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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE SERVIÇOS
Por: Márcia Elbert da Cunha
Orientador
Prof. Dr. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2008
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE SERVIÇOS
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Marketing
Por: Márcia Elbert da Cunha
3
AGRADECIMENTOS
A uma pessoa muito especial que
conheci – Dr. Lauro Sérgio, que
presenteou-me com um livro bastante
útil na execução desta monografia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha mãe, que está sempre do
meu lado - minha grande amiga.
5
RESUMO
Esta monografia foi elaborada com a finalidade de abordar a
importância do marketing de serviços dentro das organizações. Com isso, foi
analisado a definição e a abrangência do setor de serviços e suas
características principais. As cinco lacunas que levam ao fracasso na
prestação dos serviços e também as cinco que determinam a qualidade dos
serviços.
Foi discutido também o marketing holístico para serviços, que aborda o
marketing externo, o interno e o marketing interativo dentro das coorporações.
E ainda foram citadas as melhores práticas no gerenciamento na qualidade
dos serviços. Finalizando com a importância que o serviço pós-venda
representa dentro das organizações.
6
METODOLOGIA
O método utilizado na elaboração desta monografia foi baseado na
pesquisa de diversos livros consultados, que foram citados, que abordaram o
assunto Marketing de Serviços. Também foram realizadas diversas pesquisas
através de sites da internet. Ou seja, foram utilizados métodos simples, mas
bastante eficazes, que contribuíram muito para a conclusão deste trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Definição e a abrangência do setor de serviços 10
CAPÍTULO II - As características principais dos serviços 15
CAPÍTULO III – As 5 lacunas que levam ao fracasso na prestação de serviços
e os 5 fatores determinantes da qualidade dos serviços. 19
CAPÍTULO IV – Marketing holístico para serviços – Marketing Externo, Interno
e Marketing Interativo 24
CAPÍTULO V – Melhores práticas no gerenciamento na qualidade dos serviços
29
5.1 A importância do serviço pós-venda 34
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 38
8
INTRODUÇÃO
Elaborar um trabalho sobre o tema Marketing de Serviços foi de
extrema importância e fundamental, diante da relevância que os serviços
representam.
Mas porque diante de tamanha importância os serviços ainda
continuam ruins?
Foi pensando sobre isso que esta monografia foi elaborada. Para
tentar descobrir o que as empresas podem fazer para melhorá-lo, e nós
consumidores, em contrapartida, como devemos agir para contribuir com
esta melhora.
No capítulo I foi comentado sobre a definição e a abrangência do
setor de serviços. Os serviços fazem parte do nosso dia-a-dia, atividades
como cortar o cabelo, ir ao banco pagar as contas ou depositar dinheiro,
viajar de avião, ir a um restaurante, consultar um psiquiatra, todas envolvem
um serviço. O interessante é que é mais fácil desenvolver e reproduzir um
produto novo do que criar um novo serviço. E isso ocorre devido a
intangibilidade do serviço. Ele não pode ser tocado ou cheirado, e para que
o sucesso ocorra, o serviço precisa ser prestado com excelência, visando
atender as necessidades e desejos dos consumidores, com o objetivo de
superar suas expectativas.
No capítulo II foram mencionadas as principais características dos
serviços que são: a Intangibilidade, a Inseparabilidade, a Variabilidade e a
Perecebilidade. Diante dessas características, é importante que as
empresas e os profissionais de marketing criem estratégias para adequar o
fornecimento do serviço de acordo com a sazonalidade e à demanda do
mercado, aumentando a produtividade dos prestadores de serviços através
da melhora e padronização do serviço fornecido.
No capítulo III foram comentadas as cinco lacunas que levam ao
fracasso na prestação de serviços e os cinco fatores determinantes na
qualidade dos serviços. As lacunas mencionadas referem-se às
9
expectativas do consumidor e as percepções da gerência, entre as
percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços,
entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega, entre a
entrega dos serviços e as comunicações externas, e entre o serviço
percebido e o serviço esperado. Os fatores determinantes descritos na
qualidade dos serviços foram: a confiabilidade, a capacidade de resposta, a
segurança, a empatia e os itens tangíveis.
No capítulo IV foi citado a importância do marketing holístico para
o setor de serviços, que encontram-se dentro do marketing externo; interno
– que tem como objetivo motivar os funcionários, e do marketing interativo
que mostra a importância tanto da alta tecnologia como do alto envolvimento
pessoal dentro da organização.
O capítulo V abordou as melhores práticas no gerenciamento na
qualidade dos serviços. As empresas de serviços destacam-se quando
possuem um compromisso da gerência com a qualidade, utilizando
tecnologias de auto-atendimento, através de um sistema de monitoramento
do desempenho do serviço e de atendimento às reclamações dos clientes, e
também ao utilizarem estratégias, principalmente dando ênfase na
satisfação dos funcionários, porque funcionários satisfeitos trabalham
melhor e, conseqüentemente prestam um melhor atendimento, fornecendo
exatamente o que os clientes esperam de um serviço - cordialidade,
confiança, simpatia, agilidade, respeito e comprometimento.
Os clientes criam expectativas e experiências que desempenham
um papel muito importante sobre a avaliação de um serviço fornecido, por
isso é que as empresas precisam gerenciar a qualidade do serviço fornecido
e avaliar os efeitos do resultado de cada serviço prestado.
CAPÍTULO I
10
DEFINIÇÃO E A ABRANGÊNCIA DO SETOR DE
SERVIÇOS
“Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”. (kotler e Keller, 2006 p.397).
Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006), atividades como alugar um
quarto de hotel, depositar dinheiro em banco, viajar de avião, consultar um
psiquiatra, cortar o cabelo, consertar o carro, assistir a um jogo profissional
ou a um filme, mandar as roupas para lavar a seco, aconselhar-se com um
advogado, todas envolvem a compra de um serviço.
