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idéias em comum

competitivo. A tarefa de encon trarum posicionamen to é facilitada emtempos de mud ança, quando sur-gem novos grup os de consumidoresou novas oportunidades de compra.

Ries e Trout também falaram sobrea necessidade de ser diferentes paraconquistar um lugar na men te dosconsumidores, concordando com

   I  m  a  g  e   B  a  n   k   /   A .

   R  u  g  g   i  e  r   i

com o lugar ocupado pela empresano mercado, mas principalmentecom o que ela representa na mentedo consumidor. De que outra man ei-ra uma emp resa que vende uma águacom açúcar tão fácil de imitar pode-ria ter chegado aonde a Coca-Colachegou, se não ocupasse a primeiraposição en tre os refrigeran tes napercepção pú blica, send o, aliás, um

valor norte-americano? Ries e Troutmostraram também quanto é difícilcriar um a estratégia em torno daqualidade. A qualidade é uma regrabásica para participar do jogo, eraramente um fator de diferenciação.

Estratégia baseada ematividades únicas

“A estratégia compet itiva tem quever com ser diferente.” Porter vaialém e descreve como a Southwest

Muitos estrategistas esquecemque o posicionamento tem pouco quever com o lugar ocupado pela empresano mercado, mas principalmentecom o que ela representa na mentedo consumidor 

Airlines e a Ikea realizam atividade sdiferentes das de seus concorren tes,ou de u ma maneira diferente.“Diferente” aqui não diz respeitoapenas ao que é percebido peloconsumidor, mas também às ativida-des da emp resa em relação às dosconcorre ntes. Porter, então, discutetrês fontes de posicionamen to

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Porter quanto ao fato de que aestratégia deve focalizar a con corrên -cia, não o cliente. Tentar tomar u macolina fortificada é suicídio. Osegredo é chegar primeiro à men te –ser o primeiro é mais impor tante queser o melhor. Uma tecnologia melhornão conseguirá vencer – a Apple, porexemplo – se um concorrente ocuparantes o espaço na m ente do consumi-dor – a Microsoft, no caso. Observe-seque Ries e Trout também trabalha-

ram com o exemplo da Southwest naelaboração de seus conceitos.Devido ao fato de que ser o

primeiro é tão impor tante, Ries eTrout r ecomen dam aos que vêmdepois que desenvolvam uma novacategoria de produtos na qualpossam ser os primeiros a chegar.Quand o a Lotus perdeu a guerra dasplan ilhas para a Microsoft, elaestabeleceu ou tra categoria, ogroupware, na qual pod eria ser a

primeira. A decisão resultou n oganho de US$ 3,3 bilhõe s, quando aIBM adquiriu a em presa.

Necessidade de compensações

Porter destaca que os concorren -tes tentarão copiar o s líderes pormeio do reposicionamento. Conse-quentemente, “haver compensaçõesineren tes ao posicionamen to éessencial para a estratégia. As empr e-sas que ten tam ser tudo para tod osos consumidores correm o risco de

caos nas trincheiras quando osfuncionários tentam tomar d ecisõesoperacion ais do dia-a-dia sem terum a estrutu ra clara”. As posiçõesestratégicas podem ser defendidascom um foco constante, diz oestrategista. O fracasso da Continen-tal Lite em atacar a Southwest éapresentado como um exemplo dadificuldade de tentar ocupar duasposições ao mesmo tempo .

Três princípios de Ries e Trout têmpon tos comu ns com isso. O p rimeiro

é a Lei do Foco, que significa fazeralgo tão bem a pon to de ser a refe-rência na men te do consumidor.Uma vez estabelecida esssa posição delideran ça, é quase impossível perdê-la, pois a percepção do con sumidornão muda facilmente.

O segundo é a Lei do Sacrifício,segundo a qual é necessário desistirde alguma coisa para conseguiroutra. O s líderes se concen tramno seu trabalho e não p ermitem

A idéia da vantagem comp etitiva,difícil ou impossível de ser imitadarapidamente pelos concorrentes, éfascinante. Mas o avanço tecnológicoe o dinamismo do mercado colocam-na em questionamento.A pressão por m aior prod utividadefaz com que as emp resas recorramcada vez mais a ferramentas comoGestão d a Qualidade Total,benchmarking e reen genh aria. Nesseprocesso, sãoobtidos excelentesresultados que, en tretanto, rarasvezes prod uzem u m nível derentabilidade sustentável.Em seu último artigo, publicado n a

 Harvard Business Review (edição de

novembro-dezembro do anopassado, com o título What is

Strategy?), Michael Porter mostracomo esse p rocesso dá origem abatalhas competitivas que afetam aren tabilidade d as empre sas. Àmedida que os gerentes lutam poravanços em todos os aspectos, torna-se cada vez mais difícil manterposições com petitivas viáveis.O argumen to central de Porter éque conseguir eficiência operacionalnão basta, pois as ferramentas que

permitem tal eficiência sãofacilmente imitáveis. Em vez disso, aessência de sua estratégia é elegeruma posição única e valiosa baseadaem sistemas de atividade s que sejammuito mais difíceis de monitorar.Nesse sentido, Porter faz umacompanhamen to da baseeconôm ica das vantagenscompetitivas até o n ível dasatividades específicas realizadas por

uma em presa. Por meio de estudosde caso, o autor mostra comoas relações entr e atividade s sãofundam entais para a sustentaçãode uma estratégia.Em outraspalavras, enquan to os executivos sepreocupam apen as com oscomponen tes ind ividuais do êxito,como as competências essenciais ouos recursos fun dame ntais, Porterafirma o con trário: uma gestãoeficiente englobando tod as asatividades melhora as vantagenscompetitivas de uma empresa. Eleressalta ainda o importan te papel daliderança ao eleger estratégias.Para quem quer ler Porter, há livros

seus publicados no Brasil, como A Vantagem Competitiva das Nações,Vantagem Competitiva – Criando

e Sustentando o Desempenho Superior 

e Estratégia Competitiva – Técnicas

 para Análise de Indústrias e da

Concorrência (ed. Campus).

