ana maria soares1 2 gestão estratégica ano/semestre: 3º ano / 1º semestre (semestre suplementar)...

Ana Maria Soares 1

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Gestão Estratégica Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre

Suplementar)

Ano lectivo: 2007/2008

Docente responsável pela unidade curricular:

Ana Maria Soares

Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas às 18 Horas

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Gestão Estratégica

Programa

-Sentido e alcance do conceito de estratégia da organização

-Fundamentos da análise estratégica-Processo de elaboração de estratégica

e planeamento-Desafios actuais à estratégia

empresarial

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Gestão EstratégicaBibliografia base:António, Santos Nelson (2003),

“Estratégia Organizacional”, Lisboa, Edições Sílabo,Ldª

Cardoso, Luís (2001), “Gestão Estratégica das Organizações, Como Vencer o Século XXI”, Lisboa, Editorial Verbo

Freire Adriano (2005), “Estratégia, Sucesso em Portugal” Editorial Verbo

Miller, Alex (1998), Strategir Management 3ª Edition Mc-Grw-Hill

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Avaliação

A avaliação de conhecimentos será feita com base em 2 (dois) trabalhos escritos,1 (um) individual e 1 (um) em grupo, tendo este último apresentação e discussão na aula, sendo atribuída a toda esta avaliação uma ponderação de (40%)

Um teste escrito, com a ponderação de (60%). Serão dispensados de exame final os alunos, que

tenham uma média ponderada do trabalho escrito individual, do trabalho escrito de grupo e do teste final superior a 9,5 valores e não tenham tido nota inferior a 8,5 valores em nenhuma destas avaliações.

Só poderão ir a exame final os alunos que tiverem nota inferior a (9,5)valores nas avaliações de trabalhos e frequência e os que queiram melhorar a nota.

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Avaliação

1º Trabalho dia 11 de Outubro2º Trabalho dia 15 de Novembro

Frequência dia 6 de DezembroTeste de Recuperação 13 de

Dezembro

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Avaliação1º TrabalhoSerá que as organizações devem ter

uma estratégia? Porquê? e Para quê?

2º TrabalhoPartindo de uma empresa concreta qual

deverá ser a estratégia a implementar, para a empresa no futuro.

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“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”

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Condicionalismos empresariais:- Globalização- Intensificação da Concorrência- Exigência dos Clientes

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Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:

Organismo Social Conjunto de Meios Sistema de Relações Centro de Decisões

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Tipos de Departamentalização

Por Funções: agrupam as actividades da organização de acordo com as grandes funções desempenhadas;

Por Produtos ou Serviços: uma departamentalização orientada para as vendas e que leva a uma descentralização do poder de decisão.

Por Clientes: a divisão das tarefas é feita em função das actividades que têm por objecto o mesmo segmento de mercado.

Por Áreas Geográficas:consiste em agrupar as tarefas da organização em departamentos correspondentes às regiões onde vão actuar.

Por Projectos: este tipo de divisão de tarefas aplica-se em situações onde o empreendimento é de grande envergadura.

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Natureza da Estrutura Organizacional

A formalização dos processos de gestão de uma empresa tem dois impactos distintos:

Contribui para a minimização da incerteza organizacional, através da definição clara das relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional

Tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada de riscos e o espírito de inovação na empresa

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Tipos de Estruturas Organizacionais

Macro estruturas Básicas Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura Divisional

Macro estruturas Avançadas Estrutura por Unidades Estratégicas de

Negócios Estrutura de Holding (ou conglomerados) Estrutura Matricial Estrutura em Rede

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Simples

A estrutura simples é : Geralmente adoptada por pequenas

empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores;

Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.

Trabalhadores

Em presárioou Gestor

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Funcional

Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados.

Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.

Produção Com ercial Adm inistrativo Pessoal Financeiro

Adm inistração

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Divisional

Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.

Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.

As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.

A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Produçaõ Com ercial Financeiro Pessoal

Produto A

Produção Com ercial Financeiro Pessoal

Produto B

Adm inistração

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura por Unidades Estratégicas de Negócios

Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios.

A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.

Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.

Divisão 1 Divisão 2

UEN A

Divisão 3

UEN B

Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6

UEN C

Adm inistração

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Estrutura por U nida des Estra tég ica s de N egócios no G rupo Espírito Sa nto

BE SE m presa M ãeBanca de E m presase Particula resBICC rédito àHabitaç ãoBE S S IBanca deInves tim entoBE S S AE spanhaBE S O rie nteM aca uBoa vis taInte r-A tla nticoBras i lS BPF rança

Banca

BE S L E A S INGM obil iá r iaBE S L E A S INGIm obil iá r ia

L eas ing

C RE D IF L A S HC RE D IBO M

A quis ições aC rédito

E S E RC orre tagem

C orre tagem deT ítu los

T RA NQ UIL ID A D ET RA NQ UIL ID A D EV ID AS eguros V idaE S S E G URO SS eguros nã ovidaE URO PA S S IS T A NC EA ss is tê nc ia

S eguros

E S A F S G PSE S A F F IIE S A F F IME S A F F PE S A F A FE S A F G PE S C GE S INV E S TBras i lL A T IN MIlha s V irgens InglesasE S A F C MF rança

G estã o deA ctivos

F inance iros

E URO G E SF actor ingE S C A PIT A LC apita l deRisc o

O utros

A dm inis tração

Fonte: www.bes.pt; Nov. 2000

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura de Holding ou Conglomerados

Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios.