A prestação de serviços inclui não apenas pessoas que trabalham em
empresas de serviços – hotéis, empresas aéreas, bancos,
telecomunicações e outros – mas abrange também pessoas que prestam
serviços dentro das indústrias, como advogados, equipes médicas e
instrutores de vendas. Em conseqüência da crescente afluência, do tempo
de lazer cada vez maior e da crescente complexidade de produtos que
requerem serviços, os Estados Unidos tornaram-se a primeira economia de
serviços do mundo – o que resultou em um interesse cada vez maior pelos
problemas específicos do marketing de serviços.
O setor de serviços é muito variado. A área governamental, com
tribunais, hospitais, agência de financiamento, serviços militares,
departamentos de polícia, corpos de bombeiro, correios e escolas, faz parte
do setor de serviços. A área de organizações não governamentais (ONGs),
com museus, instituições de caridade, igrejas, universidades, fundações e
hospitais, também faz parte do setor. Boa parte da área empresarial, na qual
estão incluídas companhias aéreas, bancos, hotéis, seguradoras, escritórios
de advocacia, empresas de consultoria administrativa, consultórios médicos,
empresas cinematográficas, empresas de manutenção e imobiliárias, faz
parte do setor de serviços. Muitas pessoas que trabalham na área de
produção, como operadores de computador, contadores e assessores, são
11
literalmente prestadores de serviços. Na verdade, eles formam uma “fábrica
de serviços”, que presta serviços a “fábrica de produtos”. E aqueles que
trabalham na área do varejo, como caixas, balconistas, vendedores e
funcionários do atendimento ao cliente, também estão fornecendo um
serviço.
Para se diferenciar, fabricantes, distribuidores e varejistas podem
oferecer serviços de valor agregado ou simplesmente um excelente
atendimento ao cliente.
Muitas prestadoras de serviços estão usando a internet para chegar aos
clientes. Uma rápida navegação na Web mostrará vários prestadores de
serviços virtuais.
Algumas empresas de serviços são enormes, com vendas e receitas
totais na casa dos trilhões de dólares. Mas existem também dezenas de
milhares de pequenas empresas de serviços. Vender serviços apresenta
alguns problemas especiais, que exigem soluções especiais de marketing.
Categorias do mix de serviços
As ofertas ao mercado de uma empresa geralmente incluem alguns
serviços. O componente serviço pode ser uma parte secundária ou a parte
principal da oferta total. Existem cinco categorias de oferta ao mercado:
1. Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem tangível,
como sabão, creme dental ou sal. Não há nenhum tipo de serviço
associado ao produto.
2. Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem
tangível associado a um ou mais serviços. Pode-se citar com exemplo,
automóvel e serviço de manutenção.
3. Híbrida: a oferta consiste tanto em bens como em serviços. Por
exemplo: as pessoas freqüentam restaurantes pela comida e pelo
serviço oferecido.
12
4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a
oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou bens
de apoio. Por exemplo: passageiros de companhias aéreas compram o
serviço de transporte, mas estão incluídos na viagem alguns itens
tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto da passagem e revista de
bordo. A execução do serviço em si requer a operação de um bem
extremamente caro – uma aeronave -, mas o item principal é o serviço.
5. Serviço puro: a oferta consiste essencialmente em um serviço. São
exemplos os serviços de baby-sitter, psicoterapia e massagem.
(Extraído de kotler, Philip e Keller Kevin Lane, Administração de Marketing,
2006 p.397).
Devido a esse mix variável de bens e serviços, fica difícil
generalizar os serviços sem uma distinção mais aprofundada. A seguir
estão algumas distinções adicionais que podem ser úteis:
• Os serviços podem ser baseados em equipamentos (lava-jatos de
automóveis, máquinas de vendas) ou em pessoas (lavagem de
janelas, serviços de contabilidade). Os serviços baseados em
pessoas podem ser divididos entre os que não requerem
nenhuma qualificação, os que requerem alguma qualificação e os
que exigem especialização.
• As empresas prestadoras de serviços podem optar por diferentes
processos para fornecer o serviço. Os restaurantes, por exemplo,
se apresentam em diferentes formatos: cafeteria, fast-food,
ambiente à luz de velas.
• Alguns serviços exigem a presença do cliente, enquanto outros
não. Uma cirurgia cerebral exige a presença do cliente, mas o
conserto de um carro não. Se a presença do cliente é
indispensável, o prestador de serviços tem de considerar suas
necessidades. Os proprietários de salão de beleza investem na
13
decoração e na música ambiente e procuram manter conversas
agradáveis com a clientela.
• Os serviços diferem quanto ao tipo de atendimento das
necessidades. Há serviços que atendem a uma necessidade
pessoal (serviços pessoais) e outros que atendem a uma
necessidade empresarial (serviços empresarias). Em geral,
prestadores de serviços, desenvolvem programas de marketing
diferentes para mercados pessoais e empresariais.
• Prestadores de serviços diferem em objetivo (com ou sem fins
lucrativos) e em propriedade (privados ou público). Essas duas
características, quando combinadas, produzem quatro tipos de
organização bem diferentes. Os programas de marketing de um
hospital particular são bem diferente de um hospital beneficente.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), uma das principais
formas de a empresa diferenciar-se é oferecer um serviço de qualidade
muito superior à de seus concorrentes. Da mesma forma que os fabricantes
de bens, muitas firmas de serviços aderiram ao movimento de qualidade
total. Estão descobrindo que o serviço de qualidade excelente podem
render-lhes uma vantagem competitiva substancial, o que leva a um nível
superior de vendas e de lucros.
A chave é superar a expectativa dos clientes quanto a
qualidade do serviço. Essas expectativas baseiam-se em experiências
passadas, em comunicação boca a boca e na propaganda da empresa de
serviços. Se o serviço percebido de uma determinada empresa excede a
expectativa do serviço, os clientes sentem-se inclinados a voltar a utiliza-la.
Conservar os clientes é a melhor medida de qualidade – a capacidade de
uma empresa de serviços de manter seus clientes depende da coerência do
valor que ela lhes proporciona.
