(solução gestão serviços ti itil [modo de compatibilidade])

Sistema de Gestão de Serviços de TI

1

ITIL – Fundamentos em Gerenciamento de Serviços de T.I.

Arthur Mariano NETO thiesto@gmail.com

2

Apresentação

Nome: Arthur Mariano NETO

Formação

Experiência

3

Introdução

"O conhecimento técnico é importante, mas não é o suficiente. Os mais bemsucedidos profissionais sabem como aplicar a tecnologia aos negócios". Por exemplo,no caso de redes locais, apesar de ser importante conhecer a norma IEEE 802.3, oessencial é saber como a rede local pode ser usada para que o grupo seja maiseficiente e efetivo.

4

Aviso

Este material foi desenvolvido para profissionais da TI que desejam ter o primeirocontato com a Biblioteca da ITIL. O conteúdo abordado aqui pode ser utilizado para sepreparar para a certificação ITIL Foundation. Este material não é reconhecido pelaOGC (Office for Government Commerce) ou qualquer órgão relacionado, serve apenaspara estudos para o entendimento básico da proposta da ITIL .

5

Este curso oferece uma visão geral sobre gerenciamento de serviços de TI baseado na biblioteca da ITIL®. O programa deste treinamento é orientado para todos aqueles que estão diretamente envolvidos ou que pretendam contribuir para a melhoria e maximização dos recursos de TI em uma organização utilizando as melhores práticas. Durante este curso você irá:

• Conhecer os conceitos relacionados ao Gerenciamento de Serviços de TI

• Compreender a ITIL e a sua importância para o Geren ciamento de Serviços de TI

• Ganhar familiaridade com a terminologia e estrutura da ITIL;

• Estudar os processos de Suporte ao Serviço e Entreg a do Serviço

• Conhecer os relacionamentos entre os processos e os seus benefícios 6

7

O que é ITIL?

Atualmente temos a ITIL (IT Infrastructure Lybrary), que é uma biblioteca composta dasmelhores práticas para Gerenciamento de Serviços de TI. Criada pelo GovernoBritânico em 1980, se tornou padrão de fato no mercado em 1990. Trata-se de umabiblioteca composta de 5 livros principais. Não se trata de uma metodologia e sim deum conjunto de melhores práticas adotadas em várias empresas. Atualmente é oframework mais adequado para o Gerenciamento de serviços para os departamentosde TI, sendo utilizado por mais de 10.000 empresas no mundo todo.

Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negócio, tenha em menteque não existe receita de bolo pronta.

8

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

A ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviçosde tecnologia da informação (TI). A ITIL lida com estruturas de processos para a gestãode uma organização de TI apresentando um conjunto abrangente de processos eprocedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizaçãopode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamentoestratégico com os negócios.

9

Foi desenvolvido no final dos anos 1980 pela CCTA (CentralComputer and Telecommunications Agency), hoje OGC (Office forGovernment Commerce) da Inglaterra.

Governança em T.I.

10

Como Surgiu?

O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de riscorelacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operaçãoe apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software. Por essemotivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo CCTA (atualOGC). O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é umaabordagem para Gestão de Serviços de TI (Service Management)

11

ITIL V3

12

T.I. como função estratégica

Por muitos anos, algumas organizações puderam continuar seusnegócios, ainda que tivessem pouco apoio da TI. Hoje arealidade é diferente, a Tecnologia da Informação é um fatorcrítico de sucesso para a organização, e em até muitos casosacaba sendo seu diferencial competitivo no mercado.

Existem determinados ramos de negócio que é quase impossívelhoje imagina-los sem o apoio da TI, por exemplo, o sistemabancário, seria impossível tentar controlar as contas dos clientessem o apoio de um sistema de banco de dados.

13

Cenário

A área de TI hoje não é mais apenas um provedor de tecnologia, para muitasempresas, é um parceiro de negócio. Com o aumento do peso de importânciadentro da organização, a TI passou a ter vários desafios, vejamos alguns:

• Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio.

• Ambientes de TI cada vez mais complexos.

• Dependência da TI para o Negócio.

• Redução de custos e riscos.

• Justificativa para Retorno sobre os investimentos em TI

• Conformidade com leis e regulamentos.

• Manter a segurança sobre as Informações.14

15

GSTI – Gerenciamento de Serviços de Tecnologia daInformação

O Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto formado por pessoas, processos eferramentas que cooperam para assegurar a qualidade dos serviços, com suporte aníveis de serviços acordados previamente com o cliente.

Agrupando as atividades em processos se torna mais fácil o seu controle,possibilitando a criação de métricas para acompanhamento de performance. Osprocessos devem ser bem definidos para buscar a eficiência e eficácia. Lembre-se:processos que não são possíveis de monitorar através de indicadores não são viáveis.

16

Processo

É importante que todos os processos tenham um proprietário que seja responsávelpela sua definição e monitore o desempenho em relação ao objetivo previamentedefinido.Para que um processo possa ser gerenciado, é necessário que ele seja bem definido epossua indicadores de desempenho que chamamos de KPI (Key PerformanceIndicator) ou IPD (Indicadores Principais de Desempenho). Sem indicadores, oprocesso não pode ser gerenciado. Podemos até concluir que processos semindicadores são inviáveis de ser implementados.

17

O que é um Processo?

Um processo é formado por atividades inter-relacionadas com um objetivo específico.Possui entradas de dados e produtos, para, através da identificação dos recursosnecessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos desejados.

18

� Calibri 18

19

Impacto no Negócio

• Perda de clientes• Perda de oportunidades• Horas de trabalho improdutivas• Penalidades / Multa• Publicidade negativa

20

Surgimento de Frameworks

Em virtude deste cenário, onde a TI aparece com grande importância para o negócio da empresa buscando por otimização de seus processos, redução de custos e riscos, vários frameworks de processos e melhores práticas foram criados.

