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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS DESAFIOS DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL NO SETOR
PÚBLICO
Por: Adriana de Souza Rodrigues
Orientador
Professora Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS DESAFIOS DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL NO SETOR
PÚBLICO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Por: Adriana de Souza Rodrigues
3
AGRADECIMENTOS
À Deus que me concedeu o dom da
vida e me concede a cada dia a
capacidade de viver e vencer os
obstáculos, aos amigos especiais que
conheci no curso, à minha família e
professores
4
DEDICATÓRIA
.....à minha família, especialmente minha
irmã, pelo apoio e compreensão e ao
meu noivo que abdicou de momentos ao
meu lado em prol da confecção deste
trabalho
5
RESUMO
Atualmente, como resposta à cobrança da sociedade e para melhorar a
qualidade de seus serviços, os governos têm tido maior preocupação com o
treinamento dos servidores públicos. O treinamento já vem sendo visto como
uma necessidade, devido à ineficiência do setor.
Aliada à essa necessidade surge também a de utilizar novos métodos e
técnicas que possam favorecer não apenas o desenvolvimento do setor
público, mas também os indivíduos como um todo.
A percepção de que profissionais mais satisfeitos desempenham melhor
a sua função e têm maior comprometimento com os resultados é a suma deste
trabalho.
A utilização da Pedagogia Empresarial é uma das ferramentas que têm
sido reconhecida como capaz de auxiliar nesse processo de desenvolvimento
do setor Público.
6
METODOLOGIA
O início deste trabalho se deu a partir da leitura de artigos na internet e
publicações ligadas ao tema. A partir daí baseou-se principalmente na leitura
do livro Pedagogia Empresarial, de Amélia Escotto do Amaral Ribeiro,
especialista no assunto. Outros autores tais como Idalberto Chiavenato, Luiz
Augusto Mattana, Maria Luiza Holtz, e vários outros também foram utilizados
como apoio.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Gestão de Pessoas 09
CAPÍTULO II - Características essenciais do Pedagogo
Empresarial dentro do Setor Público 15
CAPÍTULO III – A Cultura de Resistência às mudanças 23
CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 59
8
INTRODUÇÃO
Atualmente a Gestão de Pessoas tem se tornado um dos principais e
mais importantes aspectos nas relações de trabalho, tanto no âmbito público
quanto no privado.
Em meio às mudanças tecnológicas e à crescente cobrança da
sociedade por mais qualidade e rapidez nos serviços públicos, surge a
necessidade de investimento em novas ferramentas de gestão, que sejam
capazes de mudar e melhorar as relações de trabalho e, consequentemente,
os serviços fornecidos à população.
O administrador público deve ter consciência moral do seu papel social,
além de conhecer os princípios e métodos administrativos modernos que
norteiem o exercício dos seus mandatos. É necessário que as ações inerentes
ao seu cargo sejam executadas de forma planejada e não conforme a urgência
de cada situação.
Em geral, o que temos visto são serviços com considerável falta de
qualidade. Vemos pessoas mal treinadas, que praticamente desconhecem
suas atribuições e responsabilidades. E, além disso, sem nenhuma motivação
para aprimorar ou elevar sua qualificação.
Este fato se deve principalmente à estabilidade que o setor público
oferece e soma-se à falta de uma política de treinamentos e incentivos, ou
seja, uma gestão preocupada com a qualidade dos serviços públicos.
Daí, a necessidade de utilização da Pedagogia Empresarial, com o
objetivo de aprimorar e favorecer o desenvolvimento das instituições e serviços
do governo.
9
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PESSOAS
“Um chefe é um homem que precisa dos outros.”
Paul Valéry
A função de Gestão pode ser entendida como o ato de administrar,
gerenciar.
Administrar é algo complexo, um processo que exige interação entre
quatro fatores: planejamento, organização, direção e controle. Chamamos a
isso, Ciclo Administrativo.
No setor público a Gestão de Pessoas compreende toda e qualquer
atividade ou esforço que tenha como objetivo principal o suprimento, a
manutenção e o desenvolvimento de pessoas dentro das organizações
públicas, respeitando-se as normas legais e constitucionais, além das
necessidades e condições, sejam elas materiais ou estruturais, do meio no
qual estejam inseridas.
10
Em pesquisa realizada pelo Programa de Estudos em Gestão, da
Fundação Instituto de Administração da USP (FIA / USP, 2004), de acordo
com a opinião de executivos de RH, professores e consultores, os principais
desafios da gestão de pessoas são:
v Alinhar as pessoas, seus respectivos desempenhos e competências às
estratégias do negócio e das metas organizacionais;
v Desenvolver e capacitar gestores;
v Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos
organizacionais;
v Apoiar e promover processos de mudança organizacional e
direcionamento estratégico.
Esta não deixa de ser uma visão privada da Gestão de Pessoas, mas
que pode ser facilmente adaptada ao setor público, sem grandes alterações
em sua estrutura.
Para entendermos um pouco mais sobre a amplitude da gestão de
pessoas, segue abaixo um texto publicado por Egildo Francisco Filho,
ilustrando um caso que nos mostra claramente que ser um gestor não é
apenas um status, mas sim uma responsabilidade que recai sobre alguém,
para mudar positivamente as pessoas, em prol do desenvolvimento de toda
uma equipe e/ou instituição.
“Conversando informalmente com um participante em um de meus
seminários gerenciais, ele contou o seguinte:
Trabalhava em uma grande empresa e sempre almejei ter um cargo
gerencial. Seria minha realização pessoal e profissional. Eu via os gerentes
dessa grande empresa como pessoas destacadas do grupo. Estavam
sempre usando roupas alinhadas, camisas finas e gravatas, tinham reuniões
constantes. Tinham o poder de decisão. Eu achava tudo isso fascinante.