Ainda, segundo Kotler e Armstrong (1999), o prestador de
serviços deve identificar as expectativas dos clientes-alvo quanto à
qualidade de serviços. Infelizmente é mais difícil julgar a qualidade de
14
serviços do que a qualidade de produtos – é mais difícil chegar a um acordo
sobre a qualidade de um corte de cabelo do que sobre a qualidade de um
secador de cabelos. Além disso, embora a maior qualidade de serviços
resulte em maior satisfação do cliente, também acarreta custos mais
elevados. Contudo, os investimentos em serviços em geral são lucrativos
através da retenção dos clientes e das vendas. Seja qual for o nível de
serviços, é importante que ele seja definido e comunicado claramente para
que todos os empregados saibam o que devem fornecer e os clientes
saibam o que vão receber.
CAPÍTULO II
AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DOS SERVIÇOS
De acordo com Kotler e Keller (2006), os serviços apresentam quatro
características principais, conforme descritas abaixo, que afetam enormemente
15
a elaboração de programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade e perecebilidade.
INTANGIBILIDADE – Ao contrário dos produtos físicos, os serviços não podem
ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados antes de adquiridos. Uma
pessoa que se submete a uma cirurgia plástica no rosto não pode ver os
resultados exatos antes da compra. Da mesma maneira, uma pessoa que
passa a freqüentar um psiquiatra não consegue saber o efeito exato do
tratamento.
A fim de reduzir essa incerteza, os compradores procuram por sinais
ou evidências da qualidade do serviço. Deduzem a qualidade com base nas
instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no material de comunicação, nos
símbolos e nos preços percebidos. Por isso, a tarefa do prestador de serviços
é “administrar as evidências”, para deixar “tangível o intangível”. Enquanto o
desafio dos profissionais de marketing de produtos é agregar-lhes idéias
abstratas, o dos profissionais de marketing de serviços é agregar evidências e
imagens concretas a ofertas abstratas.
As empresas prestadoras de serviços tentam demonstrar a qualidade
de seus serviços por meio de prova física e apresentação. Um hotel
desenvolverá uma aparência e um estilo de lidar com os clientes que
demonstrem sua proposta de valor, seja limpeza, rapidez ou algum outro
benefício. Suponha que um banco queira se posicionar com “rápido”. Ele pode
deixar tangível este posicionamento estratégico usando várias ferramentas de
marketing:
1. Instalações: os corredores externos e internos devem estar sempre
desimpedidos. A disposição dos caixas e o fluxo de pessoas devem ser
planejados cuidadosamente. As filas não devem ser longas.
2. Pessoas: os funcionários devem estar ocupados. É preciso que haja um
número suficiente de funcionários para administrar o volume de trabalho.
3. Equipamentos: os equipamentos – computadores, copiadoras, mesas –
devem ser, e parecer, ´de última geração´.
16
4. Material de comunicação: o material de comunicação – textos e
imagens – deve passar a idéia de eficiência e rapidez.
5. Símbolos: o nome e o símbolo devem sugerir serviço rápido.
6. Preço: o banco pode anunciar que depositará cinco dólares na conta de
qualquer cliente que ficar na fila por mais de cinco minutos.
Extraído de kotler, Philip e Keller Kevin Lane, Administração de Marketing, 2006
p.397
INSEPARABILIDADE – De modo geral, os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente. Esse mesmo princípio não se aplica aos
bens materiais, que são fabricados, estocados, distribuídos por incontáveis
revendedores e só então consumidos. Além disso, a pessoa encarregada de
prestar o serviço é parte dele. Como o cliente também está presente
enquanto o serviço é executado, a interação prestador de serviços-cliente é
uma característica especial do marketing de serviços.
No caso de entretenimento e de serviços profissionais, os
compradores estão muito interessados em um prestador de serviços
específico. O show não será o mesmo se Madonna estiver indisposta e for
substituída por Shania Twain. Quando os clientes demonstram forte
preferência por determinado prestador de serviços, o preço dele aumenta
quanto mais limitado estiver o seu tempo.
Há diversas estratégias para superar essa limitação de tempo. O
prestador de serviços pode aprender a trabalhar com grupos maiores. Os
psicoterapeutas, por exemplo, podem diminuir a duração de suas sessões
de 50 para 30 minutos e assim atender mais pacientes. A organização de
serviços pode treinar um número maior de pessoas. Artistas criativos
também desenvolvem técnicas para superar os limites da inseparabilidade.
VARIABILIDADE – Como dependem de por quem, onde e quando são
fornecidos, os serviços são altamente variáveis. Alguns médicos são muito
afáveis, outros nem tanto. Alguns cirurgiões tem muito sucesso ao realizar
17
determinada cirurgia, outros nem tanto. Os compradores de serviços
conhecem essa variabilidade e muitas vezes se informam com outros
compradores antes de decidir por um prestador. Para controlar a qualidade,
as empresas de prestação de serviços podem tomar três providências:
1. Investir em bons processos de contratação e treinamento.
Recrutar os funcionários certos e oferecer a eles um excelente
treinamento são providências essenciais, independentemente do nível
de qualificação. Os funcionários devem mostrar competência,
interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para
solucionar problemas e boa vontade.
2. Padronizar o processo de execução do serviço em toda a
organização. Essa padronização é facilitada pelo preparo de um
projeto de serviços que simule ocorrências e processos em um
fluxograma, com o objetivo de detectar falhas potenciais.
3. Acompanhar a satisfação do cliente. Utilizar sistemas de sugestão
e reclamação, pesquisas com clientes e comparação com
concorrentes. As empresas também podem desenvolver bancos de
dados e sistemas de informações do cliente para oferecer um serviço
mais personalizado.
Extraído de kotler, Philip e Keller Kevin Lane, Administração de Marketing, 2006
p.401
PERECIBILIDADE - Serviços não podem ser estocados. A perecibilidade dos
serviços não é um problema quando a demanda é estável. Porém o problema
ocorre quando a demanda oscila. Por exemplo: por causa da demanda na hora
do rush, as empresas de transporte público precisam ter um número bem
maior de equipamentos do que se não houvesse oscilações na demanda
durante o dia. Alguns médico “multam” pacientes por não terem comparecido a
consultas porque o serviço só tinha valor naquele momento.