A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.

Fon

te: w

ww

.son

ae.p

t; N

ov. 2

000

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Matricial

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura em Rede

SEDEEmpresaExterna

EmpresaExterna

Empresa

Empresa Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

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Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização

A estrutura de qualquer organização pode ser avaliada em função de 3 factores:

Formalização: importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa;

Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa

Complexidade: Características da dispersão espacial, diferenciação vertical e horizontal da empresa.

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AS FUNÇÕES DA EMPRESA

A Direcção A Função Produção A Função Marketing A Função Recursos Humanos A Função Administrativo Financeira

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Níveis de Gestão

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NÍVEIS DE GESTÃO

NÍVEL INSTITUCIONAL- A gestão caracteriza-se fundamentalmente, por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento toda totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa

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NÍVEIS DE GESTÃO

NÍVEL INTERMÉDIO – Predomina uma componente táctica, que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor

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NÍVEIS DE GESTÃO

NÍVEL OPERACIONAL- Predomina a componente técnica e actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos

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FUNÇÃO DIRECÇÃO Estratégia Empresarial - Análise Estratégica -Formulação da Estratégia -Implementação e Controlo da

Estratégia Estrutura Organizacional

Cultura Organizacional e Liderança

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As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial

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Análise Estratégica

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Formulação da Estratégia

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Organização e Implementação da Estratégia

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Gestão EstratégicaMeio envolvente Contextual Contexto económico Contexto sócio-cultural Contexto Político Contexto tecnológico

Meio envolvente Transaccional Comunidade Concorrentes Fornecedores Clientes

Ameaças e Oportunidades

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Gestão EstratégicaFases da EstratégiaQualquer gestor tem que gerir

simultaneamente duas Empresas A empresa do presente A empresa do futuroDilema permanente da Gestão:

Consolidar: O que é urgente (dia a dia)

Com o que é Importante (o futuro)

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Natureza da estrutura Organizacional

Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico onde as decisões são tomadas. A centralização:

Facilita o controlo e coordenação das actividades da empresa, mas, em contrapartida,

Pode induzir o aumento do tempo de resposta às solicitações do mercado e afectar negativamente a motivação dos membros de níveis inferiores da organização

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O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de três elementos:

Dispersão espacial: número de localizações e de mercados geográficos onde a empresa actua.

Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos da organização

Diferenciação das tarefas desempenhadas pelos grupos homogéneos de membros da empresa

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FUNÇÕES DE GESTÃO

A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organização direcção e controlo, de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos

As quatro funções fundamentais da Gestão

PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO DIRECÇÃO CONTROLO

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Ciclo do planeamento

Optimização de :Recursos escassos Humanos Materiais Financeiros ( minimização dos custos)Tempo (cumprimentos dos prazos)

Por meio de: Antecipação imaginada da realidade (Previsões) Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com vista à

tomada de decisões)

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PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO

Tomar conhecimento de uma oportunidadeEstabelecer Objectivos: O quê QuandoIdentificar Premissas e Constrangimentos: Meio envolvente Cadeia de Valor Análise de ValorIdentificar Alternativas; Seleccionar uma

Alternativa; Elaborar Planos Quem Como

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GESTÃO ESTRATÉGICA

Níveis de Planeamento:

-ESTRATÉGICO-TÁCTICO-OPERACIONAL

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PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Define: Que negócio/Para quê; Para quem Quais os meios/Capacidade

/Localização Mercados/Produtos/Tecnologias Investimentos

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PLANEAMENTO TÁCTICO

Define: Quais os Meios a Mobilizar Quais os ajustes da

Capacidade

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PLANEAMENTO OPERACIONAL

Define: Acções para satisfação da

procura

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Departamentalização

“ Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) em actividades principais e em unidades de gestão”

Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão, já que há um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações

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Razões da Implementação da Departamentalização

Volume de trabalho Agrupamento de funções similares Tradições e lei do trabalho Separação de Funções para evitar

conflitos de interesses Necessidade de controlo de

funções não semelhantes

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Eficiência “ É a relação proporcional, entre a

qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de oupts produzidos”

Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produzidos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável

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Eficácia “ É a medida em que os outputs

produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos”

