palestra ubq reg seabra t6 aprendizagem em 4out12 (1)

Organizações de

Aprendizagem para o

sucesso empresarial.

Guilherme SeabraPeople in Essence

Outubro 2012

Temas centrais

1. Aprendizagem organizacional

2. Cultura

3. Mudança

4. Longevidade

Objetivos

• Provocar reflexões

• Fundamentar teoricamente

• Compartilhar as práticas

Reportagem: Revista HSMManagement 93 JULHO-AGOSTO 2012

A ESTRATÉGIA, A EDUCAÇÃO E A BICICLETA

“O senso comum ensina que basta você aprender a andar de bicicleta uma

vez e nunca desaprenderá e, nos campos da gestão e da estratégia de

empresas, a crença de muitos executivos parece ser idêntica. Na vida real,

contudo, se o ciclista que não treina constantemente não tem resistência ou

velocidade e muito menos encara terrenos acidentados e descidas íngremes, o

mesmo acontece com o gestor e, especialmente, no que se refere às

estratégias.”

Derek Abell, fundador da European School of Management, Alemanha.

“O maior fracasso é permanecer imóvel enquanto o mundo se move. Parece mais

seguro não arriscar, porém são as empresas que assumem mais riscos – e se

movem – as mais bem-sucedidas.”

Reportagem: Revista HSMManagement 93 JULHO-AGOSTO 2012

ERA UMA VEZ A LÂMPADA

• Steve Jobs pagou US$ 10 M pela Pixar em 1986

• Investiu US$ 50 M, não decolou e demitiu 1/3 do pessoal; sobrou a divisão de

animação.

• Só que, desde a criação do Oscar de melhor animação, a Pixar ganhou 6 estatuetas

• A Disney a comprou por US$ 7,4 bilhões

As razões para o sucesso?

1. Sócios complementares

2. Inovação constante

3. Integração da equipe

4. Não temer fracassar

Dois segredos

1. Ir atrás das pessoas e não das idéias

2. Visar a excelência sempre, sem revezar com o medíocre.

Ambiente organizacional

Contextualizando

A estrutura hierárquica tradicional só atrapalha

Acostume-se a trabalhar sob pressão !!!

“It is not the strongest of the species that

survive, nor the most intelligent, but the ones

most responsive to change.”

Charles DarwinBritish Naturalist

1809 -1882

Organizações de

Aprendizagem para o

sucesso empresarial.

Desmistificando

“Organizações que estão continuamente

expandindo sua capacidade de criar seu futuro.”

Peter Senge

Organizações da aprendizagem

Desmistificando

Aprendizagem

Significado comum = adquirir informações.

“Sim, aprendi isso naquele curso ontem”.

Desmistificando

PREPARAÇÃO

+OPORTUNIDADE

Sucesso

Desmistificando

São poucas as empresas que chegam à idade média de uma

pessoa. O tempo de vida médio de uma grande empresa é de 40

anos, quase a metade de um ser humano.

Na maioria das empresas que desaparecem, há muitos indícios

prévios da existência de problemas porém, não conseguem

reconhecer as ameaças iminentes, compreender-lhes as

implicações ou a elas encontrar alternativas.

A maioria das empresas tem dificuldades de

aprendizagem.

A primeira etapa para corrigir tal situação é começar a

identificar as sete deficiências de aprendizagem.

Organizações de aprendizagem

Os sete bloqueios à aprendizagem

1. “Eu sou meu cargo”

2. “O inimigo está lá fora”

3. “A moda é ser proativo”

4. “Fixação em eventos”

5. “O sapo escaldado”

6. “Aprender com a experiência”

7. “O mito da equipe gerencial”

Peter Senge

Desconhecimento dos propósitos da organização

As pessoas se vêem dentro de um sistema sobre o

qual tem pouca ou nenhuma influência

Pouca responsabilidade em relação aos resultados

da interação de todos os outros cargos

Dificuldade de descobrir as causas do resultado

insatisfatório, presumindo-se apenas que “alguém

fez uma besteira”.

Atribuímos causalidade externa quando nossas

ações acabam retornando e nos prejudicando,

atribuímos causalidade externa.

Concentração em nosso cargo não nos permite

enxergar dessas fronteiras.

Uma maneira não sistêmica de ver as coisas.

Cuidado com a reatividade disfarçada !

A verdadeira proatividade consiste em perceber

qual é nossa contribuição para os problemas.

Impedem

Identificação de padrões de mudança de longo

prazo

Compreensão das causas

Proatividade e criatividade

Geram

Reatividade

Apenas aumenta a previsibilidade

Inadaptação às ameaças à sobrevivência

Ritmo frenético = desatenção

Eventos sutis X drásticos

Atenção aos processos lentos e graduais

O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta !?