Segundo Kotler e Armstrong, (1999), as empresas de serviços
também podem empregar várias estratégias para produzir uma proporção
melhor entre demanda e oferta. Em termos de demanda, cobrar preços
diferentes em horários diferentes irá transferir uma parte da demanda dos
18
períodos de pico para os de não-pico. Entre os exemplos, incluem-se os
preços mais baixos nas sessões de cinema do começo da tarde e descontos
de aluguéis de carros nos fins de semana. Pode-se também aumentar a
demanda nos horários de não-pico, como ocorreu quando o McDonald´s
começou a oferecer seu café da manhã Egg McMuffin, e os hotéis criaram
pacotes especiais para fins de semana. Serviços adicionais podem ser
oferecidos durante os horários de pico para proporcionar alternativas aos
clientes que são obrigados a esperar – como salas de coquetéis para esperar
vagar uma mesa de restaurante, e caixas automáticas nos bancos. Os
sistemas de reservas ajudam a administrar o nível de demanda; as empresas
aéreas, hotéis e médicos utilizam-nos regularmente.
Em termos da oferta, pode-se empregar funcionários em tempo
parcial para atenderem à demanda quando o volume aumenta. As
universidades empregam professores em tempo parcial quando o número de
matrículas aumenta, e os restaurantes recorrem a garçons e garçonetes em
tempo parcial. Pode-se administrar com mais eficácia a demanda nos horários
de pico se os empregados fizerem apenas tarefas essenciais durantes esses
períodos. Algumas tarefas podem ser transferidas aos clientes, como
preencher suas próprias fichas médicas ou embalar suas próprias compras em
supermercados.
CAPÍTULO III
AS 5 LACUNAS QUE LEVAM AO FRACASSO NA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E OS 5 FATORES
DETERMINANTES NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS.
Segundo Kotler e Keller (2006), a qualidade do serviço de uma empresa
é testada sempre que o serviço é prestado. Se os vendedores se mostram
entediados, não conseguem responder a perguntas simples ou ficam
conversando e deixam os clientes esperando, os clientes pensarão duas
vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa.
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Portanto, segundo Kotler e Keller (2006) p. 407 e 408, os pesquisadores
Parasuraman, Zeithaml e Berry formularam um modelo que identifica as 5
lacunas que levam ao fracasso na prestação de serviços:
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as
percepções da gerência: nem sempre a gerência entende
corretamente o que o gerente quer. Administradores de hospitais
podem achar que os pacientes querem uma comida melhor,
quando na verdade eles estão mais preocupados com a
qualidade do serviço de enfermagem.
2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações
da qualidade dos serviços: a gerência pode entender
corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de
estabelecer um padrão específico de desempenho.
Administradores de hospitais podem dizer às enfermeiras para
prestar um serviço “rápido”, sem especificá-lo quantativamente.
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e
sua entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes
ou desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda
receber orientações conflitantes, como dedicar o tempo que for
necessário para ouvir os clientes e atende-los rapidamente.
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações
externas: as expectativas do cliente são afetadas por
declarações feitas por representantes da empresa e por
mensagens de propaganda. Se o prospecto de um hospital
mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o
paciente depara-se com um quarto modesto e de mau gosto, as
comunicações externas acabam distorcendo as expectativas do
cliente.
5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta
lacuna ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do
serviço. O médico pode visitar o paciente com muita freqüência
para mostrar que se interessa por ele, porém o paciente pode
20
interpretar essas visitas como um sinal de que sua doença é
grave.
Ainda, segundo Kotler e Keller (2006), com base nesse modelo, esses
pesquisadores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade
dos serviços, descritos abaixo por ordem de importância:
1. Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente
como o prometido.
2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de
fornecer o serviço dentro do prazo estipulado.
3. Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua
habilidade de transmitir confiança e segurança.
4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes.
5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos
equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação.
Para Gronroos (2004), a qualidade de serviços é muito
complexa. A qualidade dos bens está tradicionalmente relacionada com
suas especificações técnicas, embora mesmo em um contexto de bens,
uma empresa que utilize uma estratégia de imagem, por exemplo, tente
acrescentar algo à qualidade do componente de seus produtos criando
valor extra imaginário para seus clientes usando, por exemplo, aspectos
de moda, status ou estilo de vida.
Serviços, que são uma série de processos cuja produção e
consumo não podem ser separados, e nos quais muitas vezes o cliente
participa do processo de produção, seguramente serão percebidos
como extremamente complexos. Todavia para desenvolver modelos de
gerenciamento e marketing de serviço, é importante entender o que os
clientes estão procurando e o que avaliam.
Quando o fornecedor de serviços entende como os serviços
serão avaliados pelos usuários, é possível identificar modos de
gerenciar essas avaliações e influenciá-los na direção desejada. A
21
relação entre o conceito de serviço, o serviço oferecido aos clientes e os
benefícios para os clientes tem de ser esclarecida.
Ainda, de acordo com Gronroos (2004), qualidade é o que os
clientes percebem – Na literatura sobre qualidade de serviço nota-se
que a qualidade de um produto ou serviço em particular é qualquer coisa
que o cliente perceba que ela seja.
Por exemplo, a especificação técnica de um serviço, ou de um
produto, é com freqüência considerada o único ou o mais importante
aspecto da qualidade percebida. Quanto mais orientada para a
tecnologia for a empresa, maior esse risco tende a ser. Na realidade, os
clientes muitas vezes percebem qualidade como um conceito muito mais
amplo e, além disso, outros aspectos, que não os técnicos, em geral
dominam a experiência com a qualidade.
Dentro das empresas é preciso definir qualidade do mesmo
modo que os clientes o fazem, caso contrário pode-se tomar
providências erradas em programas de qualidade e investir mal o
dinheiro e o tempo. Deve-se sempre lembrar que o que conta é a
qualidade como percebida por clientes.
Dimensões da qualidade: o que e como – conforme citado por
Gronroos, (2004). Basicamente, a qualidade de um serviço, como
percebida por clientes, tem duas dimensões: uma dimensão técnica ou
de resultado e uma dimensão funcional ou relacionada a processo. O
hóspede de um hotel receberá um quarto e uma cama para dormir, o
consumidor dos serviços de um restaurante obterá uma refeição, o
passageiro da empresa aérea será transportado de um lugar para outro,
o cliente de um consultor de empresas pode obter um novo esquema
organizacional, a reclamação de um cliente insatisfeito pode ser
acertada em uma loja de varejo, e assim por diante. Todos esses
resultados de processos de serviço são, obviamente parte da
experiência da qualidade.
