICK, K. The nontraditional quality of organization learning. Organization Science, Providence, v. 2, n. 1, p. 116-124, 1991. WEICK, K.; WESTLEY, F. Aprendizagem organizacional: confirmando um oxímoro. Cap.16. In: CLEGG, S.R. et al. Handbook de estudos organizacionais: ação e análise organizacionais. São Paulo: Atlas, p. 361-388, 2004. WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, v. 27, n.5, p. 613–634, 2006. WHITTINGTON, R. Estratégia após o modernismo: recuperando a prática. Revista de Administração de Empresas, RAE, v. 44, n. 4, out/dez. 2004. WHITTINGTON, R. et al. Practices of strategising/organising: broadening strategy work and skills. Long Range Planning, v. 39, n. 6, pp. 615-629, 2006. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002. WHITTINGTON, R. Strategy as practice. Long Range Planning, London, UK, v.29, n.5, p.731-735, Oct. 1996. WHITTINGTON, R. The work of strategizing and organizing: for a practice perspective. Strategic Organization, v. 1, p. 117-125, 2003a. WHITTINGTON, R. Micro strategy and strategizing: towards an activity-based view. Journal of Management Studies, v. 40, p. 1, Jan. 2003b. 0022-2380. WHITTINGTON, R. Strategy practice and strategy process: family differences and the sociological eye. Organization Studies, v. 28, n. 10, p. 1575–1586, 2007. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 3. ed., 2005.
95
XAVIER, W.C. Trajetória e avaliação do marco regulatório do setor elétrico a partir dos anos 1990 do século XX. Belo Horizonte, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
96
APÊNDICES E ANEXOS APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA
Perfil do entrevistado Cargo do entrevistado: Unidade organizacional: Vínculo da UO com a estratégia selecionada: Tempo de atuação no processo: Papel/atribuição relacionado à estratégia selecionada: Bloco 1 – Ambiente e estratégia 1. O que você entende sobre a estratégia de crescimento e expansão de
atuação nos negócios de transmissão, geração e distribuição? 2. Quando surgiu esse objetivo/direcionamento? Quando no seu setor ele
surgiu? O que significa para o seu setor? (ex. não tinha conhecimento em 2003?)
3. Como você percebe a Cemig diante das outras empresas e grupos do setor elétrico? Considera a posição favorável? Por quê?
4. O objetivo estratégico está alinhado com as tendências e perspectivas do setor elétrico e do mercado de energia? Explique.
Bloco 2 – Práticas e práxis de implementação Como o objetivo de crescimento e expansão de atuação nos negócios de transmissão, geração e distribuição repercute no seu setor?
(ex. A partir de quando o objetivo passou a ser implementado? Como avalia a implementação? Como foi? Ex. evolução da implementação desde 2003)
5. O que no dia-a-dia do seu setor tem contribuído para esse objetivo? Dê exemplos. Por que isso contribui?
6. A sua área (UO) possui iniciativas, indicadores ou outro mecanismo para auxiliar no cumprimento do objetivo estratégico? Quais são? Constam formalmente em um documento da empresa, é divulgado?)
(ex. pode ser que somente tenha iniciativas informais, perguntar como são. Solicitar exemplos. A partir da estratégia mais ampla, o que planejam internamente para cumpri-la?)
7. Quem criou essas iniciativas? Como foi a sua participação? 8. Existem reuniões para acompanhamento da implementação da estratégia?
Você participa? Como são as reuniões? São proveitosas, válidas? (ex. Você é envolvido no acompanhamento das iniciativas e indicadores da estratégia? O acompanhamento é realizado pelo
97
nível gerencial? Como e por quem isso é feito? Como isso é divulgado para a equipe?)
9. Como são articuladas as diferentes ideias e interesses na implementação da estratégia em seu setor?
(ex. Vocês conseguem discutir sobre diferentes formas de implementação? Há espaço para discussão de novas propostas? Isso resulta em revisão das iniciativas estratégicas? Ou a orientação é cumprir o determinado pelo nível hierárquico superior?)
10. O que facilita a implementação do objetivo estratégico? Por quê? 11. O que dificulta? Como e por quê? 12. Quais as principais dificuldades de realizar o que é planejado e o que você
faz diante dessas dificuldades? O que não é planejado é aceito? 13. Vocês conseguem cumprir o planejamento original?