Assim quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficiência do gestor em causa

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Empresa Ideal: ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo

Eficiência EficáciaÊnfase nos meiosPreocupação com métodos e procedimentosMelhor aplicação dos recursosExecutar correctamente uma tarefaResolver problemasJogar futebolEstudar muito e não faltar

Ênfase nos finsPreocupação com resultados

Melhor alcance dos objectivosExecutar a tarefa que é importanteAtingir objectivosMarcar GolosPassar de ano

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APTIDÕES DOS GESTORES

APTIDÃO CONCEPTUAL É a capacidade para apreender ideias gerais e

abstractas e aplicá-las em situações concretas: Engloba, a capacidade para ver a organização como

um todo.O gestor deve aperceber-se da forma como as várias

funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode efectuar a outra parte

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APTIDÕES DOS GESTORES

APTIDÃO TÉCNICAÉ a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas

específicas no seu trabalho concreto, conhecimentos e experiências em engenharia, informática, contabilidade, marketing, produção… etc.

APTIDÃO EM RELACÇÕES HUMANAS É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das

outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Simples

A estrutura simples é : Geralmente adoptada por pequenas

empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores;

Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.

Trabalhadores

Em presárioou Gestor

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Funcional

Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados.

Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.

Produção Com ercial Adm inistrativo Pessoal Financeiro

Adm inistração

Ana Maria Soares 55

Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura Divisional

Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.

Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos.

As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes.

A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Produçaõ Com ercial Financeiro Pessoal

Produto A

Produção Com ercial Financeiro Pessoal

Produto B

Adm inistração

Ana Maria Soares 56


Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios.

A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias.

Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.

Divisão 1 Divisão 2

UEN A

Divisão 3

UEN B

Divisão 4 Divisão 5 Divisão 6

UEN C

Adm inistração

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Estrutura por U nida des Estra tég ica s de N egócios no G rupo Espírito Sa nto

BE SE m presa M ãeBanca de E m presase Particula resBICC rédito àHabitaç ãoBE S S IBanca deInves tim entoBE S S AE spanhaBE S O rie nteM aca uBoa vis taInte r-A tla nticoBras i lS BPF rança

Banca

BE S L E A S INGM obil iá r iaBE S L E A S INGIm obil iá r ia

L eas ing

C RE D IF L A S HC RE D IBO M

A quis ições aC rédito

E S E RC orre tagem

C orre tagem deT ítu los

T RA NQ UIL ID A D ET RA NQ UIL ID A D EV ID AS eguros V idaE S S E G URO SS eguros nã ovidaE URO PA S S IS T A NC EA ss is tê nc ia

S eguros

E S A F S G PSE S A F F IIE S A F F IME S A F F PE S A F A FE S A F G PE S C GE S INV E S TBras i lL A T IN MIlha s V irgens InglesasE S A F C MF rança

G estã o deA ctivos

F inance iros

E URO G E SF actor ingE S C A PIT A LC apita l deRisc o

O utros

A dm inis tração

Fonte: www.bes.pt; Nov. 2000

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura de Holding ou Conglomerados

Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios.

A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum.

Fon

te: w

ww

.son

ae.p

t; N

ov. 2

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A estrutura matricial tende a ser adoptada por empresas de grande dimensão, que oferecem um vasto conjunto de produtos similares, em muitos mercados.

A estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens de duas estruturas fundamentais – a funcional e a divisional.

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Tipos de Estruturas OrganizacionaisEstrutura em Rede

SEDEEmpresaExterna

EmpresaExterna

Empresa

Empresa Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

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PLANEAMENTO Fases do Planeamento

Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968)

Ana Maria Soares 63

NÍVEIS DE PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA

DIRECÇÃO

GESTORES

OPERACIONAIS

DIRECÇÃO

GESTORES

OPERACIONAIS

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Processo da Gestão Estratégica

Quem somos? O que queremos ser? Qual a melhor forma para chegar para onde queremos

chegar? Quais são as nossas forças e fraquezas especiais? Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças

e evitar as ameaças? O que fazem de especial os nossos concorrentes? Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais

concorrentes? Quais são as oportunidades e principais ameaças no

nosso negócio? De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas

estratégias ?

Ana Maria Soares 65

O que é o P.G.E.?

É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro;

É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos;

É pensar e executar conforme a Missão do negócio;

Ana Maria Soares 66

Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de

acção

O que precisa ser feito? Como será feito? Quem deve fazer? Em que prazo de tempo? Quais os recursos necessários? Qual o custo ou investimento? Quais as possíveis dificuldades? O que depende dos outros? O que precisa fazer para conquistar a

colaboração dos outros? Como medir o seu desempenho?