O que clientes recebem em suas interações com uma empresa
é importante para eles e para sua avaliação da qualidade. Internamente
22
isso é considerado como a qualidade do serviço prestado, porém não é
totalmente verdadeiro. É uma mera dimensão da qualidade denominada
Qualidade Técnica do resultado do processo de produção do serviço. Na
literatura de gerenciamento de serviço, o termo “qualidade do resultado”
também tem sido usado para essa dimensão. É o que fica com o cliente
ao final do processo de produção do serviço e de suas interações
comprador-vendedor.
A acessibilidade de um caixa automático, um site na Web, um
restaurante ou um consultor de empresas, a aparência e o
comportamento de um grupo de garçons, do pessoal de um banco, de
agentes de viagens, comissários de bordo, técnicos de serviços,
consertos e manutenção, e como esses empregados de serviços
desempenham suas tarefas, o que dizem e como o fazem, também
influenciam a visão que o cliente tem do serviço.
O cliente também é influenciado pelo modo como ele recebe o
serviço e como ele experimenta o processo simultâneo de produção e
consumo. Essa é uma outra dimensão da qualidade, estreitamente
relacionada com o modo como são tratados os momentos da verdade
dos encontros de serviço em si e como o fornecedor de serviços
funciona. Por conseguinte, ela é denominada Qualidade Funcional do
processo. Na literatura essa dimensão também é rotulada de “qualidade
de processo”.
As duas dimensões da qualidade isto é, o que e o como não são
válidas apenas para serviços. A solução técnica para um cliente –
fornecida, por exemplo, por uma máquina ou outro bem – é parte da
qualidade técnica geral percebida por este cliente. Mas, tentativas de
modelar a máquina conforme demandas específicas do cliente é um
valor adicional de natureza funcional e, portanto, parte da qualidade
funcional geral que esse cliente experimenta.
Portanto, como menciona Groroons (2004), boa qualidade é
percebida quando a qualidade experimentada atende às expectativas do
cliente, isto é, à qualidade esperada. Se as expectativas não forem
23
realistas, a qualidade total percebida será baixa, mesmo que a
qualidade experimentada medida de modo objetivo seja boa. A
qualidade esperada é uma função de diversos valores, como,
comunicação de marketing, boca a boca, imagem da empresa/local,
preço, necessidades e valores do cliente.
CAPÍTULO IV
MARKETING HOLÍSTICO PARA SERVIÇOS –
Marketing Externo, Interno e Marketing Interativo
De acordo com Kotler e Keller (2006), o marketing holístico de
serviços exige marketing externo, interno e interativo. O marketing externo
pode ser entendido como o processo normal de preparo, determinação de
preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes.
Já o marketing interno ou endomarketing, tem um peso bastante
relevante dentro de uma organização. Porque tem como objetivo melhorar o
valor de comunicação dentro de uma empresa - em todos os níveis, integrar
os funcionários dentro da organização, visando, consequentemente,
melhorar os serviços aos clientes externos.
E este objetivo pode ser atingido através da delegação de tarefas,
transformando gerentes em líderes; para que todos em qualquer nível, e de
acordo com sua competência, possam assumir responsabilidades e ter
iniciativas.
24
Desta forma o resultado poderá ser demonstrado através do
clima de confiança que será gerado entre os funcionários, aumentando a
produtividade e, gerando desta forma a qualidade máxima dos serviços a
serem prestados.
No entanto de acordo com Gröroons (2004), endormaketing é a
filosofia de gerenciamento que trata funcionários como clientes. Eles devem
sentir-se satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os
relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os níveis
hierárquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador
como uma organização.
Portanto, ainda de acordo com Gröroons (2004), o que é novo no
conceito de endomarketing é a introdução de um conceito unificador para
gerenciar mais eficazmente uma variedade de atividades interfuncionais e
bem estabelecidas como parte de um processo geral que visa a um objetivo
comum. A importância do endomarketing é o fato dele permitir que a
administração aborde todas essas atividades de um modo mais sistemático
e estratégico. O endomarketing não é legitimado por seus métodos –
qualquer atividade poderia ser parte do endomarketing -, mas por seu
propósito de alinhar processo internos orientados para o pessoal com seus
efeitos externos orientados para o cliente (ou efeitos internos orientados
para o cliente).
Do ponto de vista de relacionamento o objetivo do endomarketing
é:
“Criar, manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas da organização, independentes de sua posição como profissionais de contato com clientes, pessoal de suporte, chefes de equipe, supervisores ou gerentes, de modo que eles primeiro sintam-se motivados a prestar serviços para clientes internos bem como para clientes externos de uma maneira orientada para o cliente e com mentalidade de serviço, e, segundo, tenham as habilidades e conhecimentos requeridos, bem como o suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos de serviços, sistemas e tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de tal maneira.” (Gröroons, 2004 p.411).
25
Ainda de acordo com Gröroons (2004), a partir do objetivo orientado para
relacionamento do endomarketing podem ser derivados mais quatro
objetivos específicos:
1. assegurar que os funcionários estejam motivados para um
desempenho orientado para o cliente e com mentalidade de serviço
e, assim, cumpram com sucesso seus deveres como marketeiros de
plantão, ou profissionais de marketing de tempo parcial no processo
de marketing interativo;
2. atrair e reter bons funcionários;
3. assegurar que os serviços internos sejam prestados de um modo
orientado para o cliente dentro da organização ou entre parceiros em
um contexto de rede; e
4. fornecer às pessoas que prestam serviços interna ou externamente
suporte gerencial e tecnológico adequado que os habilitem a cumprir
suas responsabilidades como profissionais de marketing de tempo
parcial.
