tomada de decisão, planejamento, negociação e delegação

Decisão, planejamento, negociação e delegação

Profª LUDMILA DE MOURA

2014

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O trabalho em equipe, as relações interpessoais, os contatos cotidianos = deflagram resistências e conflitos.

relacionarmos com o outro = interesses opostos aos nossos = obstáculos = nossos objetivos.

interesses ou opiniões contraditórios = necessário negociar.

Quem negocia visa obter um resultado superior àquele que seria obtido, caso a negociação não tivesse ocorrido.

Introdução aos processos de negociação

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Mas, será que existe uma maneira especial de negociar?

Em que momentos a negociação é necessária? Existem técnicas que podem nos tornar bons

negociadores? Podemos encontrar tipos diferentes de negociação? José Carlos Martins F. de Mello define negociação

como: “[...] um processo social utilizado para fazer acordos

e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente”.

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tipo de relacionamento que desejamos manter

X grau de conflito que estamos dispostos a

assumir. quatro tipos possíveis de estratégias: de competição; de cooperação; de relacionamentos; da indiferença.

Estratégias de Negociação

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Em uma estratégia de competição, a necessidade de obter ganhos econômicos é alta, bem como a disposição para assumir intensos conflitos.

No caso da estratégia de cooperação, as variáveis se encontram equilibradas. Por um lado,  temos uma grande necessidade de manter o relacionamento, por outro, as necessidades de ganho mantêm os conflitos em níveis elevados.

Quando nosso objetivo principal é manter o relacionamento, então a estratégia de negociação é a da cooperação.

Finalmente, nos casos em que a expectativa por ganhos financeiros é pequena ou nula e a necessidade de manter o relacionamento é baixa, então poderemos nos valer da estratégia da indiferença. 

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série de fatores decisivos para o sucesso: questão do poder. negociação competitiva = jogo de forças, o polo que melhor mobilizar suas forças = sair

vitorioso. O poder é a capacidade de fazer prevalecer

essa força. dimensão real + aparente do poder = é

instável e depende da percepção dos negociadores.

o poder – duas partes: pessoal e externo

Negociação Competitiva

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CompetênciasMotivaçãoPersistência Persuasão Aparência Vontade

PODER PESSOAL

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RiscoLegitimidadeInformaçãoTempoCompetênciaConcorrência

PODER EXTERNO

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disposição do negociador de correr riscos.

Quanto mais risco o negociador quiser, e puder correr,  maior será o seu poder na negociação.

Poder do risco

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A legitimidade se baseia em normas e regras pré-estabelecidas, como: tabelas de preços, modelos de contratos, etc.

Muitas destas normas são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo.

O negociador que aceita estes signos de legitimidade sem questioná-los perde poder no cenário da negociação.

Poder da legitimidade

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quanto mais for possível saber sobre as necessidades e desejos dos representantes da outra parte, maior será o poder do negociador.

Poder da informação

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O tempo pode ser utilizado a favor ou contra nós em uma negociação.

Caso estejamos pressionados pelo tempo seremos mais facilmente permeáveis às pressões de nossos oponentes.

Poder do tempo

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Quanto maior a competência apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos argumentos.

Poder da competência

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Caso o objeto da negociação esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as questões anteriores ganham relevância.

Em especial as informações que podemos conseguir sobre esse concorrente.

Poder da concorrência

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Toda negociação=um processo de concessões mútuas.

Antes do acordo, as partes irão buscar obter o máximo de benefícios de suas contrapartes.

Saber quando e quanto conceder é importantíssimo para o negociador.

Concessões = planejando-as previamente. preparação da negociação: quais as concessões

que agradariam o outro lado? A lista de itens = agrupada em ordem crescente

das menos valiosas para as mais valiosas. Estabelecido o quanto devemos então determinar

o ritmo das concessões.

Concessões

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 Apenas faça concessões quando receber algo em troca de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda de graça.

nova negociação =estabelecer nossa oferta inicial e nossa oferta final (ponto no qual desistiremos).

Os parâmetros da oferta final = compostos pelos custos e pelo lucro mínimo almejado.