21

*Framework conceitual é um conjuntode conceitos usado para resolver umproblema de um domínio específico.

Framework ITIL

A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI,como a parte da provisão dos serviços, baseada na infraestrutura de TI. Estasatividades são divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para umfuturo Gerenciamento de Serviços de TI aprimorado. Cada um destes processos cobreuma ou mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento de serviços,gerenciamento da infraestrutura, fornecimento de serviços e suporte a serviços.

22

Possíveis resultados com a adoção da ITIL

• Falhas: �30% quantidade, �50% tempo resolução;• Mudanças: �25% tempo de conclusão, �50% mudanças urgentes e caras;• Capacidade: �15% capacidade ociosa;• CTP Custo Total de Propriedade (TCO): �10%;• Disponibilidade: �10%;• �Confiabilidade;• �Tempo de lançamento no mercado.

23

Organizações Envolvidas

24

ITIL

A ITIL não pode ser vista como uma metodologia, pois as melhores práticas sãoflexíveis a ponto de você adaptar aos seus processos, já uma metodologia possui umaimplementação mais rígida, com regras bem definidas. “Na ITIL tudo pode nada deve.”

Lembre-se que não existe receita de bolo, talvez a melhor tecnologia não resolva oproblema em questão.

Adotar práticas já testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rápido sobre oprojeto de implementação de uma Gestão de Serviços.

25

ITIL V2

26

Estrutura do ITIL V2

27

ITIL V3

28

Livros ITIL V3

Estratégia do serviço (Service Strategy)

Projeto de Serviço ou Desenho de serviço (Service Design)

Transição do serviço (Service Transition)

Operação do serviço (Service Operation)

Melhoria contínua do serviço (Continual Service Improvement)

29

30

Estratégia de Serviço

31

Estratégia de Serviço

� Estratégia de T.I. ajuda a direção a entender como sua organização de T.I. irá sediferenciar dos concorrentes, e através disto satisfazer clientes e stakeholders.

� A estratégia de serviço é a primeira fase do ciclo de vida do serviço, e é o eixocentral que move todas as outras fases. Tudo gira em torno da estratégia.

� Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os provedores de serviçosdevem ter a habilidade de pensar e agir de forma estratégica. Precisamosentender que todo serviço de T.I tem como proposito sustentar um processode negócio.

32

Estratégia de Serviço

O Conhecimento técnico é necessário mas não suficiente. O livro Estratégia de serviçoé polonizado com disciplinas como Gerenciamento de operações, marketing, finanças,sistemas de informação, desenvolvimento organizacional, dinâmica de Sistemas eengenharia industrial.

Reflexão:

O cliente não compra serviço ou produto – ele compra uma solução para resolvernecessidades específicas.

Exemplo: O cliente não compra um serviço, como VOIP, apenas por modismo,para obter a última tecnologia em comunicação. Ele contrata o serviço de VOIPpor que ele tem em sua estratégia reduzir custos internos, e isto inclui os custoscom comunicação.

33

Estratégia de Serviço

4Ps – Este livro de Estratégia do Serviço traz o conceito de 4 Os da Estratégia, que foram faseados na idéia do autor Mintzper (Perspectiva, Posição, Plano e Padrão) Juntos formam a estratégia de uma organização.

34

Ativos, Recursos e Habilidades

Como parte da estratégia precisamos considerar os ativos do serviço, recursos ehabilidades do provedor.

Recurso (Resource): um termo genérico que inclui infra-estrutura, pessoas,dinheiro ou qualquer coisa que seja necessária para entregar o serviço.

Habilidade (Capability): a habilidade de uma organização, pessoa, processo,aplicação, item de configuração ou serviço de T.I. para executar uma atividade.

Ativo (Asset): qualquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor incluemqualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um serviço.

35

36

Portifólio de Serviços

Pipeline de Serviços: Como se fosse um funil e irá conter todos os serviços futuros quesão propostos ou estão em desenvolvimento. A idéia do funil é que todos as demandassão jogadas dentro dele mas apenas alguma irão sair transformando-se em um serviçooperacional. É preciso saber o que priorizar.

Catálogo de Serviços: Contém todos serviços de T.I. que são oferecidos e já foramoferecidos ao cliente. Este catálogo contém detalhes dos serviços, quais unidades donegócio utilizam os serviços e os processos de negócio baseados nos serviços.

Serviços Obsoletos: Serviços aposentados, descontinuados, que não estão mais emprodução.

37

38

Catálogo de Serviços

O Catálogo de serviço é um documento à parte que é visível para os clientes. Eleconsiste de serviços que estão presentes na fase de operações de serviços e daquelesque estão aprovados para rapidamente serem oferecidos a um cliente em prospecção.

Podemos ver o Catálogo como um menu de restaurante. O catálogo resume para ocliente os serviços que a T.I. oferece e suas características.

39

40

Business Case

Um business case (Caso de negócio, em português) permite que os gerentes entendammelhor os requisites de qualidade e custos de entrega relacionados a um serviço de T.I.Este documento irá descrever a necessidade da construção de um novo serviço de T.I.Deverão ser justificados custos envolvidos, benefícios para o negócio, modelo deserviço que será adotado, análises financeiras e impacto no negócio.

41

RiscosRisco é definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positive ou ameaçanegativa. Quando um provedor de serviços decide oferecer um novo serviço, existem vários riscosque o cercam.

Analise de Riscos

• Coletar informações sobre a exposição ao risco. Desta forma a organização pode tomardecisões apropriadas e gerenciar os riscos apropriadamente.