Então, com o passar do tempo, já estando em um cargo de chefia no escalão
11
intermediário, comandando uma pequena equipe, fui chamado pelo meu
diretor que comunicou o que era de minha expectativa: estava sendo
promovido a gerente nesta bela e exemplar empresa. Meu sonho estava
sendo realizado.
Num primeiro momento, um filme sobre meu futuro passou pela minha
mente. Logicamente fiquei muito feliz tendo essa "visão", pois isso
representava para mim um status diferenciado. Novos desafios, novas
perspectivas. Teria meu salário melhorado, uma participação anual, teria
minha vaga no estacionamento privativo, uma garrafa de café na minha sala
e uma mini geladeira. E ainda incorporaria outras áreas, teria mais pessoas
sob meu comando. Na euforia eu pensei no ter antes de pensar no ser.
Meu diretor, percebendo meu devaneio, chamou-me à realidade e
enfaticamente fez-me perceber o que significa ser gerente:
" A partir de hoje, você não precisa mais pensar em executar as atividades.
Saiba que sua maior missão a partir de agora é desenvolver pessoas. Você
terá muito mais subordinados do que tinha antes e eles têm cargo de
supervisão, portanto irão fazer muitos questionamentos".
E continuando:
"Esqueça todos os benefícios que o cargo lhe irá proporcionar. Se você
não souber desenvolver as pessoas que irão fazer parte de sua equipe de
nada adiantará essa sua promoção. Lembre-se sempre que ser gerente não
é ter um título ou benefícios, mas sim conseguir resultados através de sua
equipe de trabalho e de seus colegas na empresa. Se você não conseguir
desenvolver pessoas, a notícia que hoje lhe está sendo agradável poderá
tornar-se a pior delas".
"Eu sei que você passou por alguns treinamentos gerenciais e com seu
potencial poderá se dar bem no cargo, mas isso é apenas o começo. Você já
conseguiu alguns bons resultados em sua função atual e por esse e mais
12
alguns motivos estamos dando-lhe uma promoção, mas o seu
aperfeiçoamento deve ser constante. Lembre-se que o auto-desenvolvimento
da carreira é fundamental. Não perca a oportunidade de adquirir novos
conhecimentos. Isso irá facilitar muito seu desempenho".
Sábias palavras. Deveria ter dado maior atenção a elas.
Embora eu tivesse algum conhecimento sobre atividades gerenciais,
faltavam-me algumas habilidades, principalmente no trato com as pessoas.
Nos primeiros meses "troquei as mãos pelos pés" algumas vezes. Quase
cheguei a ter algum prejuízo com isso, mas procurei refletir sobre a
orientação recebida.
Eu pensava que sabia trabalhar com pessoas, desenvolvê-las. Pensava,
ainda, que possuía o conhecimento e as habilidades necessárias para lidar
com a equipe e realmente via que outros gerentes conseguiam melhores
resultados com suas equipes do que eu conseguia com a minha. Mas qual a
razão? Daí a colocar culpa naqueles que trabalhavam comigo foi fácil.
Pudera, pensava eu, a qualidade da mão-de-obra desta região é ruim e eu
tenho os piores funcionários.
Mas, espere! A mão-de-obra de meus colegas, que têm melhores
resultados, é desta mesma região. ALGO ESTÁ ERRADO e percebi que era
comigo. Observei bem e pude notar que meus colegas gerentes tinham as
competências fundamentais exigidas pelas empresas hoje, em que a gestão
do conhecimento predomina. Observei muito e vi que uma delas é o
gerenciamento da própria carreira, a comunicação clara, a cooperação e eles
aprenderam a aprender, foram treinados e participavam de cursos de
aperfeiçoamento sem esperar que a empresa os enviasse para esse
desenvolvimento profissional e, por isso, sabiam liderar os membros de suas
equipes e conseguiam resultados expressivos.
Quantos erros cometi! Eu não havia percebido que o mundo havia
mudado tão rapidamente e eu não enxergava isso claramente. Eu precisei
13
mudar, e rápido, o que não foi fácil, pois as pessoas - e aí eu me incluí - não
gostam de mudanças. Mas eu o fiz. Isso foi extremamente necessário.
Atualmente estou em constante aprendizado e assim consegui e consigo
melhores resultados com a equipe. Percebi que tenho a melhor equipe e
acredite: é incrível, mas as pessoas ainda são as mesmas!
Eu nunca mais esperei ser convocado a participar de cursos e
treinamentos necessários ao meu desempenho. Eu vou até eles! É por isso
que estou aqui.
Posso dizer que esse gerente, após poucos anos, conseguiu resultados de
tal maneira que hoje não é mais gerente e sim diretor superintendente de
uma das unidades dessa grande empresa.”
Através deste texto podemos perceber que ser gestor pode ser algo
maravilhoso ou insuportável. Tudo depende de saber trabalhar as
ferramentas que se têm em mãos.
Como sabemos, os recursos da Administração Pública são geralmente
escassos, e isso não é diferente quando tratamos dos recursos humanos.
Dessa forma, mesmo que não tenhamos uma percepção clara do processo, o
gerenciamento do mesmo obedece ao ciclo administrativo citado
anteriormente. Sendo assim:
v A Gestão de Pessoas envolve um conjunto de ações de planejamento,
no qual se identificam as necessidades da organização e das pessoas
envolvidas,
v O arranjo dos recursos necessários para atender tais necessidades
(organização),
v Os esforços de direção que irão levar à consecução dos objetivos
propostos,
14
v A correção das falhas e aperfeiçoamento dos pontos que podem ser
melhorados e/ou modificados (controle).