(ex. Não o planejado no nível macro, mas no contexto de superintendência/ gerência... Há necessidade de alteração ao longo tempo?)
14. Durante o processo de aquisição de empresas e participação em leilões, houve situações surpreendentes, que demandaram tomadas de decisões não planejadas? Como foram?
15. Na ausência de um plano preestabelecido, houve improvisação? Como? Dê um exemplo?
(ex. Você lembra de alguma situação, algum evento?) (ex. O que acontece quando o que foi planejado não é ou não pode ser executado? Quais ações a empresa poderia adotar para minimizar essas dificuldades?)
16. Você considera que as experiências pessoais afetam a implementação da estratégia e/ou as definições sobre a estratégia (microcontexto)? Como?
Bloco 3 – Aprendizagem organizacional: capacidade de renovação e mudança/ Institucionalização do conhecimento
17. Foram criados programas de treinamento para os empregados? Como foi
isso? Existe um plano de treinamento? 18. Você considera que houve mudanças na CEMIG e na sua área a partir do
momento em que a estratégia começou a ser implementada? 19. Houve mudança, ao longo do tempo, da estrutura organizacional para se
adequar ao objetivo estratégico. Qual a sua avaliação sobre a mudança? (ex. Foi adequada, proporcionou mais integração entre as áreas e mais eficiência? O nível de interação auxilia no desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento?)
20. Em sua opinião, de qual conhecimento uma empresa do setor elétrico necessita para aumentar a sua participação no mercado?
21. Em sua opinião, a empresa vem atualizando tais conhecimentos ? De que maneira?
(ex. Quais são as ações utilizadas para documentar novos conhecimentos?)
22. As mudanças implementadas elevaram o nível de conhecimento sobre a estratégia e as práticas de implementação? Houve aprendizado? Que tipo de aprendizado? Dê exemplos.
98
(ex. Houve mudanças em políticas, procedimentos, normas para orientar no cumprimento dos objetivos estratégicos? Foram divulgadas? Como avalia o seu grau de conhecimento sobre as políticas, normas, instruções envolvidos com a estratégia?)
23. Quando você tem alguma dúvida sobre como agir, sobre qual decisão tomar, em relação à estratégia em questão, como procede?
(ex. Recorre a procedimentos, orientações formais? Quais?).
99
APÊNDICE B – RELAÇÃO DE DOCUMENTOS CONSULTADOS DA CEMIG
Nº Título Tipo de documento Ano documento
1 Norma interna - NO-04.09 - 26/03/2003
Documento Institucional
2003
2 Cemig faz provisão de perda com CRC em atendimento à CVM
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2003
3 Indicado Novo Conselho de Administração da Cemig
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2003
4 Cemig aprova Plano Diretor para 30 anos
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2003
5 Projeto de Desverticalização - comunicado aos fornecedores
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2004
6 Press Release
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2004
7 Cemig busca parceiros para participar de leilão da Aneel
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2005
8 Cemig vai construir linha de transmissão no Chile
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2005
9 BRASCAN Brasil Ltda. exerce opção de compra sobre as ações da Schahin Holding S.A. em Empresas de Transmissão de Energia Elétrica
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2006
10 Cemig adquire, em conjunto com outros parceiros, participações da Schahin em Empresas de Transmissão de Energia Elétrica.
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2006
12 Pronta para crescer – Estratégias para assegurar crescimento sustentado
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2006
13 Fato Relevante
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2007
14 Planejamento Estratégico Ciclo 2006-2010
Documento Institucional
15 Direcionamento Estratégico CEMIG - Ciclo 2007-2011
Documento Institucional
16 Visão e ação junho Documento Institucional 2009
17 Visão e ação julho Documento Institucional 2009
18 Fato relevante
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2009
19 Visão e ação setembro
Comunicado ao mercado - Página da Web da Cemig
2010
20 Visão e ação maio Documento Institucional 2012
21 Comunicado interno Documento Institucional 2012
100
ANEXO A - Estrutura societária da CEMIG em 2003
Fonte: documento 4.
101
ANEXO B - Estrutura societária da CEMIG em janeiro de 2012
Fonte:http://www.cemig.com.br/ACemig/QuemSomos/Documents/organograma_2012_01_23.pdf.