Gerenciamento dos Riscos

• Ter processos instalados para monitorar os riscos e acessar informações atualizadas sobre osriscos;

• Ter um balanceamento correto de controle para lidar com estes riscos;

• Ter processos de tomada de decisão suportada por uma estrutura de

analise de riscos e avaliação 42

43

Modelo de Serviço

Os modelos de serviço podem ser vistos como uma proposta de estrutura de processosde Gerenciamento de Serviços de T.I. e funções para comunicar e colaborar na criaçãode valor. Entenda o modelo de serviço como sendo um jeito que o provedor de serviçopretende entrar o serviço ao cliente.

44

Processos e Atividades na Estratégia de Serviço

Atividades de Estratégia de Serviço

• Definir mercado

• Desenvolver ofertas

• Desenvolver ativos estratégicos

• Preparar par a execução

Processos

• Gerenciamento de Portfolio de Serviços

• Gerenciamento Financeiro

• Gerenciamento da Demanda 45

Estratégia do Serviço

46

Desenho de Serviço

47

Desenho de Serviço

Após a fase Estratégia de Serviço vem a fase Desenho de Serviço, que proporciona umguia para a criação e manutenção de políticas de TI, arquiteturas e documentos para odesenho de apropriadas e inovadoras infraestruturas de solução de serviços eprocessos de TI.

Propósito

O proposito desta área é guiar os profissionais no uso de práticas recomendadasno Desenho de Serviços de TI e processos de Gerenciamento de Serviços de TI éum guia para integração das necessidades do negócio com a TI.

48

• Objetivos do Desenho de Serviço

• Fornecer uma abordagem para o desenho de serviços novos ou alterados para transição paraambiente de produção. Veja que o ciclo de vida do serviço é aplicado não somente paraserviços novos.

• Desenhar serviços que estejam alinhados e satisfaçam os objetivos do negócio. Por estemotivo precisamos de informações oriunda da fase Estratégia de serviço.

• Desenhar serviços que são desenvolvido dentro de uma escala de tempo e custo. Os serviçospresam ser entregues no prazo acordado e dentro do custo esperado.

• Desenhar processos eficientes e eficazes para gerenciar o serviço durante seu ciclo de vida.Isto inclui todos os processos de que irão fazer transição e a manutenção do serviço emoperação.

• Identificar e gerenciar riscos. Alguns riscos já vieram na fase de Estratégia, aqui se faz ummapeamento completo de riscos possíveis.

• Desenhar uma infraestrutura segura e resiliente (ou seja, tolerante a falhas)• Documentar planos, políticas, arquitetura e treinamento da equipe.• Contribuir para a melhoria continuada do serviço assegurando que uma qualidade do serviço

está sendo implantada no ambiente de produção. 49

Atividades do Desenho de Serviços

• Levantamento de requisitos, analise e engenharia para assegurar que os requisitosdo negócio estão claramente acordados e documentados.

• Desenho de serviços, tecnologias, informações, métricas e processos adequadospara servir aos requisitos do negócio.

• Analise e revisão de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho deServiço, incluindo desenhos, planejamentos, arquiteturas e políticas.

• Relacionamento com todas as atividades e papéis de desenho, como por exemplo odesenho de Soluções.

• Produção e manutenção de politicas de TI e documentação de desenho, incluindodesenhos, planejamentos, arquiteturas e politicas.

• Revisão de todos os documentos de desenho e planejamentos para implantação deestratégias de TI usando “mapas”, programas e projetos especiais.

• Avaliação de risco e gerenciamento de todos os processos e resultados do desenho.• Garantia do alinhamento como todas as estratégias e politicas do negócio e a da TI. 50

Conceitos Genéricos

Provedor de Serviço (Service Provider)

É a entidade responsável pela entrega de um serviço aos clientes e negócio. Aquios clientes podem ser áreas internas de uma empresa no casa de um provedor deserviços interno (Departamentos de RH, Financeiro, Marketing, etc)

Fornecedor (Supplier)

São prestadores de serviços externos que fornecem a linha de suporte decomponentes para fornecer o serviço. Exemplo: redes, cabeamento, hardware,software

51

Conceitos Genéricos

Acordo de Nível de Serviço – ANS (Service Level Agreement – SLA), Acordo de NívelOperacional - ANO (Operation Level Agreemente – OLA) E Contrato (Contract)

52

Acordo de Nível de Serviço

O ANS descreve os serviços de TI que o provedor deve entregar e os níveis de serviçosrequeridos. Horário de atendimento, tempo de resposta e percentual dedisponibilidade são algumas das metas que podem ser estabelecidas pelo ANS (SLA);

Acordo de Nível de Serviço

Para que o provedor de serviço consiga cumprir as metas estabelecidas nos ANS comos clientes é necessário que ele estabeleça metas internas com suas equipes técnicas.As metas internas são chamadas de Acordo de nível Operacional – ANO. Um exemplopoderia ser um ANO com o departamento de instalações: ele deve fornecer arcondicionado para a sala de servidores em determinada temperatura. 53

Pacote de Desenho de Serviço (Service Desing Package – SDP)

Na fase de Desenho de Serviço é produzido um “Pacote de Desenho de Serviço” paracada novo serviço, mudança de grande impacto, remoção de um serviço ou mudançaem um pacote de Desenho de Serviço.

Este pacote é passado para a próxima fase (a transição de serviço) e detalha todos osaspectos e seus requisitos através de todas as fazes subsequentes do ciclo de vida doserviço.