Nesse contexto, podemos então inserir a Pedagogia Empresarial, como
ferramenta eficaz (desde que bem aplicada) capaz de auxiliar na realização
dos ideais e objetivos de cada instituição.
Convém lembrar que tanto as instituições quanto a Pedagogia possuem
objetivos comuns, que são basicamente mudar o comportamento das pessoas
a fim de facilitar a obtenção dos resultados propostos.
Por sua própria natureza as pessoas possuem incrível capacidade de
aprender e se desenvolver. Esse desenvolvimento está intimamente ligado à
educação.
Desenvolver pessoas vai além de apenas dar novas informações para
que adquiram novos conhecimentos e habilidades. É dar-lhes condições
básicas para que desenvolvam novas atitudes, aprendam novas idéias e
conceitos e modifiquem seu comportamento, a fim de se tornarem mais
eficazes no que fazem. Em resumo, é enriquecer a personalidade daqueles
que aprendem.
Em geral as empresas buscam a cada dia melhorar o seu desempenho.
Para isso um dos itens a serem observados é a gestão de pessoas. Não existe
fórmula mágica capaz de mudar o comportamento dos indivíduos, no entanto,
vários modelos estruturais são adotados pelas mais diversas empresas com a
finalidade de alavancar essa gestão, o que envolve como principal desafio
mudar a maturidade e cultura interna das instituições.
1.1 – Breve Histórico da Pedagogia Empresarial
Através de uma análise sociológica é possível perceber que em geral, a
educação acompanha as mudanças que ocorrem na sociedade. Sendo assim,
15
o ser humano pode se desenvolver e se posicionar adequadamente em sua
realidade.
No entanto, nem todos possuem as condições necessárias para
acompanhar este desenvolvimento, que a cada dia, torna-se mais acelerado.
Especificamente no Brasil, já na década de 70, a educação não
conseguiu acompanhar o ritmo de desenvolvimento imposto pela Revolução
Industrial. As escolas públicas da época não possuíam estrutura para
profissionalizar e formar os trabalhadores daquele período. Por esse motivo, a
formação profissional passou a ser desenvolvida em outros locais, conforme
nos mostra Urt e Lindquist:
O pedagogo começou a ser chamado para atuar na empresa no final da década de sessenta, início de setenta. Os princípios da racionalidade, eficiência e produtividade foram transportados da economia para a educação, de modo conciliatório com a política desenvolvimentista. A concepção de educação que predominava trazia consigo a ideologia desenvolvimentista, fundamentada nas teorias de Capital Humano, muito presente no cenário nacional, respaldando políticas e ações que visavam o aperfeiçoamento do sistema industrial e econômico capitalista. Na década de setenta, observou-se uma crescente automação do processo de trabalho, de novas tecnologias. No entanto, a classe trabalhadora se encontrava totalmente despreparada para o estágio de desenvolvimento industrial. O mercado de trabalho passou, então, a reclamar a profissionalização dos trabalhadores para acompanhar as mutações que estavam ocorrendo no mundo do trabalho, decorrentes de transformações tecnológicas. A escola encontrava-se despreparada para oferecer contribuições na profissionalização dos trabalhadores para que atendessem as perspectivas de desenvolvimento industrial. Sendo assim, buscaram-se outros mecanismos situados fora da escola formal para formar o trabalhador viável àquele momento. A formação profissional passou a ter seu âmbito cada vez mais definido no local de trabalho ou através de treinamentos intensivos, coordenados por instituições ou pela própria empresa. (2004, s/n)
16
De início o pedagogo atendia pessoas que possuíam baixo nível de
escolarização, para os quais, ainda segundo Hurt, não havia muito o que fazer.
A função do pedagogo se resumia em treinar e avaliar. A contribuição para a
promoção pessoal e profissional do indivíduo era bem pequena, uma vez que a
melhora de sua escolarização ocorria em pequenos e lentos processos.
Atualmente a Pedagogia empresarial está vinculada à necessidade de
formação e/ou preparação da área de Recursos Humanos.
A preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos tem se
tornando uma necessidade, uma vez que o sucesso da empresa depende
principalmente do bom aproveitamento desses recursos.
Por conta dessa necessidade a Pedagogia Empresarial ganhou espaço
nas empresas e incentivos governamentais para sua operacionalização, como
por exemplo, a Lei 6.297/75, que trata da Isenção fiscal para a Formação
Profissional.
A partir de então, o pedagogo empresarial passa a ser visto como o
responsável pela preparação e qualificação/formação da mão-de-obra,
conforme nos esclarece Ferreira: “... um dos propósitos da Pedagogia na
empresa é a de qualificar todo o pessoal da organização nas áreas
administrativas, operacional, gerencial, elevando a qualidade e a produtividade
organizacionais.” (Ferreira, 1985:74)
Deve-se no entanto observar que ao Pedagogo Empresarial cumpre
sempre obedecer à estrutura organizacional da empresa. Sua atuação não se
iguala a de um professor na escola, pois seus objetivos devem se adequar aos
da instituição na qual esteja inserido, devendo focar seu trabalho no
funcionário e produto oferecido pela mesma.
Ele também nunca pode esquecer que sua atividade deve contribuir
para o aperfeiçoamento e desenvolvimento das pessoas, sem dificultar a
perfeita alocação dos recursos disponíveis em cada órgão.
17
Sua área de atuação ainda é uma questão em aberto. Almeida (2006:7),
lista algumas dessas áreas:
“- coordenação culturais em gibitecas, brinquedotecas, parques
temáticos, fundações culturais, teatros, parques e zoológicos;
- desenvolvimento de recursos humanos em empresas;
- direção e administração de instituições de ensino;
- elaboração de políticas públicas visando a melhoria dos serviços à
população em autarquias, hospitais e governo nas esferas municipais,
estaduais e federais;
- gestão e desenvolvimento de conselhos tutelares, centros de
conveniência, abrigos e organizações não governamentais;
Já em termos de gestão de pessoas, enumera as seguintes atribuições:
- coordenação de equipes multidisciplinares no desenvolvimento de
projetos;
- evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional
significativa e sustentável;
- gerando mudanças culturais no ambiente de trabalho;
- na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano
permanente;
- prestando consultoria interna relacionada ao treinamento e ao
desenvolvimento das pessoas na organização”.