E quando não podemos mais observar os resultados de nossas ações?

As decisões mais críticas dentro de uma organização geram conseqüências que atingem o sistema como um todo e se

estendem por anos ou décadas.

...um conjunto de gerentes sensatos e experientes

que representam as diferentes funções e áreas

da organização.

Espera-se que juntos identifiquem questões

interfuncionais complexas e críticas à

organização.

Muitas vezes, o que acontece?

Defendem individualmente suas áreas

Apoio superficial à estratégia, preservando a aparência de um

grupo coeso

Abafam as divergências, evitando manifestá-las publicamente.

Decisões conjuntas são compromissos diluídos, revelando algo

que todos podem conviver

Divergências são tratadas com atribuição de culpa, polarizando

opiniões sem permitir que a equipe como um todo aprenda

AS CINCO DISCIPLINAS

O ANTÍDOTO

Peter Senge

• Domínio Pessoal

• Modelos Mentais

• Visão compartilhada

• Aprendizagem em equipe

• Pensamento Sistêmico

Peter Senge

As cinco disciplinas

DOMÍNIO PESSOAL

“Disciplina de continuamente esclarecer e

aprofundar nossa visão pessoal, de definir as

coisas que realmente são importantes para nós,

de concentrar nossas energias, de desenvolver

paciência e de ver a realidade objetivamente.”

Domínio = nível especial de proficiência

Organizações que aprendem

1. Capacidade de assumir riscos e metas

2. Capacidade de atuar acreditando poder influir no

resultado

3. Maior preocupação com a realização pessoal do

que com recompensa e reconhecimento

4. Reconhecem o dinheiro como medida do seu

desempenho e não como status ou segurança

5. Capacidade de responder firmemente às

informações sobre seu trabalho

6. Desejo de receber feedback

7. Querer sempre fazer melhor do que faz

Pessoas com maestria

“Pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam

nossa forma de ver o mundo.”

MODELOS MENTAIS

Organizações que aprendem

Como quebrá-los?

Virar o espelho para dentro Aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo Expor de forma eficaz seus próprios pensamentos Estar aberto às influências dos outros

Construir e traduzir a visão individual em uma

visão compartilhada, descobrindo “imagens do

futuro” que estimulem o compromisso genuíno

e o envolvimento das pessoas.

VISÃO COMPARTILHADA

Organizações que aprendem

Pensar em conjunto permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos não conseguiriam ter

sozinhos.

APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Organizações que aprendem

Como promovê-la?

Estrutura baseada em processo

Implementar práticas de gestão que promovam o livre fluxo

de idéias e ações

Equipes: unidades de aprendizado organizacional

“As empresas e outros feitos humanos são

sistemas. Estão igualmente conectados por fios

invisíveis de ações inter-relacionadas. Como nós

fazemos parte desse tecido, é duplamente difícil

ver o padrão de mudança como um todo.”

PENSAMENTO SISTÊMICO

Organizações que aprendem

“ Aprendemos, desde muito cedo, a

desmembrar os problemas, a fragmentar o

mundo. Aparentemente, isso torna tarefas e

assuntos mais administráveis, mas ...

Não conseguimos mais perceber as

conseqüências das nossas ações; perdemos a

noção intrínseca da conexão com o todo”

Peter Senge

Ciclo de AO de Peter Senge

1. Aptidões e Habilidades

2. Conhecimentos e Sensibilidades

3. Crenças e atitudes

Cinco rãs estão sentadas num tronco e quatro delas resolveram

saltar dali.

Quantas restaram?

Cinco rãs estão sentadas num tronco e quatro delas resolveram

saltar dali.

Quantas restaram?

Por que as iniciativas de mudanças são

tão difíceis e tão inclinadas ao

fracasso?

É preciso mudar as crenças e os

comportamentos !!

É fundamental o alinhamento entre

os líderes!!

Provocações

Mudança organizacional

Por que mudar?

• Mudanças Ambientais que ameaçam a sobrevivência da

organização.

• Mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de

prosperidade.

• A estrutura da organização que está reduzindo sua velocidade de

adaptação às mudanças ambientais.

Mudança organizacional

Opções de Mudança

Estrutura

Tecnologia

Instalações

Pessoas

O que mudar?