54

Disponibilidade

A disponibilidade define a proporção de tempo que um cliente está habilidade aacessar um serviço específico ou a habilidade executar uma função acordada quandorequerida. Ela é mensurada a partir do ponto de vista do cliente e registada no ANS.

A Disponibilidade pode ser determinada pelas seguintes características:• Confiabilidade• Capacidade de manutenção do serviço• Desempenho• Segurança

55

A importância dos 4 Ps

É preciso determinar os papeis das Pessoas nos processos

Definir os Processos

Determinar Produtos (Inclusive serviços, teconologia e ferramentas – e preciso terferramentas para automatizar alguns processos)

Estabelecer Parceiros (fornecedores e vendedores de solução). Hoje os fornecedoresrepresentam uma grande importância, pois é difícil encontrar uma TI que não precisede diversos fornecedores para compor sua cadeia de serviços.

56

Os Cinco aspectos mais importantes do Desenho de Serviço

Estes aspectos descritos devem ser considerados na fase de desenho de serviço. A faltade qualquer um deles poderá comprometer a entrega do serviço.

Identificação dos requisitos de negócio, definição dos requisitos doserviço e desenho de serviço

• Inclui os requisitos das novas funcionalidades ou mudanças noserviço

Portfólio de Serviços

• Contém detalhes de todos os serviços e seus status

57

Os Cinco aspectos mais importantes do Desenho de Serviço

Desenho da Arquitetura e Tecnologia

• O desenho da Arquitetura de TI pode ser definido com odesenvolvimento e manutenção de políticas de TI, estratégias,documentos, planos e sistema de Gerenciamento de Serviços

O Desenho do Processo

• Desenho de processos necessários para transição, operação emelhoria continuada. Cada processo precisa ter um proprietário queé responsável pelo processo, pelo seu aperfeiçoamento e pelagarantia que ele atenda a seus objetivos.

58

Os Cinco aspectos mais importantes do Desenho de Serviço

Desenho de Métricas de Medição

• Se você não pode medir, você não pode gerenciar. Portanto, métricasprecisam ser estabelecidas para todos os processos.

• Métricas devem verificar se o serviço está apto para proposito e setem nível de qualidade.

59

Processos no Desenho de Serviço

• Gerenciamento de nível de Serviço

• Gerenciamento do Catálogo de Serviço

• Gerenciamento de Disponibilidade

• Gerenciamento da Segurança da informação

• Gerenciamento de Fornecedor

• Gerenciamento de Capacidade

• Gerenciamento da Continuidade do Serviço

60

Gerenciamento de Nível de ServiçoÉ responsável pro garantir um entendimento claro entre as necessidades dos clientes eo que o provedor de serviço deve entregar. Este documento deverá ser pró-ativo paramelhorar os níveis de serviços existentes. Tem por objetivo:

Desenvolver relações com o negócio

• Negociar e acordar

o Requisitos atuais (ANS)

o Requisitos de nível de Serviço para serviços futuros

• Desenvolver e Gerenciar

o Alinhar metas com ANSs, estabelecendo Acordos de Nível Operacional(ANO) com os departamentos internos da organização

61

Gerenciamento de Nível de Serviço

• Revisar contratos em conjunto com processo de gerenciamento de fornecedor paragarantir que as metas estejam alinhadas com as metas dentro dos ANSs

• Prevenir pró-ativamente falhar nos serviços

• Reportar e gerenciar serviços para limitar brechas nos ANS

• Elaborar Plano de Aperfeiçoamento de Serviço (PAS) para gerenciar, planejar eimplantar melhorias nos serviços.

62

Gerenciamento do Catálogo de Serviço

O Proposito do Gerenciamento do Catálogo de Serviço é proporcionar um único localde informações consistentes sobre todos os serviços acordados, e assegurar que eleesteja amplamente disponível para quem tem autorização acessá-lo.

A informação contida no catálogo de serviço precisa estar correta e refletir detalhes,status, interfaces e dependências atuais de todos os serviços que estão em operaçõesou sendo preparados para ir para o ambiente de produção.

63

Gerenciamento de Portfólio e Catalogo de Serviços

O Gerenciamento de Portfolio de serviço apenas gerencia o portfolio, tomandodecisões sobre quais serviços devem ser produzidos ou retirados de operação. Esteprocesso produz e mantém o catalogo de serviço. Esta é a diferença básica entre estesdois processos: como o catálogo de serviço tem muitas informações, e os serviçossofres mudanças ao logo do seu ciclo de vida, há a necessidade de um processo queproduza este catálogo e controle suas mudanças

64

Atitudes que fazem parte do Processo

• Produzir e manter um catálogo de serviços

• Estabelecer, dependências e consistências entre o catálogo de serviço e o Portfoliode Serviço

• Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e os serviços desuporte do catálogo de serviço.

• O Catálogo de serviço proporciona uma fonte central de informação sobre osserviços de TI entregues pelo provedor de serviço.

• Assegurar que todas as áreas do negócio possam ter uma visão exata e consistentedos serviços de TI em uso, como eles devem ser usados, os processos de negócioque eles habilitam e os níveis de qualidade que o cliente pode esperar de cadaserviço.

65

Papel do Gerente de Catálogo de Serviços

O Gerente de catálogo de serviço é responsável por produzir emanter o catálogo de serviço. Suas responsabilidades estãorelacionadas a garantir a execução das atividades citadasanteriormente.

Um forte candidato a assumir este papel seria o cargo deGerente da Central de Serviços. Como esta função está emconstante relacionamento com os clientes da TI, é comumassumir responsabilidade de manter o catálogo de serviços.

66

Gerenciamento de Disponibilidade

Tem por finalidade assegurar que os serviços sejam entregues dentro dos níveis acordados. Deve executar tanto atividades pró-ativa quanto reativa.