Para uma perfeita realização destas tarefas faz-se necessário uma
devida preparação pedagógica por parte do profissional que ocupa tal cargo.
Uma formação mais completa engloba disciplinas como Didática
18
Aplicada ao Treinamento, Jogos e Simulações Empresariais, Administração do
Conhecimento, Ética nas Organizações, Comportamento Humano nas
Organizações, Cultura e Mudança nas Organizações, Educação e Dinâmica de
Grupos: Relações Interpessoais nas Organizações, Desenvolvimento
Organizacional e Avaliação de Desempenho.
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CAPÍTULO II
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO PEDAGOGO
DENTRO DO SETOR PÚBLICO
“Aprender é uma experiência social.”
Assim como qualquer outra organização, a administração pública,
recebe insumos, realiza o seu processamento e gera produtos. Seus produtos
são os bens e serviços públicos disponibilizados à coletividade.
Nos últimos anos, um assunto que vem ganhando força, é a
modernização do Estado. Isso vale tanto para os países desenvolvidos quanto
para os subdesenvolvidos. O principal foco do assunto é a sustentabilidade do
desenvolvimento econômico, mas também aborda o aspecto social,
considerando que deve haver desenvolvimento para os diversos setores da
população.
Com isso, os conceitos de eficiência e eficácia do setor público estão no
alvo da Gestão Pública, o que faz surgir a necessidade de se estabelecer uma
nova relação entre serviço público e usuários (clientes). Deve-se a partir de
então dar mais atenção às necessidades manifestas pelos mesmos.
Nesse contexto, o pedagogo empresarial entra com a função de intervir
positivamente na maneira de agir dos indivíduos, favorecendo o aumento da
qualidade dos serviços.
Atualmente já existe a percepção de que o único local de atuação do
pedagogo não é apenas a escola. Diversos órgãos (ONG’s, empresas públicas
e particulares) já perceberam a necessidade destes profissionais. A idéia agora
é investir na aprendizagem e não mais trocar o quadro de funcionários
(Chiavenato).
20
A Pedagogia, embora não seja uma ciência exata, é uma ciência de
fatos que possibilitam ao educando (neste caso, o funcionário) submeter-se às
influências educativas. Somente através de seus conhecimentos é que se
consegue educar (orientar, influenciar, ensinar).
Sendo assim, o pedagogo deve ir além de ser um treinador ou um
formador de opinião. Sua atuação será um processo duradouro e contínuo,
que se inicia com uma análise dos processos, diagnóstico e análise das
condições de trabalho (ou seja, métodos e processos organizacionais), com a
finalidade de se conhecer as etapas (atividades) críticas e, principalmente as
atividades que não agregam valor à instituição.
A partir daí, ele terá condições de elaborar técnicas que valorizem as
atividades que dão resultados positivos e poderá eliminar as ações
improdutivas e/ou desnecessárias, otimizando o processo e melhorando os
resultados.
Para desenvolver sua função de maneira mais eficiente, o pedagogo
precisa trabalhar em conjunto com o Departamento de Recursos Humanos,
pois desta forma poderá implantar programas de qualificação/requalificação
profissional, levantamento de necessidade de treinamentos, desenvolver e
adaptar metodologias de informação e comunicação, difundir conhecimentos e
estruturar setores, de acordo com as condições da instituição.
O foco do trabalho do pedagogo está nas pessoas. Sendo ele um
especialista em aprendizagem e Educação, sua ação educativa independente
do ambiente no qual esteja sendo realizada tem como objetivos, conforme nos
lista a Profa. Maria Luiza Marins Holtz, procurar resolver às seguintes questões
educacionais:
v “Qual a verdadeira linha de conduta a seguir como base, para todas as
situações, em todas as circunstâncias da vida?
21
v Qual a melhor maneira de empregar todas as nossas faculdades, para o
nosso bem e também para o bem dos outros?
v Como dirigir a nossa inteligência, a nossa capacidade de vencer
dificuldades?
v Como tratar o nosso corpo e preservar a nossa vitalidade?
v Com qual objetivo cada um deve educar sua família?
v Como dar direção social adequada aos negócios?
v Porque e como cada pessoa deve cumprir seus deveres de cidadão?
v Como agir diante das situações estressantes, naturais da vida?
v Como, de que maneira, as pessoas devem utilizar-se de todas as fontes
de felicidade que o Criador concede ao ser humano?
v Como conduzir as pessoas a viverem uma vida realizadora?”
Esse será sempre o foco do trabalho do Pedagogo.
Essa possibilidade que o Pedagogo tem de transformar os indivíduos
ampliou sua visão de educação, ao mesmo tempo em que o aproximou do ser
humano em seus mais diversos contextos sociais. No mundo do trabalho, o
conhecimento torna-se essencial para o crescimento das empresas, sejam
elas públicas ou privadas e, para efetivar esse crescimento faz-se necessário
que o capital humano ali presente esteja preparado para aumentar a
produtividade e qualidade dos serviços oferecidos pelas diversas instituições.
A primeira conseqüência que deve ser percebida ao se implantar
processos de treinamento e aprimoramento de mão-de-obra nas empresas é a
melhora na qualidade de vida dos funcionários.
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O pedagogo ao dar início aos processos de treinamento, deve fazê-lo de
forma que os funcionários sintam-se valorizados por estarem progredindo.