(Extraído de Gröroons Christian, 2004 p.411)
Citarei abaixo as três situações nas quais o endomarketing é exigido, de
acordo com Gröroons (2004):
1. ao criar uma cultura de serviço na empresa e uma orientação
para serviço entre as pessoas;
2. na manutenção de uma orientação para serviço entre as
pessoas;
3. apresentar novos bens e serviços ou campanhas e atividades de
marketing externo ou novas tecnologias, sistemas ou rotinas de
processo de serviço aos funcionários.
(Extraído de Gröroons Christian, 2004 p.412)
As situações mencionadas acima representam os três níveis de
endomarketing.
26
Para finalizar citarei os três pré-requisitos para o endomarketing bem
sucedido, conforme Gröroons (2004):
• endomarketing tem de ser considerado com parte integral do
gerenciamento estratégico;
• o processo de endormarketing não deve ser contra-atacado pela
estrutura organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio
da administração; e
• a alta administração deve demonstrar constantemente um apoio
ativo para o processo de endomarketing.
(Extraído de Gröroons Christian, 2004 p.415)
Portanto, para ser bem-sucedido, como mencionado por Gröroons, o
endomarketing começa na alta administração. Em seguida, gerência média e
supervisores têm de aceitar e estar à altura de seus papéis no processo de
marketing. Somente então os esforços de endomarketing dirigidos para
profissionais de contato e funcionários de apoio podem ser bem-sucedidos. A
capacidade dos funcionários de funcionarem como profissionais de marketing
de tempo parcial com mentalidade de serviço depende, em grande parte, do
apoio e do incentivo que recebem de seus supervisores. Liderança genuína em
todos os níveis da organização é uma necessidade se o que se espera é que
os profissionais de suporte e de contato com o cliente assumam um
compromisso com o bom serviço.
Segundo Barbosa (www.eumed.net/livros), no marketing Interativo
tem-se uma acentuada intervenção do fator humano, e essa intervenção é
maior na medida em que a personalização do serviço é bastante significativa,
ou seja, à medida que existe um contato direto e constante entre o cliente e a
empresa provedora do serviço. Tratando-se de serviços de altíssima
personalização, a interferência do fator humano realiza-se da seguinte
maneira: tem origem a partir do primeiro contato com o cliente; permanece
durante todo o processo de venda; é de fundamental importância nas etapas
que devem ser cumpridas para satisfazer cada cliente de forma específica;
27
finalmente, permanece enquanto é mantida a relação do cliente com a
empresa.
Seguem os objetivos que são obtidos através do marketing
interativo: elevar os níveis da qualidade externa; promover a eficácia das inter-
relações entre a empresa e o cliente; elevar a percepção da qualidade total
dos serviços; elevar os níveis de satisfação dos clientes com os serviços da
empresa; consolidar a lealdade dos clientes face à empresa, seus serviços e
marcas; e manter alto nível de benefícios para a organização.
Já para Kotler e Keller (2006), marketing interativo pode ser
entendido como a habilidade dos funcionários em servir ao cliente. Afinal, o
cliente julga o serviço não apenas pela sua qualidade técnica (a cirurgia foi
bem sucedida?), mas também pela sua qualidade funcional (o cirurgião
demonstrou preocupação e inspirou confiança?). A tecnologia tem uma grande
capacidade de tornar as pessoas que atuam na prestação de serviços mais
produtivas.
Na ânsia por aumentar a produtividade, algumas empresas
acabam reduzindo a qualidade percebida. Certos métodos levam à
padronização excessiva e privam o cliente de um atendimento personalizado.
No entanto o que as empresas de serviços devem fazer é oferecer alta
tecnologia, mas igualmente alto envolvimento pessoal.
28
CAPÍTULO V
MELHORES PRÁTICAS NO GERENCIAMENTO NA
QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Segundo Kotler e Keller (2006), diversos estudos mostram que
empresas de serviços gerenciadas com excelência têm em comum as
seguintes práticas: concepção estratégica, comprometimento de alta
gerência com a qualidade, padrões rigorosos, tecnologias de alto-
atendimento, sistemas de monitoramento do desempenho dos serviços,
atendimento às reclamações dos clientes e ênfase na satisfação tanto dos
funcionários como dos clientes, conforme descritas abaixo:
Concepção estratégica – As maiores empresas de serviços são
“obcecadas por seus clientes”. Elas sabem muito bem quem são seus
clientes-alvo e quais são as necessidades deles. Por isso desenvolvem uma
estratégia própria para satisfazer essas necessidades.
29
Comprometimento da alta gerência – As empresas precisam ter
um compromisso sério com a qualidade de seus serviços. Os gerentes
precisam prestar atenção não apenas no desempenho financeiro mensal,
mas também no desempenho de seus serviços.
Padrões rigorosos – os melhores prestadores de serviços
oferecem padrões rigorosos para a qualidade de seus serviços. Os padrões
estabelecidos devem ser apropriadamente altos. As empresas podem ser
separadas em dois grupos: o das que oferecem um serviço “meramente
bom” e os da que oferecem um patamar diferenciado, visando a um serviço
100 por cento perfeito.
Uma empresa de serviços pode se diferenciar desenvolvendo um
sistema de entrega melhor e mais rápido. Existem três níveis de
diferenciação. O primeiro é a confiabilidade: alguns fornecedores são mais
confiáveis quanto à entrega no prazo, a integridade do pedido e tempo de
ciclo do pedido. O segundo é a resiliência: alguns fornecedores são mais
eficientes em lidar com emergências, recolher produtos defeituosos e
responder a dúvidas. O terceiro é a inovação: alguns fornecedores criam
sistemas de informação melhores, introduzem códigos de barras e paletas
mistas ajudam os clientes de diversas maneiras.
Muitos especialistas em distribuição dizem que o dinheiro de uma
empresa seria mais bem gasto no aprimoramento de entrega do que em
propaganda. Eles afirmam que o desempenho superior do serviço é um
diferencial mais eficaz do que os gastos com imagem. Além disso, é mais
difícil para um concorrente reproduzir um sistema de distribuição superior do
que copiar uma campanha publicitária.
Tecnologias de auto-atendimento (TAA) – Assim como ocorre em
relação aos produtos, os consumidores também valorizam a conveniência
nos serviços. Além das tradicionais máquinas automáticas de salgadinhos e
refrigerantes, o auto-atendimento inclui caixas eletrônicos, (ATMs), postos
30
de gasolina com auto-abastecimento, hotéis com autocheck-out, compra de
ingressos on-line e autopersonalização de produtos na internet.