Já a oferta inicial depende mais de parâmetros subjetivos.

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Quanto mais ambiciosa for a proposta inicial, maiores as chances de se obter um acordo superior à proposta final planejada.

varia dependendo do mercado e da conjuntura.

Em mercados mais competitivos a proposta inicial ficará mais próxima da final. 

O oposto ocorrerá em mercados novos, naqueles intensamente criativos.

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NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA

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indispensável ao sucesso da negociação = merece tempo e esmero.

definimos os objetivos estabelecemos nossos limites e os riscos levantamento das informações daqueles

com quem iremos negociar, preparamos o ambiente de nossa empresa

para suportar o processo. preparamos a nós mesmos, o que vamos

falar no primeiro encontro e o estado psicológico que desejamos apresentar.

Preparação

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privilegiar o estabelecimento de uma interação com o outro negociador, no qual se destaquem os quesitos confiança e harmonia.

Algumas dicas importantes: troque informações, faça declarações sinceras, quebre a tensão.

Abertura

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buscar o máximo de informações acerca das necessidades do outro negociador,

depois apresentarmos nosso produto ou serviço, destacando suas características.

Teste

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etapa central da negociação e certamente a mais tensa.

Objetivo = conseguir o máximo de concessões do outro negociador, concedendo o mínimo necessário.

Devemos mobilizar todas as informações obtidas anteriormente a fim de fortalecer nossa oferta, só fazendo concessões com contrapartidas à altura.

Convicção

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consequência natural das fases anteriores. forma satisfatória = o fechamento - gerar um

compromisso entre as partes. Táticas que auxiliam no fechamento: apresente ao outro negociador um inventário dos

ganhos obtidos, deixando claro o que será perdido caso não se feche o acordo;

atenção nas ofertas finais, sempre poderá haver outra.

Só devemos oferecer a carta que guardamos na manga condicionada ao fechamento imediato.

(ganha-perde)

Fechamento

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Tática da intimidade: Indicada para negociações longas, o objetivo é tornar-se íntimo do outro

negociador, por exemplo, frequentando ambientes

sociais comuns.

Táticas da negociação competitiva

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Insinuar relações com pessoa que se encontram hierarquicamente acima do outro negociador, em especial quando estas são inacessíveis a ele.

Tática da conexão

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Fazer perguntas que possam auxiliar no futuro  da negociação que podem se relacionar aos desejos do outro negociador, seu poder de decisão, quem o influencia, quem são os concorrentes, etc.

Tática da obtenção de informação

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A surpresa em uma negociação competitiva aumenta a tensão.

O lado surpreendido tende a se retrair e pode, em seguida, agir de forma agressiva ou suspender as negociações.

Por isso, evitemos surpresas. Quando formos surpreendidos, devemos

solicitar uma pausa, deixando claro o desconforto,  transferindo o ônus deste tipo de ação para quem o provocou.

Táticas para surpreender

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Compara-se a situação atual a uma outra do passado cujo resultado tenha sido favorável ao enunciador.

Ou, ainda, mostra-se que as condições anteriores eram diferentes, por isso, aquele resultado.

Diante de novas condições os resultados deverão ser distintos.

Tática da comparação

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Consiste em apresentar exigências elevadas (mas não necessárias) no início da negociação e depois ir abrindo mão delas aos poucos de forma que o outro negociador perceba nossos recuos planejados como concessões conquistadas.

Tática do alívio induzido

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Apresenta-se um preço superior ao do mercado, obrigando o outro negociador a partir de um patamar elevado para obter concessões.

Tática da aposta alta

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Baseia-se nas possibilidades oferecidas pela concorrência.

Em geral o comprador alega que irá fechar com as melhores condições,

pressionando as partes vendedoras a cederem mediante a ameaça de perda o negócio para um concorrente.

Tática do Leilão

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Após extensa negociação, a parte compradora pode alegar que possui outras propostas melhores obrigando o vendedor a oferecer outros benefícios.

Neste caso, a parte vendedora pode ganhar tempo para averiguar se a oferta dos outros vendedores é verdadeira ou um blefe, decidindo depois se cede ou não às investidas do comprador.