Dessa forma eles sentem-se desafiados pela empresa e motivados a opinarem
sobre os processos e formas de aperfeiçoamento, pois saem do “automático” e
passam a executar suas tarefas de forma mais consciente, buscando sempre a
otimização dos resultados.
Além disso, outro fator bastante importante, é que seja disponibilizado
ao profissional um espaço dentro da própria instituição, voltado exclusivamente
para a educação dos funcionários, onde ele possa realizar suas atividades de
treinamento estratégico.
Dentro do setor público, o profissional de educação deve estar
consciente de que sua responsabilidade não está focada apenas sobre o
operacional, mas também sobre toda a chefia. Por isso, ele deve fazer o
possível para conduzir o relacionamento humano na Instituição, através de
ações pedagógicas, que garantam a manutenção do ambiente positivo e
agradável, estimulador da produtividade. Para tanto, deve criar meios que
façam os gestores enxergarem que seus ideais, aspirações e objetivos
pessoais dentro da instituição correspondem a uma questão ética e social
neste contexto.
Existe uma total diferença entre o processo de instruir e o processo
educativo.
Instruir limita-se apenas a transmissão de informações, é um processo
teórico no qual se ensina como manusear uma ferramenta ou realizar uma
determinada função, sem necessidade de que se tenha uma experiência
anterior. Essa é a tarefa de um instrutor.
23
Já o processo educativo vai muito além, ele leva o indivíduo a usar os
seus conhecimentos já adquiridos através de experiências vividas, provocando
seu desenvolvimento mental. É um processo que ocorre de fora para dentro,
processo de sugestão e convencimento do ser humano, por meio do qual são
transmitidos princípios morais básicos necessários a qualquer profissão ou
função e em qualquer circunstância.
O processo educativo proporciona a formação integral da personalidade.
Essa é a grande tarefa do Pedagogo dentro das empresas.
Tarefa não muito fácil, de ser executada, uma vez que existe a chamada
educação profissional, que é plenamente unilateral e bastante restrita quando
diz respeito á personalidade humana integral.
Sendo assim, cabe ao Pedagogo empresarial compensar os efeitos
desequilibradores da especialização profissional, que em sua maioria é
limitadora e quase castradora, com atividades recriadoras que levem ao
desenvolvimento da capacidade produtiva nas mais diversas atividades.
2.1 – Ciências que podem auxiliar o Pedagogo Empresarial
A Pedagogia por ser uma ciência que considera o ser humano em sua
vida integral, individual e social, leva ao pedagogo a necessidade de conhecer
tudo o que diz respeito à pessoa humana.
Ela é definida como a ciência e a arte da educação, pois parte dos
princípios da investigação, análise, sistematização e definição. Tudo isso
aliado à observação e experimentação prática que devem ser os objetivos da
educação. Ela estabelece:
24
v O que se deve fazer;
v Os meios de o realizar; e
v Põe em prática o que se concebeu
Para ter condições de orientar eficazmente e solucionar os problemas
que se apresentem na ordem individual, religiosa e social, o pedagogo utiliza-
se de todas as Ciências Humanas considerando o homem em seus mais
diversos aspectos, como ser individual e em grupo. São elas:
v Psicologia Educacional
v Ciências Biológicas
v Antropologia
v Ciências Religiosas
v Sociologia
v Geografia Humana
v Estatística
v Filosofia
v Filosofia da Educação
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Todas essas ciências, o levam a conhecer melhor os indivíduos, suas
características, necessidades, aptidões, anseios e capacidades e favorecem
a melhor compreensão de seus comportamentos frente às situações que
surgem em seu dia-a-dia. Com isso, ele tem condições de elaborar seu plano
de ação de acordo às necessidades e particularidades de cada instituição e
pessoa.
2.2 – Aspectos a serem observados pelo Pedagogo
Empresarial
Embora as empresas possam se identificar com outras em relação à
suas características, foco de mercado e atividade, cada uma possui
particularidades, tais como seu modelo de gestão, missão, organização e
outros pontos. Cabe então ao pedagogo entender que as técnicas adotadas
em determinada instituição não podem ser aproveitadas integralmente em
outras. Elas devem sempre ser adaptadas pois cada modelo é exclusivo para
cada tipo de gestão.
Cabe ao profissional o desafio de desenvolver e utilizar todas as
potencialidades da pessoa humana através de atividades construtivas,
utilizando-se das suas conhecidas práticas educativas e senso de
criatividade, sempre que forem adaptáveis à cada realidade.
No âmbito Público isso significa dizer que o Pedagogo deve criar meios
de aumentar a produtividade dos agentes públicos, ou seja, a quantidade de
produtos (bens ou serviços públicos) gerados pelo mesmo, com o objetivo de
maximizar os resultados utilizando-se de um menor comprometimento dos
recursos (as pessoas, por exemplo).
26
Para isso, três elementos são essenciais e devem ser observados: o
compartilhamento do trabalho, a especialização e a jornada de trabalho. Se
estes três aspectos forem trabalhados de maneira correta, os resultados
esperados certamente serão alcançados.
Produtividade é uma faculdade inata do ser humano, logo é necessário
apenas que seja desenvolvida.
Treinamentos e programas de formação profissional são importantes
neste momento, pois sustentam as mudanças e possibilitam a obtenção de
resultados.
Vale ressaltar que esses treinamentos não podem e nem devem ser
aplicados de forma aleatória, sem compromisso com resultados e sem
acompanhamento de todo um processo, a fim de se identificar qual realmente
é a necessidade e qual a melhor forma e momento de aplicá-lo. Faz-se
necessário que haja constante feedback. Pois além de agilizar a solução de
problemas, este permite que os processos tenham maior precisão em relação
aos resultados e ao tempo disponibilizado para o aparecimento das
mudanças.