Os objetivos deste processo são:

• Produzir e manter um planejamento de disponibilidade apropriado e atualizado, quereflita as necessidades atuais e futuras do negócio.

• Proporcionar aconselhamento para todas as outras áreas do negócio e da TI sobre todosos assuntos relacionados à disponibilidade.

• Gerenciar recursos e serviços relacionados ao desempenho da disponibilidade, paraassegurar que as realizações atingidas pela disponibilidade de serviço excedam osobjetivos acordados.

• Avaliar o impacto de todas as mudanças no planejamento de disponibilidade.

• Assegurar que medidas pró-ativas para melhorar a disponibilidade do negócio sejamimplantadas sempre que o custo se justifique

67

68

Gerenciamento de Segurança da Informação

Gerenciamento da Segurança da Informação é um processo importante que visacontrolar a provisão de informações e evitar seu uso não autorizado. Seu objetivo é:

• Garantir que o acesso à informação seja fornecido de maneira correta(confidencialidade dos dados)

• Garantir que a informação deseja entregue completa, precisa e protegidacontra modificações (integridade dos dados)

• Disponibilizar a informação e deixa-la usável quando requerida, preparando ossistemas de IT para que eles possam resistir aos ataques e fazendo a prevençãoa falhar de segurança (disponibilidade dos dados)

• Garantir a confiabilidade das transações (troca de informações) que existem nacorporação e entre parceiros (autenticidade)

69

Gerenciamento de Fornecedor

O Processo de Gerenciamento de Fornecedor assegura que os fornecedores e osserviços que eles fornecem são gerenciados para suportas as metas dos serviços de TIe as expectativas do serviço.

70

Gerenciamento de Fornecedor Os objetivos deste processo são:

• Obter valor pelo Dinheiro em contratos com fornecedores

• Assegurar que contratos e acordos com fornecedores estejam alinhados com as necessidadesdo negócio e com as metas dos Acordos de Nível de Serviço e Acordos de Nível Operacionalem conjunto com o Gerenciamento de Nível de Serviço. Isto quer dizer que se o provedor deserviço negocia com o cliente que ele vai entregar determinado serviço com 98% dedisponibilidade, então todos os componentes entregues por terceiros devem ter no mínimo98% de disponibilidade também

• Gerenciar Relações com fornecedores

• Gerenciar desempenho de fornecedores.

• Negociar contratos com fornecedores e gerenciá-los durante seu ciclo de vida.

• Manter uma política de fornecedores em uma base de dados 71

Gerenciamento de Capacidade

O Processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que acapacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negócio.Mede a capacidade de infraestrutura de TI, que normalmente inclui capacidade deprocessador, armazenamento de registros no banco de dados, arquitetura de software,etc...

72

Gerenciamento de CapacidadeOs objetivos deste processo são

• Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e atualizado, refletindo asnecessidades atuais e futuras do negócio.

• Fornecer conselhos e diretrizes para todas as áreas de negócio e de IT sobrequestões relacionadas à capacidade e desempenho.

• Garantir que o desempenho do serviço seja alcançado ou exceda todas as metasacordadas, através do gerenciamento da capacidade tanto de serviços como dosrecursos envolvidos.

• Assistir no diagnostico e resolução de incidentes e problemas relacionados aquestões de desempenho e capacidade.

• Avaliar o impacto de todas as mudanças no plano de capacidade e o desempenho ecapacidade de todos os serviços e recursos. 73

Gerenciamento da Continuidade de Serviço

O Gerenciamento da Continuidade de Serviço prepara a o provedor de serviço para apior situação possível. Ele investiga, desenvolve e implementa opções de recuperaçãode serviços quando uma interrupção grave no serviço ocorrer.

O gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI faz parte de um processo maior,que não é de TI, mas sim da organização como todo: o Gerenciamento daContinuidade do Negócio. A organização como todo tem que ter um “plano B” paraque ela continue operando mesmo apesar de crises.

74

Gerenciamento da Continuidade de Serviço

• Manter um conjunto de planos de continuidade de serviços de TI e planos de recuperação que dêemsuporte ao planejamento geral de continuidade da organização

• Completar revisões regulares de analise de impacto do negócio para assegurar que todos os planos decontinuidade sejam mantidos alinhados com impactos e requisitos do negócio

• Conduzir avaliações de risco e revisões regulares, particularmente em conjunto com o negócio e osprocessos de Gerenciamento da Disponibilidade e da Segurança

• Aconselhar todas as áreas do negócio da TI sobre assuntos relacionados a continuidade e à recuperação

• Assegurar que mecanismos apropriados de continuidade e recuperação são colocados em ação paraalcançar ou exceder os planos acordados de continuidade do negócio

• Avaliar o impacto de todas as mudanças nos planos de continuidade de serviço de TI e nos panos derecuperação de TI

• Assegurar que medidas pró-ativas para melhorar a disponibilidade serviços sejam implantadas sempreque o custo se justifique.

75

Transição de Serviço

76

Transição de Serviço

A fase de transição de serviço é composta por um conjunto de processos e atividadespara transição de serviços no ambiente operacional (de produção) do negócio. Estaetapa engloba o Gerenciamento de Mudança e as práticas de liberação e implantaçãopara que riscos, benefícios e mecanismos de entrega e de suporte aos serviços sejamconsiderados.

Muitas das atividades que vamos apresentar aqui estão envolvidas com a disciplinaGerenciamento de Projetos.

77

Objetivos da Transição de Serviço no Ciclo de vida

• Planejar e Gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um novo serviço ouuma alteração em um serviço dentro do ambiente de produção, com custo perdido,qualidade e estimativa de tempo.