Ries e Trout

Al Ries, membro do conselhoeditorial de HSM Management, eJack Trou t são os maioresespecialistas mun diais em

posicionamen to e marketing. Issopode ser conferido em seus livros,vários pu blicados no Brasil. De Riese Trout junto s, destacam-se:

 Marketing de Guerra, volumes 1 e 2, As

22 Consagradas Leis do Marketing (ed.Makron Books) e Posicionamento – A

 Batalha pela Sua Mente (ed. Pioneira).Ries ainda lançou Foco e Trout, O

 Novo Posicionamento, os dois da ed.Makron Books.

O pensamento de Porter  A estratégiadá sustentaçãoà tática, aoproporcionar um

rumo parao marketing. Osrecursos devemser reunidos parapara apoiar o focoda empresa

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que seu ego os faça pen sarque pod em ser bons em algumaoutra coisa.

A terceira é a Lei da Extensão daLinh a. A Continen tal cometeu oerro de estender sua marca deserviços completos para incorporarlinh as de vôos curtos, que requ eriammen os serviços. Nor malmen te,adicionar a palavra “lite” a umamarca não dá certo ou, então, osucesso vem à custa da linh a pr inci-pal. O cliente fica confuso, pois não

sabe mais o que a Continen talrepr esenta. Isso pode ajudar aexplicar por que a AT&T, a GE e aXerox fracassaram em suas ten tativasde fabricar compu tadores.

A adequação dá impulso àvantagem competitiva

“As escolhas de p osicionam entodeterm inam não só quais atividadesserão desempenhadas por um aemp resa e qual a configuração dasatividades individualmente, mas

também a relação entre uma ativida-de e outra. Enquanto a eficiênciaoper acional trata da consecução daexcelência em atividade s isoladas, aestratégia trata de combinar ativida-des”. Em outras palavras, a vantagemcompe titiva é resultado de todo osistema d e atividade s interligadas, oque dificulta a imitação e cria umavantagem sustentável.

Porter define, portanto, a estraté-gia como o desenvolvimento da

adequ ação entre as atividades de umaempresa, o que é cor reto. Ries eTrout complementam a idéia aoafirmar que as táticas guiam a estraté-gia. A maior parte do pensamentogerencial vai de cima para baixo, aopasso que a abord agem de Ries eTrout é de baixo para cima. Umatática é o foco da empresa, definidocomo a posição mental competitiva.As táticas são descobertas em campo,não n a sala da diretoria.

A estratégia dá sustentação à

tática, ao prop orcionar u m r umocoeren te para o m arketing. Todos osrecursos devem ser reu nidos parapara dar apoio ao foco da emp resa –e é isso que Porter quer dizer com“adequação”. A tática de voôs curtosda Southwest dita uma estratégia derapidez no retorno, um a frotapadronizada, nenhuma refeição,nem assentos marcados ou verifica-ção de bagagens entr e linhas. Aestratégia é o martelo que p rega atática (o pr ego) n o lugar.

A armadilha do crescimento

Porter diz que “o desejo de crescertalvez tenh a o mais perverso dosefeitos sobre a estratégia. Os sacrifí-cios e as opções a serem feitas, e oslimites, parecem restringir o cresci-men to. Os adm inistradores sempresofrem a tentação de cometer trans-gressões para superar esses limites,mas acabam por atrapalhar a posiçãoestratégica da empresa”. Ele cita a

Maytag como exemp lo de emp resabem-sucedida que ampliou seu focode lavadoras e secadoras confiáveispara produtos de cozinha e refrigera-ção, em nom e do crescimen to.Embora a empresa tenha crescido, aren tabilidade sofreu com isso. Comofazer en tão para crescer e, ao mesmotempo, manter a estratégia? Porterrecomenda aprofundar-se numaposição, em vez de amp liá-la.

Ries e Trout também falaramsobre a síndrom e do crescimen to.

Os executivos às vezes fazem boba-gens em nom e do crescimen to, jádisseram. O mercado d e açõesrecomp ensa apen as os investimentosque valem o custo do capital. Osexecutivos têm de aceitar que asárvores não crescem até o céu. Asboas idéias novas devem ser p osicio-nadas como novas marcas para novascategorias de p rodu tos. A Procter &Gamble consegue fazer isso bem.

Em seu livro Foco (ed. MakronBooks), Al Ries discute como as

aquisições devem reforçar o foco daempresa, aumentando a participa-ção no mercado em que já se encon-tra em vez de levar à diversificação.De fato, cada década vive um m alfa-dado mod ismo antifoco, seja ele a“diversificação” dos anos 70, a“sine rgia” dos anos 80 ou a “conver-gência” da d écada atual.

© Morgan Stanley – US Investment

 Research

Al Ries Michael Porter Jack Trout

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