Ana Maria Soares 67

Para se implementar o P.G.E. é necessário:

Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…;

Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade;

O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha; As lideranças mantém estratégicas definidas e por

escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho;

A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização;

A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa;

Ana Maria Soares 68

Estratégia Empresarial

Fundamentos da Estratégia Empresarial

Clientes

ConcorrênciaEmpresa

Valor Valor

PreçoPerformance

RapidezServiço

Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist.

Ana Maria Soares 69


A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.

A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia.

Ana Maria Soares 70


Modelo de Estratégia Empresarial

Análise Estratégica

Análise do MeioEnvolvente

Análise daEmpresa

EstruturaOrganizacional

Política deGestão

Formulaçãoda

Estratégia

Organizaçãoe Implemento.da Estratégia

Missão, ObjectivosEstratégia

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Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa):

Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria

Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria.

Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna):

Recursos da empresa; Competências Centrais.

Análise SWOT

Ana Maria Soares 72

Análise Swot

Relaciona os Pontes Fortes e Pontes Fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas

Ana Maria Soares 73

CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

VisãoInspiração da estratégia para todos os membros da

organização

MissãoDeclaração escrita que traduz os ideais e orientações globais

Definição do motivo da existência da organização

ObjectivosMetas quantificadas e enquadradas no tempo

NegóciosÁreas de efectiva actuação da organização

Ana Maria Soares 74

Missão

Geralmente a missão contém informações sobre: A razão de ser da empresa Qual é o negócio da empresa O tipo de produtos ou serviços a que a

empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuação A visão que tem de si própria A imagem pública que pretende transmitir

Ana Maria Soares 75

MISSÃO

Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro

Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa

Ela deve ser: Breve e Simples Flexível Distinta

Ana Maria Soares 76

MISSÃODeverá ter um número limitado de metas: A declaração deve ser muito

pretensiosa Enfatizar as principais politicas e

valores, que organização pretende honrar

Definir as principais esferas competitivas dentro das quais a organização operará

Ana Maria Soares 77

MISSÃO

Com os tempos a MISSÃO pode mudar:

Para aproveitar novas oportunidades;

Para responder a mudanças nas condições do mercado

Ana Maria Soares 78

Missão: Deve Incluir Os clientes Os produtos ou serviços Os principais mercados As convicções da empresa face à

sociedade e a sua contribuição enquanto membro desta

Os limites geográficos, ou outros, nos quais a empresa desenvolve a sua actividade

Ana Maria Soares 79

DEVERES DAS ORGANIZAÇÕES

Desenvolverem estratégias Estabelecerem prioridades Dimensionarem as consequências Desenvolverem uma base coerente

para a tomada de decisões Controlarem as suas decisões Tomarem decisões em diferentes

níveis de funções Responderem a situações mutuantes

Ana Maria Soares 80

Etapas para o Planeamento Estratégico das IPSS

1-Análise externa e interna: diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais

Ana Maria Soares 81

Etapas para o Planeamento Estratégico

2- Fixação de objectivos; diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico

3- Estabelecimento de estratégias e de acções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos

Ana Maria Soares 82

Etapas para o Planeamento Estratégico

4 – Implementação: diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos

5 – Controle e avaliação : diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado

Ana Maria Soares 83

Ciclo de Vida

Tempo

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Fases do Ciclo de Vida de Um Produto

Ana Maria Soares 84

CADEIA DE VALOR

Numa economia extremamente competitiva, com os utentes cada vez mais exigentes, diante de uma abundância de opções, a organização só pode vencer o processo de valor se forem aguerridas em termos de questões de qualidade, recursos ou estilo.

Assim as organizações devem projectar ofertas para mercados-alvo, bem definidos e desenvolvendo estratégias no desenvolvimento do serviço, pois há que anunciar, desenvolver, distribuir e prestar assistência

Ana Maria Soares 85

CADEIA DE VALOR (cont.) Gera-se valor através de: Processo de compreensão do mercado; Processo de realização de uma nova oferta

para os utentes; Processo de aquisição dos utentes; Processo de atendimento e relacionamento

com os utentes; Processo de gerência do processo pedido.

Ana Maria Soares 86

CADEIA DE VALOR (cont.)

Segmentação de mercado

Seleccionar o mercado-alvo

Desempenho de actividades

Ana Maria Soares 87

CADEIA DE VALOR (Cont.)

Entender a relação e interacção entre três espaços

Espaço cognitivo de utente; Espaço de competência e

profundidade da Organização; Espaço de recurso.

Ana Maria Soares 88

BENCHMARKING

“Instrumento de apoio à melhoria do desempenho das organizações de modo a conquistar a sua superioridade em relação à concorrência, de modo a conduzi-la à liderança”

Ana Maria Soares 89

BENCHMARKING“ Processo contínuo e sistemático,

que visa permitir às organizações a comparação das suas performance e respectivas funções ou processos face ao que é considerado “ o melhor nível”, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem”

http:// www.iapmei.pt

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