• Assegurar que haja o mínimo impacto nos serviços em produção quando umamudança ou um novo serviço for implantado

• Aumentar a satisfação de clientes, usuários e equipe de suporte, com praticas detransição de novos serviços ou serviços alterados. Se as mudanças forem bemgerenciadas, haverá menos impacto na organização

• Fornecer um plano compreensivo e claro para que os projetos de mudança estejamalinhados com os planos de transição de serviço

78

Transição de Serviço A transição de serviço vai fazer a interface entre o Desenho de Serviço e a Operação deServiço. Se no Desenho de Serviço se pensa em todos os requisitos relacionados aCapacidade, Disponibilidade, Continuidade e Segurança, agora o que foi projetado seráimplantado no ambiente de produção.

79

Processos na Transição do Serviço

80

Conceitos

Incidente – É uma interrupção inesperada ou redução na qualidade de um serviço de TI. Pode ser uma falha que ainda não impactou o serviço. Exemplo: O usuário liga para a Central de Serviços informando que a tela do sistema A está muito lenta ou indisponível.

Problema – É a causa de um ou mais incidentes. O processo de Gerenciamento de Problema é responsável pela investigação da causa-raiz. Exemplo: toda vez que o usuário executa o relatório XY do sistema A, a tela trava. Para esta situação registra-se o incidente. Se não se sabe a causa-raiz registra-se o Problema

81

Conceitos

Evento – É uma notificação criada por um serviço ouferramenta de monitoramento causada pelo desvio dedesempenho da infraestrutura ou de entrega do serviço.Requer-se normalmente que incidentes sejam registradose uma ação seja tomada pelo pessoal de Operações de TI.Exemplo: O link de telefonia da filial está indisponível.

Alerta – é um aviso ou advertência sobre uma meta(threshold), mudança ou falha que ocorreu. É criado econtrolado por ferramentas de Gerenciamento deSistemas e pelo processo de Gerenciamento de Evento.Exemplo: o uso da memória RAM do servidor de e-mailultrapassou 75%. Um alerta normalmente não éregistrado como incidente, é apenas um aviso

82

Gerenciamento de Mudança – Meta

Responder às mudanças de requisitos de negócio do cliente enquanto se maximiza ovalor e se reduzem incidentes interrupções e re-trabalhos;

Responder ao negócio e requisições de TI para mudanças que irão alinhar os serviçoscom as necessidades do negócio.

83

Gerenciamento de Mudança

As mudanças podem ser levantadas por várias razões, entre elas temos as mudanças levantadas:

Proativamente: Para gerar benefícios ao negócio, como reduzir custo e melhoraros serviços;

Reativamente: para resolver erros ou adaptar-se à circunstancias de mudança.

Por que gerenciar mudanças?

• Mitigar os riscos das mudanças• Minimizar interrupções• Aumentar o sucesso das mudanças na primeira

tentativa• Evitar mudanças não autorizadas• Balancear necessidade e impacto 84

Gerenciamento de Mudanças – Termos Básicos

Mudança de Serviço

• É uma mudança em um serviço existente ou introdução de um novo serviço.

• É uma adição, modificação ou remoção de serviço autorizado, planejado ousuportado ou componente de serviço e sua documentação associada.

Requisição de Mudança (RDM)

• É uma requisição de mudança é uma comunicação formal que busca umaalteração em um ou mais itens de configuração. Pode assumir várias formas,como por exemplo: requisição de serviço, chamada na central de serviço,documento de início de projeto.

� Deferentes tipos de mudanças podem requerer diferentes tipos derequisição de mudança. 85

86

Categoria de Mudanças

Padrão - Uma mudança de serviço que é pré-aprovada pelo Gerenciamento deMudanças e já tem procedimentos aceitos e estabelecidos. Exemplos: upgrade do PCde um usuário; instalação de um computador para um novo funcionário da empresa;troca de local de uma estação de trabalho.

Normal - Esta mudança segue o fluxo normal de avaliação, aprovação e autorização.Exemplo: alteração do sistema operacional e plataforma tecnológica utilizada peloserviço de e-mailEmergencial - Uma mudança de serviço que pretende reparar um erro em um serviçode TI que está causando um impacto negativo para a empresa, e por isto precisa sercorrigido rapidamente. Esta mudança precisa ser desenhada e testada, caso contrário oseu impacto pode ser maior que o do incidente original. Exemplo: o website daempresa está fora do ar devido o HD estar corrompido, o HD precisa ser trocadoimediatamente e os dados recuperados a partir do ultimo backup.

87

88

Gerenciamento de Configuração e de Ativo de Serviço

Meta

• Suportar o negócio e os objetivos de controle e requisitos do cliente.

• Suportar de forma eficiente e eficaz os processos de Gerenciamento deServiço, fornecendo informações de configuração precisas.

• Minimizar o número de questões de qualidade e conformidade causadas proconfiguração de serviços e ativos incorreta.

• Otimizar os ativos de serviços, configurações de TI, habilidades e recursos.

Objetivo

• Definir e controlar os componentes de serviços e infraestrutura, e manterinformações precisas no histórico sobre configuração, estado dos serviços e dainfraestrutura atual e planejada

89

Gerenciamento de Configuração

Modelo de Configuração: O gerenciamento da configuração oferece um modelo deserviços, ativos e infraestrutura através do registro dos relacionamentos entre os itensde configuração.

Este modelo serve para

• Avaliar impacto e causa de incidentes e problemas

• Avaliar impacto de mudanças propostas

• Planejar e desenhar serviços novos ou alterados

• Planejar atualizações de tecnologia e upgrades de software

• Planejar pacotes de liberação implantação e migras ativos de serviço.90

Gerenciamento de Liberação e Implantação

Objetivo é Assegurar que:

• Existam planos de liberação e implantação claros e compreensíveis, quepossibilitem alinhamento com as atividades do cliente.