27
CAPÍTULO III
A CULTURA DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS
Como já foi visto anteriormente, podemos destacar que o pedagogo
empresarial deve ser alguém capaz de intervir positivamente na maneira de
agir dos indivíduos.
Além disso, quando se trata de setor público, ele deve criar meios de
eliminar ou pelo menos, diminuir os conflitos que surgem quando se fala em
mudanças.
Sempre que decidimos ou pelo menos pensamos em mudar algo em
nossa vida, sentimos uma sensação de medo e incerteza. Esse receio deve-se
à dúvida sobre qual será o resultado ou se realmente vamos chegar a um
resultado (Mattana). Por isso, muitas vezes, protelamos em mudar algumas
coisas mesmo quando estas nos incomodam e trazem conseqüências não
muito agradáveis.
Assim também ocorre em vários outros campos de nossa convivência. É
sabido que no meio público existe maior resistência que em outras
organizações. Essa afirmação não é tão verdadeira, uma vez que assim como
em outros locais, no meio público também existe capacidade de inovação.
A resistência que encontramos geralmente está associada ao fator
estabilidade. As pessoas em geral quando prevêem uma mudança, fazem uma
avaliação de tudo o que já conquistaram dentro de determinado espaço de
tempo e local e, com isso avaliam perdas que poderão surgir caso ocorram
mudanças no sistema. A previsão de mudanças faz que se visualize um
conflito entre interesses aparentes e ocultos do administrador, que em geral é
o próprio indutor do movimento. Daí surgem as resistências, que se não forem
bem trabalhadas podem levar ao insucesso dos projetos.
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Outro fator que também merece atenção é a cultura organizacional. A
estabilidade adquirida, o ritmo e a dinâmica de trabalho, as relações pessoais
e de grupo e a segurança do setor, são aspectos que não podem sofrer uma
ruptura brusca. Os mesmos devem ser trabalhados através de transformações
adaptativas, criando formas de ajustes à nova realidade. Esses traços culturais
inerentes ao setor público se não forem bem trabalhados podem levar qualquer
projeto ao insucesso.
Para que tal fato não ocorra, faz-se necessário que haja planejamento e
que as informações sobre o que será feito, quais os objetivos da proposta de
mudança, quais os resultados e benefícios esperados estejam claros para
todos os envolvidos no processo. A antevisão dos resultados gera segurança e
ativa o senso de cooperação dos diversos participantes do projeto.
De acordo com Mattana, em geral, encontramos três tipos mais comuns
de resistentes: os conservadores, os pragmáticos e os inventivos. Vejamos
abaixo as principais características de cada um deles:
v Os conservadores – são os mais resistentes às mudanças, para mudá-
los é necessário um trabalho gradual e constante que os faça envolver-se
com o processo, visualizar as novas perspectivas e, finalmente aderir às
mudanças;
v Os pragmáticos – aparentam ser bastante flexíveis, mas ao mesmo
tempo são incrédulos em relação aos resultados quando não visualizam
resultados práticos de imediato, por isso, são indecisos sobre a adesão ao
processo;
v Os inventivos – em geral buscam durante todo o tempo mudanças
muitas vezes radicais.
29
Cabe ao pedagogo a tarefa de identificar tais tipos e administrar da
melhor maneira possível cada um deles, considerando os aspectos objetivos
e subjetivos da mudança.
É importante que o Pedagogo seja alguém que além de possuir
conhecimentos pedagógicos consiga suscitar empatia por parte dos
participantes, uma vez que esses atributos auxiliam na criação e ampliação
do vínculo de confiança que deve existir durante todo o processo.
Ao implementar novos programas de treinamento, o pedagogo deve ter
em mente que sua função não é apenas a de treinar o funcionário para que o
mesmo desenvolva sua função de maneira pacífica. A Pedagogia Empresarial
não é uma ferramenta de adestramento do servidor e sua ênfase deve ir além
do pedagógico.
Para alguns autores existe distinção entre educação, treinamento e
instrução, pois consideram a educação como um processo mais amplo e
permanente, capaz de desenvolver o indivíduo em todos os aspectos e
momentos de sua vida. Mas, se olharmos mais atentamente sob este mesmo
enfoque poderemos entender que existe uma dimensão educativa também no
treinamento. Logo, tanto a educação quanto o treinamento são processos
complementares, com o objetivo comum de promover mudanças de atitudes
que geralmente vão além do ambiente de trabalho.
A fim de desenvolver suas estratégias de treinamento, o pedagogo irá
interferir diretamente na área de Recursos humanos, onde desenvolverá
dinâmicas de grupo, jogos de desenvolvimento de equipes e outros (Datner
2006), através dos quais será possível trocar informações, incentivar as
pessoas a exprimirem suas angústias e aflições e, além disso, estabelecer um
momento de descontração e interação. O bom relacionamento entre os
indivíduos do grupo aumenta a probabilidade de colaboração e favorece a
obtenção de resultados positivos para todos.
30
3.1 – Tipos de mudanças
As mudanças quando introduzidas dentro das instituições não
necessariamente precisam seguir padrões pré-definidos. Existem pelo menos
três cenários sob os quais as mudanças acontecem, o radical, o gradual e o
sustentável:
v Radical – é a substituição total de todos os pressupostos até então
utilizados. È uma resposta à pergunta: se tivéssemos de começar de novo,
o que e como faríamos? Geralmente ocorre quando a organização chegou
numa situação de extremo em que não há mais alternativas para melhorar
seu desempenho. É o tipo de mudança que mais pode gerar resistências;
v Gradual – parte da avaliação de que sempre há uma melhor maneira de
se fazer as coisas. Neste cenário é mais fácil controlar as variáveis e em
geral, através dele espera-se apenas a melhoria da qualidade dos produtos
e/ou serviços. É o tipo mais utilizado pois evita rupturas bruscas;
v Sustentável – é o tipo de mudança que deve promover a criatividade,
inovação, flexibilidade e desenvolvimento constante na instituição. Fato não
muito fácil uma vez que vivemos num mundo de incertezas em relação ao
futuro.