Fontes da resistência individual

Resistência individual

Medo do desconhecido

Fatores econômicos

SegurançaHábito

ProcessamentoSeletivo de

informações

Fontes da resistência organizacional

Resistência organizacional

Ameaça à alocação

de recursos estabelecida

Inércia estrutural

Foco limitado de mudanças

Inércia de grupo

Ameaça à especialização

Ameaça às Relações de

poderestabelecidas

Superando as resistências

Superando as resistências

Educação e comunicação

Facilitação e apoio

Negociação

Manipulação e

Cooptação

Coerção

Participação

Gerenciar mudança é uma contradição: pode-se ignorar, resistir, responder,

tirar proveito ou criar uma mudança; mas não colocá-la em um processo

ordenado passo-a-passo.

A mudança flui do aprendizado e do crescimento e ocorrem no longo prazo

É preciso equilibrar mudança e continuidade

Conduzida pela liderança

Inicialmente parece impossível; no instante seguinte, o estado anterior que irá

parecer impossível.

Mudanças de cultura, sistema, hábitos e aptidões precisam ser melhoradas

antes de serem necessárias.

Aspectos da mudança

“Cave um poço antes de ficar com sede”.

Provérbio chinês

Como ESTIMULAR a mudança

Habilidades + Incentivos Recursos+Planode Ação+ Confusão

Visão + Incentivos Recursos+Planode Ação+ Ansiedade

Visão + Habilidades + RecursosPlanode Ação+ Mudança Gradual

Visão + Habilidades + Incentivos +Planode Ação Frustração

Visão + Habilidades + Incentivos Recursos+ Falso Início

Source: Internal Consulting Skills - Cornell University

Visão + Habilidades + Incentivos Recursos+Planode Ação+ Mudança

Como FAZER a mudança

Abordagem Funcional

Visão vertical

Função A Função B Função C

Mercado

Clientes

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Mercado

Clientes

Função A Função B Função C

Abordagem por ProcessosVisão horizontal

5 – PRODUTOS E SERVIÇOS (Resultados)

3 – ÁRVORE DE PROCESSOS(Como)

6 – AVALIAÇÃO DA

QUALIDADE(Percepção do cliente)

1 – VISÃO(Onde)

2 – MISSÃO(Para que)

4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL(Implementação da estratégia)

Estratégia x Estrutura x Processos

Modelo de excelência

Cultura organizacional

Constituem nas formas coletivas de pensar, agir, sentir e se

comportar corretamente sobre o real.

Percepção comum e um sistema de valores compartilhados

pelos membros de uma organização

“Como as coisas são feitas aqui.”

Cultura

Aspectos informais (encobertos)

Percepções

Atitudes

Sentimentos (raiva, medo, simpatia,

desesespero, etc)

Valores

Interações informais

Normas do grupo

Sobre os

sistemas

formais e

informais

Aspectos formais (visíveis)

Objetivos

Tecnologia

Estrutura

Políticas e procedimentos

Recursos financeiros

Iceberg da cultura organizacional

Definidora de fronteiras pois distingue as

organizações

Proporciona senso de identidade aos membros

Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais

Estimula a estabilidade social

Argamassa social que ajuda a manter a organização

coesa

Orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários

Funções da cultura

• Valores compartilhados não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização

• Culturas fortes que funcionaram no passado não permitem mudanças

Barreira às mudanças

• Eliminam as diferenças que as pessoas novas levam para a organização, por possuir uma cultura forte

• Sustentam valores que as tornam insensíveis às pessoas que são diferentes

Barreira à diversidade

• A compatibilidade cultural passa a ser a maior preocupação nas aquisições e fusões, comprometendo interesses econômicos financeiros.

Barreira às aquisições e fusões

Cultura como passivo

Como se formam e se mantêm as Culturas Organizacionais

Pelos fundadores da empresa

Pela contratação de pessoas que pensem da

mesma forma

Pela influência dos fundadores que, com seu

comportamento, funcionam como modelos

Pela doutrinação e SOCIALIZAÇÃO de acordo com a forma de pensar e

sentir da organização

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Como MUDAR para uma

Organização que Aprende?

Remodelar a Cultura

Replanejara Estrutura

Estabelecer a Estratégia

Aprender a aprender

Avaliação do sistema de

aprendizagemVariável

governante Ação Consequência

Aprender a aprender - circuito triplo

Circuito duplo

Circuito simples

Sistema de aprendizagem

Conceito de Argyris e Schon

Benefícios do AO

1

• Vantagem competitiva

2

• Desenvolvimento do ser humano

3

• Capacidade de realizar mudanças

1. Sensíveis ao seu ambiente

2. Coesas e dotadas de um forte senso de identidade

3. Tolerantes

4. Conservadoras nas finanças

Empresas longevas

Pesquisa Aries de Geus, 1998.

Obrigado!

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Guilherme Seabrag.seabra@peopleinessence.com

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