• Um pacote de liberação possa ser construído, instalado, testado e implantando deforma eficiente.

• Um serviço novo ou alterado e seus sistemas, tecnologia e organização sejamcapazes de entregar os requisitos de serviço acordados. Exemplo: utilidade garantiae níveis de serviço.

• Exista o mínimo de impacto imprevisto nos serviços em produção, operações eorganizações de suporte.

91

Gerenciamento do Conhecimento

Possibilitar as organizações a melhorem a qualidade da tomada de decisão, assegurando que informações confiáveis e segura e dados estejam disponíveis através do ciclo de vida do serviço.

92

Gerenciamento do Conhecimento

Objetivos

• Possibilitar o provedor de serviço a ser mais eficiente e melhorar a qualidade do serviço,aumentando a satisfação e reduzindo o custo do serviço.

• Assegurar que a equipe tenha uma compreensão clara e comum do valor que seus serviçosfornecem aos clientes, e as formas nas quais os benefícios são realizados a partir do usodesses serviços.

• Assegurar que num dado momento e local, o pessoal do provedor de serviços tenhainformação adequada sobre:

o Quem estar usando os seus serviços atualmente

o Os estados de consumo atuais

o Restrições de entrega do serviço

o Dificuldade enfrentadas pelos clientes em realizar plenamente os benefícios esperados a partir doserviço

93

Operação de Serviço

94

Operação do Serviço

Coordenar e realizar as atividades e processos necessários para fornecer e gerenciarserviços em níveis acordados com usuário e clientes do negócio.

Objetivo

• Conduzir, controlar e gerenciar a operação dos processos no dia-a-dia.

o Fornecendo mecanismos eficientes e eficazes para lidar com requisição deserviço, evento, incidentes, problemas e acessos.

• Ser responsável pelo gerenciamento da tecnologia em produção usar paraentregar serviços e suporte.

o Entregando a estabilidade na infraestrutura de TI a um custo justificável.

• Apoiar a Melhoria de Serviço continuada através de monitoramento dodesempenho, análise de métricas e coleta de dados. 95

Conflitos na Operação do Serviço

96

Comunicação

Na Operação de Serviço, boa comunicação entre pessoal de TI, usuários e clientespodem prevenir vários problemas. A boa comunicação é necessária em todos os níveis.

A falta de comunicação pode resultar em atrasos na escalação (ou escalada) deproblemas. Exemplo: troca de informações entre equipes que trabalham em turnosdiferentes.

97

98

Gerenciamento de Incidente

• Meta – Restaurar a operação de serviço normal omais rápido possível e minimizar o impactonegativo sobre as operações do negócio,garantindo assim que os melhores níveis dequalidade de serviço e disponibilidade sãomantidos.

Operação de serviço normal é definida aqui como a operação de serviçodentro dos limites do ANS.

Este processo vai lidar com todos os incidentes. Estes podem incluir falhas,questões ou consultas realizadas pelos usuários (normalmente via chamada telefônicapara a central de serviço) ou pela equipe técnica. Esta detecção pode também serautomática, reportada pro ferramentas de monitoramento de eventos. 99

Gerenciamento de Incidente

Registro

Todos os incidentes precisam ser registrados por completo, incluindo data e horário,sejam eles recebidos pela central de serviço ou detectados automaticamente viaferramentas de monitoramento.

Informações relevantes sobre a natureza do incidente precisam ser registradas.

Informações básicas deste registo incluem:

� ID único� Categoria� Urgência� Prioridade� Status atual� Pessoa ou grupo que registrou o incidente� Descrição do sintoma� Atividade que foram executadas na resolução (histórico) 100

Registro – Status

101

Categorização

Parte do registro do incidente inclui a sua devida categorização.

Usualmente usa-se de 3 a 4 níveis de granularidade.

102

Priorização

Um incidente pode ser priorizado com base em dois fatores: impacto e urgência .

Impacto: está relacionado nos processos de negócio, quanto mais serviços serãoafetados com aquela falha, qual será a perda financeira com a parada do serviço.

Urgência: Está relacionada a quanto um incidente pode afetar um processo de negócioda empresa e indica a velocidade com que o pessoal de suporte deve corrigir a falha.

103

Diagnostico Inicial

Se o incidente foi roteado via Central de Serviço, o analista de suporte irá fazer odiagnostico inicial, tipicamente enquanto o usuário agurada ao telefone.

O Analista de Suporte irá tentar descobrir o que está ocasionando o incidente e tentarcorrigi-lo.

Podem ser usados scripts de diagnósticos e informações de erros conhecidos paraajudar no diagnostico.

Se não for possível resolver de imediato o incidente, deve ser informadoao usuário o ID de registro do incidente e reportar a ele que a situaçãoserá tratada internamente.

Se o Analista de Suporte não conseguir resolver o incidente, ele deveprocurar assistência de outros grupos ou escalar o incidente senecessário. 104

Escalação / Escala

Existem dois tipos e escalação

Funcional: quando o incidente é repassado para um grupo funcional

� Quando um grupo não tem conhecimento técnico para resolver o incidente ounão tem recursos suficientes para cumprir os prazos acordados

Hierárquica: quando é necessário notificar o nível gerencial

� Quando é necessária a liberação de recursos técnicos para resolver o incidentemais rápido

105

Investigação e Diagnóstico

Investigação e Diagnóstico

Quando o incidente se referir a falhas, este ira requer algum grau de investigação ediagnóstico

Mais de um grupo pode ser envolvido no diagnóstico e todo histórico precisa serdocumentado no log do incidente.