O objetivo das TAAs é tornar as transações de atendimento mais
precisas, convenientes e rápidas. Toda empresa deve pensar em melhorar
seu serviço usando TAAs. Deve fornecer um número de contato para que os
clientes liguem quando precisarem de mais informações do que as TAAs
proporcionam. Em geral, sites para reservas de hotel incluem um ícone
“contate-nos”.
Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006) – imagine uma
seguradora de automóveis que queira melhorar seu serviço de pagamento
de sinistro e assistência. Normalmente, o motorista envolvido em um
acidente precisa agendar uma visita do inspetor e esperar que ele venha,
faça a vistoria dos danos e ofereça um acordo. O site da seguradora poderia
incluir um guia passo a passo orientando o segurado sobre o que fazer.
Esse guia poderia ter uma lista de todos os documentos exigidos pela
polícia e pelo hospital, indicar médicos e advogados confiáveis e listar
locadoras de automóveis e oficinas idôneas em locais próximos à residência
do cliente. Os formulários do sinistro poderiam ser preenchidos no próprio
site. Durante a vistoria, o inspetor poderia usar um computador de mão para
anotar os dados e uma câmera digital para fotografar os danos, enviar um
vídeo para a seguradora, obter a aprovação e imprimir um cheque para o
conserto do carro imediatamente.
Algumas empresas constataram que o principal obstáculo na
implementação de tecnologias de auto-atendimento não está na tecnologia
em si, mas em convencer os clientes a utlilizá-la.
As novas tecnologias estão alterando o modo pelo qual muitas
organizações de serviço negociam com seus clientes, bem como aquilo que
acontece nos bastidores. Talvez o fator mais poderoso de mudança
atualmente proceda da integração entre computadores e telecomunicações.
A mudança tecnológica afeta também muitos outros tipos de serviços, do
transporte de cargas aéreas até hotéis e lojas de varejo – facilita prestação
31
de informações, tomada de pedidos e pagamentos; aumenta a capacidade
de uma empresa de manter padrões de serviços mais consistentes; permite
a criação de departamentos centralizados de atendimento ao consumidor;
possibilita a substituição de pessoas por máquinas para tarefas repetitivas; e
propicia maior envolvimento dos clientes nas operações por meio da
tecnologia do auto-atendimento.
(Extraído do site www.pt.shvoong.com/books)
Sistemas de monitoramento – As mais eficientes empresas
prestadoras de serviços avaliam regularmente tanto o desempenho das
concorrentes como o delas próprias. Para isso, utilizam métodos de
avaliação como os voice of the customer (VOC) measurements a fim de
identificar o que satisfaz ou desagrada o cliente. Para tanto, lançam mão de
comparação com a concorrência, compradores misteriosos, pesquisas com
o s clientes, formulários de sugestões e reclamações, equipes de avaliação
do serviço e cartas ao presidente.
Os compradores misteriosos – indivíduos pagos pela empresa para
passar por compradores e posteriormente relatar o atendimento que
receberam. Redes de fast-food, lojas famosas, postos de gasolina e até
mesmo grandes agências governamentais estão usando compradores
misteriosos para identificar e corrigir problemas de atendimento ao cliente.
Os serviços podem ser julgados pela importância dada ao cliente e
pelo desempenho da empresa. A análise ponderada de importância-
desempenho é utilizada para avaliar os diversos elementos do pacote de
serviços e identificar as mudanças necessárias.
Atendimento às reclamações dos clientes – Estudos mostram
que os clientes ficam insatisfeitos com aproximadamente 25 por cento de
suas compras, mas que menos de 5 por cento deles reclamam. Os outros
95 por cento acham que não vale a pena reclamar ou não sabem como ou a
quem se queixar.
32
Dos 5 por cento dos clientes que reclamam, apenas 50 por cento
afirmam obter uma solução satisfatória para o problema. Por esses motivos,
a necessidade de resolver o problema de um cliente de modo satisfatório é
essencial. Em média, um cliente satisfeito conta para três pessoas a
experiência positiva com o produto, enquanto um cliente insatisfeito
compartilha com 11 pessoas sua experiência negativa. Se cada uma dessas
11 pessoas contar a outras, o número de pessoas expostas à propaganda
boca a boca negativa do produto crescerá exponencialmente.
No entanto, clientes cujas reclamações são resolvidas de modo
satisfatório acabam se tornando mais fiéis à empresa do que aqueles que
nunca ficam insatisfeitos. Cerca de 34 por cento dos clientes que registram
sérias reclamações voltam a recorrer à empresa se tiverem o seu problema
resolvido, e esse número cresce par 52 por cento (reclamações mais sérias)
e 95 por cento (reclamações menos sérias) dos clientes comprarão
novamente os produtos da empresa.
Se bem manejada, toda reclamação pode ser uma dádiva.
Empresas que incentivam os clientes insatisfeitos a reclamar – e que
delegam a seus funcionários poder para remediar a situação
instantaneamente – alcançam ganhos e lucros mais altos do que aquelas
que não possuem uma abordagem sistemática à resolução de falhas.
Fazer com que os funcionários da linha de frente adotem um
comportamento que vai além de seu papel e defendam os interesses e a
imagem da empresa perante os clientes, assim como tomem iniciativas e
ajam conscienciosamente ao lidar com os clientes, pode ser um recurso
crítico para atender a reclamações. As empresas também estão melhorando
a qualidade de seus call centers e de seus representantes de atendimento
ao cliente. Receber telefonemas com mais eficiência pode melhorar o
atendimento, reduzir as reclamações e aumentar a retenção do cliente.
Satisfação tanto dos funcionários como dos clientes –
Empresas de serviços gerenciadas com excelência sabem que atitudes
positivas por parte dos funcionários aumentam a fidelidade do cliente.