A partir da avaliação das condições e necessidades de cada
organização, o pedagogo irá identificar qual estratégia de mudança melhor se
adapta aos seus anseios e objetivos. Nenhuma mudança ocorre
isoladamente. Então, é preciso avaliar seu impacto em todo o contexto e
sobre todos os ângulos.
31
3.2 – Mecanismos que podem reduzir a resistência às
mudanças
Para que as mudanças na cultura organizacional não sejam algo
traumático, o Pedagogo precisa criar métodos que atendam aos propósitos da
organização e que ao mesmo tempo não agridam as características culturais
dos indivíduos.
É preciso que haja certo cuidado no momento do envolvimento das
pessoas no processo de mudança. Elas devem ter sido previamente
preparadas para a transição que irá ocorrer. Pois, se essa preparação for feita
de forma falha, “o ambiente interno sofrerá com isso por meio de um clima
tenso para todos os empregados que estejam direta ou indiretamente ligados
às mudanças, em todos os níveis” (Lemos). Esses impactos serão sentidos
não apenas no ambiente profissional, mas também na vida pessoal, afetando
as relações familiares e os demais grupos de convivência dos indivíduos.
Outro fator bastante importante para o sucesso do projeto é a abertura
para a participação de todos os envolvidos e utilização de mecanismos de
feedback no momento certo. Através destes elementos é possível elevar o
nível de compreensão, confiança e comprometimento das pessoas e,
conseqüentemente diminuir a oposição à nova situação. Nesse sentido falar
sempre a verdade é essencial.
Deve-se, no entanto, evitar excessivas reuniões. Estas devem ser
realizadas apenas quando realmente forem necessárias, tendo assuntos claros
a serem definidos e um roteiro bem organizado. Reuniões improdutivas
desmotivam e provocam desgastes desnecessários em todos os participantes.
32
Para maximizar a produtividade os diversos setores da administração
pública, o gestor e/ou pedagogo deve primeiramente identificar as habilidades
e competências individuais de seus colaboradores para daí então, ampliar a
utilização dessas potencialidades.
É necessário que as mudanças que ocorram tornem as atividades
realizadas por cada servidor, algo prazeroso. De nada adianta que haja
remanejamento de pessoal, troca de horários, gratificações ou qualquer outro
benefício, se as pessoas continuarem a sentir-se “obrigadas” a realizar suas
tarefas. Pois mesmo que mudem seu comportamento no início, certo é que em
pouco tempo voltarão a realizar as atividades de forma descomprometida.
Observar o esforço e desempenho de cada um gera a possibilidade de
estímulo e/ou ajuda no que for preciso aprimorar. A atitude de liderança por
parte de alguém que também faz parte do processo estabelece nos
colaboradores uma relação de cumplicidade que favorece o comprometimento
de todos os envolvidos. Deve-se, no entanto, estar alerta para que essa boa
relação de trabalho não venha a criar uma intimidade excessiva que poderá vir
a prejudicar os resultados.
A auto-avaliação quando bem direcionada também leva o indivíduo a
reavaliar suas atitudes e resultados, levando-o a melhorar seu desempenho.
Somando-se a isso, se periodicamente forem feitos levantamentos
sobre a satisfação dos usuários e, estes mostrarem elevação do nível de
satisfação e credibilidade pelos serviços, automaticamente haverá uma
tendência para manter o mesmo ritmo ou até mesmo melhorá-lo, desde que
haja reconhecimento também por parte dos administradores e superiores.
Geralmente o que ocorre no serviço público é uma grande preocupação
com a preparação para se exercer determinado cargo. Crescimento e
satisfação pessoal são deixados de lado.
33
A formação dos servidores deve ser encarada como um processo
contínuo, e planejadas de forma sistemática. A presença constante de um
pedagogo na instituição torna possível que esse processo ocorra por meio de
várias etapas.
Um Programa de Formação de Recursos Humanos deve conter
objetivos claros para todos. Para que este seja consistente, é necessário que
se tenha definições claras de objetivos e visões de mundo e serviços públicos
os quais se pretende desenvolver e oferecer à população.
Atualmente já existem empresas e órgãos públicos que estão se
adaptando à essa nova realidade e já desde a entrada do servidor em seu
quadro, realizam atividades para adaptação e adequação do mesmo à sua
nova função.
Exemplo desses vemos na Universidade Federal Fluminense, onde
existe um Departamento com várias áreas que, em resumo focam o
desenvolvimento integral de seus mais diversos colaboradores, como pode-se
ver abaixo, na descrição desse setor:
“O Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos, vinculado
à Superintendência de Recursos Humanos, é o Departamento responsável
pelo planejamento e execução das seguintes políticas e ferramentas
concernentes a área de gestão de pessoas: recrutamento, capacitação,
avaliação de desempenho, saúde ocupacional, dimensionamento e controle da
força de trabalho, remoção, redistribuição e acompanhamento sócio-funcional
dos servidores da Universidade.
Estas ações estão distribuídas entre as Divisões, Serviços e Programas
que compõem a estrutura organizacional do Departamento, sendo
desenvolvidas por profissionais das mais diversas áreas de atuação que, em
equipe, acompanham todas as etapas de execução de cada atividade
realizada.
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Nosso maior foco de atuação se concentra na busca da qualidade das
ações voltadas ao desenvolvimento e ao bem-estar funcional de nossos
servidores...”