106

Resolução e Restauração

Quando o potencial resolução for descoberta esta deve ser testada

Quando a restauração e recuperação estiver completa, o incidente pode ser devolvidoa central de serviço para fazer encerramento formal.

Encerramento� A central de serviço executa o encerramento formal do incidente

verificando que o usuário está satisfeito com a resolução

107

Gerenciamento de Evento

Meta – A habilidade de detector eventos, entendê-los edeterminar ação de controle apropriada para eles é a metaprincipal do gerenciamento de evento.

Objetivo• Detectar e analisar eventos• Determinar ações de controle apropriadas• Automatizar atividades do Gerenciamento de Operações• Fornecer um ponto de entrada para execução de

processos e atividades• Comparar o desempenho atual e comportamento x

padrões de desenho ANO e ANS108

109

Cumprimento de Requisição

Meta – Lidar com requisições de serviço dos usuários.

Objetivos

• Fornecer um canal para os usuários requisitarem ereceberem serviços padrão

• Fornecer informação para usuários e clientessobre a disponibilidade de serviços e como obtê-los

• Fornecer e entregar componentes de serviçospadrão requisitados

• Auxiliar com informações e receber reclamaçõesou comentários de forma geral. 110

Modelo de Requisição

Muitas requisições de serviço irão ocorrer com frequência, portanto pode-se criar umfluxo já com os passos necessários para cumprir a requisição de maneira consistente ede forma a atender aos níveis de serviços acordados.

Para ajudar nisto, muitas organizações podem criar modelos de requisição pré-definidas

111

112

Gerenciamento de Problema

Meta – Gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas.

Objetivos

• Prevenir problemas e incidentes resultando de umaocorrência

• Eliminar incidentes recorrentes.

• Minimizar o impacto de incidentes que não podem serprevenidos.

113

Calibri 18

� Calibri 18

114

Calibri 18

� Calibri 18

115

Conceitos Básicos

Solução de contorno

• Serve para reduzir ou eliminar o impacto de um incidente ou problema para o quala resolução definitiva ainda não está disponível.

Erro Conhecido

• Um problema que possui causa-raiz e solução de contorno documentados.

Banco de dados de Erros conhecidos (BDEC)

• Armazena conhecimento prévio de incidentes e problemas e de como eles foramenfrentados, permitindo diagnóstico e resolução rápida se eles repetirem.

116

117

118

Gerenciamento de Acesso

Meta – Conceder ao usuários autorizados o direito de usar umserviço, mas negar o acesso a usuários não autorizados.

Objetivos

• Fornecer direito de acesso aos usuários habilitados a usar umserviço ou grupo de serviço.

• Prevenir acessos de usuários não autorizados

• Executar as politicas de segurança estabelecidas no processode Gerenciamento de Segurança da Informação.

119

Melhoria de Serviço

120

Melhoria de Serviço

O propósito primário da MSC é continuamente alinhar e re-alinhas os serviços de TI às mudanças de necessidades do negócio, identificando e implantando melhorias nos serviços que suportam os processos de negócio.

Estas atividades de melhoria suportam os outros estágios do ciclo de vida.

A MSC procura formas para melhorar a eficácia e a eficiência dos processos e serviçoes, bem como sua relação custo-benefício.

121

Melhoria de Serviço

122

Melhoria de Serviços

Objetivos

• Rever, analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhora em cadaestágio do ciclo de vida.

• Rever e analisar os resultados da realização de nível de Serviço

• Identificar e implantar atividades individuais para a melhorar a qualidade do serviçoe melhorar a eficiência e eficácia dos processos que habilitam o GSTI

• Melhorar o custo-benefício da entrega de serviços de TI sem sacrificar a satisfaçãodo cliente.

• Assegurar que métodos de gerenciamento da qualidade aplicáveis sejam usadospara suportar as atividades de melhoria continua.

123

124

125

Melhoria de Serviço

As pessoas não gostam de mudanças, mas precisamos dosuporte de todos para que possamos implantar asmelhorias.

A MSC é uma boa prática e para que ela possa serimplantada com sucesso é necessário designar umgerente responsável, um gerente de MSC.

Cada melhoria deve ser tratada como um projeto e ogerente de MSC deve assegurar que haja recursos pessoas(pessoas e tecnologia) para suportar e habilitar a MSC.

126

Melhoria de Serviço

PDCA - Deming

O Ciclo de Deming (PDCA) serve como fundamento para a melhoria contínua. Este ciclocontém os passos para melhorar a qualidade. Ele pode ser executado atéaperfeiçoamento desejado.

127

A P

C D

Alinhamento da TI

com o Negócio

Melhoria contínuaPasso-a-passo

Aperfeiçoamento contínudo de Qualidade

Consolidação do Nível alçado

Plan (Planejar)Do (Executar)Check (Auditar)Act (Agir)

Escala de tempo

Nív

el d

e M

atur

idad

e

128

129

Certificação

A certificação ajuda a ganhar conhecimentoadicional e habilidade para executar as funções notrabalho atual.

Adquire uma verificação formal do conhecimentopor uma entidade terceira.

Entendimento de uma terminologia comum naindústria.

Reconhecimento profissional e networking comoutros profissionais.

130

131

Provedores de Certificação

132

Obrigado

133

134

UNIDADE SÃO PAULOTel./Fax: +55 11 3842-1066

UNIDADE GOIÁS Tel./Fax: +55 62 3267- 4444

UNIDADE PERNAMBUCOTel.: +55 81 2122-8198

www.rwit.com.br

135

Calibri 18

� Calibri 18

136