Chance para melhorar

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Consiste em obter o máximo de concessões do outro negociador.

Em seguida, alegamos que a decisão não nos pertence, 

neste momento um superior hierárquico assume a negociação, solicitando novas concessões para fechar o negócio.

Tática da autonomia limitada

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um dos negociadores alega não poder pagar mais que um determinado valor,

ou aceitar menos que um determinado preço.

Tática do orçamento limitado

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Os negociadores fundamentam suas posições em pareceres de especialistas de reconhecida reputação.

Tática do especialista

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Participa-se da negociação em dupla, um dos negociadores apresenta demandas elevadas (o mau) seu parceiro alivia as demandas (o bom) transformando-se no mediador da negociação, muito embora represente apenas uma das partes.

Tática do bom e do mau

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necessidade de manter e aprofundar o relacionamento com o outro negociador.

o mais importante é o relacionamento e não os ganhos imediatos,

o estilo da negociação = outra lógica com consequências nas atitudes dos negociadores.       

a negociação cooperativa é um processo de criatividade e conhecimento mútuo.

Negociação cooperativa

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Atitudes fundamentais:

Troca transparente de informações; Construção de uma relação de confiança; Atenção às necessidades e percepções da

outra parte; Busca de resultados equilibrados. (ganha – ganha)

Negociação cooperativa

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NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA

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Tem a mesma importância que a preparação no processo de negociação competitiva.

as negociações em geral se iniciam de forma competitiva, podendo evoluir para uma dimensão cooperativa,

portanto como a estratégia talvez não seja definida imediatamente será bom tomarmos cuidado redobrado na preparação de negociações cooperativas.

Preparação:

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Primeira reunião = quebrar o gelo - estabelecer pontos pessoais comuns, trocando informações sobre biografias  etc.

oportunidade de tomarmos contato com as necessidades do outro negociador,

identificar se estamos diante de uma negociação competitiva ou cooperativa.

Abertura

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Esta etapa confirmará se estamos em uma negociação cooperativa.

Os graus de transparência e colaboração da outra parte = em qual das dimensões estamos.

não basta que queiramos negociar de forma cooperativa, pois caso a outra parte atue competitivamente ficaremos em uma situação vulnerável. 

Troca de informações

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deveremos conhecer o parceiro com que vamos cooperar e também ser conhecidos por ele.

Isso envolve transparência pessoal das suas partes

pode encontrar obstáculos em tipos psicológicos mais fechados.

conhecimento mais íntimo é indispensável para que as negociações cooperativas evoluam, pois podem acelerar o processo de confiança que só será conquistado plenamente após um longo período de colaboração.

Conhecimento mútuo

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CONFIANÇA: Esta etapa decorre das anteriores, caso estas tenham sido levadas a cabo de forma cooperativa a confiança terá sido gerada e

o FECHAMENTO ocorrerá naturalmente subordinado as necessidades das partes.

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Comparação

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objetivos = fortalecer a interação e a confiança entre as partes

Colocar-se no lugar do outro: [EMPATIA] Ver o problema sob a ótica do outro é o

primeiro passo para quebrar resistências e ampliar a interação.

Muitas vezes a visão do outro poderá revelar-se mais interessante para a parceria, apresentando oportunidades negligenciadas.

Táticas da negociação cooperativa

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Não há como nos colocarmos no lugar do outro sem que conheçamos seus anseios e limitações,

e isso poderá ser conquistado através de um diálogo aberto, no qual prestamos genuína atenção naquilo que é dito e exploramos as informações com perguntas abertas.

Ouvir o outro lado

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Não basta ouvir, é imprescindível processar as informações e testar entendimento com a outra parte.

Somente assim conheceremos suas necessidades podendo atendê-las da melhor forma e com os melhores resultados para ambas.

Compreender o outro lado

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modelos de gestão e culturas diferentes, = necessário normatizar a relação para evitar conflitos (e confrontos):

Estabelecer horários, dinâmica de reuniões, conteúdos que serão compartilhados, espaços abertos e espaços vedados a cada

uma das partes poderão tornar mais ágeis e eficazes as

negociações cooperativas.

Criar normas de trabalho