33
Dada a importância das atitudes positivas dos funcionários, as
prestadoras de serviços devem montar o melhor quadro de pessoal
possível. Elas devem oferecer uma carreira, não simplesmente um
emprego. Devem planejar um programa de treinamento sólido e oferecer
apoio e recompensas por bom desempenho. Podem usar a intranet, boletins
informativos internos, lembretes diários e mesas-redondas de funcionários
para reforçar atitudes voltadas para o cliente.
(Extraído de Kotler e Keller, 2006 p.410 à 416)
5.1- A importância do Serviço Pós-Venda
Quem não tem uma história de pós-venda para contar por ter obtido
um serviço ruim? Ou não ter conseguido realizar a troca de um produto por
ser sábado, ou ganhou um presente, mas não conseguiu trocá-lo por não
possuir a nota fiscal, ou ainda, teve aborrecimentos com a assistência
técnica de um produto que ainda estava na garantia?
Diante disso, o Procon, principal entidade de defesa do consumidor
ligada à Secretaria Estadual de Justiça, tem recebido a cada dia um número
maior de reclamações. Isso demonstra que o consumidor brasileiro está
mais atento em relação à defesa de seus direitos, porém revela que as
empresas brasileiras, na sua maioria, não estão muito preocupadas em
atender às expectativas de seus consumidores.
É necessário a empresa identificar e satisfazer as necessidades do
cliente ao implementar o seu programa de serviços de suporte e assistência
ao produto. Pois do que adianta uma empresa com excelente infra-estrutura,
funcionários capacitados e treinados, um financeiro e administrativo
eficazes, mas sem o foco no cliente? Porque o pós marketing ou marketing
de relacionamento consiste exatamente em, ao invés da empresa se
preocupar com a conquista de novos clientes, precisa estabelecer uma
34
relação de manutenção com o cliente atual, fazendo com que o mesmo
torne-se fiel a empresa.
Segundo Sobrinho (www.revistameioemidia.com.br), é através da
manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode
minimizar a dependência de tentar conquistar continuamente novos clientes,
numa luta com um número enorme de concorrentes, e cada vez mais
capacitados. Por isso, segundo ele, a procura por novos clientes tem
aumentado os custos de marketing, e manter os clientes conquistados é
mais viável e sai mais barato do que atrair clientes novos, porque fazer
ações estratégias de marketing direto ou retenção para quem tem interesse
e já faz parte de seu mercado atendido, é mais rentável para as empresas
do que buscar clientes aleatórios através de propaganda em massa.
Cada nova transação gera um novo momento de pós-venda, e pode
ter características e natureza diferentes. O processo de pós-venda abrange
as interações de uma empresa com seus clientes ou vice-versa após a
realização da venda. Segundo Vavra (1993), esta interação deve ser
continuada, porque é tão importante e necessária quanto a venda, pois se a
empresa quiser obter oportunidades continuadas de negócios com o mesmo
cliente no futuro, precisa criar um programa de satisfação ao cliente, visando
uma estratégia a longo prazo, e o único caminho para uma sobrevivência
rentável a longo prazo é o marketing focado no cliente.
Para Levitt (1985) a venda consuma o namoro; depois começa o
casamento. O quanto o casamento tem de bom depende do quão bem o
relacionamento é administrado pelo vendedor. Isso determina se haverá
negócios continuados e se serão expandidos, ou haverá problemas e
divórcio. Em outras palavras, aumentam-se os custos ou os lucros.
Na verdade, os empresários precisam se conscientizar que os
serviços constituem o grande diferencial de um negócio, e as imagens
positivas de confiança, agilidade, empatia, comprometimento e bons
serviços ainda determinam a preferência do consumidor.
35
CONCLUSÃO
Comentar sobre marketing de serviços foi bastante interessante, diante
da grande importância que o mesmo representa dentro de um mercado tão
competitivo que se vive atualmente, onde as empresas visam a cada dia
conquistar novos clientes, quando na verdade deveriam atentarem-se para a
fidelização dos que possuem, investindo na melhoria constante dos serviços
que oferecem. Porque se as empresas não buscarem excelência na prestação
de seus serviços estarão correndo grande risco de verem seus negócios
bastante prejudicados, com a possibilidade de perder participação de mercado,
podendo chegar ao fracasso.
Além de investir em inovação tecnológica, mão-de-obra especializada
e treinamentos, também é necessário investir no gerenciamento do
relacionamento com seus clientes, e criar estratégias de motivação para seus
funcionários, preparando-os para enfrentar a demanda da concorrência diária.
As etapas que envolvem um processo de serviço dentro de uma
organização precisam funcionar bem, especialmente quando há interação com
o cliente, porque se uma parte nesse processo for mal administrada, havendo
falhas, tudo o que foi desenvolvido ao longo do caminho poderá ter sido em
vão, levando o cliente a questionar e revisar sua opinião sobre o serviço da
empresa. Portanto, para qualquer ação de marketing desenvolvida por uma
empresa, é preciso que ela tenha uma base de conhecimento sobre o
comportamento do consumidor, sendo necessário estabelecer um canal direto
36
de comunicação com ele (cliente), para facilitar a conquista de sua
credibilidade.
Independente do nível de serviços, é importante que ele seja definido e
comunicado claramente para que todos envolvidos dentro de uma organização
saibam o que devem fornecer, e os clientes o que vão receber.
A verdade é que as empresas precisam deixar de lado estratégias
mirabolantes, pós-modernas, e passarem a investir mais no marketing de
serviços, criando cada vez mais diferenciais, fornecendo um serviço de
qualidade muito superior à concorrência, com o objetivo de torná-los
memoráveis para os seus clientes, porque os serviços sendo bons ou ruins
serão sempre lembrados. E uma das formas de diferenciar o seu produto da
concorrência é fornecendo um atendimento espetacular, superando a
expectativa do cliente, surpreendendo-o.
As empresas devem buscar sempre o objetivo de atingir a excelência
nos serviços, e o êxito ocorrerá mediante o conhecimento das características
dos serviços e a importância do gerenciamento bem-sucedido no
relacionamento com seus clientes; e esses, consequentemente terem suas
expectativas atendidas através da perspectiva criada em relação à empresa.
37
BIBLIOGRAFIA
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Paulo, Pearson Prentice Hall, 2006.
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Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2004.
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