Para tanto, os programas de formação de recursos humanos devem
possuir em seus atributos a Formação Básica (aquisição de conhecimentos e
habilidades básicas necessárias à vida funcional); a Formação Geral
(conhecimentos ligados à administração pública e desempenho das tarefas); e
a Formação Específica para o Cargo (conhecimentos e habilidades para
desempenho das funções referentes ao cargo ocupado).
Desta forma o servidor terá uma preparação completa para execução de
sua função dentro da instituição.
Para qualquer tipo de treinamento que venha a ser realizado dentro da
instituição, devem ser considerados os seguintes fatores:
v Adequação do programa de treinamento às reais necessidades da
organização como um todo;
v Qualidade do material de treinamento a ser apresentado e/ou
disponibilizado;
v Cooperação das chefias, coordenações e setor de recursos humanos;
v Qualidade e preparo dos instrutores (pedagogo e colaboradores)
v Perfil dos aprendizes
Em resumo podemos dizer que “o treinamento parece ser uma resposta
lógica a um quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a
novos requisitos para sobrevivência e o crescimento organizacional”
(Chiavenato, 1989:68). Se todos estes aspectos forem observados e
avaliados as chances de sucesso de qualquer projeto são quase totais.
35
CONCLUSÃO
As mudanças que vêem ocorrendo na sociedade têm levado os gestores
a perceberem que o atual sistema de gestão de pessoas não está mais
atendendo às necessidades de nossa atual realidade, que se torna a cada dia
mais complexa. Isso fez com que as organizações passassem a perceber que
o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas é fator de importância
fundamental em qualquer organização.
A Gestão de pessoas assume agora um papel importante dentro das
organizações. Sua eficiência tem sido cobrada diretamente pela sociedade,
que a cada dia exige mais qualidade nos serviços fornecidos.
Considerando este aspecto podemos perceber que o crescimento das
organizações públicas está diretamente ligado à sua capacidade de
gerenciamento de recursos humanos, pois é a partir dele que se poderá
aumentar a produtividade e qualidade dos serviços.
Nesse contexto entra em cena o Pedagogo Empresarial, como uma
nova ferramenta capaz de desenvolver habilidades e “limpar” a imagem das
instituições públicas, mostrando que elas também podem oferecer serviços de
qualidade.
Para tanto ele precisa ajustar as falhas existentes, treinar, capacitar e
principalmente, derrubar as barreiras de resistência às mudanças, tão comuns
neste setor, modificando e adaptando sua cultura organizacional, de forma
pacífica, sempre aliando profissionalismo à relacionamento interpessoal.
Através de várias técnicas de treinamento e aperfeiçoamento de
pessoal, o pedagogo tem condições de mostrar aos servidores de que a idéia
do “sempre foi assim e não precisa mudar” já está ultrapassada e, inovações
podem melhorar o rendimento, a auto-estima, a produtividade, a credibilidade
de sua instituição perante a sociedade e consequentemente sua vida
profissional e pessoal.
Deve-se no entanto observar que sua atuação deve ser adotada de
forma constante, pois sempre há o que aprender e aprimorar. Por mais que os
resultados estejam satisfatórios no momento, há de se convir que o mundo
36
está em constante transformação logo, as necessidades se modificam a cada
dia, novos problemas surgem e exigem soluções e novas técnicas são
adotadas, criando a cada dia mais exigência por parte da população, pela
qualidade dos serviços
Sendo assim, o governo também deve se conscientizar que a qualidade
de seus serviços é de importância fundamental para a manutenção de sua
imagem perante a sociedade.
Investimentos permanentes devem ser feitos para aprimoramento e
treinamento dos servidores, pois não basta que eles sejam talentosos. É
preciso que sejam utilizadas técnicas para desenvolvimento de suas
potencialidades, habilidades e conhecimentos, obedecendo-se sempre às
particularidades e objetivos de cada instituição e os recurso disponíveis.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
37
ALMEIDA, M.G. Pedagogia Empresarial: saberes, práticas e referências. Rio
de Janeiro: Brasport, 2006
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em organizações públicas.
Caxias do Sul, RS: Educs, 2007
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de janeiro: Campus, 1999.
DATNER, Yvette. Jogos para educação empresarial: jogos, jogos dramáticos,
roleplaying, jogos de empresas. São Paulo:Agora, 2006
GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque
profissional. São Paulo: Atlas, 1994
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa; CCARVALHO, Ieda Vecchioni;
OLIVEIRA, João Luiz Carvalho Rocha de; ROHM, Ricardo Henry Dias.
Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia empresarial: atuação do
pedagogo na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008.
http://www.ddrh.uff.br
http:// www.pedagogia.com.br/artigos/rh
BIBLIOGRAFIA CITADA
38
URT, S.C.; LINDQUIST, R. N.M. o pedagogo na empresa: um novo
personagem nas novas formas de sociabilidade do trabalho. Lisboa: Presença,
s/d.
http://www.monografias.brasilescola.com/administracao-financas/o-que-ser-gerente.htm
ÍNDICE
39
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A GESTÃO DE PESSOAS
9
1.1 – Breve Histórico da pedagogia Empresarial 15
CAPÍTULO II
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO PEDAGOGOGO
EMPRESARIAL DENTRO DO SETOR PÚBLICO 19
2.1 – Ciências que podem auxiliar o Pedagogo Empresarial 23
2.2 – Aspectos a serem observados pelo Pedagogo Empresarial 25
CAPÍTULO III
A CULTURA DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 27
3.1 – Tipos de mudanças 30
3.2 – Mecanismos que podem reduzir a resistência às mudanças 31
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
BIBLIOGRAFIA CITADA 38
ÍNDICE 39
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
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